Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Už tradičně, než vám

představím svého hosta, tak bych vás chtěl poprosit

o jednu laskavost. Pokud se vám na Zážehu

cokoliv až doposud líbilo, odnesli jste si nějakou

myšlenku, něco jste si napsali,

něco vás někam postrčilo, tak vás okamžitě

teď poprosím o odběr, abychom na to po skončení

téhle té epizody nezapomněli.

Vám už neuteče žádná z dalších epizod a žádný

další host a mně pomůžete proplout algoritmy

sociálních sítí o něco hladčeji a já si tak

díky tomu budu moct zvát ještě víc tak skvělých

hostů, jako je ten dnešní.

Dneska bych se chtěl věnovat tématu,

které jsem si s hostem

pracovně nazval, proč by šéf měl být kouč

a proč by to neměl odkládat.

K tomuhle tomu tématu jsem si pozval

Vladimíra Tuku, dobrý den. -Dobrý den.

Jednoho z nejznámějších koučů v Čechách, držitele,

prvního držitele

certifikace MCC podle International Coaching

Federation a spolumajitele a CEO společnosti

Neuroleadership. Zapomněl jsem na něco?

Ne, ne.

Než se pustíme do koučování,

Vy jste mi sympatický tím, že jste fanoušek Krkonoš,

teda mimo jiné hromady dalších věcí.

Jsem velký fanoušek Krkonoš.

Pojďte mi říct, kde,

my Vám všichni slíbíme, co teďka posloucháme

a koukáme, že my tam nepůjdeme, ale řekněte mi,

jaké místo je to, kde jste zaručeně vždycky sám,

protože Krkonoše mnohdy jsou dneska jako

velká masovka.

Tak jako fanoušek všech zapadlých stezek,

kam chodíte nejradši?

Lidem se nerado příliš namáhá,

ale tak když půjdete Bucharovou stezkou,

tak tam moc lidí nepotkáte a když půjdete prostě

tady tím údolím, co je Petrské údolí, tam

potom třeba i na Pec, tak tam taky moc lidí není.

Samozřejmě když půjdete už potom na Sněžku a tam

v těch částech, tak tam je hodně lidí. Krásná,

i když docela plná, je stezka Bílého Labe,

ta bývá, ale zase Dřevařská stezka už není tolik plná.

A když půjdete potom tam, tam ještě dozadu jako

na Vítkovice a tam, tak tam už,

-tam to není až tak plné. -Koukám, že jste

skutečný znalec.

Jo, jo, jo, já to tam mám prochozené,

já velmi rád tam chodím v létě.

Spousta lidí tady nějakou náklonnost k horám

má, nebo se k ní přizná. Čím myslíte, že to je,

že potřebujeme hory?

-To nevím, proč potřebujeme. -Proč Vy potřebujete hory?

Proč já je potřebuju, to asi vím. Jednak v létě

mi na těch túrách to umožní, když si jdete

těch 25, 35 km, tak zpočátku furt ještě

myslíte na kdoví na co a pak ta mysl se

uvolní, oprostí se od všeho a začnete vnímat tu krásu.

Takže to je proč

letní hory a ty zimní, no, ten, jednak v té zimě

ono to je o tom, že tam je hodně bílo,

že jo, když jste na těch, na těch lyžích a tam

je ta majestátnost, jo, to,

takové to, nejsme malí, ale nejsme až tak velcí a

nenamlouvejme si, jak jsme, prostě ta pokora je tam

před těmi horami, tam je naprosto přirozená

a je fajn si tam chodit ji zase vždycky dobíjet.

Jak důležitá je pokora pro člověka?

Podle mého soudu, řekl bych, stále důležitější,

protože nejsme tady sami.

To už si začíná i, začínají ti nej nej nej uvědomovat,

že holt sami všechno nezvládnou a doba

je stále náročnější a vyžaduje stále

nové a nové věci. A byť se to mnohým lidem nelíbí,

tak nové věci jsou naprosto logicky,

naprosto přirozeně spojeny s neúspěchy

a když jsme pokorní, tak prostě přijímáme to,

že na nových cestách jsou překážky, pasti,

není všechno tak, jak si usmyslíme,

no a přijímáme prostě tu realitu takovou, jaká je,

protože pak se dokážeme nad ní zamyslet a přijít

si na ten způsob chování a jednání,

který nám pomůže se dostat tam, kde chceme.

Takže ta pokora, si myslím, je stále důležitější

a v čím vyšší pozici jste, tím důležitější,

čím víc si budujete ego a namyšlenost a status

a důležitost, tím větší pravděpodobnost

toho, že neuspějete.

K tomu se vrátíme. Já bych ještě udělal odbočku,

Vy jste mediálně aktivní člověk,

máte vlastní podcast, když jsem si Vás

dal do Googlu, tak vyskákala hromada věcí,

přesto pojďme věnovat pár minut představení třeba

pro lidi, kteří jméno Vladimír Tuka slyší

dneska poprvé. Vy jste začínal

v korporátu, to jsem dohledal, sám o sobě říkáte,

že jste začínal i v diplomacii,

to už jsem nedohledal a dneska máte firmu na,

teď to řeknu ošklivě, výrobu

lídrů, koučů.

Jaká byla cesta mezi těmito dvěma póly?

Ten život vás učí, jo, tohle to je, tohle je dobré,

že ty, zrovna jsem se vrátil nedávno ze

soustředění s profesorem Peterem Hawkinsem,

ne, on říká, že všichni se upisujeme na školu života,

ale nemáme rádi kurikulum, které nám nabízí.

A ono pokud to přijmete, tak prostě se dostáváte

do situací, které vás nutí, abyste věci řešili.

Takže zajímavé bylo, když jsem studoval,

tak mě zaujala psychologie, bylo to naprosto

výjimečný předmět, ale mě to zaujalo,

prostě to bylo o tom, jak se lidé chovají.

Pak jsem pracoval v diplomacii jako právník,

jako mezinárodní právo mezinárodních organizací,

něco opravdu hodně užitečného a když

se rozpadla, když se rozpadla federace,

tak jsem přešel do byznysu. A zase každá takováhle

příležitost, každá takováhle zásadní změna je

hrozbou, to je náš mozek vždycky vyhodnocuje,

ale zároveň je to příležitostí.

A ten úhel pohledu v těch korporacích také, tam jsem,

tam jsem bůhvíjak nezářil, jo, protože já jsem velký

demokrat, já nepovažuju za důstojné lidi

kontrolovat, bičovat, být si, neustále jim sedět

za zády, no a oni toho zneužívají a zneužívají toho

proto, že jsem neuměl s nimi jednat takovým

způsobem, jakým bych měl, jo, což jsem pak,

když jsem byl, když jsem byl odejit z té mé funkce,

tak jsem skončil, tak jsem si říkal,

to přece není možné, přece musí existovat nějaká

cesta a dovedlo mě to ke koučování.

Takže ono to má takový,

ten život vás postaví někam a kam nasměrujete pozornost,

to už dneska vím, že to je o otázce

pozornosti, kde hledáte to své místo, tak ho najdete.

Říká se, Vy jste tam krásně řekl, že se

Vás, nebo že Vás nebavilo lidi tlačit do výkonu,

kontrolovat a tak, na druhou stranu třeba

ta moje bublina mnohdy má pocit, že na jednu stranu

by chtěla angažované zaměstnance,

lidi proaktivní,

to, co de facto mají, tak mají spíš ten protipól,

když jsem já dělal koučovací výcvik,

tak tam říkali, že koučovat se dá jenom ten,

kdo se koučovat nechá. Jak teda, když nechci

ve firmě mít jako majitel nebo CEO

direktivní styl a chci participativní a koučovací

styl spíš zavádět, jak tyhle ty lidi,

kteří dneska vlastně nereagují na žádné

tyhle ty podněty, řeknu ošklivě, rozhýbat?

No, už v tom slově rozhýbat je past.

Nikoho nezměníte, nikoho nepřesvědčíte,

nikoho nerozhýbáte, jo, rozhýbáme se sami.

A na co se zapomíná, je, nebo málo si připomínáme,

že pro pohyb musíme mít důvod,

nějaký účel a na to zapomínáme, jo.

To znamená, nám je to jasné jako šéfům, my řekneme,

tak a tak to musí být,

když to víme, tak to okamžitě na ty lidi

vyvalíme, oni nám pokývou, my jsme spokojení,

že jsme se domluvili a pak se vztekáme,

že se dohody neplní. Ono to je o tom,

zase tady se vrátím zase k tomu, i k té neurovědě,

ona nás bude pravděpodobně provázet celým tím

podcastem a jedno z důležitých poznání

o fungování mozku krom toho, že jsme každý

jiný jako z hlediska stavby toho mozku jako

propojení neuronů, tak

to poznání je, že každý z nás máme svůj svět.

A to je to, jak se ta realita odrazila

v našich neurospojeních, v našich hlavách,

ale my jiný neznáme. To znamená, jestliže já mám

konat, tak já si musím promyslet ve svém světě,

ne, že mně to někdo řekne a já už vím, co mám dělat,

v té nejlepší vůli já musím strávit ještě poměrně

náročný čas a náročné období, kdy, a úsilí,

kdy já musím si to přetransformovat do svého

světa a na tohle to zapomínáme.

Víme, řekneme, domluvíme se,

tak to musí být, ani náhodou, jo.

Takže tohle, tady je to, proč se nám tak málo daří,

protože my se snažíme jakoby tlačit na ty lidi,

ale ono to není o tom na lidi tlačit,

ale získat si je. Napřed vědí proč a potom

je nechat, nechat je popřemýšlet opravdu,

jak to proč naplňovat, pak oni získají vnitřní

nějakou motivaci, vnitřní motor k tomu,

aby věci dělali, protože jim rozumí a když

věcem rozumíme, tak to je první,

a rozumíme a víme, co máme dělat,

tak to je první předpoklad toho,

že budeme úspěšní a že je budeme dělat.

To, co já vidím hodně často, je následující scénář.

Majitel firmy na začátku, a já vlastně chápu, že,

a vůbec to nemyslím zle teďka, devadesátkoví

podnikatelé museli mít tehdy úplně jiný styl

řízení, protože jinak by ze země asi

nevykopali vůbec nic,

ale jak oni osobnostně rostli, tak de facto

vyrostli v někoho, kdo, sami chápou, by už neměli

tenhle ten styl používat,

nicméně ta firma tak rychlý evoluční kotrmelec nedělá.

V téhle té situaci co byste poradil,

jak teda já se mám změnit z toho direktivního šéfa

na toho kouče

svých vlastních lidí a týmového kouče těch

okolo sebe a zároveň teda nerozhýbávat,

ale dát impulsy k těm lidem, aby se oni

rozhýbali sami, nějakou kuchařku?

To je, ta kuchařka je poměrně jednoduchá,

ale ne snadná jako vždycky, co je jednoduché,

to vůbec není snadné. No a my velmi často,

když se do něčeho pouštíme, tak vycházíme z našich

přání, z naší vůle, co chceme, jo,

ale ten svět není postavený na tom, co chceme my.

Ten svět je postavený na tom, co on potřebuje

a my musíme dostát tomu, co svět potřebuje.

A ten svět je v současné době tak komplexní,

nepředvídatelný, to můžeme tam dát celou řadu

důležitých charakteristik té současnosti, která je,

a ta nám říká vlastně, co my, jak potřebujeme

jednat tak, abychom uspěli. Dnes to je přežití,

ale i do budoucna to je prosperita, jo,

nezajistit jenom přežívání, ale prosperitu.

To jsou dva klíčové, dva klíčové motivátory lidí,

přežití, zvládat hrozbu, prosperita, jít za odměnou

a to není tak jednoduché. To znamená, tady

potřebujeme, aby si i ti lídři uvědomili,

že vlastně pro koho tu jsou, oni tady nejsou

sami pro sebe a stejně tak když já přijdu koučovat

lídry anebo s nimi pracuju, říkám, k čemu slouží vaše

práce, k čemu slouží váš život, kdo vás potřebuje

a co od vás potřebuje budoucnost?

To znamená, podívejte se kolem sebe a hledejte

takový rozvoj, takové chování,

které bude nejenom ve váš prospěch,

ale ten váš prospěch bude mít obrovský dopad na ty,

a pozitivní dopad, se kterými pracujete,

a to je změna, zásadní změna myšlení.

To znamená, není to o tom, že já se chci změnit,

ale je to o tom, jestli si uvědomím,

nebo neuvědomím, že já se potřebuju změnit

a tam už je to daleko silnější motivace.

Chci, možná, potřebuju, nedá se nic dělat.

Takovýchhle lidí není mnoho.

Není mnoho a teďka nechci si přihrávat svoji

polívčičku, takovíhle lidé, kteří si uvědomují, že to,

že chtějí, jim nejde, tak si zavolají kouče

a ti mě právě povolávají a pak se o těch věcech

bavíme, aby si usnadnili, protože jinak je to docela

pracná ten, ten, ten přechod z toho

direktivního na participativní,

anebo spíš ono to není ani participativní,

ono ten současný leadership, kam směřuje,

je krom toho, že je distribuovaný,

ale v těch, v těch nejvyšších patrech tak

ti lídři potřebují být, ukazovat a prokazovat

a demonstrovat kolektivní a kooperativní leadership,

protože ono to je o tom, ta 80.

léta, heroický lídr Jack Welch a podobně, že jo,

to musíme, já jsem tady ten hrdina, flák a jedu

a ještě za mnou jedou, jo. 90. léta říkají,

ono to tak úplně není, není to jenom o tom,

jenom musíme mít ty followers, jo,

to znamená, leadership je o lídrovi

a že má followers, nějaké ty následovníky.

Okay, jo, to vypadalo už daleko,

daleko zajímavější, že teda to znamená,

já ti řeknu, kam máš jít, já ti dám vizi,

já ti dám tohle a ty půjdeš za mnou, protože to je,

to je to hlavní. Ono se ukazuje,

že ani to není dostačující. Současná doba je o tom,

že ten, že leadership je o vztahu, je to sociální

proces mezi lídrem, leadershipem a teďka pozor,

tou třetí stranou toho trojúhelníku je účel,

proč ten náš vztah existuje,

ten není bezúčelný. Není to o tom,

že já jsem zaměstnanec, ty jsi manažer, tak ty máš,

ty si děláš tohle a my máme proti sobě nějaké boje,

ne, my, ten náš vztah má nějaký účel a my tady

jsme ne proto, abychom bojovali,

abychom naplnili ten účel. Tohle to pokud si uvědomují

ti lídři, tak pak dokáží o těch věcech,

pak dokáží i uzpůsobit to své jednání,

protože to není o tom, že oni jsou skvělí,

mají skvělé lidi, ale o tom, že ti skvělí

lidé a oni skvělí potřebují naplňovat nějaký účel.

Pokud ten účel znají, pak se budou věci dít.

Teď amatérsky se teda bavíme o účelu typu,

Synkovo proč je tady ta firma, nebo se bavíme

o něčem víc partikulárním na lidské úrovni?

To je to Synkovo why, proč je hodně osobní,

jo, to znamená, jaké je mé osobní proč,

mé poslání a to je málo.

To není až tak důležité, důležité je to,

jak vaše osobní proč souvisí s tím proč,

proč tu jste, proč v tom vztahu jste,

proč ta firma tady je, proč, co po vás žádá

budoucnost, co potřebuje budoucnost od vás a potom

jdete tím směrem, jo, samozřejmě vám se to promítá

do toho vašeho osobního proč,

ale tohle to je něco, to proč, které nehledejme

jenom v sobě. Podívejme se kolem sebe,

proč tu jsme pro ty druhé, kde nás potřebují,

protože my sami čerpáme od jiných.

Můžeme si dát nějaký příklad reálně ze života,

abychom si jako představili, co to teda ten

účel v tuhle chvíli je?

V tuhle chvíli třeba máme tým, nemusí to být

zrovna ten nejvyšší tým, může to být nějaký tým,

který má určité místo. To místo není to,

to místo a poslání toho týmu není to, co si vymyslí,

že je poslání, ale to, že se zamyslí nad tím,

komu slouží jejich práce. To znamená, tady máme

interní klienty, pro které tady jsme, tady máme,

od někoho něco potřebujeme, takže s nimi potřebujeme

komunikovat, tady můžeme mít až externí klienty,

nahoře šéfa, dole podřízené,

prostě ten tým má nějakou skupinu lidí a ti od nás

něco potřebují a my tam nejsme proto,

abychom si dělali, co chceme, ale proto,

abychom naplnili to, proč tam jsme. To znamená,

jeden zákazník, druhý, šéf, tihle, prostě ti

multistakeholdeři, kteří, pro které tady jsme,

kteří nás potřebují, tak ty když naplňujeme,

to je ten účel, proto tu jsme.

Tomu rozumím.

Na druhou stranu teďka se

ve spoustě chytrých knížek říká, že já v téhle

práci musím najít smysl, spousta lidí tak,

jak jste to popsal, by v tom hledala muss,

já musím, mám hromadu lidí, které musím uspokojovat.

Jak v tom vlastně najít teda to pozitivno,

aby mě tahle ta práce bavila a nekoukal jsem

pořád na to tou perspektivou,

musíte mě do toho tlačit, protože mě to tady

vůbec nebaví? Já chápu, že, pardon, ještě poslední věc,

já chápu, že určitě na různých úrovních toho

lidského bytí a poznání to bude jiné, v momentě,

kdy máte třeba výrobní firmu,

tak předpokládám, že tohle to můžete použít

tak maximálně někde na úrovni

administrativy nebo bílých límečků, ale,

a teď to nemyslím vůbec zle, zkušenost lidí

z výroby je, že vlastně lidi ve výrobě

je velmi těžké tímhle tím způsobem motivovat a já vím,

že motivovat nemůžete, že já musím najít motivaci

sám, ale že ti lidé teda, že se pro ně hledá

ta cesta, jak se sami sebe motivují,

aby to dělali, mnohem hůř.

Martine, to je, ono

to je zase velmi pragmatické, jo, ono

nikde není napsáno, že cukr a bič nemusí

fungovat, jo, ale nikde není napsáno, že i u lidí,

kteří převážně jsou

rutinéři, to znamená, že tam, kde dělají rutinu,

tak tam je cukr a bič perfektní. Proč?

No, protože čím větší tlak, pokud není extrémní,

tak tím větší výkonnost, ale na úkor kreativity,

ale tam nechcete, aby byli kreativní,

tam chcete, aby se plnilo, aby se věci dělaly

tak, jak se má. Tam je spíš, tam je spíš ten

mistr, možná nad ním, tak je, on je manažerem,

ale není lídr. Neznamená to, že ti lidé,

i když vědí, co musí dělat a právě cukr a bič,

že nemají vědět, proč to mají dělat.

-Rozumím, jo, jo. -Jo, takže tam je,

vždycky je tam nějaká ta část toho, proč tu jsme,

jo, protože tam pak můžeme právě v tom třeba, já nevím,

10, 20, 15 %, já nevím kolik, nějaká část,

která pak umožní, že ti lidé budou i nad

svojí prací přemýšlet. Ne, že by měli si dělat

jako po svém, co chtějí, ale přemýšlet třeba jako

v Toyota, přijdou na nějaká zlepšení,

ale jsou tam taky, prostě musí respektovat

něco, to znamená, to je ten muss,

to se nedá nic dělat, prostě bez toho

to nefunguje, ale přesto tam je ten,

ten lidský prvek toho vedení, toho,

máme nějaký účel a koukejme na ty své zákazníky,

jak lépe a lépe ta auta vybavit tak,

aby naplňovaly se potřeby zákazníků.

A to i ti operátoři nad tím přemýšlejí.

To určitě. Když se teda vrátíme zpátky k tomu

původnímu tématu, dokážeme si říct nějakou

praktickou kuchařku, jak třeba začít? Jo, vezměme

si, že nás poslouchá někdo, kdo říká, hele, to je super,

co tam ti dva povídají, mně to dává velký smysl,

jak začít implementovat tyhle ty věci u mě do firmy

-mi pořád není jasné. -Tak...

Kromě toho teda, že půjdeme na kurz a začneme

se vzdělávat, ale...

Víte, ono rozvoj má takové tři komponenty, jo.

Praxe, to je 70 %, 10 % jsou vzdělávání,

online kurzy atd. a 20 % je reflexe, jo,

to znamená, nejenom dělat, dělat, ale taky

se zamýšlet nad tím.

To je to, co se dneska považuje za určitý standard.

Ale ještě než se pustíte vůbec do toho,

abyste se vzdělával, abyste se vůbec rozvíjel,

tak musíte mít důvod.

To znamená, ta osobní, jako napřed subjektivně,

ti lidé mají pocit, že se jim opakují neustále,

stále se jim opakují stejné a stejné nezdary,

stále stejné, jsou zacyklení,

jak je to možné, jo, a tam je to, tomu se říká

heat experience, to znamená ta palčivá zkušenost,

jo, co s tím, tam musí být ten motor.

Jestliže se vám všechno daří, nic neměňte,

je to nesmysl, jo, to je namáhavé,

to je hloupost, ale když narážíte,

stále se vám opakuje, tak

pak je, pak je čas na to, abyste hledal jiný,

jiný způsob konání, jo, ale i taky přemýšlení.

A pak ten, takový ten další

důležitý komponent, který je, že jestliže to,

co děláte, ten způsob, jakým přemýšlíte,

co vás žene, už přestává fungovat nebo přestalo

fungovat, tak pravděpodobně je dobré se seznámit

s názory jiných nebo jinými přístupy,

jinými postupy, jo. A tak jestliže jste odborník,

stal jste se odborníkem, jsem nejlepší v celé firmě

a teďka prostě jako nejlepšího odborníka co,

šup, musíme z tebe udělat manažera,

protože pak to bude i fantastický tým a ono

je to úplně naopak, jo. To znamená, narážím a říkám,

ježišmarja, jak je to možné, vždyť jsem

nejlepší, jo, protože máme ten expertní mindset,

já jsem ten nejlepší, já to všechno nejlíp znám,

jak to, že to nefunguje, jak to, že ti ostatní

to nedělají, že jo.

Musí dojít do toho, že začíná přemýšlet,

že jsou, jsou i jiné pohledy,

že nejde o to, aby byl on nejlepší,

ale že jeho úlohou už v této roli

není to být nejlepší,

ale už jeho úlohou je, jak využít expertizu

těch druhých, jak je získat, jak je vtáhnout.

A tam začne prostě se dívat na různé, různé přístupy,

bude se bavit s různými lidmi,

půjde třeba na nějakou zkušenost do jiného útvaru,

třeba manažer se,

bílý límeček se půjde podívat do výroby a nějaký

měsíc tam stráví a najednou zjistí, aha,

ono to je úplně trošku jinak,

nebo půjde do nějaké charity nebo někam,

najednou prostě tam jsou různé úhly pohledu

a na základě toho si říká, aha, to není jediné.

A ta třetí komponenta je, když tohle nefunguje,

tohle to funguje jiným, tak co bude fungovat v mé praxi.

No a tam je to o tom, že musí začít zkoušet.

Nikdo neví prostě, když já jsem, mě fascinují firmy,

které říkají, Vláďo, řekněte nám best practise

na to, jak má fungovat tým. Já říkám, ale to nejde,

neexistuje tým, který je jako váš.

Já vám můžu dát nějaké jaké postupy a tohle,

ale best practise neexistuje,

tu si potřebujete vytvořit sami,

protože ta je součástí celého toho vašeho bytí

a směřování a tu si vytvoříme.

Já ji neznám, vy ji neznáte,

ale spolu víme, že ji máme šanci na ni přijít.

Takže to je úplně stejné, tyhle ty tři komponenty,

mám bolest, mám palčivou zkušenost,

hledám další pohledy na svět, opravdu jako

jiný mindset a pak je implementuju, integruju

ve své praxi.

Jednoduché, ale ne snadné, znovu říkám.

Jo, jo. Napadlo mě teďka v tomhle kontextu,

než se posuneme na týmy,

existuje představa, kolik vůbec lidí

je schopných takovéhle reflexe?

Protože to se vracíme velkým obloukem na začátek,

já tam musím mít pokoru, musím dokázat si přiznat,

že já nejsem ten nejlepší a vlastně musím úplně

od začátku fundamentálně hledat příčinu v sobě,

zatímco co vidím velmi často, je,

oni jsou blbci. Já dokonce teďka čtu knížku

V obklíčení idiotů, kde samozřejmě to je jenom jako

marketingová věc a velmi krátká úvodní historka,

která přesně tohle to popisuje.

Já vlastně za nic nemůžu, já dělám, co umím, co můžu,

všichni ostatní okolo mě jsou ti blbci.

Kolik je lidí, kteří jsou vůbec schopní takhle reflexe?

Pro mě asi z toho, co já vím, málo.

A zas je to o tom,

ještě nenarazili tak, aby je to přimělo k tomu

přemýšlet nad sebou, jo. Ono to je, tam je za tím

také taková jednoduchá filozofie.

Když jsem byl úspěšný v minulosti,

musím být úspěšný v budoucnosti.

Vždyť je to nesmysl, jo.

Minulý úspěch nebude mít absolutně garanci úspěchu

budoucího, ba právě naopak, čím víc se budu snažit

replikovat minulost, tím větší šanci mám,

že neuspěju v budoucnosti, protože ta doba

se tak rychle mění, že prostě se musíme učit stále.

Takže nevím, ten počet neznám, to procento neznám,

asi jich není tolik a asi jich bude přibývat,

protože se starým myšlením prostě se v dnešní

době podle mého názoru docela těžko obstojí.

To souhlasím.

Bavili jsme se před natáčením i o koučování,

Vy vlastně, já už jsem to tady zmínil,

máte produkci, teďka ve velkých uvozovkách,

produkci koučů jak interních, tak externích.

Co tak zpovzdálí teďka sleduju ten koučovací svět,

hodně velkým trendem se stává koučování týmové.

Něco mi říká amatérsky, že když už plavu v koučování

jeden na jednoho, tak koučování celého toho

mého týmu bude jako dramaticky složitější.

Vy jste tady poznamenal, že existují nějaké zásady,

jak si vlastně ten dobrý tým postavit,

můžeme ty zásady tady třeba projít?

Ono já vycházím

z přístupu profesora Petera Hawkinse a

vycházím z něho proto, že v té mé selekci všech

těch kurzů, které jsem ve světě viděl a na které

jsem se přihlásil a prošel jsem jimi,

mi připadá nejsmysluplnější.

A ono ta první a základní věc je ta, že každý tým

potřebuje vědět, proč existuje jako tým,

ale to není to, že to vymyslíme,

že si uděláme mission a poslání a to,

ne, ne, ne, ne. Pro koho tu jsme a co potřebují,

protože proto tu jsme, to znamená, co chtějí od nás

ti investoři, co od nás potřebují zákazníci,

dodavatelé, zaměstnanci, obec, jo, to znamená,

proč, jo, a stejně půjdu... -To znamená, vracíme se,

pardon, k tomu účelu, o kterém už jsme mluvili, jo.

Přesně tak. To je první a základní, jestliže nevíme,

proč tu jsme, jestli si to vymyslíme,

chceme být první, chceme být nejlepší,

tak si akorát nabíháme na vidle, protože nikoho

nezajímá, abychom byli první, nikoho nezajímá,

abychom byli nejlepší. Pro koho, pro sebe?

A k čemu je to dobré, co z toho budou

mít ti ostatní? Hele, vždyť my od nich závisíme, že jo,

je tam ta vzájemná závislost. To je první,

jestliže víme, to, je to zásadní,

aby opravdu si uvědomili ten účel toho,

jo, a ten je nezávislý na tom, kdo je v tom týmu,

prostě ten účel je daný tou samotnou,

samotnou tou existencí toho týmu a kdo tam přichází,

tak musí se s tím srovnat. Jestli tohle víme,

to je to why, pak musíme jít na to, na to co, co,

to zase je o tom, co musíme dosáhnout tak,

abychom naplnili účel, dlouhodobé cíle, KPIs,

týmová KPIs, ne individuální jenom,

jaké jsou role, jaké, nebo co musíme letos splnit,

jo, jaká je celá ta, řekněme,

charta toho týmu, jo. To znamená zase,

jestliže tady je to proč, tady je co, to znamená,

tohle to je, kam směřujeme, jo. No, ale pak,

vlastně to je taky málo, pak potřebují,

ten tým potřebuje umět taky jednat tak,

aby dokázal naplnit to proč i co.

To znamená, jakým způsobem my uvnitř musíme jednat,

naučit se spolupracovat takovým způsobem,

abychom byli schopni naplnit to proč i co.

Ale to je taky málo, ještě tam je další věc,

protože my tady nejsme sami pro sebe a tohle to je třeba

stále si připomínat, že ne já nejlepší, skvělý,

fantastický, my nejlepší, skvělí, fantastičtí,

my jsme tady proto a pro někoho jiného,

ale tak s tím se musíme umět taky komunikovat s týmy

vedle, vedle, vedle v kanceláři, s klienty,

s dodavateli a zase všechny ty, jakým způsobem

my umíme jednat s těmito lidmi, s těmi,

nebo s těmi skupinami tak, abychom naplnili obhájit.

A i to je málo, protože když zůstaneme

u těchhle těch čtyř, tak de facto budeme dělat

takové to klasické, že budeme upravovat minulost

pro budoucnost, jo. To znamená, to, co, to,

co se osvědčilo, tak to budeme dělat víc,

něco malinko poupravíme, ale to je málo.

My ještě potřebujeme zvyšovat naši

schopnost a kapacitu jako týmovou, abychom

dostáli potřebám budoucnosti.

To znamená, ten tým, jestliže má opravdu splňovat

to, proč tam je a zabezpečovat

prosperitu svou, své divize, své celé firmy,

tak potřebuje se i učit, aby byl připravený

na budoucnost. To je 5 disciplín,

které je dobré, když se naučí a tady právě

jsou užiteční koučové, protože když já se setkávám

s manažery nebo s těmi top lídry, oni mi říkají,

Vláďo, tady toho člověka, postarej se, postarej

se mi o něj, já už na něj nemám čas. Je to normální,

protože ten daily business je tak,

mají tam toho tolik a takové věci a ta péče

o ty své podřízené nebo kolegy je náročná.

Takže oni stejně tak tady, hele, Vláďo, fajn,

já chci jakoby, aby fungoval tak a tak ten tým,

abychom dělali tohle, tohle to se mi líbí,

tady řekni mi, za jak dlouho se můžeme

stát tímto týmem. A ta zásadní zpráva je ta,

milý lídře, my si připravíme spolu,

připravíme ten tým a tebe na to, já budu napřed

ten tým koučovat, aby on splňoval všech

těch 5 disciplín a ty postupně si ho budeš

přebírat, to znamená, já když skončím,

ty jsi koučem svého týmu.

Takže to pokračuje donekonečna.

Já si dovolím takovou jednu otázku

-ďáblova advokáta, jo. -Pojďte do toho.

Není náhodou to, tady se mi o něj,

Vláďo, postarej, vzdání se zodpovědnosti?

No, ono by to tak vypadalo, jo, ale ono,

řekněme si otevřeně, mnoho lídrů nemá průpravu

na to, aby se postaralo o rozvoj svých lidí, jo.

To je specifická, jo, prostě pokud potřebujete

pracovat s tím člověkem, potřebujete mít i dovednosti

a ne všichni, ne všichni lídři jsou

opravdovými kouči. Ono lídr kouč není kouč,

jo, lídr kouč je o transakci, to znamená,

o tom, že řešíme ty věci třeba i do budoucna,

ale nestaráme se až tolik o rozvoj, akorát tím,

že ty věci ti naši lidé dělají, že se učí nově,

tak se při tom rozvíjí, ale dlouhodobý rozvoj

nebo někde, kde je nějaký deficit,

protože jsou věci, které člověk, i třeba

potenciálně velmi dobrý pracovník,

potřebuje se odnaučit, něco se potřebuje naučit,

na to nemá čas. Takže je to samozřejmě

předání odpovědnosti koučovi, části, ovšem ta

nejdůležitější část odpovědnosti tomu lídrovi

stejně zůstává, protože on je s tím člověkem

dnes a denně v kontaktu. On se musí postarat o to,

že to, na co si on přišel, to, do čeho se pouští,

bude zapadat do toho a musí mu dávat zpětnou vazbu.

Musí on v tom, v tom dennodenním kontaktu

ho podporovat v tom jeho rozvoji, takže ano i ne.

Pojďme teďka udělat takové malé marketingové okénko.

Je hromada lidí, kteří tuší, že se touhle

tou cestou by měli vydat nebo už se vydávají,

aby obstáli v konkurenci, je spousta

třeba pochybovačů. Pojďme těmhle těm říct,

jaký má, pokud já se rozhodnou tu svoji

firmu tímhle tím způsobem transformovat a půjdu

do toho koučovacího, participativního

a Vy jste ještě jmenoval dva styly,

leadershipového a..?

Jo, kolektivní a kooperativní.

Kolektivního a kooperativního

leadershipu.

Co mi to ve finále dá, když to řeknu úplně ošklivě, jo?

Protože vysíláme pro malé, střední firmy, majitel

vlastně téměř ve všem, co dělá, hledá nějaký

return on investment.

Co mi tahle změna přinese z Vaší zkušenosti?

Protože těch firem máte za sebou hromady,

vidíte ty úspěchy,

příběhy, tak...

Já Vám to řeknu jinak trošku.

Mě fascinuje, jak

častokrát majitelé a nejvyšší, nejvyšší

představitelé firem

hledí na koučování a rozvoj lidí jako na náklad.

Já říkám, pánové, to ani náhodou.

A teďka jednoduchá kalkulace, máte tady člověka

nebo tým, kolik vás stojí, veškeré ty náklady,

které jsou kolem? Teďka řeknou

nějakou částku, jo.

Na kolik procent ten člověk nebo ten tým naplňuje to,

co naplňovat má? Na 50 %, na 40 %, na 30 %?

Takže když vy budete chtít, aby po roce, po dvou letech

naplňoval na 80, co ušetříte?

To znamená, tady ta kalkulace, jo,

a je jednoduchá, jo, opravdu se dá jednoduše

říct a tam zase to je o tom, tady

ti ho dávám, ty ho sprav, ne, ne, ne, ne, ani náhodou.

70 % rozvoje je v praxi a vážený majiteli,

vážený generální řediteli, ty se nemůžeš zbavovat,

jak jsem říkal před chvilkou, odpovědnosti.

My budeme pracovat, aby promyšleně konal,

aby se měnil, aby přemýšlel,

aby opravdu i zrál ten člověk, protože někdy

potřebuje dozrát do těch rolí,

ale vy mu musíte poskytovat tu běžnou denní podporu, jo,

a tam v té kombinaci ta návratnost je vysoká.

Já bych to takhle snad ani nemyslel, upřímně mně

by se do firmy, kde

koučování berou jako náklad, ani nechtělo.

Já jsem to spíš myslel, jak ukázat lidem,

kteří o tom uvažují jako o investici,

což je úplně jiný mindset, ukázat, že se to doopravdy

vyplatí a že když s tím týmem, protože to jako

si mluvíme o práci na léta, velmi pravděpodobně...

To jsou, to bývají rok, dva, naprosto v pohodě.

To znamená, že když budu investovat na dva roky

dopředu, jaké jsou ty success stories, které vidíte?

Ty jsou, ty jsou, ty jsou zjevné, jo.

Všimněte si, kolik, kolik týmů je de facto

složeno z odborníků. Já jsem odborník na finance,

na HR, na tohle, na tohle, na technologie,

na logistiku, na tohle, na tohle a jenom

-mi do toho nekecej. -Jo, jo, jo. -Všechno,

jenom ne spolupráce. To znamená zase, 6 x, 6

x 1 jsou 4, protože se budeme muset,

musíme hájit, vybojovávat si, jo,

kdežto když budou spolupracovat,

6 x 1 je 7, 8, jo. To je ta logika té věci,

protože, a ono pak dokážou, ta klíčová věc je ta,

že před těmi týmy stojí komplexněji,

komplexní výzvy, problémy a ty nevyřešíte,

ty nemají lineární řešení. Tam musí společně,

společně je musí řešit a najít shodu v tom,

jakým způsobem je řešit, ale k tomu musí

umět taky spolupracovat. Stejně tak hodně firem

všechny komplexní záležitosti bere jako

komplikované, to znamená, mají své řešení,

my ho, my ho máme. Není pravda, ono je opravdu

komplexní, to je něco jiného.

Stejně tak zaměňují

technický za adaptivní problém, technický problém,

máme řešení, to najdeme, adaptivní, musíme se naučit,

ale my všechno máme, jakože to je technické,

to už prostě umíme a zase postupujeme z minulosti

do budoucna, i když nás to výslovně nutí,

nauč se něco, nauč se něco, jinak to nedáš.

Když neúspěch, no, tak pak tohle není, tamten není,

tohle neudělali, tihle neudělali,

protože my ne, my jsme skvělí,

my jsme to vymysleli skvěle,

vždycky to fungovalo, ale teďka to okolo, jo,

a tohle to, toho se zbaví, toho se zbaví a místo

toho najdou tu spolupráci, protože ona je nutná a bez

té spolupráce, mimochodem majitelé a ty top týmy,

oni udávají tón leadershipu celé firmě. Takže jestli

jsou tam pak sila, tak se nemůžou divit,

protože sila existují u nich nahoře, u nich,

jo, oni tam nahoře by měli. To vždycky říkají,

a proč nezačínáte s nimi nahoře, ti by měli, jo.

-To je skvělá poznámka. -Ano. -Jo, jo.

Teď mi hlavou probíhá pár management týmů.

Na co jsme zapomněli?

Já si myslím, že jedna jediná, jedna jediná věc je

být otevřen, opravdu otevřen,

vnímat a s pokorou si uvědomovat, zda to,

co děláme, vede k tomu, co si od nás svět žádá

a budoucnost, svět, prostě my tady

nejsme sami pro sebe.

A pak když tahle ta pokora přijde a ta otevřenost,

tak pak budeme připraveni k tomu jít hledat nové

řešení, ne výmluvy, ne pomluvy, ne obviňování,

ale nové společné řešení. To si myslím, že to je,

to je cesta, která je dneska, ode

dneška do budoucna.

To už máme zodpovězenou moji tradiční poslední

otázku, co budeme tesat do kamene, tak

tohle si myslím, že zaslouží tesat do kamene.

Zeptám se ještě,

má v tuhle chvíli vlastně cenu číst

takovou tu literaturu, která je obecně k dispozici?

Protože já si myslím, že spousta literatury,

tak jak jsme si tady povídali o těch

osmdesátkách, devadesátkách a teďka v posledních letech,

uvízla někde v devadesátkách, ne?

Ono možná to, možná to zní ne zcela pokorně,

když hovořím o pokoře

a já jsem vždycky hledal inspiraci v zahraničí.

Ne, že bych nevěřil našim lidem, ale to,

co jsem, s čím jsem se seznamoval,

tak mě nikdy nepřesvědčilo, jo, a tak jsem,

opravdu jsem zkoumal a hledal jsem mezi těmi

nejlepšími, takže proto jsem se seznámil,

osobně se spřátelil s Davidem Rockem,

spřátelil jsem se s profesorem Peterem

Hawkinsem, čerpám z nich, hledám a myslím si,

že to je opravdu špička, že to je absolutní špička,

to nikdo neví, jo, protože kdo obsáhne všechno,

ale pro mě to je ta špička. To znamená, učit

se ze zahraničí je hodně důležité a ta moje,

myslím si, přidaná hodnota, deviza je v tom, že já to,

co v zahraničí považuju za to, co je užitečné pro

naše lidi, tak to přináším, protože si to zasloužíme.

My nemůžeme zůstat, jako když si v 90. letech

nám přinesli to, co fungovalo v 70. předtím,

jo, to znamená, vlastně drek nám sem vzali,

jo, prostě ti, kteří už tam byli vyhořelí,

už nic neučili, tak nás sem přišli učit a

dělali z nás kdovíco, přičemž samozřejmě něco

bylo opodstatněné, protože se učíme tam,

kde jsme, a ten systém byl jiný, ale my nemusíme

na tom skončit. Určitě ve světě už dneska

je celá řada velmi zajímavých, velmi

pragmatických, užitečných a velmi silných přístupů,

jak věci měnit. Takže

ještě jedna taková poznámka,

číst ano, být kritický ano a

jenom čtením a věděním se neuspokojovat,

to je o ničem. Vědět, umět, uplatňovat.

-Rozumím. -Tři věci, bez kterých je všechno

v našem vědění jenom

-smetí v naší hlavě. -Rozumím.

Co je teda ve světě, co se na nás valí

a ještě to nevidíme? Jaké jsou teda trendy,

na které se máme připravit nebo případně,

když už se tady bavíme

o čtení, co si mám přečíst a uplatňovat,

abych byl na špici tady, řekněme, koučinku,

týmového koučinku a leadershipu?

Za mne určitě

Leadership Team Coaching Petera Hawkinse je,

jednak je to objemné, velmi praktické,

je tam hodně nástrojů a potom je tam taky ještě

kniha Cases, jako příkladů toho, případů,

kdy toho koučování taky velmi užitečné,

na praxi ukázané,

profesor Kaltenbach, další z těch týmových koučů,

který už má, který má svůj zvuk, je taky,

taky může být pro někoho možná přijatelnější

než Peter Hawkins a určitě pro mě to je i ten

David Rock a celá plejáda neurovědců, kteří

nejsou jenom za studiemi, ale opravdu už publikují

a mají co říci

typu Daniel Siegel, Jeffrey Schwartz a

další, prostě tam bych jich mohl jmenovat celou řadu.

No a kam se svět, kam se svět řítí, no,

bude stále méně manažerů, budou

ty, ty mezičlánky, ty, střední management

se bude omezovat, bude daleko víc

distribuovaný leadership tak,

jak se ukazuje. Na to je dobré,

aby se připravili všichni odborníci,

kteří mají za úkol prostě získávat ty druhé lidi

právě na to, aby byli lídry, aby to nebyli

ti chytří, kteří těm ostatním říkají a neustále

jim budou říkat, vy jste tak hloupí,

že to nechápete, jo. Ne, oni si je musí taky

umět získat, jo, a to bude stále širší.

Bude méně lidí na výplatním lístku a daleko víc

spolupracovníků firem. To znamená, tam budou

ti dodavatelé, budou tady, budou specialisté

na to či ono, kteří už nebudou uvnitř firem,

ale budou okolo firem a to nemyslím jenom kouče,

ne jenom lektory, ale budou v IT, budou v marketingu,

budou v HR, jo, prostě firmy nebudou

všechny tyhle ty funkce zaměstnávat,

naplňovat jenom svými zaměstnanci. Tudy, zdá

se, že jde ten trend a ono jsou ještě další věci,

jako je jiný leadership, rozvoj leadershipu víc

zaměřený na stakeholdery, dneska už to není

shareholder, to znamená jenom investor a majitel

a jenom zisk a zisk, to už zisk na úkor ostatních

stakeholderů už se stává opravdu něčím zastaralým.

Takže tohle to se, tohle to jde, no, ze světa.

To vlastně znamená, že pokud se mi změní pod

rukama kompletně

organizace toho, kde já existuju,

tak já nemůžu využít to, co jsem se naučil

a to byla velmi pravděpodobně tradiční

hierarchická struktura zřejmě,

-jinak umřu. -Přesně tak, jo.

Tam je to o tom, že

zase ten Darwinův zákon, on nám neříká o tom,

že jenom, že uspěje ten nej, nejadaptivnější,

ten, který se nejvíc adaptuje,

ale on nám říká taky o tom, že uspěje ten,

kdo se dokáže adaptovat a vyvíjet se spolu se svým

bezprostředním okolím, to znamená, tou svojí

nichí, ve které je. Tam uspěje, ne jen tak sám

o sobě, ale spolu v té dynamické interakci.

A tohle to je zpráva pro kohokoliv prostě,

jestliže jsem někde, tak se dívám vlastně,

co si ta situace ode mě žádá vlastně

a co já té situaci dám.

To už máme další větu, kterou můžeme

-tesat do kamene. -Možná.

Na závěr bych na Vás měl jednu drzou prosbu,

jestli můžu, Vy jste tady vyjmenoval hromadu autorů,

dokážeme třeba na jednoduchou A4 hodit 5,

10 knížek, které myslíte, že stojí za přečtení?

Určitě, určitě. Teď mě zrovna napadá Amy

Edmondson, která je fantastická na teaming,

teamování, prostě to je, a psychologické bezpečí,

to je jedna taky dneska z těch, těch, kteří jsou

myšlenkoví vůdci, jo, v téhle té, nebo lídři

v téhle té oblasti, takže určitě dám, není, velmi rád.

Děkuju mockrát a přeju, ať se Vám daří minimálně

tak, jako se Vám dařilo doteď a ať se dokážete

přizpůsobovat tomu okolí, které se takhle bude měnit.

Budu se snažit. Děkuju Vám pěkně.

Díky taky.

Tak jo, vidíte to, nakonec budeme mít i seznam

povinné literatury na pozdní léto, podzim,

Vánoce, záleží na tom, kdy budete tenhle ten

díl poslouchat.

Pokud jsme ve vás

nastartovali, zažehli nějakou myšlenku,

něco máte načmáráno před sebou na monitoru nebo

poznamenáno v mobilu, tak jsme naši práci

udělali skvěle. V ten moment zopakuju svoji

prosbu hnedka ze začátku, dejte odběr, dejte like,

možná epizodu posuňte nějakému kamarádovi,

spolupodnikateli, pokud máte pocit,

že by mu mohla být ku prospěchu, pomůžete nám

tím dostat Zážeh do světa.

Určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, www.martinhurych.com/zazeh,

kde už v tuhle chvíli někde tady okolo je právě

zmíněný bonus Vladimíra. No a mně už nezbývá,

než držet vám palce a přát úspěch, díky.