Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Už tradičně mám na vás jednu

velkou prosbu. Pokud jste nějaký Zážeh slyšeli,

něco se vám líbilo, něco jste si z něho odnesli,

tak už teď, abyste na to po téhle epizodě

nezapomněli, dejte tam, kde právě posloucháte

nebo se na nás koukáte, odběr, abyste

pomohli nám oběma. Vy už nepřijdete o žádnou

z dalších epizod a mně pomůžete proplout algoritmy

sociálních sítí tak skvěle, že si budu moct zvát ještě

víc tak skvělých hostů, jako je ten dnešní.

Dnešním hostem je Jindřich Fialka, CEO a šéfdesignér

-studia Q Designers. Dobrý den. -Dobrý den.

-Všecko správně? -Všecko správně.

-Díky za pozvání. -Co je dobrý design?

Haha, to je skvělá otázka na začátek.

Já jsem koukal, že vlastně se

jako tenhle ten výraz prolíná přípravou,

co jsme si vyměnili,

Vaším blogem, firemními stránkami,

tak mě to natolik upoutalo, že jsem si říkal,

to musí být otvírák.

Dobrý design je třeba to, jak máte připravenou

přípravu pro hosty na tenhle podcast.

Dobrý design vždycky spojuje formu a funkci,

funkce je to, co potřebujete vyřešit, to,

co potřebujete zařídit, a forma je způsob,

jakým to děláte. Takže dobrý design u domu

třeba tak je, pokud naplňuje očekávané

funkce vás jako majitele. Pokud máte 4 děti,

tak váš dům bude vypadat jinak než člověka,

co žije sám nebo třeba jenom v páru.

Takže dobrý design

závisí vždy na očekáváních toho uživatele nebo

cílové skupiny a podle toho potom posuzujete,

jestli ta forma, kterou se ho snažíte naplnit,

tomu odpovídá nebo ne. A Vy když jste mi poslal

dotazník třeba tady před tím rozhovorem,

tak byl daleko delší a rozsáhlejší,

než jsem čekal, což je super,

protože Vy takhle máte spoustu témat,

ze kterých můžete vybírat teďka v rámci toho

rozhovoru, zároveň mně to dalo příležitost

přemýšlet o těch věcech trochu dopředu,

takže možná se to projeví na kvalitě toho rozhovoru

jako takového, že jo, že to není úplně bez

přípravy, ale já už mám třeba něco v hlavě předem

a kdybyste to neudělal, tak bychom to tady oba

si cucali z prstu, což by byl horší design

toho rozhovoru, takže tak. -Jak jako amatér mám šanci

poznat dobrý design předtím, než ho začnu používat?

No, tím se možná dostaneme k té dánské škále designu,

ale já mám na to takovou jednoduchou pomůcku a to je,

i my, co jako inovační design děláme, produktů,

služeb, UX, CX, všechny tyhle věci bez

ohledu na to, co to je vlastně ta forma,

tak vždycky když potkáte něco a řeknete si,

ježišmarja, to je tak geniálně jednoduché,

že jsem to nevymyslel sám, tak to je dobrý design.

Okay. Než se v tom začneme rýpat hlouběji,

asi by bylo fér teda představit firmu,

jak jste se k ní dostal, abychom chápali,

z jakého úhlu pohledu tady budeme ty věci popisovat.

-Okay. -Co teda dělá Q Designers?

Q Designers je inovační studio, které jsem založil

zhruba 8 let zpátky

proto, abychom stavěli inovace s pozitivním dopadem

na lidi a na svět. Inovace můžou být produkty,

služby, může to být nová firma, brand,

může to být event, ta forma, kterou ta inovace

nabere, tak právě vychází z té funkce, kterou má,

kterou má splnit. My začínáme tím,

že řešíme nějaký problém, třeba že lidé něčemu

nerozumí nebo něco se málo prodává nebo neexistuje

produkt na trhu, který by řešil x,

a potom stavíme tu formu, to řešení a to řešení může

být nová služba, nový produkt,

nový byznys občas, založili jsme neziskovku

nedávno, protože to bylo nejlepší řešení

toho problému. Takže

Q Designers jako inovační studio

bere věci od problému nebo od myšlenky na papíře

až po fungující produkt, službu nebo byznys na trhu,

celý ten proces, výzkum, rapid prototyping,

testování, škálování, product-market fit,

byznys model, všechny ty věci,

co potřebujete pro to, abyste se dostal od nápadu

nebo od problému ke spokojeným zákazníkům

nebo uživatelům.

Co Vás na inovačním designu tak bere,

že jste se rozhodl tomu věnovat život

a založit na to firmu?

To by bylo víc věcí, ale napadají mě první,

jakoby první věc, co mám v hlavě teďka,

tak je, že je to příležitost

vybrat si problém, který chcete řešit,

a pak ho skutečně vyřešit. Je to náročné,

trvá to dlouho, musíte na tom odmakat

spoustu práce, ale dává vám to jakoby

velkou míru svobody v tom říct si,

letos chci pomoct něčemu ve vzdělávání nebo

ve zdravotnictví nebo v budoucnosti bydlení.

A to inovační studio na to má týmy a proces,

oni to umějí udělat a můžete se do toho pustit

a pokud to nezvoráte a opravdu to odmakáte,

tak máte šanci na konci roku nebo

za nějakou dobu mít fungující řešení části

toho problému. Samozřejmě jedno inovační

studio nevyřeší budoucnost bydlení v České republice,

ale může tomu přispět.

Chápu správně, že Vy si teda sami volíte

ty projekty, do kterých půjdete?

Buď za námi to téma přijde zvenku, takže

inovační studio jako to naše spolupracuje

většinou s většími firmami, takže děláme hodně

se Skanskou, se Spořkou, s IKEOU a oni

řeší svoje témata. IKEA typicky řeší témata

spojená s bydlením a s udržitelností,

Skanska řeší taky bydlení shodou okolností a Spořka

řeší finance, finanční zdraví a

potřebují přesně nějak naplnit nějakou funkci,

třeba jak zařídit, aby se lidé začali starat

o svoje finanční zdraví.

Jste banka, jak tomu můžete pomoct?

A je spousta potenciálních odpovědí tady na tu otázku,

takže oni potom se ozvou nám a řeknou,

jak bychom mohli dostat finanční zdraví do našich

produktů nebo jak bychom mohli postavit produkt,

který posílí finanční zdraví lidí, co to má být,

jak se to má prodávat, kolik to má stát,

pro koho to bude,

jak se to bude jmenovat. Všechny tyhle

věci musíte řešit. Takže to je ta příležitost,

když to, respektive to je ta situace,

když to přijde zvenku, že někdo nás poptá vlastně

s řešením nějakého problému a anebo obráceně zevnitř.

Takže my se rozhodneme, že letos se budeme věnovat

vzdělávání nebo něčemu, nebo za námi přijde nějaký

problém a řekneme si, jo, tohle je problém,

který chceme řešit.

Okay. Chápu správně teda, že inovační designér řeší

všecko od prvotního nápadu nebo požadavků po finální

byznys model až včetně cenotvorby?

-Uhm. -Okay. Jedna věc mě na tomhle tom fascinuje

upřímně a my už jsme si to tady lehce

nastínili předtím, než jsme pustili kamery a záznam.

Já jsem dost dobře nikdy nepochopil, jak

inovační designér může jednou navrhovat diakonii

a jednou velmi kapitalistický byznys

model pro IKEU. Pojďme se v tom trochu porýpat,

protože tuším, že tam je nějaký teda proces,

který se musí naplňovat, pojďme ho rozebrat tady

pro ty, kteří by třeba chtěli

příští rok uvést něco nového na trh,

asi ne úplně, jak si to teda nakreslí sami,

protože nemám ambice Vám tady zbankrotovat firmu,

ale vůbec jak nad tím třeba přemýšlet.

Jak nad tím přemýšlet.

Tady je možná fajn zmínit

různý mindset, který můžete použít,

když se na design koukáte.

Jsou 4 varianty, 4 úrovně vnímání designu.

Už asi před 20 lety na to dělali velikánský

výzkum v několika zemích, začalo to v Dánsku,

ale postupně se to rozrostlo i do dalších

zemí a vzniklo z toho něco, čemu se dneska říká

Danish Design Ladder, dánská designová škála

a tahle škála má 4 stupně, 0, 1, 2, 3, a vy, vaše firma

je někde na té škále.

Buď jste na úrovni 0, to znamená, design neřeším,

nezajímá mě, jde to úplně mimo mě, je mi to fuk.

Úroveň číslo 1 je design jako forma, to znamená,

když se řekne design, tak to pro mě znamená to,

jak věci vypadají. To jsou hezká světla,

krásná auta, moderní počítače,

které prostě mají nějaký jako specifický

přesně design.

Takže to je, 0 je, design neřeším, 1 je,

design je forma, to je to, jak věci vypadají.

Další úroveň...

Pardon, tady třeba předpokládám,

že aby to nebylo jenom o fyzických věcech,

tady předpokládám, že teda i jakou má zákazník

zkušenost třeba s mojí službou,

jak ta služba vypadá v očích toho dalšího,

nebo to už jsem přeskočil na další stupínek?

Částečně přeskočil a, jasně, dneska

už se u fyzických produktů, které lidé vnímají většinou

skrz jako to, jak vypadají, řeší i UXko, CXko,

takže uživatelský zážitek s tím spojený atd.,

ale tím se dostáváme právě na tu další úroveň

a to je design jako proces. Takže buď jste na úrovni 0,

design neřeším, nebo na úrovni 1, design je to,

jak věci vypadají, to jsou potom firmy, co objednávají

grafická studia na to, aby měly hezčí web třeba,

to je ukázka toho, že uvažujete

o designu jako formě. My potřebujeme,

aby náš web byl hezčí nebo my potřebujeme lepší logo,

jo, tak to je design jako forma.

Potom je další úroveň,

to je design jako proces. To je, už si uvědomuju,

že když vytvářím něco nového, nový produkt,

novou službu, tak že to má nějaké kroky.

Začíná to výzkumem, potom se navrhují koncepty,

jak by to mohlo fungovat, vypadat, potom se dělá

nějaké uživatelské testování, skrz to sbíráte

zpětnou vazbu a nakonec to reálně postavíte,

takže nakonec děláte delivery a tenhle proces

se opakuje tak dlouho, dokud to není hotové.

Takže to je ta předposlední úroveň

a poslední úroveň vnímání designu je design

jako strategie. To znamená, že takhle

uvažujete o celém svém byznys modelu. Takže

já když kreslím byznys model našeho inovačního

studia, což dělám jednou, dvakrát za rok,

protože on se trošičku mění a vyvíjí,

tak si nahoru píšu, jaká to je verze toho

byznys modelu a teďka jsme někde na inovační studio 4.1.

-Okay. -Protože náš byznys model už jsme několikrát

otestovali, něco fungovalo, něco nefungovalo,

takže jsme to změnili, upravili, přidali nové

produkty, ubrali něco, co nefungovalo a takhle

-to postupně iterujeme. -Pro firmu se službami,

mám si tohle to představit jako vlastně zákaznickou

cestu, co odkaď kam

vlastně klienta povedu. To je, o čem se teďka bavíme?

To by bylo optikou konkrétního produktu,

protože váš konkrétní produkt má nějakou

zákaznickou cestu, že jo, on má nějakou cílovou

skupinu, to je, pro koho to je,

jaký problém to řeší, jak vy ho tam toho člověka

dostanete, jaké kroky on musí podstoupit,

takže optikou jednoho produktu

je to zákaznická cesta.

-Jo, okay, rozumím. -Váš celý byznys

pravděpodobně bude třeba mít víc produktů,

ergo víc zákaznických cest, víc cílových skupin a teď

Vy mezi nimi musíte prioritizovat a ony mají

různé finanční výsledky a to už jsme u jako

-design jako strategie. -Jo, jo, rozumím.

Tak teď jsem se umístil jako majitel firmy někam

do těchhle těch puntíků.

-Co dál? -Záleží, co potřebujete, co chcete,

-jaký je kontext. -Řekněme, že

mám ambici firmu vyvést z nějakých lehce

zatuchajících vod rudého oceánu, to znamená,

chci, aby firma byla zapamatovatelnější pro

zákazníka, chci,

abych se zbavil konkurence nebo abych zlepšil svoje

postavení na trhu. Já vím, že tohle to je hrozně vágní,

ale vlastně to, co tak slyším,

tak mnohdy to zadání není konkrétnější.

Mám takovou jako chuť s tou firmou něco udělat,

udělat ji modernější a uvažuju třeba

o zmodernizování mého byznys modelu.

Jasně. Naše zkušenost je taková, že když se na nás

obrací firmy,

malé, střední, velké, je to vlastně jedno,

tak jsou to dvě situace. Buď chci inovovat,

chci něco nového, protože chci posílit svoji

pozici na trhu, potřebuju, vidím nějaké mezinárodní

trendy třeba, kterým se budu chtít jako

přizpůsobit nebo na ně naskočit,

takže je to inovace

proto, abych posílil svůj byznys model a druhá

varianta je, musím inovovat,

protože mi něco uteklo, předběhla mě konkurence,

nemám produkt, který oni mají, nebo, ups,

doběhla mě regulatorika a najednou to,

jak to fungovalo doteďka, už nemůže dál fungovat,

musím se nějak přizpůsobit. Takže buď inovujete proto,

abyste, protože máte tu svobodu,

máte tu možnost jako ten byznys model nějak posunout

a chcete vy, anebo musíte inovovat,

protože jinak půjde váš byznys do kytek.

Z hlediska toho procesu, o který mi jde a o kterém

se chceme bavit, je tam rozdíl?

Ne, ten proces je stejný a za námi v tu chvíli

bez ohledu na to, jestli ta firma chce

inovovat proto, aby si udržela náskok třeba,

anebo musí inovovat, protože vidí,

že jí někde něco utíká, tak přijde s nějakým zadáním

a to zadání ideálně by měla být definice problému.

To znamená, hele, nám se přestal prodávat

tenhle produkt a my nevíme proč, nebo

musíme změnit tenhle produkt,

který nám fungoval 10 let, teďka beru konkrétní

příklad z banky, jo, že změnila se regulatorika,

tenhle produkt, který jsme prodávali 10 let

a máme tam 2 miliony uživatelů, musíme upravit

jeho podmínky, protože ČNB to po nás

vyžaduje a ve chvíli, kdy upravíme ty podmínky,

tak z těch 2 milionů uživatelů se velmi

pravděpodobně stane třeba 200 tisíc uživatelů,

protože chcete po nich znovu podpis smlouvy

k tomu produktu a to bude mít velmi pravděpodobně

jakoby velký dropout rate. Takže jak to udělat,

abychom o ně nepřišli, jo, a to je skvělé zadání,

protože to je definice problému a otevírá to jako

různé příležitosti k tomu, jak ten problém řešit.

Okay. Tak pojďme tímhle tím stylem,

něco se mi přestává prodávat,

potřebuju z toho udělat produkt 2.0.

To je skvělé, to je nejčastější případ,

který řešíme ve skutečnosti.

My už na to máme interně i samostatný proces,

který se jmenuje refresh, a to je přesně,

mám, mám produkt nebo službu nebo byznys a vím,

že má navíc, jakoby věřím, že má navíc, ale z nějakého

důvodu to neplní KPIčka nebo moje očekávání

nebo jenom cítím, že prostě to zpomaluje jako

zásadně, anebo se to nepodařilo ani

vykopnout na první dobrou, jo, že přišlo zadání svrchu,

my jsme to postavili, poslali jsme to na trh

a ono to funguje tak jako, jako so-so, jo,

jako všichni by si přáli, aby to vlastně

bylo mnohem lepší. Není to tak špatné,

abychom to vyloženě zazdili, ale zároveň to ani

zdaleka jako neplní to naše očekávání.

Takže ideální scénář je refresh, pojďme

se na to podívat zvenku, objektivně, to je do velké

míry právě přidaná hodnota inovačního studia,

protože potom přijde tým zvenku,

který se na to kouká jako čerstvýma očima

a zároveň má zkušenosti se stavěním byznys modelu.

Takže oni se na to koukají nejenom optikou třeba

té banky, když to řešíme v bance, ale minulý rok

jsme dělali něco s developerem a zároveň

děláme věci ve vzdělávání, takže hodně rozumíme

zákaznickým cestám a přesně jak to udělat,

aby lidé byli ready na to třeba nakonec

se rozhodnout a něco koupit.

A zanalyzujeme ten byznys model jako takový,

najdeme jeho nejslabší místa, navrhneme konkrétní

řešení těch problémů, které tam vznikají,

otestujeme je v praxi a potom se rozhodneme,

jestli ten byznys model

stojí za to vyladit takhle, jenom že jakoby

upravíte nějaké dílčí části, anebo

ho změníte celý a vyloženě odpivotujete někam jinam.

Takže z produktu uděláte trochu jiný produkt třeba.

Chápu správně teda, že když poptám inovační

studio, tak by default jdu do design jako strategie?

My o tom takhle vždycky budeme uvažovat a to je taky

jedna z výzev jako spolupráce s inovačním

studiem, že

lidé většinou tu zkušenost nemají,

s žádným inovačním studiem nedělali.

Ono upřímně řečeno, jsme tady 3 na českém trhu,

jo, takže není to tak časté, ale,

takže ta spolupráce

je většinou jako širší a komplexnější,

než si lidé zpočátku představují.

Oni si, ta představa je, udělejte nám nové webové

stránky a naše otázka je, a proč potřebujete nové

webové stránky, no, protože se nám nehlásí

dostatek lidí jako do náboru, potřebujeme

nabrat 100 lidí měsíčně a nám se jich hlásí 20. A

proč se hlásí jenom 20 lidí, jak to bylo před

rokem, hlásila se jich stovka před rokem?

No jo, hlásila se před rokem stovka

a teď se nehlásí. Co se změnilo od té doby?

A dokud se nedostaneme k jako definici toho

problému, tak nemá smysl navrhovat řešení,

protože nakonec se ukáže velmi pravděpodobně,

že řešení tady toho problému vůbec není nový

web, ale vy ve skutečnosti potřebujete zapracovat na

komunikační strategii nebo na jiných kanálech,

kterými jako za těmi lidmi jdete, nebo musíte

upravit tu nabídku, jo, jakože nabídky práce, ale

začít se dá kdekoliv, upřímně řečeno.

Pokud máte na druhé straně stolu

zodpovědného zkušeného designéra, tak on s vámi

tu definici problému udělá.

V kolika firmách na druhé straně je zkušený designér?

Tak tuhle roli hrajeme my většinou, takže...

Jo, jo, okay, jo, rozumím, že vlastně z pozice toho,

z pozice toho majitele že to teda odehrajete

-Vy, tomu rozumím. -Z pozice majitele

si nemusíte lámat hlavu jako s definicí problému,

stačí přijít a říct, hele, tohle nefunguje.

To jsem pochopil špatně, já jsem myslel,

že vlastně potřebujete nějakého parťáka v té firmě.

Okay, rozumím. Takže vím, kde jsem na škále

dánského žebříku,

vím, co zhruba chci, chci refresh nějaké služby

nebo výrobku, teď přijdete Vy a první teda je,

že si dobře zadefinujeme, co teda doopravdy je ten

problém a jaký má být pravděpodobně

asi výsledek, ne. Co dál?

Já shrnu celý ten proces a potom můžeme jít malinko

do detailu, pokud bude prostor nebo

pokud budeme chtít. Ten proces zjednodušeně je,

že na první schůzce se s vámi pobavíme o tom,

proč vlastně to potřebujete řešit, co potřebujete řešit,

kde jsou příčiny problému atd.

Potom všechny naše projekty,

respektive potom připravíme návrh projektu a abychom

se mohli podívat na to, jak dlouho to bude trvat,

co z toho vypadne, kolik lidí na tom bude muset

makat, kolik to bude stát, jaké jsou očekávané

výstupy a tohle bychom společně měli vyladit,

abychom měli jistotu, že to míří správným směrem,

že fakt nakonec dostanete to,

co potřebujete. A pokud si tohle odmávneme,

že teda okay, jdeme na to společně,

tak my budeme dělat refresh toho produktu nebo služby

nebo byznys modelu, ten může trvat

od 3 do 9 měsíců třeba, záleží na tom jako,

jak je to složité a začíná to vždycky

společným workshopem. Takže máme kick-off

workshop, na kterém se potká náš tým s vaším

týmem a doprojde ještě společně to zadání.

Takže jaké je očekávání, jaká jsou největší rizika,

jaké výzkumy už jste dělali, jaká k tomu máte

data, abychom nedělali znovu výzkum,

který už máte dávno hotový třeba, a kdo na tom

od vás bude pracovat, jaká je jejich časová

dotace, kdo na tom bude pracovat od nás,

jak tomu můžou pomoct? A potom se to společně

vykopne a ten proces má, zjednodušeně řečeno,

4 fáze, výzkum,

ideace, prototyping a potom proof of concept. Výzkum je,

potřebujeme většinou zjistit 3 věci,

rozhovory s uživateli toho produktu, to znamená,

kdo je váš zákazník, kdo je váš uživatel,

rozhovory s vámi uvnitř ve firmě,

kdo s tím má zkušenosti, kdo už to dělal,

jak to fungovalo a potom se vždycky díváme na trendy,

kdo jiný ve světě dělá něco podobného a můžeme

se tam inspirovat třeba. Takže je to vždycky interní

výzkum, externí výzkum a trend research,

to je výzkum. Potom je ideace, to je,

máme definici problému, už máme spoustu inspirace

z výzkumu a můžeme nahodit nějaké varianty řešení.

Takže nahodíme 10, 20, 30 variant jakoby řešení,

které by mohly pomoct tohle vyřešit, ale nevíme,

které z nich budou správně, které budou fungovat,

jsou to jenom nápady. Takže ta další fáze potom

je testování, postavíme různé varianty prototypů,

skrz které to testujeme reálně s uživateli,

se zákazníky a vyhazujeme věci, které nefungují, a

lepíme dohromady věci, které fungují.

Velmi často se stává, že z těch 20,

30 konceptů přežije jeden, dva třeba, ale jeden,

dva je potom kombinace všech nejlepších nápadů,

které tam postupně vznikly. A nakonec proof of concept,

proof of traction,

zkusíme to reálně prodat. Takže pokud stavíme nový

produkt nebo službu nebo event nebo cokoliv, tak

důkaz toho, že to funguje, že jsme to udělali dobře,

je, že to prodáme 50 lidem, 100 lidem, 30 lidem

podle toho, jako jak je ten byznys model postavený.

Tady u toho se zastavím, protože tady mi to přesně

vrtá hlavou. Jak je možné jako inovační studio mít

kompetence na jedné straně třeba, napadlo mě,

ve stavbě nového revolučního kola,

na druhé straně v designu nějaké sociální péče

anebo teda v recyklaci nábytku?

Tím neříkám, že umíme všechno ze všech témat,

samozřejmě, že jo, nejsme Brouci Pytlíci a jsou

i věci, které na začátku rovnou,

kde na začátku posíláme zájemce třeba za někým

dalším, jo, jakože vyloženě třeba občas se nám stává,

že nás někdo poptá s architekturou, jo,

mohli byste nám navrhnout interiér tady toho obchodu,

a většinou to nemá smysl, abychom to dělali my.

Takže rovnou pošlu za kamarádem,

co má studio na tohle. Ale jinak je ta odpověď,

že za tím vším je stejný proces,

vždycky děláme výzkum, koncepty, testování,

proof of concept a opakujeme to tak dlouho

dokolečka, dokud ten byznys model nefunguje a lidé

u nás už to dělali xkrát a jestli je to bankovní

produkt, anebo služba na recyklaci nábytku,

vlastně nehraje takovou roli,

protože vždycky to má nějakou cílovou

skupinu, ta má nějaký problém,

vy navrhujete řešení toho problému,

potřebujete trefit product-market fit,

takže to vaše řešení musí být za podmínek,

které jsou pro ně dostupné, ale zároveň musí

být dlouhodobě finančně udržitelné a řešíte nějakou

technologickou proveditelnost, to je,

jak se to bude prodávat, jak se to bude vyrábět,

jak to bude ta firma realizovat.

Já vlastně u službových věcí tohle to rozumím,

jo, protože tam to dokážu nějak

marketingově nakrášlit a prodat a vlastně jako

vysvětlit, jak to bude vypadat,

až se to rozeběhne, tomu vlastně rozumím.

Co mi hlava nebere

a ta moje bublina je taková hodně,

že si na spoustu věcí musí sáhnout,

jak je to v případě hmatatelných věcí?

Fyzických produktů, hm, my jich historicky neděláme

tolik, děláme tak jako jeden ročně třeba,

teďka jsme jeden dokončili zrovna a ten

proces je stejný a akorát

otázka realizace se liší. Takže když stavíte aplikaci,

službu, digitální produkt, tak ta realizace potom

většinou znamená, že musíte něco nakódit

a potom to používají nějací zákazníci,

uživatelé a je zajímavý rozdíl v tom,

že vy to můžete upravovat za letu, takže

když tam omylem máte bug, tak ho upravíte za,

jako za den a další den uploadujete novou verzi

a vlastně se nic moc nestalo, jo.

Takže ten dopad těch digitálních produktů

se multiplikuje s počtem jejich uživatelů.

U fyzických produktů je to jinak, protože tam

vy navrhujete nějaký produkt,

stavíte prototyp 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8,

10 prostě a ladíte 3

věci. Ladíte to, jak to člověk používá,

židli, když navrhujete židli, tak potřebujete,

aby se na ní dobře sedělo, aby byla dobře stohovatelná,

aby se dobře převážela kamionem, aby byla

z materiálů, které jsou certifikované a dostupné

za příštích 10 let třeba, protože vy musíte garantovat

její dostupnost atd. atd. atd. A ten produkt

v jeden okamžik musíte udělat něco,

čemu se říká design freeze a říct, tahle verze je ta,

kterou pouštíme do výroby, pak jich někdo vyrobí

10 tisíc a už žádnou chybu neopravíte.

Takže to testování a prototyping a příprava

výroby u těch věcí vypadá úplně jinak,

jako u fyzických produktů, než u těch digitálních,

kde si můžete dovolit daleko rychlejší iterace,

protože ta chyba, kterou uděláte,

je potenciálně daleko míň nákladná, ale jinak

je ten proces úplně stejný. -Okay. Když vezmu

takhle ty fáze 4, o kterých jsme se bavili,

předpokládám, že nejnáročnější je asi

ta první, ne, ten výzkum, vůbec zjistit, co mám dělat.

Kde jsou většinou schovaná nějaká překvapení

v rámci téhle té fáze?

To už do toho jdete s dobrým předpokladem,

že výzkum je nejdůležitější.

Spousta firem má pocit, že výzkum není

nejdůležitější, že nejdůležitější

je potom realizace, to je hlavně,

aby se to dalo vyrábět touhle naší technologií

nebo hlavně aby to splňovalo tenhle jako ISO

standard nebo hlavně aby,

tahle diskuse je občas náročná,

protože vůbec nemá smysl řešit náročnost realizace,

když ještě nevíte, co máte vlastně stavět.

Takže jasně, důležité je na začátku nepodcenit ten

výzkum a firmy mají často jakoby tendenci

ho přeskakovat, protože, hele, my už to děláme

20 let a svoje zákazníky známe, jo,

jakože my vám to řekneme, jako co potřebují nebo

jak to funguje.

Jo, pak je, Jindro, moje protiotázka okamžitě,

proč to vám to teda nefunguje, když víte,

co chce zákazník?

No, většinou se snažíme nebýt konfrontační v téhle

diskusi a zároveň už to, že tu diskusi vedeme,

znamená, že oni si uvědomují,

že pravděpodobně to sami nevymyslí.

Takže, takže jo, výzkum je důležitý,

protože pokud správně zarámujete ten problém

na začátku, tak potom vymýšlíte řešení správným

směrem, kdežto když ten problém zarámujete špatně,

tak vymyslíte 30 řešení, ale všechna vedou špatně,

takže, takže tak.

Okay. Posunuli jsme se za výzkum,

říkal jste 3 až 9 měsíců v rámci nějakých digitálních

nebo službových projektů, jestli jsem to dobře chápal.

Z těch 3 až 9 měsíců na výzkum si mám nechat

kolik, nebo respektive za jak dlouho od začátku

budu jako majitel firmy, který do toho vlije peníze,

schopen něco vidět?

Hned. Už v rámci toho výzkumu tak my procházíme

společně, proto se třeba dělá ten report, jakoby

podobné produkty a služby ze zahraničí třeba

a hledáme jejich silné stránky,

slabé stránky, abychom si ujasnili jako,

kterým směrem jít. Takže cílem celého toho

procesu tak je

dostat se z fáze myšlenky do fáze,

reálně něco testuju, co nejdříve

a dá se to udělat třeba za týden, jo, a tím neříkám,

že celý výzkum je hotový za týden,

výzkum obvykle trvá 1 až 2 měsíce,

jeden měsíc jako na krev, jo, když je to,

když navrhnete byznys model,

tak jako dát si na výzkum jenom jeden měsíc je,

pokud už jste to dělali třikrát předtím a víte

přesně co, tak se to jako dá udělat, ale

bezpečnější jsou dva a

potom jeden měsíc na koncepty, další měsíc

na testování, za 4, 5 měsíců můžete mít jakoby

reálně výsledky z trhu,

ale pokud je to velké, komplexní,

schovává se pod to nějaké další ještě podmnožiny

produktů a služeb, to se nám stává občas,

tak ten proces od zadání do, mám hotový byznys model,

který vím, že funguje na trhu, a mám postavené

jeho zákaznické cesty, mám k tomu web,

můžu to spustit, mám pro to připravenou kampaň,

tak je 9 měsíců.

Okay. Jak často se Vám stane, že řeknete,

refresh není možný, musíme víc do hloubky?

Refresh je asi vždycky možný,

akorát někdy to nestojí za to, jo, jakože tenhle

produkt, dal by se vylepšit,

ale čas a peníze, které spálíte tím,

že ho vylepšíte, povede ke zlepšení třeba 10, 20 %.

-Jo. -A to prostě není dobrý argument

pro to to dělat.

A jak často se Vám to stane?

Jak často zklamete zákazníka,

-že tahle cesta je špatná? -Myslím, že letos

se stalo jednou, že u nás

někdo poptal,

tohle nebyl refresh, tohle byl jakoby design

nového produktu od nuly, jo, jakože ještě to nemáme,

ale tady je vize, chceme to postavit a naše

odpověď je, tuhle věc nemá smysl stavět,

je to zbytečné prostě, a máme pro to nějaké

argumenty a můžeme se bavit o tom, přesně,

jaký problém se tou věcí snažíte řešit,

protože ten problém se pravděpodobně dá vyřešit

mnohem snáz, za mnohem míň peněz, mnohem

jednodušeji, než kvůli tomu stavět celou novou aplikaci.

-Jo, jo. -Takže to se stává daleko

častěji, než, než by někdo jakoby,

že by někdy nedávalo smysl dělat refresh.

Co bych měl jako majitel firmy nebo zodpovědný

člověk, který s Vámi má vejít do komunikace,

mít připraveného předtím, než spolu vůbec

začneme mluvit?

-Vůbec nic? -Nemusíte mít připraveného nic.

Stačí ambice se zlepšit.

Když jste se ptal na to, jak dlouho trvá ten proces,

tak těch 9 měsíců je pro celý proces jakoby

od nuly do hotového byznys modelu nebo produktu, jo.

Pokud se bavíme o tom refreshi pořád, tak to je,

to se dá stihnout za 3 měsíce. Takže pokud

už máte základ, máte nějaká data,

máte nějaké zákazníky, my s nimi můžeme pracovat,

takže nemusíme lovit jako od nuly,

tak refresh produktu z varianty, kterou máte

dneska, do varianty, která funguje líp nebo

výrazně líp, tak se dá dostat za 3 měsíce,

takže to jenom pro kontext toho času

a připravené na to nemusíte od začátku mít fakt nic, jo.

My si, my se vás zeptáme na věci, které potřebujeme

vědět, a potom ten proces vlastně procházíme s vámi

společně, protože my samozřejmě nenabereme

vašich 20 let zkušeností s tím byznysem za 3 měsíce,

to je, není naše role ani. My bychom naopak měli

přinést jakoby ten objektivní pohled zvenku

a naše výhoda je v tom, že máme hodně jakoby dobře

nastavené ty procesy u nás interně,

takže dokážeme rychle pochopit problém,

rychle navrhnout řešení, rychle postavit prototypy

a extrémně rychle je testovat a měnit a pak

nakonec vám říct, hele, tohle funguje nejlíp,

a kdežto dělat to interně je většinou extrémně

náročné, protože firmy na to nemají lidi a pokud

mají nějaké lidi, tak oni dělají na 3 jiných

projektech interně, nemají čas se tomu věnovat,

nemají tu zkušenost s kvalitativním výzkumem,

s designem prototypů, s uživatelským testováním.

Je to tak. Dovolíte jednu otázku ďáblova advokáta?

-Určitě. -Když víte recept na zlepšení čehokoliv,

proč každý inovační designér není miliardář?

Někteří jsou a

mám pocit, že inovační studia vlastně jakoby

tendují k tomu, že stejně nakonec postaví

vlastní produkt a ten potom buď uspěje nebo neuspěje,

takže stejně nakonec vznikne nějaký jako interní

startup, tak jako se to stalo nám a

vy se posunete do role investora vlastně

z inovačního designéra. Takže už potom vybíráte

témata nebo produkty, které chcete zainvestovat,

víte, jak je postavit a víte, jak škálovat,

ale ta druhá důležitá odpověď na tuhle otázku je,

že některé věci

se nedají postavit bez existující infrastruktury

nebo brandu. Takže třeba vezmu příklad,

Druhý život nábytku, který jsme stavěli s IKEOU.

IKEA přišla před 7 lety s tím,

že potřebuje vyřešit problém, skvělé zadání,

lidé si myslí, že nábytek IKEA nic

nevydrží, to není pravda a třeba IKEA for Business

nábytek tak má jakoby záruku 10 let, jo, a

zároveň máme nějakou strategii udržitelnosti

2030, která říká, že naše výrobky musí být

udržitelné atd. atd. atd. a jak bychom to mohli

udělat, abychom ukázali lidem,

že nábytek IKEA vydrží daleko víc,

než si myslí a zároveň abychom snížili

jeho ekologickou stopu.

Na základě toho jsme dělali výzkum,

testovali jsme věci a vzniknul Druhý život

nábytku, který jsme postavili,

pilotovali jsme ho tady v Praze na IKEE ve Zličíně

a dneska funguje v Česku, na Slovensku a v Maďarsku.

A je to služba, která vám umožní prodat

nábytek do IKEY, když se stěhujete nebo

když vám vyrostou děti, pošlete fotku,

IKEA vám nabídne, za kolik to od vás vykoupí,

dá vám peníze a vy se zbavíte nábytku

a oni ho prodají v koutku se zlevněným zbožím,

který se teďka už jmenuje Druhý život nábytku,

novému majiteli a dají mu na něj ještě rok záruku

a máme už takhle kusy nábytku,

které tím Druhým životem prošly třeba třikrát,

takže máme komodu, kterou prostě někdo koupil,

pak ji prodal, šla do Druhého života,

pak ji někdo zase koupil, zase se stěhoval a prodal a,

že jo, vy to stěhujete, teda sledujete přes ty kódy

výrobků, takže víte, kolikrát už to proteklo a

dostal jsem se k tomu proto, že, jasně,

můžete se tohle pokusit postavit jako startup,

rozjet to jakoby sami, ale,

ty jo, good luck with that, jo.

Pokud máte k dispozici obchodní síť IKEA,

kterou můžete využít k tomu, že oslovíte všechny

jejich IKEA for Business nebo všechny jejich

IKEA Family zákazníky, oni mají garanci kvality,

máte ta místa, kde to můžete reálně jakoby

protočit ten nábytek, že oni ho přivezou

do obchodního domu nebo ho sveze IKEA,

my ještě využíváme IKEA jako shuttle service,

takže když oni pošlou IKEA auto s třeba novou kuchyní

k nějakému zákazníkovi, tak to auto se zpátky

vrací prázdné a my jsme to propojili s Druhým

životem, takže ono zpátky, když se vrací,

tak může nabrat nábytek z Druhého života a přivést

ho do IKEY, takže vy ho tam ani nemusíte vozit.

A to jsou věci, které je strašně těžké

postavit od nuly a u některých byznys modelů

to ani nedává smysl a třeba tenhle byznys

model opravdu dává smysl, pokud máte síť obchodních

domů IKEA, tak tenhle byznys model je skvělý,

ale pokud nemáte síť obchodních domů IKEA,

tak jako nemá smysl to stavět samostatně.

Okay. Takže všichni, kdo máte doma IKEU a nevíte,

co s ní, tak místo na skládku zpátky na Zličín

nebo na Černý most.

Tam ještě zazněla taková jedna věc,

jako inovační studio postavím startup,

budu mít vlastní produkt, který uspěje nebo neuspěje.

Jak je, jaká je cesta k tomu, že produkt

inovačního studia neuspěje?

Těch je daleko víc než těch, které uspějí nakonec,

a je to tak správně, že jo, to je...

Jo, to je v pohodě, ale když vlastně bereme to,

že Vy jste ti experti, kteří mají říct,

jak je to správně, tak...

Hm, pozor, to je důležitá,

důležitá věc, my neříkáme, jak je to správně,

my sami nevíme, jak je to správně,

my jenom víme, jak se tam dostat.

Takže už když jsem zakládal inovační studio,

tak jsem chtěl, abychom nikdy nedělali

práci, která končí jenom na papíře.

Od toho jsou konzultační agentury, jo,

ty vám vymyslí strategii a řeknou, tady je strategie,

udělejte to, a vy to pak uděláte,

ono to funguje napůl nebo to nefunguje vůbec,

řeknete, vy jste tu strategii špatně

vymysleli, a konzultačka řekne, ne,

ne, ne, vy jste ji špatně vyrealizovali.

Tak do toho, do téhle pasti jsem se nikdy nechtěl

chytit, takže inovační studio, naše inovační studio

nikdy nenavrhuje vám řešení, my analyzujeme

problém, navrhneme koncepty, otestujeme jim,

otestujeme je a potom řekneme, tenhle funguje

a tady jsou výsledky.

A pokud nefunguje, tak navrhneme dalších 30,

otestujeme je znovu a pokud to třikrát jakoby nestačí,

tak prohlásíme, hele, sorry, tenhle byznys model

nemá potenciál, protože nejsou pro to zákazníci,

vy to nedokážete udělat za konkurenční cenu,

není to dostatečná, nepřináší jim to dostatečnou

hodnotu, aby to vůbec jakoby

mělo smysl stavět atd.

Takže my neradíme, my stavíme nové

produkty a služby.

Jo, jo, jo, což je, což je prima.

Já v tomhle tom kontextu tady zmíním,

že na stejném webu, kde bylo vidět,

co je teda dobrý produkt, dobrý design, pardon,

tak zároveň tam máte hromadu

projektů nebo služeb, které, jak sami říkáte,

mají dopad do společnosti.

Je nějaký rozdíl mezi tím, když dělám něco brutálně

komerčního a něco brutálně

-nekomerčního? -Metriky.

Pokud stavíme něco

komerčního, přesně, s bankou, s IKEOU nebo tak,

tak metrika většinou je zisk nebo

nějaká penetrace trhu nebo

snížení provozních nákladů, jo, že máte nějakou

byznysovou metriku, kdežto když stavíme neziskovku

nebo nadační program třeba jsme stavěli,

tak ta metrika není, kolik peněz tím vydělám,

ale kolika lidem tím pomůžu.

A my na to máme takovou rozhodovací matici,

kterou jsme k tomu museli vyrobit právě, protože,

kolika lidem tím pomůžu, taky není jediná metrika,

to je kvantitativní, jo, takže když pomůžu milionu

lidem malinko, tak je to něco jiného,

než když pomůžu tisíci lidem zachránit život, jo.

-Je to tak. -Takže musíte vždycky

kombinovat kvalitu a kvantitu a ta matice nám

pomůže přesně říct,

v rámci tady toho kontextu dává smysl mířit

na pozitivní dopad pro zhruba desítky tisíc lidí

touhle a touhle cestou.

Jaký projekt Q Designers nikdy nevezmou?

Viděl jste Thank You for Smoking? Skvělý

film, doporučuju.

V tom filmu, který je celý o tabákovém průmyslu a jeho

hlavní postava je Nick Naylor,

který byl chief spokesman,

tiskový mluvčí

conglomerated tobacco, Association of conglomerated

tobacco, takže on vystupoval někdy v 60.,

70. letech za tabákové výrobce ve Spojených státech

ve chvíli, kdy ještě nebylo úplně 100% prokázané,

že kouření způsobuje rakovinu a chodil na diskuse

do televizí a vypovídal v Kongresu o tom,

že to ještě není vědecky potvrzené,

takže ďáblův advokát. A v tom filmu se potkával

s dalšími tiskovými mluvčími, s tiskovým mluvčím

za zbraňový průmysl, za zbrojní průmysl,

s tiskovou mluvčí za chemičky, myslím,

a další si nevybavuju teďka, a oni dohromady

si říkali Merchants of Death.

-Okay. -Takže nikdy nebudeme dělat s tabákovým

průmyslem, nikdy nebudeme dělat se zbrojním

průmyslem a nikdy nebudeme dělat s průmyslem,

který by jakoby přímo poškozoval kulturu

nebo společnost.

Okay. Kde vidíte Q Designers za 5 let?

Pořád na Míráku.

Náš cíl, nebo můj cíl, náš cíl nikdy nebyl postavit

veliké inovační studio, protože nevyhnutelně pak

skočíte do toho, že jste vlastně trochu

korporace a musíte hodně interně řešit politiky

a bla bla bla, takže vždycky jsem chtěl

malé, rychlé,

super agilní, chytré inovační studio,

které bude mít pár týmů, v tuhle chvíli máme 3 týmy

o 3 lidech plus nějaký support staff,

takže nás je dohromady 15, 20 a ty dělají paralelně

na 3 nových inovačních projektech.

Takže když to dobře dopadne, tak každý rok z nás

vypadnou dva, tři

velké nové byznys modely plus třeba 5, 10 malých,

to jsou menší věci, co se schovají,

to jsou třeba ty refreshe, jo, na 3 měsíce,

to prostě někdo na to má zrovna prostor,

tak to udělá a my rosteme skrz ty projekty,

které děláme, takže ne skrz jakoby

nabývání velikosti toho studia, protože ono

by tím ztrácelo na kvalitě a to nechci,

ale 2 roky zpátky jsme založili neziskovku Sto

skupin, která staví a provozuje školky v Česku,

a Sto skupin má dneska 160 zaměstnanců a 23 školek.

-Pěkně. -Takže to je způsob,

jak inovační studio roste. -To je vlastně teda ta

věc, jak sami sebe promítnete do nějakého

startupu nebo do trhu, jestli tomu dobře rozumím.

Tak. Nebo, přesně, Druhý život nábytku

je vlastně byznys model, který teďka roste v rámci

ekosystému IKEY a každý rok tím proteče 180 tisíc

kusů nábytku, myslím, a funguje to na 3 trzích,

takže tak roste náš dopad

a to je to, o co nám jde vlastně.

Tak než skončíme, dvě věci, určitě v tomhle

to Vám držím palce, ať se Vám to daří,

ať ten impact, který máte, dál narůstá,

budeme Vás zpovzdálí sledovat.

Ta poslední věc, o kterou bych poprosil dneska,

je, nebo možná dvě věci, kdyby v tom digitálním šumu,

který všude vládne,

měly zůstat v éteru z toho našeho podcastu 3 až 5 vět,

co by to bylo?

Já bych malinko doplnil ještě jedno

z těch témat, jestli můžu. -Určitě. -To je,

že Vy jste se ptal na to, jaký je rozdíl mezi designem

pro komerční svět a pro nezisk a já jsem říkal,

že rozdíl je v metrikách, že v komerčním světě jsou

to peníze, v neziskovém světě je to pozitivní dopad,

ale to neznamená, že neziskové byznys modely

by neměly být udržitelné, měly.

Ony taky musí vydělávat minimálně dost peněz na to,

aby byly provozovatelné dlouhodobě, takže

když se bavíme o inovačním studiu a projektech,

které děláme, tak ta metrika

není jenom peníze, anebo jenom dopad,

ale vždycky to je kombinace,

protože jedno bez druhého nefunguje upřímně.

-Rozumím, rozumím. -Takže to je možná i jedna

z těch věcí, které bych si přál, aby zůstaly,

protože lidé mají tendenci vidět byznys,

anebo nezisk jako opačné extrémy na stejném spektru,

ale ve skutečnosti mám pocit, že ta kombinace

je správná cesta vpřed a ještě taková legrační věc,

že mám pocit, že vlastně byznysu by nejvíc pomohlo,

kdyby se inspirovaly částečně v nezisku a nezisku

by hodně pomohlo, kdyby se inspirovaly v byznysu.

Není to náhodou tak, že každá firma musí být

zisková a pak teprve můžete rozhodnout,

kam ten zisk dáte? Jednou si můžu koupit

jachtu a jednou teda udělám nějaký dopad do společnosti.

Určitě, tohle je klasická strategie,

spousta českých investorů, že jo, přesně takhle

postavila firmu, vydělali peníze a potom

založili nadační fond a teďka pomáhají.

Je to skvělé, funguje to. Další varianta je stavět ten

byznys model tak, aby zároveň pomáhal řešit

nějaký celospolečenský problém. Takže vy můžete ten

dopad dělat rovnou skrz ten byznys model

a ne až za 20 let, až na tom vyděláte ty peníze.

Rozumím. Tak ať se Vám to daří.

-Díky moc. -Tak to vidíte, pokud jsme dneska do vašich

hlav zaseli jakoukoliv myšlenku,

chuť něco inovovat,

zamyslet se nad tím, jak vám funguje podnikání

a jestli náhodou není potřeba ho kousek poposunout

zase vpřed, tak jsme naši práci udělali

s Jindrou dobře. V takovém případě zopakuju

svoji prosbu hnedka ze začátku, tam,

kde nás momentálně posloucháte nebo se na nás

koukáte, tak dejte ideálně odběry, abyste nám

trochu uhladili cestu algoritmy a my se mohli

dostat k dalším

odběratelům, posluchačům, divákům atd. Možná rovnou

pokud víte o někom, komu by tenhle ten díl

pomohl, tak nás přepošlete svému kamarádovi

nebo kamarádce. Určitě mrkněte na

www.martinhurych.com, kde v kapitole Zážeh kromě

téhle té epizody jsou i všecky ostatní,

k téhle té epizodě, pardon, k téhle té epizodě

já z Jindry ještě vytáhnu bonus o tom,

jak celý inovační proces má ideálně fungovat,

takže už v tuhle chvíli tam někde

okolo téhle epizody visí. No a mně už nezbývá,

než jenom držet vám palce a přát úspěch, díky.