Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh, dneska

o digitalizaci.

Vydržte, dneska se budeme bavit o digitalizaci

trošičku jinak, trošičku z většího nadhledu

a budeme si povídat, proč možná to,

co v tuhle chvíli v digitalizaci

děláte u vás ve firmě, nemusí být

úplně dobrý nápad.

K tomu jsem si vzal Tomáše Dolejše, dobrý den.

-Dobrý den, zdravím Vás, Martine.

-Spoluzakladatele a CEO společnosti Infomatic.

Souhlasí? -Je to tak.

-Chtěl jsem se hnedka na úvod zeptat,

Vy jste dřívější a v tuhle chvíli příležitostný DJ,

co jste poslouchal cestou sem?

-Jste to na mě vytáhl, no, takový jemný drum'n'bass,

abych se na dnešek dobře naladil.

-Pomohlo to? -Já to mám vždycky rád po ránu,

já si vždycky na ráno naladím nějakou muziku,

která mě má postavit do dne, takže jo, určitě jo.

To už je takový dlouhodobý zvyk.

-Kde Vás dneska jako DJ potkáme?

-Už nikde, to jsou spíš takové jako barové

záležitosti se starými kamarády a pro radost,

takže to už dneska už na plakátu

mě opravdu nenajdete. -Okay, škoda.

Musím říct, že znám osobně jednoho DJ,

zatím jsem tam nikoho neměl.

Vy jste se ke společnosti dostal z vysoké

mezinárodní pozice v nadnárodní

firmě, v korporátu. -Je to tak.

-Zajímalo by mě,

co Vás z korporátu odválo a proč jste se rozhodl

postavit Infomatic a v jakém stavu vlastně

dneska firma je a krátce ve dvou,

ve třech větách co dělá?

-Já to vezmu klidně od konce.

Infomatic dneska je konzultant

a implementátor technologií pro digitalizaci

a automatizaci, jsme vlastně partnerem

společnosti Kofax, což možná je i ten oslí

můstek do toho korporátu, kdy já jsem v Kofaxu

přes 12 let pracoval postupně od nějakého vývoje

na pozici produktového manažera,

když jsem si opravdu osahal ten software,

se kterým vlastně dodneška pracujeme,

tak jsem se dostal až na obchodní pozice.

Měl jsem na starosti vlastně region střední

Evropy, práci s partnery, vlastně podpora partnerů,

prodej těch řešení tak, jak je prodáváme dneska

vlastně koncovým zákazníkům.

Jak jsem se dostal z korporátu do vlastní

firmy, to vlastně zapříčinila krize 2008,

kdy na ten tenkrát náš korporát tak dolehla

nějaká tíha restrukturalizace a skrz tu

restrukturalizaci tak padlo rozhodnutí z nejvyššího

vedení tenkrát, nebo i dneska v Kalifornii,

že se nějaké pobočky budou zavírat,

že se to bude dělat víc z home officu atd.

a ta moje vidina byla jiná. Já jsem si myslel,

že vlastně naopak potřebujeme víc lidí

na presales, víc lidí, kteří právě ty partnery

budou podporovat, budou na tom trhu a pomůžou

jim vlastně prodávat ta řešení a vlastně

vysvětlovat, o čem ta řešení jsou.

A tak vlastně proběhl sňatek z rozumu,

tenkrát s tím regionálním ředitelem jsme se dohodli,

hele, já vycouvám z Kofaxu, nicméně vlastně zkusíme

to po svém tak, jak bychom to rádi

dělali tady na tom regionálním trhu

a vznikl Infomatic. S mým vlastně kolegou,

který v Kofaxu pracuje, pracoval taky a dneska

vlastně je můj spolu,

společník, tak jsme si v New Yorku na Times Square

dali plzeňské pivo a plácli si.

Takhle jednoduché to bylo. -To je nelegální.

-Když ho máte v papírovém pytlíku, tak je to OK.

-Okay. Teďka důvod, proč jsem si Vás sem pozval.

Já tak, jak chodím firmami a já jsem sám fanoušek

digitalizace, nicméně tak, jak chodím firmami

a jak se mě třeba mí klienti

ptají na mé názory, nebo co sleduju,

co oni sami implementují, tak vidím, že

digitalizaci, automatizaci dneska nabízí

kdokoliv od freelancera, který pomůže s Makem,

po velmi profesionální firmy, které píšou

automatizace na míru.

Na druhou stranu vidím, že mnohdy se digitalizují

a automatizují jako firemní ostrůvky,

mnohdy jako pozitivní deviace,

už jsem zaznamenal i výraz, že automatizujeme

mezi automatizacemi, to znamená, ty ostrůvky se

potom propojují do větších ostrůvků.

No a pak jsem narazil na Vás, kde jsem si přečetl,

že podle Vás digitalizace je jeden z pilířů

k dosažení firemních cílů

a je to nikdy nekončící proces, což mi jako zaznělo

jak v tu chvíli z jiné galaxie, tak bych

Vás poprosil o vysvětlení tohohle toho přístupu.

-Jo, taky nás k tomu dovedla cesta

a sledování toho, co se děje.

Já vlastně s digitalizací žiju víc jak půlku života,

což je jako trošku hrozné říct, ale je to tak,

ale vlastně ten vývoj, který se děje,

kdy dneska digitalizace je buzzword, který má jako

od politiků po top management firem,

prostě všichni, kdo nemají digitalizaci v plánu,

tak vlastně nejsou in, ale co to způsobilo, je to,

že vlastně je obrovská masáž na všechny ty firmy,

že všichni mají digitalizovat.

A my jsme zjistili, že jako málo firem vlastně

rozumí opravdu tomu, co to znamená.

Spoustu těch firem a je to tak dodneška,

tak vidí digitalizaci jako projekt na klíč, jo.

To znamená, pozvu si nějakou firmu,

která mi představí technologii a oni mi zavedou

tu digitalizaci, já to zaplatím,

v lednu to začne a v září to skončí,

ale tak to vůbec není. Prostě v digitalizovaném

světě my dneska žijeme, stačí sáhnout do kapsy

a vytáhnout chytrý mobil. A to pochopení toho,

že vlastně moje firma má být digitální,

tak je zásadní pro to, aby ty firmy se začaly

vlastně v tom prostředí chovat jinak,

aby vlastně začaly investovat do vlastních

lidí, ať už do znalosti, tak i lidí, kteří jim

vlastně vnitřně budou pomáhat tu digitalizaci

rozvíjet, zapomenout na ten starý styl těch

devadesátek a možná i po roce 2000, toho,

že si něco objednám, je to na klíč,

dodavatel mi to dodá, ono to funguje,

já na to nemusím sáhnout. A to není jenom

z naší hlavy, musím říct, že teda nám tenhle

ten přístup a vysvětlování těm firmám to funguje,

ale je to i vidět, když pozorujete vlastně

ty softwarové vendory, ty výrobce těch softwarů,

co dneska dělají. Všechna

ta témata, low-code a vyrábět software,

který vlastně není složitý, nemusí být programován,

stačí, aby byl naklikán vlastně lidmi,

kteří jsou v těch procesech spíš v operation,

nikoliv v IT, protože ajťáků je málo,

s tím máme problém nejenom my, ale i ty firmy,

tak je vlastně ten trend,

jakým vlastně to do těch firem jde.

To znamená, pomoct těm firmám být digitální,

cokoliv, jakýkoliv problém vlastně najdou,

tak ho řešit nějakým způsobem digitální cestou.

To znamená, není to dneska o tom, mít nějakou nejlepší

aplikaci do účetního oddělení,

nebo nejlepší aplikaci do HR, která mi bude řešit

nábory, ale spíš vymýšlet jakýsi ekosystém, který mi,

který samozřejmě někde s tou digitalizací začne,

ale postupně vlastně bude digitalizovat celou

tu společnost a neustále ji rozvíjet,

protože jako rozvoj trendů v digitalizaci,

obecně v IT je nikdy nekončící a obrovsky rychlý.

-Pojďme se podívat, teď to nemyslím vůbec zle,

spíš to vybírám záměrně, protože půlka mojí cílovky

jsou hodně IT a technologické firmy,

ta druhá na první pohled by mohla být pojímaná

jako ta starší, stavební, výrobní, obchodní firmy.

Pojďme se teda podívat na tu

část, kde možná ta digitalizace není

až tak moc na první pohled zřejmá,

nebo tady ty cesty k ní. Pojďme říct, jak bych měl

o digitalizaci teda přemýšlet v těch intencích,

to, co jste právě řekl, pokud bych byl majitelem

stavební, nebo výrobní firmy,

strojírenské. -Dobrý dotaz, dobrý dotaz.

Tak to, co my vlastně vidíme, a to,

co my máme u těch firem ověřeno, tak je to,

že takový jak,

tři úrovně problému. Ten první je to, že

ten top management vlastně nemá mapu

příležitostí a nezná ty use casy pro tu digitalizaci,

které jsou vhodné pro jejich firmu.

Druhá ta úroveň je to, že vlastně ta digitalizace

se neřeší na té úrovni buď zákazníků té firmy,

anebo naopak těch zaměstnanců, těch lidí,

kteří opravdu v té firmě pracují.

A ten třetí problém je ten, že vlastně se to zadání

definuje od stolu a dost často se definuje na základě

představení nějaké technologie.

To znamená, my máme odprezentovanou technologii,

nebo já jsem viděl, abych nebyl konkrétní,

XY produkt, ten se mi moc líbí a pojďte

mi to sem nasadit. -Jo, Franta dělá

u nich, on to zná. -Jo, jo, jo, přesně

tak, přesně tak. Takže

ten správný přístup, tak jak si myslím,

že by to mělo být, pokavaď bych hovořil

s šéfem strojírenské firmy, tak je to, a tak,

jak mi to i vlastně děláme přes různé série workshopů,

je popovídat si s tím vedením,

popovídat si s tím top managementem a definovat

vlastně dopady. To znamená, definovat firemní cíle,

co vás zajímá, chcete ušetřit náklady,

chcete být konkurenceschopnější,

chcete být rychleji na trhu,

opravdu vydefinovat to, co jsou ty hlavní cíle

té firmy, ale teď když si uvědomíte to,

kdy my bychom přešli, přišli a řekli,

tak a dokážeme vám tady zautomatizovat proces,

nebo nastavit softwarové roboty,

kteří budou automaticky klikat do softwaru.

Opravdu to zajistí to, že budu

konkurenceschopnější, nebo že dokážu dostat

rychleji produkt na trh?

Spíš je to náhoda. To znamená, tak jak

my uvažujeme ve chvíli, kdy máme s tím top

managementem, nebo s vedením vydefinované

ty hlavní cíle, tak jdeme do té druhé vrstvy

a právě toho, co se každý den v té firmě děje.

To znamená, jdeme do těch konkrétních oddělení,

když se budeme bavit o strojařích, o výrobě,

tak nás zajímá

controlling, výroba, plánování, účtárna, HR atd.

a vlastně koukáme na každodenní práci lidí.

Zároveň to nemusí být vždycky jenom o těch

vnitřních procesech těch zaměstnanců, těch lidí,

ale můžu mít vlastně nějaký cíl, přitáhnout více

zákazníků, nebo naopak zamezit odliv mých

zákazníků, tak se potřebuju kouknout vlastně,

jak se chovají ti zákazníci vůči mé firmě,

jakým způsobem adoptují moji nabídku,

jakým způsobem reagují na to vlastně,

co do toho trhu dávám a až ve chvíli,

kdy mám vlastně definované tyto výstupy,

dalo by se říct,

tak můžu říct, no, dobrá, tak abych změnil to,

že 20 lidí v určitém oddělení mi 5 hodin denně

zbytečně nekliká do nějakého systému,

tak mám na to tu a tu technologii.

Takže až potom vlastně, až ve chvíli vlastně,

kdy rozumíme tomu, jak změnit to každodenní

chování, ať už zákazníků, nebo zaměstnanců té dané

firmy, tak jsem schopný definovat to,

jak nalinkovat tu cestu přes tu technologii

k dosažení těch firemních cílů.

-Slyším tam několik věcí, cílem, nebo základem

teda úspěšné digitální transformace je

nekonzervovat

stávající procesy a nasazovat na ně nějakou

technologii, ale vlastně

přizpůsobit ty procesy nějakým modernějším stavům.

Chápu to správně? Jo, protože to, co vidím,

je, přesně jak jste říkal, Maruška tady něco dělá,

tak jí tam dáme nějakého robota, automat,

digitalizaci,

aby jí to pomohlo, ale ten proces sám o sobě

jako neprochází mnohdy kritickým nějakým

zhodnocením, jestli je dobře, nebo není, jo.

Možná, že kdyby se ten proces napřímil,

tak Maruška tam může vydržet sama v klidu

i bez robota, protože prostě je chyba

v tom procesu, nikoliv v množství práce.

Je tohle taky část jako, kterou vlastně děláte,

že kreslíte ty procesy znovu, nebo je opravdu

jenom mapujete a pak nasazujete

pomocníky? -Vlastně to první je,

ta první varianta je pravda, to znamená, to,

co vlastně těm firmám my nabízíme, tak je určitá,

řekl bych, byznys analýza příležitostí,

digitalizace. To znamená, pracujeme s Miro nástěnkami,

zapojujeme opravdu ty lidi z těch oddělení,

naši konzultanti řeší, co se v těch daných

odděleních děje, konkrétně vlastně popisují

ty jednotlivé činnosti, pak nějakou vlastně syntézou

říkají, tohle to jsou právě třeba ty quick winy,

nebo ty procesy, na které bychom se,

bychom se měli zaměřit a následně vlastně z těchto

příležitostí potom zase od nás je nějaké

doporučení a definice a stanovení plánu

pro té firmy, pro tu firmu, jakým způsobem vlastně

té digitalizace dosáhnout. To znamená, cílem té

naší konzultační činnosti je dát těm jednotlivým

oddělením, těm manažerům těch oddělení,

ale i těm lidem v těch odděleních,

pochopení toho, jak to dnes vypadá a jak

by to mohlo být tak, aby oni se v tom našli

vlastně, že to je opravdu to, co oni

vnímají, že dělají a do budoucna jim pomůže,

ale zároveň i pro ten top management potom vlastně

dáváme nějaký jako plán digitalizace na určité

období, do čeho investovat, kolik to bude stát,

za jak dlouho to může být nazpátek,

jakým způsobem to právě řeší ty quick winy,

anebo ty, ty procesy, které má smysl

digitalizovat. Protože ono samozřejmě

v celém tom procesu dost často najdete i

příležitosti, o kterých si celá firma myslí,

tohle to musíme zdigitalizovat,

tohle to je to pravé, to je to ono,

ale pak zjistíte, že ten proces se děje jednou

za měsíc, jo,

byť je třeba palčivý, ale smysl to nedává.

-To znamená, že ten výsledek je ta mapa

příležitostí, o které jste mluvil, jo.

Jak se... -Já dám možná jeden příklad.

-Určitě. -My jsme

v rámci jedné kampaně v LinkedInu tak jsme byli

potom osloveni firmou a říkali, nám se moc líbí,

jak o digitalizaci hovoříte,

my tady máme aktuálně výběrové řízení na dodávku

automatizace a schvalování faktur do našeho

účetního oddělení a my bychom rádi,

kdybyste se do toho zapojili, ale bohužel tím,

jak už to běží, tak máme posledních 10 dní na to,

abyste nám dali nabídku. Když to velmi zkrátím,

tak z toho vznikl projekt na 9 měsíců, kdy jsme se

pustili do byznys analýzy, kdy bylo 122 hodin

workshopů, kdy z toho vzniklo několik

stránek vlastně zdokumentovaných

příležitostí, kterých bylo asi 600,

a doporučení, jak ta firma v následných 4

letech má digitalizovat. A určitě to nebyly

ty faktory to první, do čeho jsme se pustili,

jo, takže jako...

-Tohle tak amatérsky cítím, že je tak obsáhlá věc,

že to žádná firma asi nevyřeší úplně sama,

protože třeba v té výrobní firmě jsou specialisté

na plánování, jsou specializované věci,

na třeba obchod, jo, jsou specializované

HR systémy a tak.

Jak k tomuhle přistupovat? Má cenu teda uprostřed si

postavit nějaké

lepidlo, které tyhle ty třetí strany dává

dohromady, jestli tomu dobře rozumím,

nebo je lepší teda švýcarský nožík,

nebo multifunkční kopírka, která možná není

až tak úplně skvělá v těch jednotlivých částech,

ale mně jako byznysově sedí možná nejlíp?

-Je to určitě od toho základního pochopení,

co se v té firmě děje, ale

ve své podstatě, když se na to podíváte,

tak na tu firmu se dá koukat vlastně nějakým,

přes tři úrovně. To znamená, na té první

úrovni tak jsou různá oddělení,

je tam obchodní oddělení, je tam management,

je tam právní oddělení, finance atd. a samozřejmě

v té spodní úrovni tak dneska takřka každá

firma má nainvestováno do ERP systému,

do nějakého systému, kde ukládá dokumenty,

do nějakého systému, který třeba pomáhá

řídit výrobu atd. A to, co my se snažíme dát

doprostřed, tak je právě vlastně ta,

ten procesní deštník, řekl bych.

To znamená něco, co dokáže orchestrovat

ten celý proces v digitální podobě a dalo by se říct

jednoduše, tím že vlastně dává úkoly těm systémům,

dává úkoly lidem a zároveň drží nějaká

byznys pravidla s tím, že dokážu vlastně celému

tomu procesu dostavit, postavit nějaká vlastně

měřitelná KPIčka, jak rychle to má udělat

a vlastně zpětně ty procesy analyzovat.

Mám problém v lidech, doškolení těch lidí,

někde mi nefunguje nějaká konexe na ten systém atd.,

jo, což samozřejmě

když si to tak vezmete, tak dneska vlastně v těch

firmách každý je schopný vzít A4, tužku a ten proces

vám popsat, ale je to o tom,

tady musíme zavolat, tady tiskneme košilku,

tady máme hromadu papíru, tady já musím

napsat e-mail a to je něco, co je nekontrolovatelné.

Vy nedokážete vědět, kde to stojí, jestli někdo čeká,

až se za 14 dní technik vrátí ze servisních cest,

nebo naopak manažer z nějaké služební cesty

a začne vám schvalovat fakturu,

nebo vyjadřovat se k něčemu, jo,

takže vlastně ty procesy dneska fungují.

Ten náš cíl je je vlastně zdigitalizovat,

což znamená zefektivnit, zautomatizovat,

zrychlit a tím zase dosáhnout těch firemních

cílů, o kterých mluvíme úplně na začátku té cesty.

-Ďáblův advokát, jo, a to je nepřipravená otázka,

na kterou jsem teďka,

kterou jsem si připravil, když jste mluvil o košilce.

Vy říkáte, že zatahujete do procesu vlastně lidi,

kteří ty procesy provádějí, což je samozřejmě správně,

oni si to nějakým způsobem

musí postavit tak, aby se jim to líbilo.

Na druhou stranu to je přesně podle mých

zkušeností ta vrstva, která nejvíc dře,

protože lidé od přírody nemají rádi změny, jo.

Jak s tím pracovat, aby, což se mi v jedné firmě

stalo, aby projektoví manažeři,

protože digitalizace, protože nebyla

prostě podle jejich not,

radši nepokračovali v obíhání vytištěných

košilek fabrikou, protože to dostanou rychleji a

jak vlastně, jo, jak s tímhle tím pracovat,

aby, byť mám digitalizaci, tak jsem nepokračoval

ve starých procesech, protože ty nové mi přijdou

nepřehledné, pomalejší, nikdo s nimi nechce

pracovat a tak?

-Velmi dobrá otázka, ono

ta odpověď je úplně na tom samotném začátku,

protože pokavaď vlastně ten top management si

uvědomí to, že vlastně ta definice toho,

jak ta digitalizace má v té společnosti

proběhnout, se nedělá od stolu,

ale dělá se opravdu v pochopení těch oddělení,

tak my vlastně nakupujeme, v uvozovkách,

ty lidi už od začátku. To znamená, chodíme za nimi

a říkáme, nás zajímá konkrétně ten tvůj problém

a snažíme se na něj hledat cestu.

To znamená, už v té první konzultační analytické fázi,

kdy jdeme přes nějakou sérii workshopů,

které vlastně s těmi firmami děláme,

s těmi jednotlivými lidmi, tak oni vlastně říkají,

tady má někdo, tady někdo opravdu mluví se mnou,

tady mi někdo ze shora nenařizuje,

jak to bude a já se tomu musím nějak

přizpůsobit, ale někdo se mnou mluvil a já se těším,

že vlastně zlepší můj problém, jo.

Takže já si myslím, že je to hodně o tom opravdu

jako mluvit s těmi lidmi, kteří v těch jednotlivých

odděleních jsou a hned od začátku říkat,

máme řešení na váš problém a pak ta

adopce vlastně toho nového tak je samozřejmě lepší.

Na druhou stránku za ta léta tak mám i tu zkušenost,

kdy se nasadila technologie a najednou vlastně nebyla

košilka a najednou nebyl růžový lepík,

najednou nebylo tužkou moct napsat něco na dokument,

všechno to svítilo na monitoru, ale většinou

ta zkušenost je taková, že

ti uživatelé jednoduše nadávají, s tímhle tím

nikdy nemůžu pracovat a to já snad odejdu atd.

Ono se to zlomí a postupně vlastně vás začnou plácat

po zádech a říkají, to je teď, dneska

je to tak skvělé. Je to o tom přizpůsobení.

-Ještě mě napadla jedna kacířská myšlenka,

jak moc se Vám zvedá objem vytištěných papírů

po zavedení digitalizace?

Protože v tomhle konkrétním případě,

byť ve finále to opravdu šlo všechno do digitálu

a digitální košilka obíhala fabrikou,

tak se ukázalo, že stejně na některé úkony

potřebujete papír a ten místo, aby obíhal

jednou fabrikou, tak se na třech místech tisknul,

aby si technolog, konstruktér mohl někde

něco čmárnout do výkresu a pak to vlastně

jako zpětně zadat do systému.

-Tak samozřejmě, že určitý use case toho,

kdy to potřeba je, přesně ten, který

Vy popisujete, tak dává smysl.

Na druhou stránku, to, co my se snažíme dělat,

tak je opravdu ty procesy toho papíru zbavovat,

to znamená, za nás dost často v těch back office

procesech je to o tom umět vygenerovat dokument,

umět ten dokument elektronicky podepsat,

umět vlastně hned na začátku při vstupu

do té firmy, tak třeba rovnou na recepci vlastně,

jak jste zmínil, multifunkci, nebo

dokumentový skener, které taky mimo jiné

prodáváme, tak vlastně ten dokument naskenovat,

dát ho do krabice a ať si ho nějaká archivářská

společnost odveze a už to všechno

putuje digitálně.

-Aby to bylo pochopené správně, jo,

to nebylo proti Vám, já tohle hrozně podporuju,

já sám jsem fanoušek technologií,

mě spíš potom zajímá

a chápu, že to může být třeba i bolestivé pro Vás,

jo, něco pěkně vymyslíte, všecko to má fungovat

bezpapírově, nicméně zavedením e-mailu stouply

počty vytištěných papírů. Tak jestli něco podobného

vidíte i aspoň třeba dočasně

při implementaci

toho, co vlastně děláte Vy?

-Aktuálně zrovna máme dvě poptávky,

když jsme teda u těch e-mailů, na vlastně řešení,

zpracování e-mailů, takže pro nás vlastně

to není vždycky jenom ten papírový dokument,

i ten e-mail je vlastně něco, co dokážeme pochopit,

přečíst i pochopit vlastně náladu,

jak ten člověk vlastně ten obsah toho e-mailu píše,

nějakým způsobem to, tomu dát scoring,

dál to posunout tím procesem.

Pro nás to opravdu není tak, že vlastně

zavedením naší digitalizace ty papíry vznikají,

to by byla vlastně hrůza.

-No právě, proto se na to ptám.

K čemu bych se chtěl vrátit, Vy jste říkal,

že dneska mnohdy se do digitalizace vstupuje

přes technologii a že to je špatně, tak kdy,

nebo jakou pozici v rámci toho celého

řetězce událostí k nějaké digitální firmě

má technologie, jakou roli hraje a jak si možná správně

tu technologii vybrat?

Jo, protože mám mapu příležitostí,

mám procesy a teďka u mě zvoní lidé z Kofaxu

a z konkurenčních firem a teďka ještě v rámci

vlastně firmy na jednotlivé specializované věci jsou

specialisté, kteří říkají, hele, tohle Kofax

tomu nerozumí, protože, nebo Infomatic tomu

nerozumí, protože my jsme tady specialisté 20 let atd.

atd. Tak jak vlastně jako odolat tady tomuhle

tomu tlaku z trhu a jak si vybrat technologii správně,

abych si vlastně jako nezavřel někde

minimálně lokální dvířka v té mapě příležitostí?

-Jo. Jsou vlastně dvě odpovědi na tuhle tu otázku.

To, co vlastně my děláme na začátku,

tak je samozřejmě ta analýza těch

příležitostí a vytvoření nějaké mapy těch

příležitostí, ale tam to nekončí.

My vlastně zároveň říkáme,

tohle to jsou potom právě ty správné technologie,

jakým způsobem ty příležitosti vyřešit.

To znamená, já neříkám o tom, že vlastně

ty technologie tam nemají místo, jenom to,

co jsem se snažil říct, je, že vlastně jsou

nějaké firemní cíle, pak je to chápání

té změny, toho každodenního chování těch lidí

a na tu změnu potom vlastně namapovat ty správné

příležitosti. Když se zase vrátím k tomu

obchodnímu případu, o kterém jsem hovořil,

tak tam ta firma vlastně říká, no, dobrá,

my teda vám věříme, že tuhle tu byznys analýzu

příležitostí zvládnete, ale my bychom strašně

neradi, aby z celého toho dokumentu jako vylezlo,

potřebujete Kofax, jo, protože vlastně si chceme

osahat ten trh. Vytvořte nám dokument,

který bude hovořit o tom, jaké nástroje vlastně

potřebujeme k tomu, abychom dokázali ty

příležitosti v té mapě příležitostí namapovat,

to jsem teda řekl trošku složitěji.

To znamená, tím výsledkem od nás je to, že my říkáme,

uvažujte o business process managementu,

protože potřebujete orchestrovat proces,

uvažujte o intelligent document processing,

protože vlastně potřebujete nějaké OCR nástroje,

máte multikanálový příjem informací,

potřebujete zpracovávat e-maily, dokumenty,

potřebujete roboty sahat na informace,

které jsou na webu, ta data si tahat nějakým

způsobem do systému a spouštět dané procesy,

nebo naopak, vykašlete se už konečně na šanony,

pořiďte si DMSko, jo. Takže my vlastně

doporučujeme ty technologie,

ale nedoporučujeme, máme to nejlepší BPMko

a pojďte vymyslet, na co ho použijeme.

Naopak říkáme, zásadní jsou ty příležitosti,

začněte v controllingu, nebo opravdu vás trápí

finanční účtárna, protože tam máte 20 lidí

a zvládali by to lidé tři, anebo těch dalších 17 může

dělat jinou práci, ale vždycky přes

ty konkrétní use casy pro tu danou firmu už potom

doporučujeme ty jednotlivé nástroje.

To, co je výhoda Kofaxu, že vlastně dneska,

a proto hovoříme o platformě, kdy my vlastně

z toho lega od Kofaxu tak dokážeme skládat

to řešení právě z různých technologií,

to znamená, v prostředí jednoho designeru,

kdy dneska už i ty firmy školíme k tomu,

aby nás vlastně nepotřebovaly,

aby byly schopné tu aplikaci ovládat samy,

tak do těch procesů si tahat ty správné kostičky.

To znamená, tady potřebuju proces odřídit,

tady si potřebuju robotem sáhnout na rejstřík,

tady potřebuju nějakou integraci do ERP systému,

dotáhnout si nějaký číselník atd.

-Já jsem Vás nepodezíral z toho, že jako do mapy

příležitostí všude rozsvítíte svoje loga,

to by bylo, jako myslím, že dneska i

kontraproduktivní, spíš mě zaujal, zajímalo

v momentě, kdy doporučíte

třeba DMSko, protože tady nedávno byl Jirka Voves,

tak třeba to.

-Známe se s Jirkou. -Jirko, ahoj.

Tak vlastně jak z pozice majitele firmy,

nebo manažera té dané oblasti si

vybrat ten nástroj tak,

abych neohrozil flexibilitu celé té mapy

příležitostí a abych si nezabudoval úzké

hrdlo láhve, jo? To znamená, opravdu

jak vybírat tu technologii, ať už je číkoliv

a jak to mám možná poznat jako amatér a jak odolat

tomu tlaku trhu,

tohle je nejlepší, my vám dáme slevu, jo?

Vlastně protože záměr je prima a

průser, omlouvám se za slovník,

je vždycky v realizaci.

Tak jak na tohle to?

-To, co dost často my říkáme, že jsme vlastně

konzultanti, implementátoři a školitelé a

když bych zůstal v té poslední bublině,

tak my vlastně těm firmám se snažíme i říct,

než se do toho celého pustíte, tak přemýšlejte

o stávajících lidech, které v tom týmu máte.

Hledejte někoho s inovativním myšlením,

někoho, koho vlastně můžete na ten projekt vyčlenit,

protože když se teda nebudeme bavit

o nějakém malém projektu, kdy ta firma potřebuje

naskenovat archiv a pracovat s tím,

co bylo v papíru elektronicky,

ale o nějaké větší digitalizaci,

tak ten první důležitý krok je vyčlenit si na to roli,

vyčlenit si opravdu někoho, kdo bude ambasadorem

té digitalizace v té dané firmě.

A pak se opravdu nebát

zvát si už ty firmy, ale už po vlastně

té byznys analýze, nebo po těch workshopech vlastně,

které taky nabízíme, tak

vy už máte tu jistotu, že víte, co chcete,

protože vlastně ti lidé v těch daných odděleních vám

potvrdili, že tohle to je problém,

který nás zpomaluje. To znamená, vy už máte

vlastně noty, vy říkáte, já bych rád řešil tohle,

pojďte mi představit, jaké pro mě máte řešení.

-Jo, to znamená, že se to vlastně role otáčí,

zatímco než abych poslouchal, my jsme

nejlepší, tak já vlastně kladu jako kritické

otázky a ptám se. -Přesně tak, přesně tak.

-Okay, tomu rozumím.

Hrozně mě zaujalo a teďka se přiznám,

že z přípravy si nepamatuju, jak jste

tu bandu entuziastů, která vlastně má táhnout

digitalizaci napříč firmou, nazval, ale jestli jsem

dobře pochopil, aby to všecko dopadlo,

měl bych si vyčlenit tým, který, jako víceméně

u každého pořádného projektu, velkého projektu,

měl bych si vyčlenit tým, který bude zodpovědný za to,

že celá ta implementace teda, interní tým,

který bude mít zodpovědnost za to, že ta implementace

dopadne dobře a že to bude jako kontinuální

proces zlepšování. Je to tak?

-Na začátku je určitě dobré, aby součástí třeba

té první implementace už byl někdo,

kdo vlastně nabírá ty znalosti.

-Okay. -To, co, o čem my hovoříme a co se

nám poslední dva roky snaží, nebo daří

přesvědčovat o tom i ty klienty, tak je

jako vytvoření vlastně kompetenčního

týmu pro digitalizaci. -To je to slovo,

co jsem hledal.

-Jo a co zatím vidíme a ne vždycky je to na první

dobrou chápáno, protože dost často vlastně

ti lidé říkají, no, tak já potřebuju v IT někoho

vyčlenit, kdo tady vlastně těchto nástrojů se nějak

jako o něj bude starat. Ale to není to pravé,

ta podstata té věci je ta, že prostě na světě je

málo ajťáků a to není problém České republiky,

to je celosvětově. To, co vidíme u těch výrobců,

já už jsem o tom hovořil, tak vlastně oni uzpůsobují

ten software tak, aby nebyl potřeba

programovat, aby ho mohli nasazovat i ne IT lidé.

Když je málo ajťáků v těch firmách,

tak je málo ajťáků i na straně těch dodavatelů,

i to může být problém v Infomaticu a

zároveň vlastně ti vendoři těch softwarů říkají,

jsou to platformy, není to best of breed,

tak jak to bylo dřív, tady máte nejlepší řešení

na to či ono, ale vytváříme vlastně nějaký ekosystém,

protože vy digitalizací musíte žít. A když

my vlastně nastartujeme proces té digitalizace

a řekneme, zavedeme jeden, dva, tři, čtyři use casy,

které jsou třeba nejpalčivější,

tak je důležité, aby ta firma vlastně

uvažovala i o tom, já jsem si koupil

nějakou hračku, v uvozovkách,

ale abych všechno chtěl od toho dodavatele,

vždyť oni mi prodali něco, co já jsem schopný sám

nastavovat, ovlivňovat, no, ale to nikdy nebude

fungovat, pokavaď IT bude čekat za dveřmi,

že někdo zaklepe a přijde. A za mě ten kompetenční tým

pro tu digitalizaci, to nemusí být 50 lidí

ani 100, ať jsou to klidně tři,

ale je to takový trojúhelník úspěchu,

který já vidím mezi IT, operativou a byznysem.

Byznys říká, potřebuju být s něčím rychleji na trhu,

potřebuju rychleji reagovat na nabídky,

potřebuju rychleji dělat nějaké kalkulace,

operation říká, my to dneska děláme takhle

a takovýto je proces, potřebovali bychom

to takovýmto způsobem urychlit a

to IT tak to říká, no jasně, vždyť na to máme

robota, nebo na to máme proces, jo. Ale pokavaď

vlastně tahle ta konstelace třech nebude fungovat,

tak se vlastně ty další příležitosti pro

tu digitalizaci

budou těžko objevovat. Samozřejmě to,

jak se to dneska dělá,

pozvu si dodavatele, tak co máte nového

a co bychom mohli u nás dělat, ale to je podle

mě dneska i špatně, jo, dneska vlastně s tou

rychlostí, kterou potřebuju tu digitalizaci dál rozvíjet

a je to vidět na západním trhu,

že to takhle funguje, tak je právě stavba těchto

mikrotýmů, které vlastně neustále svým způsobem

plní back lock věcí, které by šly dělat a mohly

by vlastně dál popohánět tu firmu v té úrovni

té automatizace prostřednictvím digitalizace.

-Chápu správně, že ten kompetenční tým

teda by měl mít

minimálně dvě role, co jsem si tady tak spočítal

rychle, měl by být teda

prvním kontaktem kohokoliv ve firmě, pokud je nějaký

problém s digitalizací ve smyslu, že, neříkám,

že to musí dělat, ale měl by chápat,

aby vlastně udržel kontext toho,

co se kde dá upravit a tak a zároveň by měl,

teď nemyslím, že jako stínováním že si

sedne někde vedle nějaké funkce, jo,

ale že by měl vlastně stínovat ty jednotlivé role,

aby permanentně jako hledal příležitosti zlepšení těch

jednotlivých procesů a nasazení nějakých

dalších technologií?

-Permanentně je to krásné slovo,

jak se do toho vlastně pustit. Já si myslím,

že vlastně tento tým tak by se měl pravidelně

scházet, ať je to klidně na začátku kvartálně,

ať je to jednou za půl roku, ať klidně

vlastně ti lidé na sebe vytvoří tlak,

jé, hele, já nic nemám, jo. My se snažíme těm firmám

i nabízet vlastně nějakou moderaci a facilitaci toho,

jak by ten tým měl fungovat,

ale právě ta pravidelnost je důležitá, aby přesně

ti lidé si zvykli na to, že jsou tady nějací tři,

nebo nějakých šest lidí, to je celkem jedno,

kteří vlastně tuhle tu kompetenci a zodpovědnost

mají a já za nimi dokážu jít. Když se zase

vrátíme na ten začátek toho procesu,

že ti lidé si prošli nějakou analýzou toho,

co každodenně dělají, co by jim pomohlo,

jak zrušit Excel, jak nahradit papír,

jak tady nezapisovat, jak nečekat atd.,

tak vlastně tyhle ty problémy jsou neustále,

jo, akorát vlastně mám ten kompetenční tým,

za kterým já jsem schopný jít.

Buď jsou to lidé z operativy a mají

tam to operations, jsou to lidé z obchodu,

kdy obchodníci křičí, hele, vy po mně chcete víc peněz,

ale mně tohle to nefunguje a stejně tak za to IT.

-V korporátu mě

naučilo, nebo

korporát mě naučil, abych to řekl líp česky,

že mnohdy jako paradoxně není jedno,

komu tenhle ten tým reportuje.

Kam byste ho dal v hierarchii Vy,

aby se jim vlastně vytvořily co nejlepší

předpoklady pro jejich práci?

-To je asi složitá otázka pojmenovat konkrétní roli,

ale vlastně ten top management by měl mít

nějakým způsobem reporting line do tohohle toho týmu,

co se v tom děje, měl by vlastně tomu týmu

dát odpovědnost, měl by jim na to dát prostor,

ale zároveň za to chtít nějaké výsledky.

Celé, celé je to o tom prvním investmentu.

Pokavaď hovoříme o low-code

platformě na digitalizaci, kdy na začátku je jedno,

jestli půjdete do HR, do financí, do controllingu,

do skladovacích systémů atd., tak vlastně

už na začátku máte tu vizi, že investuju do nějakého

systému, který čím víc budu používat,

tak tím víc se mi ta investice vyplatí.

To znamená, měla by tam být ta přímá linka mezi

takovýmto týmem a top managementem, vědět,

jaký je další plán, jak se dál posouváme,

jakým způsobem vlastně dál budeme digitální a zároveň

pořád počítat, jo, to znamená,

jedna věc je nějaký byznys case, to znamená,

návratnost, druhá věc je vlastně nějaké zvyšování

odolnosti dneska té firmy pomocí digitalizace,

takže rozhodně takovýto tým by měl jít až nahoru.

-Poslední otázka dneska, jak jde digitalizace

v Infomaticu?

-Jako myslíte interně? -No jasně.

-Infomatic je relativně malá firma,

my vlastně dost často v těch velkých

digitalizačních projektech pro banky, pojišťovny,

retail atd. tak jsme takový David s Goliášem.

To znamená, máme okolo sebe daleko větší soupeře.

Takže máme digitalizaci, určitě jo, pracujeme

s různými softwary na projektové řízení,

vlastně to, jak nám běží softwary, support,

tak máme přehledně v BIku atd., takže nemůžu říct,

že bychom byli úplně ta kovářova

kobyla, ne, ne, ne. Pracujeme i na sobě.

-Takže když se kouknete do kapsy,

uvidíte kompletní stav firmy.

-Teď ho mám tam v rohu, ale je to tak.

-Okay. A úplně nakonec prosba, dokázali bychom to,

co jsme si tady dneska říkali,

vměstnat do nějaké road mapy, nebo desatera,

nebo něčeho podobného, jak teda na digitalizaci

podle, podle Vás

jako bonus k téhle té epizodě, aby ti,

co nás v tuhle chvíli poslouchají a nestačili si

zapisovat, protože velmi pravděpodobně buď běhají,

nebo řídí, tak aby měli nějaký materiál,

podle kterého,

který si vylepí někde před sebe na monitor

a podle kterého začnou uvažovat,

jak do té digitalizace teda skočit rovnýma nohama?

-Zkusím.

-Nic složitého, checklist je úplně ideální věc.

-Přestaňte uvažovat o digitalizaci

jako o projektu na klíč.

-Já to nemyslel tady, jo, ale klidně po skončení téhle

té epizody my to někde přilepíme a...

-Jo takhle, takhle, já myslel, že se teďko

jdeme o tom bavit, takových pár hesel,

jak se do toho pustit, ale myslím si,

že tohle to k tomu patří. Přestaňte uvažovat

o digitalizaci jako o projektu na klíč,

snažte se pochopit to, co se v té firmě děje dřív,

než vlastně budete akvírovat nějaké

technologie, to jsou asi takové ty první základy,

vlastně udělat si opravdu tu linku od těch

technologií přes nějakou změnu té firmy

k dosažení těch firemních cílů.

Ono to není složité, jenom prostě chce ty kostičky

skládat správně. To je stejně jako malé

děti s tím legem, tak si dají na začátek

tu malou a pak to staví, staví,

staví a ono to celé žuchne.

-Okay. Tak budu doufat, že tohle přilípneme podle,

někde tady okolo epizody, určitě na moje stránky.

Tomáši, děkuju moc, ať se daří a ať

osvěta o digitalizaci jenom akceleruje.

-Jo, bylo mi potěšením. Děkuju moc, díky

za rozhovor, Martine.

-Tak to byla epizoda o digitalizaci.

Sami jste mohli slyšet, že digitalizace je mnohem

víc než jenom zapřažení třeba Maku,

nebo Zapieru do vašich interních procesů.

Pokud jsme tuhle osvětu udělali,

tak jsme s Tomášem udělali naši práci dobře.

Jak už jsem říkal,

určitě mrkněte na moje stránky,

www.martinhurych.com/zazeh,

kde u téhle té epizody už v tuhle chvíli visí

slíbený bonus.

Pokud se vám epizoda líbila, tak určitě likujte,

sdílejte, odebírejte, to tady říkám pokaždé,

nicméně pořád je pravda, že bez vás se

o Zážehu svět nedozví.

No a mně už zbývá, než jenom držet vám palce

a přát úspěch, díky.