Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dneska se budeme věnovat

předávání firmy z majitele na CEO,

což minimálně v mojí bublině je téma,

které rezonuje čím dál častěji.

Koho jsem si k tomu pozval, Vladana Hejnice,

ahoj, Vladane. -Ahoj, Martine.

-Spolumajitele společnosti Targito.com

a Martina Štěpaníka, ahoj, Martine.

-Ahoj, Martine.

-Šéfa, CEO téže společnosti.

Chlapi, než se dostaneme k tomu,

o čem dneska budeme mluvit, tak vy jste oba sportovci,

Vladan golfista, ty jsi tenista.

Myslím si, že pokud posloucháte Zážeh,

tak ta první otázka vás nemůže překvapit,

co tyhle ty sporty vám můžou jako analogicky

přinést do podnikání?

-Ty jo, to je těžká otázka. Já bych řekl,

že oba sporty se hrají na dlouhé hřiště,

to znamená, že jsou náročné.

Targito je taky náročná záležitost a vůbec

online marketing a práce s daty, takže to si myslím,

že je jedna věc, která nás spojuje,

a i u tenisu a u golfu podle mě člověk musí trošku

přemýšlet, aby mu vystačily síly,

je to běh na nějakou delší trať.

Vladane, co ty myslíš?

-Já jsem tenis přestal hrát před asi 7 lety,

kdy moje tělo na to není vyloženě stavěné,

je to jako pro mě příliš silový sport, ale golf

mně hlavně přináší uklidnění té mysli,

protože golf, i když ho technicky se

prostě naučíš, tak je to hlavně o hlavě,

takže jako zklidnit se a dobře si věci rozmyslet.

-Okay. Pochopil jsem teda, že to je nadlouho, protože,

Martine, já jsem tenis hrával taky, nijak extra

a když jsi říkal, že to jsou dlouhá hřiště,

tak mně vždycky hřiště v tenisu bylo hodně krátké,

já jsem nenáviděl zadní lajnu a vždycky

jsem to pálil za ni, ale okay.

Ty už jsi tady, Martine, mluvil o Targitu,

pojď nám Targito představit třemi větami, co to je.

-Jo, hele, Targito je datová komunikační

platforma, která zajistí, že

komuniku, ta firma, ten náš klient může

komunikovat se svými zákazníky tak,

aby za to ti zákazníci byli rádi. To znamená,

ona na základě znalosti chování těch zákazníků,

našich klientů, ví, co, jak a kdy jim nabídnout tak,

aby je to zaujalo.

-Okay. Tak a teďka proč jste tady,

Vladan tady není poprvé, s Vladanem jsme možná už

víc jak před rokem natočili spolu první díl,

kdy jsme se bavili o tom, jak připravit firmu na

externí management, na externího CEO,

evidentně se mu to povedlo, proto jsi tady ty, Martine.

Dneska bych to chtěl zrevidovat a vlastně

rozšířit a možná postavit si trochu tady

návod pro lidi, kteří tímhle směrem uvažují

a přemýšlejí, co teda, jaké kroky dělat,

aby se to povedlo tak dobře jako v Targitu.

Jste za? -Určitě. -Jo. -Tak, my jsme se

před tím rokem bavili, Vladane, že první

věc je jako vytvořit si prostor ve finančním plánu.

To teď pomineme, když tak odkážeme

posluchače a diváky na tu první epizodu,

kde to probíráme relativně detailně.

Kdy pro tebe už nastala ta doba začít se

skutečně poohlížet po CEO?

-Tak rozdělme to jako na dvě odpovědi.

Jedna je specifická pro naši situaci,

protože v době, kdy já už jsem hledal

za sebe nástupce, jsem věděl, že budu se muset

více a intenzivněji věnovat jiné naší větší společnosti,

která vlastně byla v prodeji. To znamená,

já jsem věděl, že potřebujeme tam

moji kreativitu, nebo moje, moje schopnosti,

abychom dobře ukončili, anebo zrealizovali

ten proces toho prodeje. Takže to je naše specifická

situace, ale ta druhá byla, bych řekl, skoro

typická pro většinu podnikatelů a to je možná

jedna z těch rad, nebo návodů.

Já jsem prostě v určitou dobu zjistil,

že sám tu firmu brzdím. Brzdím ji proto,

že některé schopnosti nemám, nemám vrozené je,

těžko bych se je učil a když něco nemáš,

tak to děláš špatně a té firmě vyloženě škodíš.

Já to řeknu až takhle extrémně, škodíš.

Takže já jsem asi určitě ten typ,

který umí vymyslet to, nastartovat, nadchnout

ty lidi, získat první klienty,

ale od určitého objemu ty potřebuješ někoho,

kdo dokáže tu firmu

uchopit, procesně dostat do latě,

dostat do reportingu, do metodik, aby ta firma

byla schopna růst dál. A tam já jsem prostě

v určitou chvíli cítil, že, že jsem tou brzdou.

-Tohle je hrozný nápor na ego spousty lidí.

-No samozřejmě.

-Protože když už jsem to vykopal až sem,

tak to vykopu i dál.

Podle čeho třeba poznat,

že už nadchází tenhle ten moment,

byť si to jako nebudu chtít přiznat,

ale kde už jsou ty první známky,

že něco někde drhne a měl bych ego upozadit a..?

-Hele, je to relativně jednoduché. Ty začneš mít

situace, kdy po tobě někdo něco očekává,

nebo ty sám si řekneš, no, tohle to je přece moje role,

nebo moje úloha a najednou se

ti do toho nechce, odkládáš to. Tak

to je dost často to, kde prostě vlastně

tu firmu brzdíš. -To znamená, řekl bys,

že na fázi, kdy z punku děláš firmu a pro další růst

už potřebuješ někoho dalšího?

-No a já si myslím, že i každá fáze té firmy

vyžaduje určité schopnosti a ty si

holt je musíš přiznat.

Ty jsi mluvil o tom egu, ty si řekneš, okay,

já jsem skvělý v tomhle, v tomhle, v tomhle,

ale pak si můžeš taky říct, no dobré, ale nejsem

nejlepší v tomhle, v tomhle.

-Jo, jo, okay. Teď si Martin na chvilku zacpe uši.

Co bylo důležité pro výběr toho nejsprávnějšího CEO?

Jak jsi vlastně postupoval, co pro tebe bylo důležité,

jaký wish list sis sepsal a co jsi hledal?

-Tak tady nevím, jestli to bude dobrý návod,

protože bych řekl, že naše setkání bylo

skoro jako náhoda. To znamená, nás seznámil

mimo jiné jiný tenista, který je obchodním ředitelem

v té naší větší společnosti, a řekl mi,

hele, já vím, že někoho hledáš,

já mám kamaráda, kterého jsem potkal v Rusku,

kde dělal pro PPFku, nebo dělá tam a vím,

že on se chce vrátit zpátky do Čech a možná

by se ti hodil. Takže na to konto nás

seznámil s Martinem a pak už to byl jako

velmi řízený proces.

-Nicméně když jste se potkali,

tak možná nesepsaný, ale musel tam být

nějaký seznam jako hledaných vlastností,

do kterých Martin zapadl.

-Tak v té době

řeknu, ne, že by mi nebavil obchod,

mě obchod baví a je to, je to prostě moje vášeň,

ale řízení toho obchodního týmu a ta důslednost,

abychom postupovali tak, jak máme, tak nebyla mojí

nejlepší vlastností, tak to řekněme. A Martin

má za sebou vedení týmu o desítkách, stovkách

obchodníků úplně z jiné branže

a to bylo něco, co

bylo pro mě důležité, abychom

do té firmy přitáhli. Takže vlastně první etapa

a to je možná jedna z těch rad si toho člověka

vyzkoušet na tom, v čem on je nejlepší,

holt si to musí sednout i s tím,

co ty nejvíc potřebuješ a být jako sparingpartnerem

po nějakou minimální dobu, u nás to byl rok,

kdy Martin, vlastně první jeho pozice,

on tam je nějaký tříletý plán,

ale první jeho pozice byla, Martine,

pojď nám dělat obchodního ředitele,

pojď nám tady vybudovat obchodní oddělení

a přines nám tu znalost, kterou máš z jiného odvětví.

-Okay, to znamená, než si brát rovnou člověka

na řídící funkci, tak si ho nějakou dobu očuchávat.

-Určitě jo. Ono je to i z důvodu nějakého

přirozeného respektu toho týmu vůči němu,

nějakou kredibilitu musíš vybudovat a to není o tom,

že někomu dáš prostě pozici na vizitku, to je o tom,

že on to musí prokázat, že má přidanou

hodnotu tomu týmu a pak, když získá tu kredibilitu

v té jedné oblasti, tak holt budeš doufat,

že má ty schopnosti, aby se naučil i ty další

oblasti v té firmě a tam ti lidé

už ho prostě jako brali.

-Ty jsi o tom tříletém plánu věděl?

-Jo, jo, jo, určitě. My jsme měli dohodnuté

ne úplně tak, že bychom měli nalinkované

nějaké pozice, spíš jsme se bavili o tom,

kam by ta firma měla doputovat z hlediska

obratu a o tomhle tom jsme věděli a říkali jsme si, že,

protože to, co vlastně, já jsem si teda soupisku

udělal předtím, než jsem do Targita nastupoval,

já jsem takový člověk seznamů a analyzuju si

prvně, než udělám nějaký krok,

protože to je poměrně jako, bylo i pro mě jako

velké rozhodnutí.

Takže já jsem si sepsal zhruba,

co asi bych chtěl si nejdřív prověřit,

ale dohodli jsme se vlastně, že i budeme

dolaďovat v průběhu toho, jak ta firma se vyvíjí,

jakým způsobem to bude i ta finální dohoda,

takže proto já jsem tady ještě předtím,

než jsme začali mluvit, říkal, že ta dohoda

ohledně nějakého dalšího postupu a cílů je vlastně

taková trošku flexibilní.

-Okay. To znamená, ty jsi nastupoval na pozici

obchodního ředitele už s tím, že budeš rok

testovaný a je tam ve výhledu,

že to celé převezmeš.

-Jo. -Jaké to je být rok testovaný?

-No, příjemné. Já musím říct,

že my jsme si s Vladanem, nebo aspoň z mého pohledu

velmi sedli, to znamená, jako rozuměli jsme si

v tom přístupu, já jsem taky spíš srdcem

obchodně laděný, tím pádem já jsem krásně, nebo krásně,

poměrně slušně převzal tu roli, kde jsme měli

na sebe absorbovat ten obchod a

formou nějaké vzájemné asertivity jsme se

tak oťukali, že jsme vlastně věděli,

kam tu firmu chceme oba dva posunovat a rozuměli

jsme si v tom, v tom přístupu.

Takže já jsem to viděl velmi pozitivně a neměl jsem

nějaký pocit oťukávání, tak.

-Okay. Po splnění KPIček, když už to vypadalo teda,

že Martin je ta správná osoba a že se na tu pozici,

na kterou je plánovaný, hodí, tak jste museli

začít s nějakými dalšími kroky předávání

zodpovědnosti a pravomocí.

Co třeba v téhle té fázi by si měli majitelé

sepsat, sesumírovat, připravit, jaké plány

je potřeba teda naplánovat, aby to předání ve finále

proběhlo co nejhladčeji?

-Asi na prvním místě, ale to každý asi očekává,

být jako maximálně transparentní.

On prostě ten člověk, který to přebírá,

musí vědět všechno,

i ty nepříjemné věci a musí vědět i třeba,

jsou tady klienti, se kterými mám

nějakou specifickou dohodu, teď nemyslím něco

jako neetického, ale prostě něco

komplikovaného a ty si zatím, což byl náš případ,

ty si zatím nechám já, nějak s nimi vykomunikuji,

že do budoucna s nimi bude jednat někdo jiný z firmy,

aby ten přechod byl hladký. Ale pak jsou i situace,

kdy, a to každá firma má prostě nějaké své

kostlivce a říkat, Martine, tady třeba, co se týče

financí, to si pořád budu kontrolovat já,

protože já tam musím vyřešit nějaké věci.

Mám tam věci, které ti nemůžu takhle předat,

protože by to nebylo fér. Takže být transparentní

a hlavně se zaměřit na ty kostlivce,

to je úloha toho, kdo předává, aby tohle

to si vyřešil.

-Jak jsi to viděl ty, co ti nepředali

a předat měli?

-Já bych řekl, že mně předali všechno

poměrně kvalitně, ono totiž to bylo hodně plynulé,

my jak jsme velmi, velmi rychle vyrostli,

tak a vlastně já jsem začal řešit i trošku takovou

tu krizi růstu, kdy jsme museli nabrat i ty další,

řekněme, doplnit i ty další týmy v rámci firmy,

protože Targito není tak jednoduché onboardovat

a tak jednoduché nasadit, přece jenom je to práce

s daty, ta data musí být přesná a čistá

a tím pádem vlastně my jak jsme narostli

ten obchod, tak bylo potřeba okamžitě řešit další

věci v rámci té firmy a vlastně já jsem je začal

průběžně, průběžně řešit. A vlastně jsem si sám

dělal i seznam věcí, které potřebuju vyřešit,

komunikovali jsme to spolu s těmi ostatními členy týmu

včetně Vladana a to znamená,

že ono to bylo takové vyústění

po tom, když Vladan řekl ke konci toho prvního roku,

že bych teda měl být

ředitelem toho Targita, že vlastně i ten tým

to přijal velmi pozitivně, nebo já jsem z toho měl

dobrý dojem a doteďka z toho dobrý dojem mám

a nepřišlo by mi, že by se něco skrylo tím,

že právě jsme se k tomu dostávali i předtím,

než se to předalo.

-Možná, pardon, tady do toho skočím,

protože byly situace, kdy aspoň já jsem měl

ten pocit, což bylo jako

podtrhnutí toho, že to bylo ve správnou

chvíli, kdy jsem cítil, že ten tým si říkal,

no, to je dost.

-Okay. Jsi první den s vizitkou CEO,

co se reálně změnilo?

-Já neměl pocit, já jsem neměl pocit,

že by se něco změnilo, jediné, co, je,

že jsem si musel sednout do čela toho poradního

stolu, to jsem cítil jako změnu,

ale jinak mně připadá, že to vyplynulo opravdu,

takže vlastně řešili jsme postupně ty věci dál,

jediné, co bylo, že jsme si s Vladanem museli

sednout více nad tím, kdy mi konkrétně

co předá, jo. Jak Vladan už zmiňoval,

že třeba ty finance jsme si řekli dopředu,

že mi bude předávat o něco později a...

-Já proč se na to ptám, jo, já totiž vidím v těchhle

těch fázích dva možné přístupy

a vlastně nevím, a na to se ve finále chci zeptat vás,

jak to vidíte vy, vlastně nevím,

co je úplně nejlepší, protože jedna,

jeden přístup je, že vlastně tu firmu dál

táhnou víceméně v tandemu, v tom horším případě

v tandemu takovém, že ten majitel do toho dál

kecá a to CEO vlastně jako nemá moc pravomocí něco

řešit a když něco rozhodne, tak se buď musí zeptat,

anebo je to vzápětí smeteno,

v tom lepším jako opravdu reálně v tandemu,

ve kterém si rozumějí. No a ta druhá,

možná druhá jako extrémní strana je, že se předá

firma, všecko se předalo tak dobře,

jak jenom šlo a ten dotyčný se od té chvíle

schválně ve firmě

neobjevuje, aby vlastně tomu novému uvolnil pole

a nechal ho tam pracovat s lidmi, kteří vlastně

jako přirozeně byli léta, mnohdy léta zvyklí

chodit za majitelem.

Jak to vidíte vy? Jak to máte možná

teďka mezi sebou?

-No, nejprve ještě řeknu, předtím musí proběhnout to,

že ty si obejdeš ani ne tak z pohledu

struktury, ale spíš klíčové lidi,

kteří hrají jako ty opinion makery,

nebo jakmile to, jakkoliv to nazveme,

prostě ty, co tam hýbou jako tou náladou v té firmě

a vlastně ptáš se, tak co myslíte ten Martin,

jak se mu daří, a tak jako získáváš ty informace.

-Ty chceš, aby na něj donášeli.

-Spíš potřebuješ jako získat tu náladu,

samozřejmě že i když jsou nějaké věci,

které nejsou úplně vyjasněné, ale pro tebe

je klíčová odpověď, jaká je tam nálada,

jaký respekt on získal a s nimi to bylo předem

projednané, než jsem to Martinovi nabídl,

nebo než jsme udělali ten krok, kdy jsem mu řekl,

hele, bylo by dobré, tak jsem si s nimi

sednul jednotlivě, pobavil se o tom

a z toho jsem získal jako větší jistotu,

že je to správný krok, protože ten tým prostě

k tomu potřebuješ, aby ho podporoval.

A teď k té tvé otázce,

my jsme měli, nebo máme velkou výhodu,

že vlastně máme společné kanceláře,

ty naše společnosti, kde já pořád ještě aktivně

působím, takže jsme byli prostě ob kancelář,

byli jsme pořád nablízko. Co si ty jako majitel musíš

prostě do hlavy tvrdě zapsat jak do kamene,

že nesmíš toho Martina obcházet,

ale to platí podle mě v každém řízení

té společnosti na každé úrovni,

takže i já kolikrát Martinovi musím říkat,

nebav se s tím konzultantem, neraď mu,

neřeš jeho problém, on musí jít za svojí vedoucí

a ta to případně bude řešit, protože jinak

jí prostě bereš tu sílu a budeš otrokem

těch starostí. A vlastně jsem tohle

pravidlo musel uplatňovat i já.

-Tak jak máš vykolíkované hřiště?

-Já to vidím vlastně obdobně, jak to teďka Vladan

říkal, já teda neviděl, neviděl jsem ten první krok,

ten mezikrok, který Vladan zmínil,

ale vlastně Vladan odstoupil kousek do pozadí,

já bych to nazval takovou pozicí člena dozorčí rady,

řekněme, a já jsem, když jsme dělali nějaká

zásadní rozhodnutí, tak jsem si s Vladanem

ověřil, že je to i něco, s čím on souhlasí,

ale to rozhodnutí jsem vlastně dělal já.

Na pozadí byl Vladan, kdy ty základní věci jsme si

prostě spolu předschválili, ať už se to týkalo nějakých

finančních plánů, nebo nějakých jako

implementací větších funkcí, které jsme skutečně

museli dodávat do toho Targita,

tak to vždycky bylo tak, že Vladan o tom věděl

a vlastně mně dal i nějakou vlastně sebejistotu toho,

že je to v souladu s tím, jak Vladan tu společnost

viděl od toho začátku. Takže to bylo velmi podobné

a skutečně Vladan udělal ten krok do toho pozadí,

což bylo dobře a bylo to tak jako hezky udělané,

že ten tým, já jsem neměl pocit, že by tam byl nějaká,

že by tam byla nějaká otázka, nějaká nepřirozenost,

tak to vyplynulo, ale je to i tím,

že ten tým je, nejsem si jistý,

jestli se tohle to dá klonovat, jo,

protože i ten tým byl vlastně, je vlastně

sestaven z lidí, kteří jsou si do jisté

míry podobní, a jak jsme si podobní i my s Vladanem,

tak logicky já jsem do toho týmu vlastně

zapadl a tak nějak si vzájemně všichni rozumíme.

To není jenom o tom, že bychom si rozuměli

my dva s Vladanem. A to byl i, si myslím,

dobrý impuls, protože to vlastně funguje.

-Jak se vypořádat, Vladane, s tím faktem,

že vlastně jsi přivedl CEO zvenku a nezvolil

jsi nikoho z toho týmu, který to třeba s tebou

táhne mnohem déle? Jak na to reagovali lidé?

-Já vůbec tady ten problém, nebo ta otázka,

aspoň já jsem to necítil, tak vůbec nevyvstala.

Možná i právě proto, když jsem jim vysvětloval,

jak je skvělé vzít někoho zvenku,

který má takovéto, takovéto zkušenosti,

dělal v mnohem větších společnostech a on ví,

jak ta společnost má vypadat, když je mnohem

větší a on nás tam je schopen dovést.

A i bych řekl, ale nikdy jsem se na to neptal,

to je moje domněnka, že ani nikdo neměl ty ambice

tu společnost vést.

-Další věc, co vidím při předávání

třeba u mých klientů, je, že se relativně dobře

myšleno informačně předá

denní operativa, ale

mnohdy není úplně jasný strategický cíl

pro toho nového CEO. Tak co je tvůj cíl, Martine?

-Ony se ty cíle měnily v těch jednotlivých letech

samozřejmě, protože strategický cíl bylo právě

dosáhnout určitého obratu po těch třech letech,

to byla nějaká strategie a zadali jsme si samozřejmě,

v jakém segmentu toho chceme dosáhnout atd.,

to jo, ale každý rok byl ten cíl malinko jiný.

V roce 2021 to bylo hlavně přitažení nového byznysu,

v roce 2022 to bylo rozšíření těch funkcí

toho Targita, na základě toho,

že jsme přitáhli nový byznys, tak jsme

dostali impuls o tom, jak bychom měli tu Targitu

dál vyvinout a řešení toho, té krize růstu, to znamená,

že jsme zprocesovali ty věci atd. a teďka v tomto

roce je to cíl, kde my se snažíme vlastně

dorůst sami sebe a dodělat ty věci,

které jsme, které jsme implementovali

v tom roce 2022. Takže ony se ty cíle mírně

liší, ale vlastně vždycky o tom víme,

protože se s Vladanem i s Robertem a vlastně

v rámci toho týmu bavíme,

jsou tam nějaké věci, které bychom mohli udělat

líp, to asi sem budeš psát později,

ale ty cíle mají jako evoluci, tak.

-Jak jsi se ptal sám sebe, co jste mohli udělat líp?

-Jo, hele, tak je tam toho spoustu,

co můžeme udělat vždycky líp, ale třeba to,

co já si beru jako za sebe, je, že já jsem malinko

netrpělivý, to znamená, že já jsem hrozně rád,

když co nejdřív dosáhneme něčeho.

A tím pádem třeba ne vždycky vykomunikujeme

tu celou, tu celou novou věc do celého týmu,

do toho širokého týmu, jo, probereme si to v rámci

vedení, řekneme si, jak postupovat a máme ambici

to co nejrychleji implementovat a třeba

to není úplně dopopsané. Takže pak třeba můžou

vznikat otázky, proč jsme to udělali,

proč jsme to udělali zrovna takhle,

jestli to nejde udělat trošku jinak atd.

To je něco, co bych určitě chtěl změnit, aby ti lidé

jako, kteří vlastně jsou dost podstatnou součástí

toho týmu a je to nějaká naše unikátní vlastnost

i vůči tomu trhu, protože ten tým je opravdu

velmi zodpovědný a je to přidaná hodnota

i pro ty klienty, že oni ho nikdy

nenechají ve štychu. Tak bych chtěl,

aby my jsme to taky transparentněji

komunikovali, že to byla nějaká jako chyba,

kterou jsem viděl, že bychom měli změnit

a možná to souvisí s tou mou obavou,

jak jsem říkal na začátku, že jsem si dělal

takový checklist věcí, předtím než jsem se

rozhodnul, tak já jsem měl hroznou obavu z toho,

nebo hroznou, velkou obavu z toho,

že to je vlastně trh, který já neznám, jo.

Já jsem dělal v pojišťovnictví

a ve financích a tady to je online byznys,

takže já jsem se ještě vzdělával předtím a

třeba některé ty věci, které jsme implementovali,

kdybych já v tom oboru byl déle,

tak bych malinko potlačil tu ambici,

protože už jsem si to prošel.

Takhle já jsem, protože ten tým sám o sobě

je taky ambiciózní, tak mě i nadchnul

pro tu myšlenku, a tak jsme si vzájemně

vlastně rozuměli, říkám, tak super, jdeme do toho,

a někdy jsme udělali víc kroků a museli jsme se

o krok vrátit nazpět, abychom se zase trošku

srovnali a posunuli tu oblast dál.

-Kdybys Martina neznal osobně,

dost často slyším, korporátníka sem nechci,

ten sem nikdy nezapadne,

proč zvažovat korporátníka do soukromé firmy?

-Já si myslím, že je takový, jako taková

představa, že ti korporátníci

moc nechtějí pracovat.

-Tak to je, to si myslí úplně každý.

-Že by rádi jako řídili

a já to i chápu z nějakého pohledu seniority

a zkušenosti, chtějí předávat tu svoji zkušenost,

ale to nebyl případ Martina, protože, teď nevím,

jestli jsem to tušil, nebo jsem si to nějak zjišťoval,

asi ne jako příliš, jako moc analytický typ

nejsem, takže si myslím, že jsem to spíš tušil,

že on je jako velmi, velmi pracovitý a to se potvrdilo

a já v některých věcech mu to i trochu vyčítám,

protože vlastně já bych, ale já nejsem on,

takže musím zase jako být trošku vzadu,

ale kdybych já to, já s tím řídil

tu společnost, tak bych po těch lidech

asi vyžadoval větší zodpovědnost, to,

aby nepřenášeli nějaké své úkoly,

problémy na ty další a víc je vést k té samostatnosti.

Kdežto Martin je ten typ, že to chce tomu rozumět,

chce jim pomoci a s nimi takto pracovat, ale bohužel

ty lidi někdy tak rychle třeba neposouváme

do té zodpovědnosti, no. Já nevím, jestli jsem

to řekl dost jako jasně.

-Ty jsi bývalý projektový manažer, že jo?

-Jo, no, já jsem měl vždycky na starosti nové

firmy, nebo nové oblasti, takže ano.

-Když to otočím, co ti korporát dal

pro práci v soukromé firmě, která roste?

-Já bych možná to ještě trošku přetočil,

jestli mi to dovolíš. Ona totiž ta PPFka

je korporát samozřejmě, ale já jsem měl

na starosti projekty, které nebyly úplně

korporátní, ony vlastně byly podnikatelské.

To znamená, že já jsem musel vždycky si obhájit

tu danou strategii a ať už to bylo kupování

poliklinik v Polsku, kde to nebylo ještě

ani součástí skupin, nebylo, nebylo medical jako,

jako větev, ať už to bylo tvorba,

já nevím, brokerského oddělení,

nebo bankovního oddělení, tak já, se to vždycky

vlastně začínalo jako skoro z nuly,

nebo z poměrně malého počtu lidí a měli jsme to nějakým

způsobem rozrůst, jo. A vlastně já mám bohužel

takovou povahu, že já nejsem ten generál,

takový ten strategický, co dělá od stolu,

ale spíš jsem takový ten plukovník možná,

nebo poručík, nebo ti lidé, co jsou v té válce prostě

v tom poli a snaží se to nejdřív si to projít

a pak to se snažit rozdistribuovat dál.

A to je něco ale, co mimochodem teďka děláme

a uznávám, že Vladan mi to říkal celou dobu,

říkal, ne, ne, ne, musíš, Martine, to dát na ty další,

ale je to něco, co když jsme vlastně,

my jsme vešli do oblastí minulý rok s tím Targitem,

které jsou poměrně nové, ale jsou nové

i pro ten trh, jo. Třeba segmentace je strašně

složitá oblast a nikdo nemůže teďka říct,

hele, takhle to je to pravidlo,

jak segmentovat ty kontakty. A my jsme

vlastně do toho stoupli a chtěli jsme udělat

nějakou funkčnost a prvně si myslím,

že ten člověk si to musí trošku vyzkoušet, osahat,

aby věděl, kde tam jsou ta úskalí a teďka už jsme si

to ale vyzkoušeli, takže my vlastně

implementujeme takové ty cíle jako OKRka,

že jo, napříč tou firmou a je to něco,

co teďka zrovna máme už rozmyšlené a začneme

to implementovat tak, aby do konce roku vlastně

to, ta mapa OKRek byla rozdistribuovaná

až do každého toho člověka, aby věděl, okay,

můj cíl je tady a přispívám tím takovýmto způsobem

do toho celkového cíle té firmy.

Takže už máme nějakou představu

a už to máme namyšlené, vymyšlené na úroveň týmů,

jo, a teďka v těch týmech ještě furt ti lidé rostou

a rozvíjejí se, takže to ještě chceme

do konce roku udělat. A to si myslím,

že je právě ta cesta, jak potom dobře delegovat

tu zodpovědnost v rámci té firmy.

-Hele, když jsi přicházel, tak ty vypadáš jako velmi

strukturovaný člověk, jo, měl jsi vlastní seznam,

uvažoval jsi o tom, bál ses nějakých věcí,

studoval jsi atd. atd.

Stejně v každém projektu je něco,

co tě překvapí a co jsi neočekával, co to bylo tady?

-Spousta věcí mě překvapila.

Ty jo, abych ti ale odpověděl konkrétně,

to docela bude těžké.

No, to si musím dobře promyslet, protože

to je záludná otázka, řekněme, ale to,

co mě asi překvapilo, já jsem to ale možná

zmiňoval, jo, je, že ta,

že i ten tým, který tomu rozumí,

jsou to specialisté, tak stejně mají tu ambici

stejně jako já a vlastně si

neuvědomí třeba nějakou tu situaci,

která může jít jinak, jo. Takže když vím,

že jsou tam lidé, kteří jim třeba řekli,

tohle to dáme určitě, ale pak se to posune

o kvartál a tam já jsem teda cítil, že to je něco,

co mě překvapilo, já jsem s tím nečekal,

já jsem to nečekal, jo, protože ti lidé

v té oblasti jsou strašně dlouho a tady to se událo.

A tím pádem já si beru zase na sebe list věcí,

které si musím jako sepsat předtím,

než tohle to pustíme, protože se tím dostaneme

navzájem do nějaké krize, jo, že pak to musíme řešit

o víkendech, do nocí, protože my to nechceme

pustit ten termín, že jo, ale stejně ho musíme

posunout malinko. Tak to je něco,

co mě možná trošku překvapilo, protože

třeba v PPFce já jsem tam byl ten mladší spíš,

ale teď já jsem nejstarší v té firmě a to je jako

trošku jiný styl

vlastně komunikace s těmi lidmi, jo,

že i když ti lidé jsou strašně chytří a šikovní,

tak když je člověk mladší, tak nějakou životní

zkušenost prostě nemá a

ten pud sebezáchovy, který třeba tady hraje

tu roli, že řeknu, jdeme do toho a uděláme

to a máme tu ambici, tak tady malinko nefunguje,

ale třeba u těch starších lidí,

kteří si už prošli tím, řeknou, hele, počkej,

počkejme si, ještě chvilku, než odhadneme něco a něco

řekneme, že to uděláme, abychom potom nemuseli

říkat, hele, sice to máme, ale finálně to spustíme

o měsíc, o dva později.

-Ještě mě zajímá, vy jste se toho trošičku

dotkli, jo, ale mě by zajímalo detailněji,

když teda Vladan ustoupil do pozadí,

nepochybně jako spolumajitel firmy má pořád

nějaké pravomoci. Jak přesně je máte

definované a co teda zůstalo

na majitelské úrovni a co můžeš rozhodovat

ty z pozice CEO?

-Hele, já můžu rozhodovat vlastně všechno, bych řekl,

akorát to musím, zásadní věci musím

komunikovat s Vladanem, to znamená, že třeba

ziskovost, jo. Takže máme nějaký obchodní plán,

který se mírně mění, jakmile se mění,

tak ten forecast vracím Vladanovi, že jo,

aby o tom věděl a abychom si mohli plánovat

cash flow atd. Jinak víceméně

bych řekl, že ty moje pravomoci jsou dost široké

a není to tak, že bych musel každou

věc schvalovat s Vladanem, takže máme dvě věci,

které máme s Vladanem předschválené,

tenhle ten finanční plán a nějakou vizi,

co se týče toho, jak by ta platforma měla

vypadat, anebo jak by ta společnost i měla

vypadat, protože jsme spustili nové služby,

co se týká společnosti jako takové. A v rámci

toho já si můžu fungovat, jak chci, do té doby,

dokud to jde. Zatím to totiž jde,

takže my jsme nedostali se do fáze, kdy jsme si řekli,

okay, tak teďka to je špatně,

musíme to teda nějak jako změnit. Myslím si,

že Vladan by asi do toho zaplul, kdyby se

tam něco stalo špatně. -To se právě chci zeptat.

Kdy mu do toho hodíš vidle případně?

-No, v případě, že

se začnou objevovat nějaké jako zásadnější

problémy, protože i u těch menších problémů já se

musím hrozně držet na uzdě, protože já bych to nějak

řešil, ale to je právě to podrývání té jeho

autority a důvěřuju tomu a díky té pracovitosti,

houževnatosti a dneska už i znalosti toho oboru

tak si říkám, hele, možná že on to vyřeší jinak

a já mu musím dát ten prostor.

Jako do nějaké míry si musí nabít ústa, ale samozřejmě,

že jak říkal Martin, my to hlídáme nějakým

finančním plánem a forecastem a když jsme

v nějakých jako intencích, tak není třeba

do toho zasahovat. Já třeba jsem

tak, jak ty jsi říkal, co se kdy jak předávalo,

co jsme nesmyslně a zbytečně pozdě předali,

ono nám se to spíš jako operativně brzdilo,

jsou nějaká podpisová práva, jo, kdy nevím,

jestli jsem měl nějaký pocit,

ještě chci podepisovat každou fakturu a vidět,

co se tam děje, ale vlastně pak jsem říkal,

vždyť je to úplně zbytečné a o plno fakturách ví víc

Martin než já. Takže to byla jedna

z takových spíš administrativních věcí,

ale pro někoho to může být jako důležité mít

pod kontrolou podpis nákladových faktur.

-Hele, poslední otázka dneska, ty máš firem víc,

nakonec se tady nevidíme naposledy,

na konci tady toho dílu řekneme,

ohledně čeho se spolu ještě uvidíme relativně zakrátko.

Vy už jste tady některé,

některé vlastně jako, řekněme, minely zmínili,

Martin je začal zmiňovat v rámci už jako svého

výkonu funkce, mě

by teďka, Vladane, zajímalo, až budeš třeba

předávat další firmu jednu ze svých,

co bys udělal jinak, úplně jinak, co se

ti tady jako vůbec nepovedlo?

A neříkej, že nic.

-Nelze říct vůbec, jako nepovedlo se...

-To nemyslím, ale

co bys změnil na tom procesu,

aby to bylo třeba ještě idyličtější,

než se ti to povedlo tady? Jo, nepovede se ti,

nepovede se ti najít tak skvělého Martina,

jako máš tady s sebou, tak jak, a pojďme to třeba

použít i jako checklist a bonus téhle té epizody,

jak teda vlastně jako postupovat,

pokud nemáš tu náhodu

a neseženeš někoho

z networkingu?

-Když mě teď napadají samé jako, co jsme fakt

udělali dobře a co bych doporučil jako například

to mít toho sparingpartnera a pracovat v tom

jako v té dvojici. -Tak pojď, tak pojďme,

ať je to dobře, nebo špatně, pojďme

teda nějaké desatero předání.

-Jo, jo, jo, jo. Hele, výběr toho člověka tím,

že my jsme i v jiné firmě hledali třeba obchodního

ředitele, kde bylo regulérní výběrové řízení,

nakonec jsme vybrali i toho jako relativně

nejdražšího, ale díky svým jako schopnostem,

které se pak samozřejmě, nebo samozřejmě,

které se projevily, nebo prokázaly,

tak jsme vybrali toho správného,

tak ten výběr lze určitě udělat jako regulérně,

hledám člověka na tom trhu a musím si fakt dobře

sepsat, jaké by měl mít schopnosti a zkušenosti

a hlavně, což třeba i na jiných pozicích si

strašně málo lidí, nebo firem v Čechách

bere, reference. Nám odešlo plno lidí z firmy

i z jiných firem a nikdo mi snad

nikdy nezavolal a to mi připadá

úplně neskutečné.

Takže to je jedna z věcí, ty reference si vzít.

Pak určitě s tím člověkem pracovat,

jako my jsme s Martinem vlastně vedle sebe

byli rok velmi intenzivně.

Každá ta firma je v jiném stavu,

má jiné cíle, potřebuje něco jiného,

takže ty když se mě ptáš, co bude ta další

firma potřebovat, tak já ti řeknu, to je ale úplně

jiná situace,

i třeba složení toho managementu,

protože Martin tam vlastně zabírá část jak obchodní,

marketingovou, vedení projektového týmu,

jo, takže on má jako multifunkci,

kdežto v jiné třeba společnosti my máme velmi

dobře pokryté ty jiné manažerské pozice a třeba

hledám, jenom bych hledal toho obchodního

ředitele například.

Co si myslím, že je fakt dobré si v tom týmu

potvrdit, že ten nově příchozí,

když už tam je nějaká první zkušenost,

několik měsíců, více jak třeba půl roku,

tak pořád kontrolovat, jak to ten tým vidí,

ale ty musíš mít dobře nastavené vztahy v té firmě,

aby ti byli, aby ti důvěřovali,

aby ti to řekli, což třeba u nás ta kultura

je na tohle jako fantastická, že tam není

nic skrytého, nevyřčeného, není tam něco,

co by se diskutovalo v kuchyňce a neřeklo se

na poradě. A potom taky

jako majitel se udržet prostě na té uzdě, jo,

to je, je to samozřejmě těžké,

někdy prostě ty se snažíš jako majitel,

aby všechno bylo to nejlepší a někdy bys

to udělal jinak a v tu chvíli ty si musíš

prostě tam někde dát tu brzdu, ne,

já ho to musím nechat udělat. To je, ale

to je jako na každé individualitě, no.

-Že jinak nemusí znamenat líp.

-Tak, tak, přesně tak.

Já třeba, čeho se držím jako pravidla,

ale i jako ve spolupráci s kolegy z jiných firem,

je, radši je to naučím, jak se to dělá,

radši jim dám tu volnost, i když si na začátku

kontroluju, jestli jdou správným směrem,

ale ten čas, který já získám,

oproti tomu, kdybych to udělal za ně,

kdybych byl vnořen do toho problému,

tak ten je pro mě neskutečně cenný.

Pro mě dneska největší hodnotu má ten čas,

ale ono je to výchovné i vůči těm lidem,

jim to dělá dobře. Třeba mi teď někdo z kolegů

řekne, co jsi to tam povídal,

ale je to tak jako, dlouhodobě

je to pro ně lepší.

-Tak vám přeju, ať

tobě se daří hledat ty správné lidi a vám oběma,

ať tahle idylka vládne dál, protože jste to evidentně

zvládli a k tomu vám blahopřeju. Díky

tady za návštěvu.

-Díky moc. -Díky moc. Díky, Martine.

-Tak jo, to bylo, jak to může pozitivně

dopadnout, když si hledáte správně svého CEO.

Nevěšte hlavy, tady jste sami viděli,

nebo slyšeli, že to skutečně jde.

Pokud jsme vás

nějakým způsobem inspirovali, informovali,

tak jsme svoji práci všichni tři

udělali velmi dobře.

Sdílejte, likujte, odebírejte, šiřte slávu

Zážehu, kam až to jde, protože jinak se

o nás svět nedoví.

Já vám přeju,

ať se vám daří, držím vám v tom palce,

přeju úspěch a ještě než se rozloučím, tak připomínám,

že s Vladanem se za

relativně krátkou dobu uvidíme u další epizody,

kde probereme další fázi podnikatelského cyklu.

Mějte se fajn, díky.