Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Z dnešního Zážehu mám

opravdovou radost, protože mým dnešním hostem

je majitel nejčtenějšího linkedinového profilu

českých CEO, CEO

SIKO KOUPELNY a.s. Tomáš Vala.

Dobrý den, Tomáši.

-Dobrý den. -Souhlasí to?

-Jo, souhlasí. Řekl jste to správně,

mám z toho samozřejmě radost.

-K LinkedInu se dostaneme,

na začátek mě v přípravě hrozně moc zaujalo,

jaký jste fanda do filmu, jak s nimi pracujete,

tak mě napadlo, jaký film za poslední

dobu Vás nejvíc oslovil a jaké výpisky,

protože to hned tak někdo nedělá,

jaké výpisky jste si z toho filmu udělal?

-Výborně, hezká otázka, možná začnu maličko víc zeširoka.

Já považuju filmy za jako velkou studnici nápadů,

životních zkušeností,

protože scenárista, nebo režisér, který,

když připravují film, tak tomu dávají 3, 4,

5 let, někdy i 10 let svého života a do toho filmu

projektují jejich právě osobní zkušenosti, zážitky

a chytrosti, které chtějí nějakým způsobem sdílet,

a proto, když si pečlivě ty filmy vybíráte,

já si opravdu ty filmy pečlivě vybírám,

ale pak jich shlédnu třeba 20, 25 za měsíc,

tak mě to obrovsky obohacuje. Jsem přesvědčený,

že kolikrát mi z podvědomí naskočí nějaká situace,

o které nevím, kde jsem kdy viděl,

ale díky i těm filmům vlastně vím, nebo si myslím,

jak mám reagovat a hodně mě to obohacuje.

Takže ono je strašně těžké teďko říct,

jestli zrovna tohle bylo, bylo to jakoby

nejzajímavější nebo, nebo něco, protože když těch

filmů máte jako naflákáno,

já nevím, 20, 25 za ten měsíc,

tak vypíchnout zrovna ten jeden za poslední dobu

je asi jako těžké, že by mě oslovil zrovna

tenhle, nebo támhleten. Osloví mě svým způsobem

nějak jako všechny a zrovna včera,

nebo předvčírem Bahno v Mississippi jsem se díval,

a tak jsem si hned hledal vlastně, kde ta vesnice,

kde se to natáčelo, je

přímo na mapách, že jo, abych zase chápal

ten kontext, že když pak letím do Ameriky a zrovna

jsem byl, před 14 dny jsem v Americe byl a bylo

to zrovna asi 100 km od té oblasti,

kde se ten film natáčel, tak si člověk zase úplně

zase vytvoří nějaký kontext atd. atd.

A jako, a je jedno, jestli je to film o učiteli

v Bhútánu, anebo jestli je to, já nevím,

o čínském rolníkovi,

protože si vybírám i tyhle ty jako nezávislejší filmy,

nejenom ty kasovní trháky, na Marvel se teda moc

jako nedívám, ale tomu možná Vaši bublinu

moc nepotěším a spíš se věnuju jiným věcem.

-Já jsem si právě hnedka říkal,

že na marvelovkách toho není zas až tolik

k podškrtání, nicméně ještě jedna doplňující,

jak teda vůbec ty filmy sháníte,

nebo jak si děláte rešerši, co je ke zhlédnutí a co není?

-ČSFD a televizní tipy, vždycky si to proškrtám,

co vlastně bude dávat HBO atd.,

protože já se moc nedívám na seriály,

na jediný takový, nebo jako asi na jediný seriál,

který jsem se díval,

byl Černobyl, což mě jako uchvátilo teda, ale

to je pro mě prostě není úplně, ty seriály

zatím teda, nevím, jestli se třeba tomu někdy

podlehnu, ale zatím jsem tomu nepodlehl,

zatím dávám preferenci těm filmům.

-Okay, tak to bylo okénko do života soukromého.

Já, když jsem přemýšlel, jak vlastně tohle to začít,

Zážeh standardně začíná představením firmy.

U SIKA mi to přišlo dost zpátečnické,

protože o SIKU ví hromada lidí spoustu věcí, story,

tuším, že z obýváku až do

téměř hegemona tohohle toho trhu, teď už nejenom

v Čechách a na Slovensku, je známá, tak mě napadla

ta nejotřepanější otázka. Co jste o SIKU ještě

nikdy nikde neřekl?

-To je zajímavé.

Já možná ještě k tomu, co SIKO je, já jsem

tam teda od 17, to byl rok 91, SIKO začínalo,

já jsem vlastně se vším pomáhal,

ale rozhodně jsem nebyl ten hlavní,

hlavní člověk a dělal jsem i toho ajťáka,

protože mě už jako na střední škole hodně

bavilo programování

atd., takže měl jsem doma Atari 130,

tuším šedivá, že je a...

-To jste lepší, já měl 800. -Jo, jo, černou, vím.

-Šedivou, šedivou. -Šedivou, taky byla

šedivá, mně se zdá, že 800 byla...

-Šedivá XE, ale po 132,

co to bylo, KB jsme jenom šilhali.

-Takže jak se nahrávaly ty hry, že jo,

na té pásce a všechny tyhle věci, ale mohl si

člověk udělat i nějaké ty softwary a jako já jsem

stvořil i nějakou hru, takový ten tenis,

jak se takhle

hrálo a i to dokonce počítalo skóre a zvuk

a já nevím, co všechno, i úhel odrazu rovná se úhlu

dopadu a i že když zrovna se jelo tou pákou

nahoru tak, že se ten úhel změnil.

Tohle všechno jsem tam dokázal už v tom,

v těch 17 letech, nebo 16, možná 15, to je jedno,

jakoby udělat a to mi pomohlo v tom,

že když potom jsme v roce 92

začali koketovat s počítači, tak jsem

v podstatě byl na to připravený

a ten software jsem byl schopný jakoby plnit

a tenkrát se to ještě dělalo tak, že se

fakturovalo na tom, na stroji normálně,

takže normálně jsme měli kopíráky a protože

umíme celá rodina všemi deseti,

dokonce i moje všechny děti umí všemi deseti,

protože si myslím, že to je jako důležité,

když chtěly notebook, tak jsem jim,

tak jsem jim řekl, dobře, naučte se všemi deseti,

ale pozor, 100 úhozů za minutu, 95% přesnost,

jinak to neberu. Jo, takže se to opravdu

musely naučit, pak jsem jim ten notebook koupil.

No a my, když jsme teda psali těmi všemi

deseti ty faktury, tak pak jsme je museli

zpětně přepisovat do toho počítače,

abychom tam měli správně tu evidenci, že jo.

Takže v krámu nebyl ještě počítač,

tam byly ty paragony a ty se musely zpětně

přepisovat do toho počítače,

aby ta evidence byla přesná. Tak

vlastně opravdu jsem od začátku dělal úplně

všechno, obchodníka, závozníka, řidiče,

ještěrkáře, skladníka, všechno a bylo to,

bylo to jako náročné, ale obrovsky mě to bavilo.

Možná, nevím, že se mi třeba překazilo

rande v roce 92 s mojí budoucí ženou,

když v neděli večer zavolali,

zavolala stavební firma z Prahy, jestli by v pondělí

ráno nemohli mít zboží na stavbě, no,

tak jsme šli místo toho mého rande s tátou

nakládat a do 10 do večera jsme nakládali ty palety,

aby tam mohli ráno na stavbě být.

Ale těch věcí je spousta, že jo, co, nevím,

to je strašně těžká otázka, nevím, jestli jsem

tohle někdy někde říkal. -Když se podíváte zpátky

na to, co jste prošel,

která ta pozice byla pro Vás z nějakého

důvodu nejtěžší?

-Nejtěžší je být generální ředitel,

protože ta tíha a ta zodpovědnost na vás

dopadne až ve chvíli, kdy si uvědomíte, že opravdu

vy jste za ty věci zodpovědný, protože být

v tom zákrytu je fajn, ale

pak, když ta ultimátní zodpovědnost je vaše

a vlastně projektujete si to, že jste

zodpovědný vy jako generální ředitel za to,

že cokoliv v té firmě nefunguje,

že je vajgl před tou prodejnou na zemi,

tak to je vlastně vaše vina. A to je,

všechno je vaše vina, anebo vy to můžete nějakým

způsobem ovlivnit a nemůžete se

na nic vymlouvat. Když jsem byl ten druhý,

nebo třetí v řadě, no, tak samozřejmě jsem se

vymlouvat mohl, nebo měl jsem pocit,

že to není ta moje ultimátní zodpovědnost,

ale tohle je těžké a i vlastně odpovědnost za

ty lidi, kteří v té firmě jsou a kteří vám nějakým

způsobem důvěřují, že tu firmu

povedete správně. A to je jako velká,

mně to trvalo tak tři čtvrtě roku,

než jsem se s tím srovnal před těmi 8 lety.

-Jak se takovýto tlak vypouští?

-Blbě, blbě, to jako opravdu pro mě bylo,

v té době jsem, proto

to pro mě bylo nejtěžší a možná ještě kromě jako

doby Covidu, ale to asi pro každého, že jo,

nikdo nevěděl, jestli bude žít za týden

i sám on osobně, jo, a řešit vlastně,

jestli firma bude za měsíc vůbec ještě existovat.

To bylo opravdu, opravdu jako velký, velký štos.

-Já, když jsem přemýšlel, co tady s Vámi probrat

a co se ne úplně často objevuje,

protože Vy těch rozhovorů dáváte hromady,

tak mě napadlo probrat

něco, co, po čem vlastně spousta

lidí z té mé bubliny touží.

Vy jste před několika lety vyrazili na západ a koupili

jste místní distribuci a já bych vlastně hrozně

rád věděl, co tomu předcházelo v hlavách

Vašich, kdy vlastně vzniklo a jak vzniklo to rozhodnutí,

Čechy, Slovensko, Maďarsko už nám nestačí,

musíme na západ

a jak jste potenciálně třeba vybírali toho parťáka,

se kterým se spojíte, nebo kterého koupíte.

-Tak určitě vždycky je to o těch příležitostech,

které se vám nabízí, nemusí to vždycky za tím

být nějaká velice sofistikovaná analýza toho,

co dělat, co nedělat. A když je ta příležitost,

tak pak správně ji vyhodnotit a jít,

nebo nejít tomu naproti, protože vždycky si vymyslíte

stovky, tisíce důvodů, proč ne. Stejně tak,

že jo, můžu vidět tu sklenici poloplnou,

poloprázdnou a my jsme

vždycky se snažili hledat spíš ty

příležitosti než ty hrozby v těch daných věcech,

protože zajímavé je, že když si děláte SWOT

analýzu, tak dost často se vám to v těch kvadrantech

opakuje, ale v těch obrácených, jo,

což je jako paradoxní, ale jako děje se to.

A my jsme měli teda, byla to příležitost,

byla to vlastně svým způsobem náhoda, štěstí,

můj brácha se potkal, potkal s naším

současným vlastně parťákem Brunem, Francouzem,

na jedné konferenci a dali se nějak do řeči

a on vlastně zjistil, že

má e-shop ve Francii, tady v Praze se teda potkali a,

s naším zbožím, nějakým způsobem

začali jsme koketovat, jestli bychom jim nemohli

některé zboží dodávat. Takže začalo to jako

nenápadně a pak, pak jsme po zhruba,

já nevím, tři čtvrtě roce, roce spolupráce jsme

vnímali, že by ta spolupráce mohla

být větší, to je zhruba 4, 5 let zpátky a já jsem

tam koupil, ne ještě jako firma, ale jako já jako

soukromý investor jako Tomáš Vala jsem tam koupil

10 % akcií s 10%

jakoby opční možností navýšení na 20 %

a tím jsme se ještě více provázali a byli

jsme na sebe víc a víc fixovaní a za další

dva roky přišel další krok, že bychom to mohli

ještě víc provázat a těch synergií by mohlo

být ještě víc, kdybychom koupili majoritu.

No a to, ale už jako firma, tak jsme se domluvili

a viděli jsme, že těch možností do budoucna

je spousta, jak to ještě vylepšit a dohodli jsme se.

Dneska máme 60%

podíl, snažíme se to víc a víc jakoby integrovat,

ale zároveň jako není to všechno jako pohádka,

jo, že procházka růžovou zahradou, je to,

je to samozřejmě často, často máme třeba

na ty věci odlišné pohledy,

je to nějakým způsobem spojování,

startupového ducha s nějakou už tak trošku

napůl korporátní strukturou, kdy

my už na všechno máme ty struktury a nějaké

procesy atd., někdy to u nás trošku déle trvá,

na druhou stranu ta agilita toho startupu nás může jako

vybudit někdy z té letargie,

kdy prostě to už trošku, trošku letargie jako

bohužel je, to tak je. Máme, máme 1 000 lidí

ve firmě a někdy, někdy je to jako fajn už být

v takové té fakt fixní, jo, jako známe to,

tak a mě baví i vlastně tohle to vytrhování z toho,

z té zóny komfortu,

kdy Bruno nám říká, jako tohle bychom mohli,

tohle byste mohli atd.

Takže je to, je to jako složité a když pak třeba se

spolu bavíme,

protože oni jsou dva partneři, je Bruno a JC,

kteří tam mají jakoby ty podíly 20 a 20 % teďko,

my máme 60, tak máme jednou za měsíc takový jako

board meeting, jako akcionářský meeting,

ne tolik exekutivní, ale víc ten, takový ten jako

nadhledový, tak se bavíme o těch věcech a zaznívají

tam otázky, tak chceme být

stability, anebo agility, jo. A teďko,

a teďko jako je tam ten střet těch kultur a já říkám,

my chceme být ne stability or agility,

ale my chceme být stability and agility.

A uvádím třeba příklad, že i naše firma v rámci,

že jo, 1 000, 1 000 lidí ve firmě,

spousta, spousta obchodních kanálů, výroba v uvozovkách,

jo, skrz, skrz zase Swiss Aqua, tak

i ta naše firma za poslední dva roky prošla takovou

změnou, že míra té agilnosti se rozhodně

o desítky procent zvedla a není to tak,

že jako je to zákon entropie, že to jakoby spěje

k tomu zániku, že must, ale že můžete,

můžete oddálit, že jo,

tenhle ten proces a docela dost radikálně,

když chcete a když tomu opravdu

věnujete velké úsilí.

-Co Vás třeba na expanzi na západ překvapilo?

Protože na první pohled se může zdát, že

baterka, kuchyňská deska nebo dveře můžou

být naprosto stejné v celé Evropě,

z bývalého života vím, že to tak úplně není.

Tak s čím jste třeba úplně nepočítali?

-Těch odlišností je spousta, míra,

míra třeba dominance Amazonu třeba

na francouzském trhu,

což nám samozřejmě obrovsky otevírá oči jako

do budoucna, protože když zachytíte ty trendy včas,

třeba o ten rok dřív, než přijdou sem, nebo o dva,

tak máte šanci se na to dobře připravit i tady

na tom trhu, kde jsme jako v uvozovkách doma a jsme

třeba dominantní na tom trhu. Tam ve Francii

prostřednictvím našeho e-shopu tam máme třeba

jenom 4% podíl, tady máme třeba 25 % podíl,

takže je to úplně něco jiného, oni mají

zhruba miliarda korun obrat teď v tuhle chvíli.

Takže, takže...

-Pardon, ta západoněmecká, nebo francouzská větev?

-Francouzská má miliardu obrat.

-A Vy? -A my dohromady 6 a při konsolidaci

už by to bylo přes 6.

Takže, takže tohle nám pomáhá.

Co je třeba zajímavé, že vlastně v těch jižních

státech jsou třeba toalety všechny stojící

a ne závěsné, že tam je třeba 80,

90 % těch stojících. Když pojedete někam

na Airbnb, nebo na nějaké tyhle

ty apartmánové byty, tak tam už jsou všude

ty závěsné, ale není to tak v těch restauracích.

To vidíte, jo,

nebo v těch jako domovech, tam je to všechno hodně,

hodně jakoby postaru. Je to, je těch,

těch odlišností je hodně i v těch, v těch designech,

v těch druzích vlastně distribucí, nebo to,

jak jsou tam hodně silné i domácí třeba

řetězce DIY atd. Takže je to, je to zajímavé

to sledovat. -Já proč se na to ptám, jo,

spousta lidí, která chce do ciziny,

tak si myslí, že

tam budou jenom synergie a úspory z rozsahu.

Začnu prodávat víc, protože náklady

mi klesnou a já začnu vydělávat víc.

Stačí expandovat do Maďarska,

Maďarsko mám rád, tak to nemyslím ve zlém,

ale myslím si, že v tu ránu se

Vaše přemýšlení rapidně mění, tak mě vlastně

napadlo, jaké očekávání bylo ze synergií tady

s propojením teda s francouzským partnerem

a jak to doopravdy dopadlo?

-Tak nejdřív bych chtěl potvrdit to,

že třeba u toho Maďarska, kde už jsme rok a půl,

rok a tři čtvrtě s naším e-shopem,

tak prvních asi těch 5, 6 kvartálů jsme byli jako

v minusu, malém, ale byli jsme v minusu

a pořád jsme optimalizovali ty věci. A co třeba

nevymyslíte, je synergie toho,

že jsme začali víc a víc detailně řešit třeba

dopravní náklady na ty jednotlivé balíčky,

protože se to vyplatilo. Do toho Maďarska se

vyplatilo, ta optimalizace byla jako důležitá

a díky tomu, že jsme optimalizovali pro Maďarsko,

tak jsme najednou zoptimalizovali i pro

miliardový e-shop náš tady v Čechách a na Slovensku,

takže najednou jsme ty balíčky začali líp balit,

efektivněji, dali jsme si na to větší pozor,

začali jsme to optimalizovat i s našimi

dopravními jako partnery, kteří nám to vozí,

a ušetřili jsme miliony korun vlastně tady v rámci

Čech a Slovenska, což je, samozřejmě do té maďarské

nohy nepadá tahle ta úspora a to samé je samozřejmě

i v té Francii, protože oni byli jako zkušení

z hlediska určitých typů obchodních kanálů,

což nám zase otevírá oči, jak to jde, oni měli

nějakou svoji marketingovou strategii,

z které my se můžeme poučit,

oni se zase můžou poučit z těch našich zkušeností.

Pak samozřejmě jsou i, úplně jinak působí,

když přijedete do Německa do Hansgrohe třeba,

jednáte tam jako člověk pořád bohužel ještě

z východní Evropy, tak to bohužel pořád ještě

je, zvlášť u těch lidí, kteří jsou, já nevím,

45 plus, pak už u těch mladších,

si myslím, že se to jako začíná hodně stírat,

ale, ale prostě ta naše generace to ještě tak vnímá

a jinak to působí, když tam pak přijedete

a vlastně na té vaší straně stolu sedí,

sedíte vy a ten Francouz. Takže my někdy už jim

i bortíme nějaké ty jejich scénáře obchodní atd.,

protože oni to mají často jako striktně dělené

tu Evropu na ty různé regiony a najednou,

najednou jim do toho hodíte vidle.

-To znamená, že nakupujete konsolidovaně?

-V naprosté většině ano. -Jo, jo, super.

Okay, další takový sen

spousty obchodníků,

nebo řekněme, ano, lidí, kteří nemají vlastní

produkt, je, co nejrychleji do produktu přijít a vidím

to napříč jak materiálním světem,

tak třeba vývojem softwaru a IT.

Vy jste na to šli,

troufnu si tvrdit, dvoustupňově.

Mě by hnedka na začátek zajímalo, kdy podle Vás

je čas vzít si třeba nějaký home brand, jo,

nechat si něco vyrábět jako OEM,

protože jsem koukal na Váš e-shop dneska ráno,

když jsem se připravoval, SIKO položek

je tam taky hromada. Tak kdy jste se třeba

rozhodli vůbec vykročit tímhle tím směrem?

Protože mně to přijde, já jsem v téhle té branži,

vlastně proto říkám první život,

já jsem vzdáleně v téhle té branži dělal a přišlo

mi to, že byla doba, kdy kdo neměl home brand,

jako by na trhu nebyl.

Kdy to, kdy to přišlo na Vás tohle to?

-My jsme v tomhle byli hodně napřed,

protože my máme privátní značky už někdy

od roku 2003, nebo 2005.

Udělali jsme takovou řadu privátních značek,

která měla za sebou nějaký příběh atd., a

vlastně máme dodavatele vlastně opravdu na celém

světě, máme stovky dodavatelů

v Evropě, naše privátní brandy a je jedno,

jestli je to Německo, Polsko, Česko, Slovensko,

Turecko, ale máme i spoustu z Asie, máme nejenom z Číny,

máme z Thajska, z Indie,

z Malajsie, z Vietnamu, máme opravdu, to naše,

ten náš sourcing, a teďko začínáme dovážet

z Brazílie atd., takže jako opravdu

ten sourcing je velký a

tím, že, a to je třeba zásluha mého bráchy,

který už v roce asi 98 byl poprvé v Číně

na výzvědách, tenkrát ho dali na titulku

časopisu čínského, protože tam žádného jiného

Evropana asi nebyli schopní vyfotit

na tom veletrhu

těch našich materiálů. Takže v tomhle jsme vždycky

byli průkopníci a dneska jsem rád,

že máme v tom jasno, že máme jeden privátní

brand, už nechceme jako mít brand jako SIKO na zboží,

protože to byla jedna taky z těch variant,

o které jsme uvažovali.

Dneska to všechno máme sjednocené,

nebo naprostou většinu pod Swiss Aqua Technologies

a to byl dobrý krok.

-K Swiss Aqua Technologies se ještě dostaneme.

Jaká je teda, nebo jaká byla původní motivace zavést

vlastní brand na trh?

Protože těch brandů je tady hromada,

dokážu si představit, že držet velké zásoby,

nebo třeba pevné zásoby těch jednotlivých výrobců

je složité a teďka do toho ještě jedna položka.

-Tak samozřejmě když berete od českého, německého,

francouzského, italského dodavatele,

španělského, tak je to výrazně jednodušší,

protože většinou mívají zboží na skladě,

za 14 dní to zboží máte atd. No, ale

samozřejmě na tom trhu probíhá velká konkurence

a ty brandy si berou obrovskou,

obrovský mark up za ten brand, jo.

Takže oni mají ty marketingové rozpočty,

to jsou desítky procent,

které na to mají, a vy víte, že často můžete

tu věc koupit za poloviční třeba cenu a ten mark

up si tam nemusíte dávat tak velký,

ale musíte samozřejmě potom ručit za tu kvalitu.

Takže my máme speciální oddělení, které dřív,

než se udělá jakýkoliv sourcing, tak se to rozřeže,

rozlouhuje a já nevím, co všechno, aby opravdu

jsme věděli, že prostě našim zákazníkům nedáme

něco, co neumíme a my si jakoby zakládáme na tom,

že ten náš privátní brand, že to nebude jenom,

že to prodáme, ale aby prostě když někdo

přijde za 5 let, nebo za 7, tak abychom měli třeba

náhradní pojezd třeba ke sprchovému koutu,

jo, což, nebo kartuš náhradní třeba k baterii.

A to jako když si koupíte nějaký jiný brand někde

jinde, tak to prostě nemáte šanci ani za rok

často, jo, to řešit. -Vyhodit a koupit nové.

-Maximálně vyhodit a koupit nové a to mě prostě nebaví,

jo, takže se snažíme tyhle věci.

Takže my u těch našich brandů máme

i jakoby detailní nákresy,

technické výkresy s jednotlivými jakoby

čísly těch náhradních dílů, abychom jednoduše potom

mohli se se zákazníkem domluvit, co vlastně

teda potřebuje, nebo co mu chybí k té věci.

-Když jsem dělal pro výrobce, který si na tom

bral ty desítky procent, tak jsme se na to netvářili

zrovna vesele, když si někdo začal

dělat home brand. Jak je to dneska?

Už se ten trh nějak stabilizoval a bere se

to jako standardní součást trhu? -Tak víte co,

když máte tak velký podíl na trhu, jako máme my,

tak, tak jako musíme spolu kooperovat a my rozhodně

nejsme jako IKEA, že bychom měli 100 %

jako home brand. My ten náš, ta naše privátní

značka dělá třeba na maloobchodních prodejích

30, 40 % podíl a zbytek jsou ty, jsou ty brandy

a my se snažíme s těmi brandy udržovat dobrý,

dobrý vztah, protože já nehledám vztah

s dodavatelem na rok, na dva, my jsme rodinná

firma a přemýšlíme v desítkách let.

Takže chceme jakoby mít trvale dobré vztahy

a naprostá většina těch velkých značek nám i třeba

něco dělá exkluzivně, nebo i vyloženě že třeba

proten náš home brand něco třeba dělá,

že třeba máme vanu v rámci Swiss Aqua třeba

od firmy Kaldewei a jako teď zrovna pan Kaldewei

přijede za mnou za 14 dní na návštěvu do Čimelic.

-Už tady několikrát problesklo sousloví

Swiss Aqua Technologies,

to mě právě baví, protože to je mnohdy ten další krok,

ke kterému už se spousta firem nedostane.

Po home brandu, který je de facto někde,

někde, a teď to řeknu ošklivě,

nemyslím to tak, jo, mě momentálně nenapadá,

přebrandovat něco, co už existuje,

začít něco skutečně sám vyrábět.

Kde se jako mentálně zrodila tahle ta myšlenka,

nechceme být jenom prodejci, chceme

skutečně být u zrodu a

vyrábět třeba,

jestli jsem to dobře načetl, v tuhle chvíli

úspornější toalety na světě?

-Tak zaprvé bych chtěl

poopravit, že my i předtím, když jsme měli ty privátní

značky, tak už 10, 15 let jsme vyvíjeli

vlastní design. To znamená, že to třeba z 50 %, ano,

byly výrobky, které už někde jinde se vyráběly,

ale my jsme je upravovali, my jsme těm výrobcům

i třeba říkali, tohle tam nechceme,

my tam chceme tohle to, protože to je pro zákazníka

lepší, nebo je to praktičtější

třeba pro zákazníka. Takže můj brácha už třeba

v roce 2000 řešil, aby to, úplně jako totální detaily,

on třeba o rok jakoby oddálil launch třeba

té série, jenom aby tam ty detaily byly, jo.

Je lepší perlátor, nebo něco, no,

prostě byly to opravdu velké detaily někdy

a až možná zbytečně. Tak co se týká Swiss Aqua,

tak jak jsme se k tomu dostali,

před zhruba 5 lety, zase náhoda, jsme byli osloveni,

jestli bychom nechtěli v té době prodávat

technologii na odstraňování vodního kamene a zároveň

jestli bychom nechtěli vstoupit do té firmy,

nebo minimálně půjčit peníze firmě,

která právě měla ten patent na ten nejúspornější záchod.

Nám se to zdálo jako velice jako sexy, zajímavé,

něco jsme si o tom zjistili,

ten investor, který v tom byl,

tak už tam byl za 50 milionů Kč a vlastně

byly tam pořád jenom sliby. Takže tři roky byly od toho

zakladatele jenom sliby, jo, teď už to bude a za půl

roku už budou ta čísla v plusu a už to,

už se to začne vracet. Jenomže ono za půl roku,

a potřebujeme dalších 5 milionů, nebo

10 milionů na provoz. Lítalo se byznysem, že jo,

do Ameriky, do Číny atd., takže jako peníze tekly.

No a my jsme udělali tu věc, že jsme si vlastně

vzali opci na půl roku, že

vlastně tomu dáme maximální effort našeho klíčového

člověka, protože jsme v tom viděli ten potenciál

a když do toho dáme ten effort a zjistíme,

že to má smysl a potenciál, tak že máme šanci

koupit si 51 % té společnosti.

A když to nebude, nikam nepovede,

tak vlastně od toho budeme moct odstoupit

a je to v pohodě, ale tenkrát to znamenalo i

nějaká jakoby půjčka na provoz, protože

ti původní investoři už do toho nechtěli,

nechtěli dávat žádné peníze. No a

my jsme se teda po tom půl roce rozhodovali, jestli jo,

nebo ne, já a ten můj parťák, ten klíčový člověk,

jako jsme pro to byli celkem jako nadšení,

zbytek rodiny moc ne, těm se do toho moc nechtělo,

protože to bylo, já nevím, nějakých 50,

70 milionů jako investice v té době,

plus ještě převzít nějaké půjčky těch

investorů, jo. Takže to nebylo úplně jenom tak

jednoduché, takže dneska tam pořád je nainvestováno

v té společnosti asi 130 milionů Kč,

nebo 140 včetně půjček a které se postupně jakoby

splácí, ale pomaleji, než jsme si mysleli a ono

to pak se i potvrdilo, že to nebylo všechno

tak růžové, jak to vypadalo a ty naše původní odhady

taky byly, že za dva roky, jo, představíme nový,

nový klozet a všichni, všichni budou nadšení

a všichni to od nás budou chtít. Tak to se

samozřejmě úplně jako nepotvrdilo, no,

ale jako jsme na velice dobrý,

na dobré trajektorii k tomu, aby to všechno

zafungovalo. Ale ještě k té otázce,

mě strašně baví ta vertikála, to,

že prostě být na začátku toho vývoje toho produktu,

pak teda ta výroba je

sourcovaná, ale my si vybíráme,

kde to budeme vyrábět samozřejmě,

takže třeba ta technologie na odstraňování vodního

kamene, kterou prodáváme do 75 států světa,

naposledy jsme přidali Kuvajt,

tak je vyráběná v Prešově, v Číně a dokonce

i v Americe dneska už, takže vlastně na třech

místech vlastně světa, že jo.

Takže je to zajímavé, ale není to naše,

ta výroba není naše.

-Nicméně jako licenčně. -Ano, přesně tak.

-Jo, to znamená, prodáváte licenci a oni...

-Co se týká té Číny a Prešova, tam se to vyrábí

pro nás a my to potom prodáváme jako celosvětová

distribuce a někdy, když je to čínský třeba

zákazník, že bere 10 tisíc

té technologie, což jsou takové trubky,

které se dávají na vstup vlastně do baráku třeba,

na vodovodní řád a to potom vlastně zajišťuje to,

že se vám v pračce, v myčce, v rychlovarné

konvici, nebo na sprše, že vám nepukne ta sprcha,

tak to všechno vlastně je, takhle je to jednoduché, jo,

že dáte jenom na vstup do baráku tuhle tu trubku,

tak my jich prodáváme desítky tisíc.

A když pak v Číně je někdo, kdo jich chce 10 tisíc,

no, tak se to samozřejmě nevozí do Evropy a zpátky,

ale tam se to jenom přeprodá a my inkasujeme,

nebo ta švýcarská firma, která je naše z víc než

80 %, tak vlastně inkasuje jenom ty licenční poplatky.

-Co Vám u rodinného stolu říká rodina,

že to nejde tak rychle, jak jste chtěli

s úspornými toaletami?

-No, jako teď už jsou všichni rádi,

že jsme tu investici udělali, protože přestože

to jde pomaleji, tak to ale jakoby je v plusu

a je tam obrovský potenciál, protože

ta největší deviza vlastně té firmy je ten

nejúspornější záchod. Takže my jsme třeba byli

před měsícem právě v Americe, kde jsme i

řešili globální prodej pod jednou globální značkou,

tak jak to budeme dělat, jak se o to budeme dělit,

kdo jaký bude mít region, kdo bude mít Evropu,

kdo Indii, kdo Ameriku atd., to,

co už se zase docela dobře, dobře potom vyjednává,

takže já doufám, že to, co jsme před dvěma lety

řekli, že by se do 10 let měl prodávat každý druhý

záchod ve vyspělém světě s naší technologií,

tak doufám, že to pořád je jako reálný plán.

-Kde, kdy uvidíme Swiss Aqua Technologies vedle

Villeroy & Bocha a Grohe? -Tak takovéto ambice úplně

jako nemáme, abychom jako, protože to je samozřejmě

něco úplně jiného a já budu spokojený,

když se nám bude dařit prodávat tu technologii

víc a víc. My samozřejmě v každém tom výrobku,

v každém tom patentu, který máme, tak už máme

připravené další dvě generace, protože máme

R&D oddělení,

inovujeme. Je to jako zajímavé, když pak vidíte,

že máte výzkumy, třeba Univerzita poľnohospodárska

v Nitře, která potvrzuje, že ty naše, ty naše

technologie mají i další pozitivní vlivy nejenom

na vlastně odstraňování, nebo změny kalcitu

na aragonit v těch trubkách, ale i na to,

že třeba aktivuje vodu tak, že třeba o 30 % zlepšuje

rychlost toho, jak rostou, rostou sazeničky, jo,

jako a to je normálně už jako potvrzený výzkum,

který máme na stránkách. Tak to jsou jako super věci,

jo, že které, které

vlastně mě povzbuzují potom v tom, aby,

nebo nás všechny, abychom to dál rozvíjeli.

-Teď otočím úplně list

a od techniky a vývoje výrobků a produktů

půjdu pro spoustu lidí v mé bublině do trochu ezo,

ezo oblasti. Já jsem se ve Vaší přípravě dočetl,

že na svůj manažerský tým, možná nejenom,

aplikujete enneagramy.

Pojďte mi o tom něco povědět víc,

co Vás k tomu vede, co je ten důvod,

co z toho získáváte, jak vlastně díky něčemu,

co ve spoustě

firem možná nebude považované za úplně seriózní

věc,

Vy díky tomu řídíte firmu, nebo co Vám to dává.

-Já se snažím postupně

doplňovat ten tým boardu, což je 8, 9 lidí,

o vlastně lidi jako externí, kteří nějakým

způsobem obohacují ty druhé, protože lidé

z A týmu neradi pracují s lidmi z B týmu,

je to otravuje.

Takže se snažím, aby opravdu jsme byli A tým

a abychom hráli tu Ligu mistrů v uvozovkách,

protože tu Ligu mistrů nemůžete hrát s B týmem.

A když pak k nám chodí ti lidé z různých,

z různých jako světů a to je jedno,

jestli je to e-shopové prostředí,

kde náš obchodní ředitel je vlastně

člověk, který řídil obchodní síť Alzy, nebo

vlastně byl podílník na firmě KASA.cz,

což byla kdysi dvojka na e-shopovém trhu,

tak stejně tak máme ale lidi i jako z jiných

velkých firem a i třeba korporátů atd,

tak oni jsou z toho jako překvapení,

z tohohle toho přístupu a i tihle ti racionální,

často hodně mega racionální lidé vlastně v tom najdou

zalíbení a jako vidíte, jak je nějakým způsobem jako

obrušujete, takové ty hrany a to, jak vlastně

komunikovat s tímhle a proč.

Oni to považují za ztrátu času,

že přece jako je to zbytečné,

ale když máte hezky vyvážený ten enneagram v tom

týmu a máte tam i toho vítěze a máte

tam toho dárce, což jsem třeba já,

nebo toho požitkáře atd., tak to se tak hezky jako

doplňuje a zároveň když víte, jak,

jak s tím druhým komunikovat, tak vlastně

předcházíte těm zbytečným konfliktům.

Takže vlastně nějakým způsobem ty charaktery se

obrušují, nebo ne charaktery,

ono to není obroušení charakteru,

ono je to spíš ta forma, protože

zajímavé je, že i třeba

Tomáš Havryluk z Alzy, když byl někde v nějakém

podcastu a ptali se ho na jeho největší

manažerské selhání, nebo co by třeba dělal jinak,

tak že by možná se víc věnoval právě tomu,

jací ti lidé jsou, té formě než takovému

tomu striktnímu cik cak cak atd.

A často ta forma je důležitější než ten obsah

a i když je to jako nesmysl, tak je to opravdu

důležité. Takže vy můžete zachovat ten,

protože někdo mi pak třeba řekl z těchhle lidí,

jo, takže ty po náš chceš, abychom ti říkali něco

jako jinak, nebo špatně, nebo jakoby mlžili, a já,

ne, vůbec ne, já jenom chci,

abyste tu samou věc řekli trošku jiným způsobem.

A to je ta forma a to nám ale strašně pomůže k tomu,

aby ti lidé to líp pochopili, aby to líp

nakoupili, rychleji a abychom všichni běželi

potom tím jedním směrem. A oni to už jako chápou

a funguje to, teď zase budeme mít po roce

a půl další setkání s tou koučkou,

která vždycky nejdřív si jednou, dvakrát,

třikrát, nebo taky třeba pětkrát s někým třeba sedne,

než si to jako sedne, a pak máme společný meeting

třeba napůl dne, kde každý řekne ty svoje

věci, proč tak přemýšlí a co ho třeba, co ho štve.

Já tam třeba mám jednoho člověka, kdy jsem si pak,

já jsem vždycky, on vždycky přišel,

že ho něco štve a on pak odcházel

z té mé kanceláře a já mu jsem říkal, hele,

Mílo, všechno dobře dopadne.

A on odcházel a teďko jsem si přečetl v tom

enneagramu následně, že hlavně mu neříkejte,

všechno dobře dopadne. A já jsem se ho pak ptal,

hele, Mílo, takže tebe to vždycky pak úplně

vyprudilo a vlastně to, že jsme půl hodiny se spolu

bavili, tak tě to vlastně naštvalo.

A on, jo, jo, to mně opravdu jako nepomohlo,

tím jsi mě zase hodil úplně zpátky, že jo.

Takže je to zajímavé.

-Komunikaci v týmu rozumím. Napadlo mě, budete mít

áčkového hráče, který bude mít jinou pozici

v enneagramu, ale jinak profesně zapadá do toho,

co potřebujete.

Je teda enneagram pro Vás nepřekročitelná podmínka?

-Můžu říct, že třeba když jsme, je strašně zajímavé,

že jeden z těch nejracionálnějších lidí

v rámci toho boardu, kterého tam máme,

tak když jsme hledali

šéfa supply chainu, tak jsme tam měli v tom

finále dva kandidáty a on tam byl se mnou,

protože vlastně obchodní ředitel je ten klíčový

člověk, který s tím supply chainem bude komunikovat,

že jo, spolehlivost, garance a všechny tyhle

ty věci, furt se tam řeší, kdo, co, MPSka atd.

A teďko jsem tam měl toho dravce a toho jakoby

někoho, kdo je podobný víc té mé nátuře a

my jsme vycházeli pryč už potom z toho a bavili

jsme se, kdo jo, kdo ne a to a já jsem furt

jako inklinoval víc k tomu jako dravci, hele,

ten by to tam srovnal, to by bylo, to by to lítalo,

jo, všechno. A on mi říkal, ty vado ale, tohoto když

tam na nás pustíš, tak to bude, my se budeme,

furt budeme v sobě, jo, to jako, a ty jsi tam sám,

kdo nás tam jako trochu rovná a já si myslím,

že kdyby tam byla ještě jako jedna tahle ta,

tahle ta, protože jako odborně byli jako na tom

stejně dobře, možná ve finále ještě

lepší právě ten, koho jsme nakonec vybrali

a vlastně on, přestože je takhle racionální,

tak vlastně přispěl k tomu, protože znal už tyhle

ty příběhy, tak přispěl k tomu, že jsem si nakonec

vybral toho mírnějšího člověka a bylo

to dobré rozhodnutí. Už je u nás rok

a tři čtvrtě a je skvělý.

-Dá se to teda, to, co jsme si povídali

posledních pár minut, shrnout do nějaké

rady, jak třeba stavět

okolo sebe manažerský tým?

-Rozmanitost, diverzita, protože často dělají

manažeři chybu, že prostě chtějí toho buď sebe,

anebo někoho, kdo se jim líbí a chtějí furt ty samé,

ale to si myslím, že dlouhodobě

nemůže fungovat.

-Tak a na závěr se Vám musím k něčemu přiznat, jo.

Vy jste mi dneska vzbudil rodinu,

protože já jsem se ráno připravoval a četl jsem

v přípravě, zachraňujeme manželství a partnerství,

nový produkt, jmenuje se, zachraňujeme manželství

a partnerství a já jsem se v 6 hodin ráno začal smát

na celý barák, vzbudil jsem rodinu,

protože jsem se přesně představil,

jak to probíhalo u nás, když jsme vybírali kuchyni.

Pojďte nám říct krátce, co to je teda za produkt

a hlavně by mě zajímalo, co si myslíte,

že když jste procházeli

tvorbou toho produktu, co je zobecnitelné

na jakýkoliv produkt.

-Jedná se o naprosto dokonale sladěné stylové

řešení koupelen a kuchyní, kdy opravdu se snažíme,

aby pro každý typ člověka, single, já nevím,

nevím, Provence styl, skandinávský styl,

prostě každý ten styl, který máme, tak aby byl

sladěný až do toho posledního detailu typu

koupelnový doplněk, typu mýdlenka, háček,

baterka, koupelnový nábytek atd., aby ti partneři,

protože ti jsou schopní se opravdu pak zhádat,

zhádat úplně už i v tom finále, kde,

kde ten problém jakoby nastává.

-Já Vám do toho, pardon, neslušně skočím,

já už jsem dokonce slyšel, že když si pořídíte pejska

a koupíte si kuchyni, tak už jste kvalifikovaní

na to se vzít.

-Jo, jo, něco na tom bude. A my jdeme jako dál

a dál tady v tom matchování, takže my teďko

třeba připravujeme to, že budeme mít profil

konzultantů našich, kteří vlastně řeší ty online,

offline schůzky na našich showroomech,

které si můžete onlinově vybrat si slot,

nemusíte nikam volat, nikdo vás nebude navolávat,

vyberete si to, co tam, kde vás to baví a vlastně

jako v jakém čase vás to baví a do budoucna

to bude i tak, že se podíváte na ten profil

toho konzultanta, co on vlastně produkuje

vlastně za typ koupelen atd., nebo kuchyní a díky tomu

zase bude ještě to matchování daleko větší

mezi tím klientem i tím konzultantem.

Takže i tohle tomu chceme jít jakoby naproti,

aby to matchování bylo jako v uvozovkách absolutní.

-A když to teda odhlédnu od toho konkrétního

produktu, po čem bych měl jít, pokud mám úplně

jiný typ byznysu, než máte Vy, po čem bych měl

jít, abych tomu zákazníkovi takhle dokázal podšpendlit?

Protože já tam slyším

respektování nákupní cesty,

absolutní pochopení toho, co ten dotyčný vlastně chce,

možná velmi jako zjednodušení toho nákupu,

toho rozhodovacího procesu. Co tam, na co jsem

ještě nepřišel?

-Já jsem teď četl knížku nedávno a já si

vždycky do těch knížek dělám ty poznámky

a zpětně se k nim vracím a vlastně

byla to anglická knížka,

jaké jsou teďko challenge těch kamenných

prodejen v tomhle tom světě a moc mě nebavila ta knížka,

ale zapamatoval jsem si z ní jednu jedinou věc

a to je, že když budete dělat všechno pro pohodlí

zákazníka, tak to je ten game changer, jo,

game changer a to stačí podle mě.

Takže všechno to, co jste řekl,

je, jo, když to jako sjednotíte do nějaké

množiny, tak všechno se vejde,

zvětšujte pohodlí zákazníka, přemýšlejte takhle.

-Čím víc přemýšlí zákazník, tím víc nebezpečí pro mě.

-Jasně, ale já nechci, abyste přemýšlel jako

zákazník, já chci, abyste jakoby zvětšil jeho pohodlí.

-No, vždyť vlastně, jo, pokud...

-Protože on ani neví, že o tom

přemýšlí ten zákazník. -Jo, okay, rozumím, jo, jo.

-Jo, jako jenom tam je to podvědomí a to je to,

to se často podceňuje, protože podvědomí

většinou rozhoduje. Nerozhodují racionální,

na to je spousta výzkumů, že jo.

-Děkuju, Tomáši, za návštěvu a za rozhovor.

Doufám, že jsme tady odhalili zase něco kousek

jiného SIKU, než je standardně k dispozici.

Díky moc. -Taky děkuju.

-Tak to vidíte,

nenechávejte zákazníka přemýšlet a snažte se mu

zvyšovat jeho nákupní komfort,

to je rada na závěr. Pokud i jakákoliv další informace,

nebo idea, která tady zazněla,

ve vás cokoliv pozitivního vzbudila,

tak jsme udělali svoji práci dobře.

V tom případě určitě likujte, sdílejte,

komentujte, podle toho, co vám platforma,

na které nás právě sledujete, dovolí.

No a já už jenom připomenu

www.martinhurych.com/zazeh,

což je domovský přístav Zážehu,

téhle epizody i všech ostatních.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám palce

a přát úspěch, díky.