Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Dneska se budeme věnovat

průmyslu a tomu, jaké to je v tom vašem

tržním výklenku hrát podle mého

hosta Ligu mistrů. Pozval jsem si Vladislava

Poláška, dobrý den. -Dobrý den.

-Výkonného ředitele společnosti Kaňák Group.

Souhlasí? -Je to tak, přesně.

-Než se pustíme do Vás, do fotbalu a do firmy,

Vy rád výletujete.

-Je to tak. -Kam bych měl letos s rodinou

vyrazit v létě?

-Tak tuhle otázku jsem absolutně nečekal.

Záleží, co preferujete.

My jsme s rodinou byli v loňském roce

na dva týdny v Itálii,

úplně prostě nezávisle s tím, že jsme měli

jeden záchytný bod, chceme být v Toskánsku

a zbytek jsme dělali prostě podle nálady,

podle aktuální situace, takže, a užili

jsme si to všichni. Mám skvělou manželku,

tři děti, tři kluky a

každý měl nějakou svoji potřebu, nějaký svůj zájem,

který jsme respektovali, a nakonec z toho prostě

vyšla skvělá dovolená, takže Toskánsko, Itálie.

-Takže se tam letos uvidíme? -Je to tak.

-Tak jo, tak to si vyřešíme po natáčení.

Než se pustíme do té Ligy mistrů,

pojďte nám představit

jednak Kaňák Group a vlastně celou holdingovou

strukturu ve zkratce a cestu Vaši do ní,

abychom pak dokázali rozkódovat, z jaké pozice

budeme ty věci rozebírat.

-Kaňák Group, musím říct, že to je velmi čerstvá

záležitost, na

které teď pracujeme. Já jsem

předtím 14 let pracoval ve firmě Karel Kaňák, s.

r. o., která je takovou vlajkovou lodí vlastně

celé tady téhle skupiny,

z toho 11 let na pozici výkonného ředitele a těch

firem, které patří vlastně majiteli, panu Karlu

Kaňákovi, je víc a my jsme se zhruba

před necelými dvěma lety rozhodli, že je potřeba

ty vztahy mezi těmi firmami učesat, nastavit

nějaký jednotný styl řízení, protože drtivá

většina těch firem se zabývá výrobou výsekových

nástrojů, ale ne všechny. Postupem času jsme

vstoupili trošku do neprobádaných vod pro nás

a máme i firmy trošku z jiného, z jiného oboru

a bylo potřeba tomu dát

nějakou tvář a i vzhledem k tomu, že panu Kaňákovi

je 72, nebo letos mu bude 72, tak se řeší

vlastně i nástupnictví, fungování těch firem,

nezávislost těch firem na nich, tak jsme začali

pracovat na Kaňák Group, která by měla vlastně

všechny tady tyhle potřeby těch jeho firem vlastně

zhmotnit a nastavit tak, aby opravdu ty firmy byly

soběstačné a sebevědomé, aby se mohly, mohly rozvíjet.

-Jak jste se tam objevil Vy?

-To je dobrá otázka, já bych řekl, za vším

by člověk měl hledat ženu, tak za tím může,

nebo za tím stojí moje žena, která je dcerou

pana Kaňáka, takže pan Kaňák je můj tchán

a někdy, já nevím, před 16 lety jsem

od něj dostal nabídku,

ať to jdu k němu zkusit do firmy bez jakéhokoliv

závazku, ať to jdu vyzkoušet, že.

Tak jsem nastoupil úplně na nejnižší prostě pozici.

-Tak pojď, mladej. -Pojď mladej a ukaž se

a měli jsme to dopředu nalajnované,

že to i nemusí vyjít,

takže jsem si prošel výrobou, celou firmou a víceméně

za 2,5 roku jsem stál v čele té firmy

i proti mému odporu, protože jsem si

na to absolutně nevěřil. Mně bylo necelých

30 a bez nějakých zkušeností vedení takovéto

firmy, ale okolnosti tomu prostě takhle vlastně

nahrály a vlastně 11 let jsem tu firmu,

jsem tu firmu řídil a před více než rokem

jsem ji předal dál, což bylo taky i pro

mě docela, docela

zajímavé odpoutání se od té pozice, nebo od té firmy,

kterou mám prostě v srdci, ale je to vlastně dělané

všechno s tou vizí toho, pojďme těm firmám pomoct,

pojďme pomoct celé té skupině těch firem.

-My už když jsme si volali poprvé před natáčením

v rámci přípravy a výběru témat, tak Vy jste mi přišel

hodně skromná osobnost.

Kaňák Group, nebo Karel Kaňák, s. r.

o. asi tím, jak jsou velmi specificky zaměřené,

nemusí být známé širší veřejnosti,

tak pojďte se pochlubit, jak je ta firma je velká

a třeba taky kolik máte lidi, jaký děláte obrat.

-Je to, je to tak, že nejsme známou firmou,

obecně známou firmou, protože jsme...

-To se teďka změní.

-...protože jsme někde uprostřed toho výrobního

řetězce, my vyrábíme, nebo drtivá většina těch

firem to, v čem jsme, v čem jsme opravdu dobří,

je, že vyrábíme výsekové nástroje pro výrobce

papírových krabic, takže my jsme někde

uprostřed toho výrobního řetězce,

běžný spotřebitel nás, nás nezná.

A v rámci tady toho oboru výroby výsekových

nástrojů si dovolím říct, ono už to tady zaznělo

na začátku, že hrajeme Ligu mistrů, že to není

nějaká druhá, třetí liga, ale opravdu systematickou

prací jsme se dostali vlastně až do, řekněme,

nějaké VIP, VIP skupiny firem a není to tak,

že bychom se tam jednou za čas dostali a dostali

pořádnou nakládačku, ale dovolím si říct,

že ona nějaká soutěž o tom, kdo vyhrává každý rok

Ligu mistrů ve výrobě výsekových nástrojů, není,

ale dovolím si říct, že se hravě kvalifikujeme

do těch jarních zápasů.

-Okay. -A co se týče velikosti,

v celé skupině zaměstnáváme přes 200,

200 lidí, letos bychom měli dosáhnout nějakého

konsolidovaného obratu 400 milionů a míříme trošku výš.

-Já, když se teda přidržím příměru té Ligy mistrů,

tak jak se stane, že sestavíte okolo sebe tým,

který toho dosáhne? Protože

i v rámci takhle specializovaného byznysu

to není jednoduché, Vy jste tam dlouhodobě,

tak když se podíváte zpět, co jsou ty základní kameny,

na kterých se takovýto úspěch dá postavit?

-Já bych řekl, nebo propůjčím si tady

nějaké lidové rčení, že ryba smrdí od hlavy.

To byl vlastně i důvod, proč jsem vlastně nastoupil

do firmy mého tchána

a to je jeho osobnost, to, jak prostě se staví k věcem,

jaké má hodnoty, jakými lidmi se obklopuje a

na čem si zakládá. A musím říct,

že tohle je mi velmi blízké a já jsem se od takového

člověka chtěl učit a mám štěstí v tom,

že se stále učím. A na tu Vaši otázku,

myslím si, že tohle jsou ty základní kameny, jo,

protože kolem sebe budujeme tým, není to jenom o

tchánovi, o mně, absolutně ne,

ale je to o těch lidech, kteří potom nám pomáhají

vlastně s realizací vlastně těch našich myšlenek

a o těch vlastně lidech kolem nás,

kteří potom působí na ty další, další lidi,

takže je to, je to o těch lidech, o tom týmu,

o tom, koho a s kým vlastně

na té palubě plujeme.

-Tohle je skvělá, skvělá věc.

Jak vybíráte plavčíky i admirály na tu palubu?

Co je pro Vás nejdůležitější,

když si vybíráte člověka a teďka máte před sebou

dva kandidáty a řeknete, tenhle jo, tenhle ne?

-Já si, já možná trošku to vezmu zeširoka.

Já si pamatuju,

my jsme totiž z jižní Moravy, kde například

před 12 lety opravdu ta míra

nezaměstnanosti byla docela vysoká a my jsme v té době

ani nechtěli vydávat inzerát, protože nám

najednou chodily desítky, možná i nižší stovky vlastně

žádostí o práci a my jsme potom nevěděli prostě,

z koho, koho si vybrat, takže řekněme,

že jsme měli takové dvě hromádky a líbí,

nelíbí a takhle jsme to třídili a v podstatě jsme

nechtěli ani dělat kompromisy,

protože jsme si říkali, Ježíš Maria, zase tady

bude ten stoh těch papírů. Teď je to trošku jinak,

my vlastně v té mezidobě jsme docela významně

měnili vlastně své myšlení, protože my jako

jedinci se vyvíjíme a tak se vyvíjí i ta firma,

nebo obráceně a prostě ono to je potřeba,

aby to tak jako ladilo, ladilo dohromady a co je

nejdůležitější, je prostě,

jestli ten člověk chce,

jestli je správně motivovaný. A díváme se

v první řadě na to, co dokázal, historii,

jestli ten člověk měl za sebou nějaké prokazatelné

výsledky a je to, je to neuvěřitelné,

když se potom s těmi lidmi bavíte na těch pohovorech,

tak ač jsou to třeba studenti,

tak oni ti správní, kteří měli třeba brigády,

tak oni na otázku, tak mi popište

nějaké výsledky vaší práce, v čem jste byli úspěšní,

tak oni mlčí a když jim trošku pomůžete a ti správní

najednou to začnou sypat vlastně z toho rukávu

a najednou začnete, začnete rozdělovat ty lidi

na dva takové základní, na dvě takové

základní skupiny. Takže díváme se na to,

co ti lidé historicky prostě dokázali,

co měli za sebou a z toho nějak jako

předpokládáme, že by se jim to u nás taky

mohlo za určitých podmínek, když je vytvoříme,

vlastně podařit a zopakovat.

A pak druhý aspekt je motivace, dívat se

na ty lidi, proč tu práci dělají,

nebo proč ji chtějí dělat u nás, jo,

jestli jsou to nějaké benefity, anebo jestli jim

ta práce dává smysl a to je zase na nějaké další

třídění těch lidí a takže takhle,

takhle se na to díváme a tak si ty lidi prostě

škatulkujeme, i když já škatulkování

obecně nemám rád, ale tak řekněme,

třídíme a vybíráme si ty, kteří něco už dokázali,

a ty, kteří prostě to nedělají vyloženě jenom

proto, že za to dostaneme nějakou kačku,

která je samozřejmě prostě důležitá.

-Co je to, proč chtějí dělat u Vás?

-My se snažíme komunikovat, čím jsme důležití,

čím jsme prospěšní a není to v první řadě prostě

peníze, jo, nějaký mamon, hon za penězi, ale je to,

je to vlastně nějaká služba našim zákazníkům, jo,

že se našim zákazníkům snažíme pomáhat,

pomáhat tím, abychom jim ušetřili jejich starosti

s výrobou, abychom jim prostě přinesli

nějaké řešení, díky kterému můžou něco

zvládnout líp a vlastně být tím líp a víc

konkurenceschopní na tom trhu. A snažíme se

tady tohle vlastně

komunikovat i v rámci firmy, jo, už při náboru,

ale i potom v rámci práce s těmi stávajícími

zaměstnanci. Když například jsme výrobní firma,

takže se stane, že se něco prostě, něco nepodaří,

takže když potom stojíme nad nějakou reklamací,

nějakou neshodou, tak se bavíme o tom,

naplňujeme tímhle ten náš účel,

proč tady jsme, pomáháme tímhle našim zákazníkům.

A najednou prostě tím odzbrojíte takové

ty křiklouny, kteří mají prostě a priori

tu potřebu se hájit, protože takhle jsme naučení

už od školy a zatloukat, zatloukat, zatloukat,

ale snažíme se to, snažíme se

to vlastně přetočit.

Chyba se stala, jako to už nevezmeme, že jo,

pravděpodobně se jich stane do budoucna,

ale pojďme ji eliminovat a pojďme najít způsoby

společně tak, aby se nám to nestávalo.

-Vy, jsem se v přípravě dočetl, se chystáte být

druhou největší firmou v rámci téhle té branže.

Proč ne první?

-To je dobrá otázka, já ji docela často dostávám.

Já bych řekl, že by to bylo až moc troufalé,

protože ta jednička, nechci ji tady jmenovat,

tak má trošku náskok asi

třech generací, dvou generací jednoznačně

a je celosvětově opravdu lídr, což já si myslím,

že není nic proti ničemu, že za, já nevím,

20 let to může být trochu jinak,

ale teď by to bylo až moc troufalé.

A já si myslím, že i v řadách našich

konkurentů jsou ti, kteří mají ty ambice,

ne se stát dvojkou jako my, ale dokonce jedničkou,

tak jestli nakonec budeme trojka, dvojka,

je úplně jedno, je důležité, jaký

my z toho i máme pocit a je to, je to něco,

co vlastně lidem by mělo ukázat,

že to myslíme vážně, jo, že nechceme být nějaká

ořezávátka, chceme jít prostě dopředu a prostě kam

až to dotáhneme, to uvidíme.

-Teďka taková otázka ďáblova advokáta, jo.

Já, když jsem,

jak tomu říkám, v prvním životě měl svoji

mezinárodní kariéru, tak mě ani nenapadlo, že

se o vlastně více jak 10 let později vrátím

tam, odkud jsem vzešel a hned to popíšu.

Hrozně rád vidím, že třeba mladá generace

kouká mezinárodně a má mezinárodní ambice

a relativně nedávno se ke mně doneslo od,

řekněme, lidí mladších než já, ale už zkušených,

že se na západě po Covidu i díky Ukrajině atd. atd.

znovu objevilo, jo, to jsou ti z východu,

ti pořád ti levní, ti, kteří jako dobrá

hodnota za nějakou slušnou cenu,

ale vlastně pořád je tam díra, úplně

ne respekt a úplně ne rovnítko mezi námi a jako

zahraniční konkurencí. Tak mě napadlo,

jak to vidíte Vy, jestli ti Vaši zákazníci

vidí, že hrajeme Ligu mistrů,

nebo jestli jsme závodní bob z Jamajky pro ně?

Jo, čímž nesnižuju ten úspěch, mě vlastně

zajímá třeba pro lidi, kteří chtějí jít do světa,

na co se mají, na co se mají připravit.

-My jsme asi někdy před 6, 7 lety angažovali

obchodníka pro německy mluvící země, byl to Němec,

už pro nás dva roky nepracuje, ale těch 5 let,

co jsme společně strávili, tak byla to opravdu hodně

velká škola, protože byl to starší člověk,

který měl prokazatelné úspěchy, ale úplně v jiném

oboru a i díky tomu, že byl Němec, tak si

toho za prvé i k zákazníkům dokázal dovolit víc

než my jako Češi, ale byl vůči nám opravdu

až brutálně upřímný. A vlastně v té době jsem si

uvědomil díky vlastně diskusím s ním, že ač,

já nevím, 25 let po revoluci, tak že nás

ti Západoevropané stále jako vidí jako my,

když se díváme prostě na Rumuny,

nebo na Bulhary a upřímně, každý si sáhneme

do toho svědomí, jak my se na tyhle národy díváme,

tak bohužel tenhle, tenhle pohled tam je.

Nemůžu říct, že u všech, samozřejmě jsou

i ti osvícení, jsou to lidé,

kteří většinou cestují, takže mají nadhled,

ale většinou se potkáváme s těmi lidmi, kteří

ty příležitosti až tolik nemají a ten pohled na nás

není až tak moc pozitivní. Nicméně to je fakt a buď se

s ním ztotožníme a přijmeme tady tuhle roli,

anebo s tím ne že budeme bojovat, ale budeme s tím

pracovat a tuhle

nevýhodu otočíme ve vlastní výhodu, takže...

-Za sebe nepřijímat, ale jako uvědomit si ji?

-Uvědomit si ji, přesně, přesně tak.

-Jo, jo a pracovat s ní, jo, jo, jo.

-A já teda můžu říct, že ve spoustě případů se

nám jako firmě podařilo i přesvědčit zákazníky

o tom, že to takhle v našem případě není,

ale teď jde o to, aby se nám to podařilo

jako Čechům a on každý musí začít sám u sebe.

Musíme být prostě hrdí na to, na to,

na to své řemeslo, sami na sebe, musíme si uvědomit,

nebo měli bychom si uvědomit, já tady nechci

kázat, svoji hodnotu a prostě zbytečně se

neohýbat, nepodlézat a

nepřijímat nějaké hry, které vlastně

nechceme hrát, jo. A to je o nějaké sebedůvěře,

kterou člověk nemusí na první pohled prostě dávat

najevo nějakými okázalými gesty,

ale prostě být zdravě sebevědomý a

prostě pracovat s tímhle faktem,

tak je cesta a upřímně, tohle je moje osobní cesta i

nějaký cíl do budoucna, abychom v rámci našich

skupin vlastně vybudovali takhle silnou značku,

která prostě na západě bude jednoznačně

prostě respektovaná.

-Držím palce, protože osobně bych si přál

co nejvíce českých

známých firem na západě. Osobně si myslím,

že to sem případně přinese

jak pozornost dalších, tak nějaké, teďka to asi

jako řeknu hrozně pateticky, ale bohatství,

peníze, jo, protože pokud budeme dělat pro,

jako subdodavatele pro někoho dalšího,

tak tohle renomé nevybudujeme.

Další cesta, jak vybudovat renomé, je inovovat.

Vy jste inovátorská věc, mě

do křesla posadilo, když jste říkal,

že některé stroje jste si pořídili,

protože jste je potřebovali,

teprve potom jste hledali výrobní kapacitu pro ně,

což mně osobně jako ukazuje, že jste entuziasti,

fanatici, hračičkové.

Tak jak třeba koukáte v Kaňák Group na inovace?

-Teď nevím, abych něco nepropálil,

každopádně je to, je to jedna z našich cest,

pomocí které chceme být úspěšní do budoucna,

takže snažíme se vlastně rozvíjet

ten náš obor,

ať už technologie, nebo procesy,

nebo uzpůsobovat věci tomu, abychom

dokázali v rámci současných možností pracovat víc.

Já jsem strašně rád, že jsme například navázali

spolupráci s Jihomoravským inovačním centrem,

s Intermakem a nebránit se vlastně diskusi s jakoukoliv

prostě firmou, která prostě chce jít

kupředu, protože ono ve finále,

jak jsem mluvil o těch zaměstnancích,

tak ono je to tak stejně i zákazníci, tak

i dodavatelé, takže snažím se prostě

co nejvíc prostě budovat nějakou síť

kontaktů kolem sebe a vlastně ty potřeby,

které potom vznikají v rámci té firmy,

tak nějakým způsobem zhmotňovat a

pracovat na nich. Takže ve spoustě

případů jsme možná průkopníci, což je někdy

i dobře, na druhou stranu někdy to stojí spoustu

peněz, protože najednou zjistíme,

že tohle není úplně ta správná cestička,

utopíme v tom

nějakou investici, ale na druhou stranu si

myslím, že když si jednou narazíme,

narazíme nos, tak neznamená,

že si musíme zavřít dveře pro budoucí nějaké

inovativní projekty.

-Než se zeptám, co se Vám teďka v inovacích

a v poslední době extrémně povedlo,

tak mě napadla ještě jedna věc.

Já se setkávám někdy s názorem, kdy firmy

i Vaší velikosti říkají, inovace nejsou pro nás,

inovace jsou tady pro Facebooky, Elona Muska,

Microsoft, Teslu a tahle ta velká, velká jména.

Co byste jim řekl?

-Tak já tady nejsem asi od toho, abych někomu radil,

já akorát můžu říkat naše zkušenosti,

nicméně teď i vlastně s tou novou pozicí si

vlastně uvědomuju tu potřebu, nebo

tu důležitost na tomhle systematicky pracovat.

A když jsem si vypsal vlastně projekty,

na kterých bychom měli pracovat,

nebo které nás prostě napadly,

tak jsem přišel během relativně krátké

chvíle k číslu 12 a věřím tomu,

že kdybych byl svědomitější,

tak to číslo bude i větší. Takže já si teď lámu hlavu

s tím, jak tady tohle co nejvíc,

co nejlíp podchytit, pravděpodobně v nejbližší

době budeme hledat nějakého projektového manažera,

který tedy tady ty projekty bude v rámci našich firem

a případně externích partnerů řídit a spíš

už se zamýšlím nad tím, jestli bychom třeba

do budoucna neměli založit speciální firmu,

která by se tady tímhle, tímhle, tímhle zabývala

a uvidíme, jak se to bude vyvíjet a jeden z těch

12 projektů opravdu už teď možná bude,

bude samostatnou firmou, kterou budeme prostě

rozvíjet úplně mimo náš obor.

Takže za mě, za mě inovovat určitě ano.

-Kaňákovo inovační centrum.

Co z těch 12, na

co jste pyšný, co se Vám třeba povedlo už, nebo?

-V těch 12 byly spíš rozpracované věci,

na co jsem hrdý, tak je,

ono je těch věcí víc, ale

jsem hrdý na to, že se nám v našich podmínkách

výroby výsekových nástrojů,

kdy ta výroba je charakteristická tím,

že my nevidíme na víc než tři dny dopředu,

jo, takže to je úplně skvělé prostě pro plánování.

Teď těch zákazníků máme desítky, nižší stovky

a vlastně vy nevíte, kdy vám přijde objednávka,

když vám přijde, tak víte, že v průměru tu objednávku

zákazník chce dostat do třech dnů, ať je z Čech,

nebo z Německa a vlastně vy vidíte výhled

tak na tři dny dopředu

a teď prostě jeden den vám přijde 50 zakázek,

druhý den vám přijde 120 zakázek a pořád to máte,

pořád to máte mít povinnost,

nebo to po vás zákazníci očekávají, že to,

že to zvládnete. Takže na co jsem hrdý,

co se nám podařilo, co teď můžu prostě s klidem

říct, je, že v těchhle podmínkách máme zavedený

perfektně fungující systém kapacitního plánování,

kdy vím, že z různých

výzkumů vychází to, že vlastně úspěšnost takhle

zavedených projektů je pod 20 %, nám v těch

podmínkách, kdy jsme si vytáhli relativně černého

Petra v tom režimu, že nevidíme dopředu,

není opakovatelnost zakázek, zákazníci to chtějí

velmi rychle, tak se nám podařilo vlastně

ten proces toho plánování vlastně

podchytit a dostat to do fungujícího modelu,

kdy po zavedení první té fáze toho kapacitního

modelu se nám zvýšila průchodnost firmou výroby

o 30 %, aniž bychom nějak nastartovali obchodníky.

To bylo jenom to, že najednou prostě tou

firmou jsme dokázali protáhnout víc.

Těch úkolů v rámci i tady toho projektu bylo víc, bylo

potřeba to neustále dolaďovat,

ale teď jsme ve stavu, kdy

kdybychom ten systém neměli, tak se nám totálně

zhroutí firma. Máme na to navázané vlastně

i částečně i vlastně sesterské firmy,

teď pracujeme na tom, abychom byli daleko víc

propojení, abychom ty kapacity sdíleli,

abychom případně neodmítali nějakou potřebu zákazníka

jenom proto, že v jednom výrobním závodu jsme

přeplnění, abychom si ty kapacity ideálně

nějakým způsobem sdíleli.

-Mě teďka napadla hromada otázek,

ta první je ještě vlastně na začátek.

Vy jste tam zmínil, že systematicky

pracujete na inovacích.

-Snažíme se systematicky pracovat, ano.

-Tak co znamená, snažíme se systematicky pracovat?

Co třeba, jak podněcujete ty lidi,

nebo kdo vlastně s nápady přichází,

jak se zpracovávají?

-Já bych řekl, že to má dvě takové roviny.

Snažíme se ve firmách

podněcovat systém neustálého zlepšování tak,

aby ideálně ti lidé chodili sami s těmi nápady,

takže existuje tam proces i zlepšovacích návrhů,

ale to jenom to, že se to zavede, to,

že se to odkomunikuje, ještě neznamená, že to,

že to perfektně funguje a najednou lidé chodí

úplně s přelomovými myšlenkami. Ono

je to i o tom, že i sebemenší drobná věc,

když je jich víc, tak může vlastně tomu celku

přispět opravdu hodně, takže to je jedna část

a potom ta druhá část a tam si myslím,

že je důležité, aby ideálně někdo,

kdo má doma nadhled, kdo není prostě přímo spjatý

s tou firmou, kdo nemá ty klapky na těch

očích a upřímně, já jsem měl ještě rok a půl nazpět,

tak i díky té nové pozici, díky tomu, že nejsem

vlastně úplně sešněrovaný s tou operativou,

tak mám možnost cestovat, potkávat se s lidmi,

vidět jiné možnosti, jiné obory, tak se i snažím

prostě přinášet nějaké myšlenky,

které potom interně komunikujeme a říkáme si,

ty jo, tohle by bylo fajn třeba na tom pracovat,

anebo tohle taky, ale ještě chvilku vydržme.

-A jak na to reagují lidé? Není to tak, že

když Vás vidí, že se vracíte odněkud

ze služebky, tak říkají, Ježíš, už se vrátil,

co zas přinesl?

-Zase, zase, zase přijede nadšený,

ale oni už mě za tu dobu znají.

Oni ví, že jsem, že jsem svým způsobem takový,

takový jako střelený, protože já jsem pozitivní

člověk a snažím se být pozitivní člověk v každé

situaci, i když jsou situace, kdy i vás,

nebo mě to, mě to, mě to semele,

ale když se na to podívám trošku, trošku s nadhledem,

tak jsem pozitivní člověk a chci jím zůstat a

nechci prostě přijímat nějaká všeobecná prostě

moudra, já nevím, nejsou lidé, nejsou

zaměstnanci a je to špatné a je to v háji,

tak takhle to prostě bude, tak si myslím,

že i ten nadhled, řekněme, s tou pozitivností prostě

přináší i pro ty lidi, řekněme, takovou naději,

že může být líp. Takže ano, když prostě něco řešíme,

tak oni ví, že

ve finále to, co řeknu, tak se i stane

a už si to ozkoušeli na x příkladech,

já jim to občas připomenu tak jako ze srandy,

není to tak, že bych je v tom koupal,

ale já si pamatuju, když jsme, já nevím,

x let nazpět vyráběli určitý výrobek,

frézované plechy, když jsme přijímali druhou zakázku

ten den na frézovaný plech, tak už ve firmě začalo

takové jako šumění, už takový neklid a když

bychom dostali třetí, tak

já si myslím, že půlka firmy radši odejde domů,

protože to by byla přesvědčená o tom,

že to nezvládneme. Přeháním, jo.

Já jsem těm lidem říkal, počkejte, až budeme přijímat

5 zakázek denně a všichni to budou brát

úplně v pohodě. Tak se tak jako na mě dívali

a teď vidíte na těch obličejích, že

šéfovi to nemůžu říct,

ale že si myslí to,

no, tak dobré, fajn, tak se vyspi a potom zase přijď.

A ono se to stalo a potom, když to těm lidem

připomenete a ono, tak si to uvědomí a ono se

to nestane jenom tak, že prostě to Polášek řekne,

ale je potřeba k tomu jít naproti, pomáhat tomu,

upravovat tomu procesy a teď jsme ve stavu, kdy,

je to asi tři týdny nazpět, jsme vyrobili 25 tady

těchhle produktů za den a nikdy nikdo,

nikdo neřekl ani popel.

-Hrozně mě zaujalo, jak nevidíte na dál,

jak na tři dny.

Čím je to dáno a jak se vlastně s tímhle

tím dá pracovat? Protože to je hrozný kalup,

to vlastně nevíte, co budete, dneska natáčíme

ve středu, v pondělí už je mlha.

Čím to je dané?

-Já bych řekl, že to je obecně tím,

tím způsobem, jak je nastavený

ten výrobní proces. A jak jsem říkal,

my jsme někde uprostřed a je to taky zákazník

od zákazníka, já nejsem přesvědčený o tom, že

zákazník tu zakázku dostane a musí,

musí ji prostě vyrobit za 5 dnů a s tím,

že výrobci výsekových nástrojů na to dá dva dny

a prostě přes to nejede vlak.

Takže ty projekty většinou trvají delší dobu,

ale je to opravdu zákazník od zákazníka a jde vidět i

rozdíly v těch firmách, jak ty procesy tam mají

zmáknuté a jsou i zákazníci, kteří nám

dávají 14 dnů na tu výrobu,

ale není jich moc. Ale na druhou stranu musím

říct, že předtím, než jsme měli zavedený

systém kapacitního plánování, tak vlastně tihle

zákazníci, kteří nám

paradoxně dávali ten nejdelší čas

na tu výrobu, tak byli nejvíce biti, protože...

-Nebyli vidět.

-...byli pořád odsouváni, odsouváni, odsouváni

a dělalo se na poslední dobrou a na poslední

dobrou se zjistilo, že třeba něco není, že jo,

a to bylo opravdu jako frustrující a to jsme si

říkali, tohle není náš obrázek, který chceme,

aby naši zákazníci viděli, protože tohle není

ta důvěra, kterou si chceme budovat.

Takže to byl i ten důvod, proč jsme se rozhodli

ty věci změnit, zavést ten systém a zavést

ten systém, který je fungující.

-Toho bych se taky rád přidržel,

protože tady se vystřídalo několik lidí z IT,

kde kapacitní plánování vlastně zatím

nikdo nevyřešil. Tak pojďte třeba,

protože Vám to evidentně funguje,

říct nějakou inspiraci, na jakých základech

to postavit, čeho si všímat a jak to vlastně zprovoznit,

protože v IT těch projektů, nebo výhled těch projektů

dopředu je mnohonásobně delší, přesto

obecně si myslím, že ta branže trpí

plánováním kapacit. Tak jak na to?

Pojďme přenést know-how z jedné branže do druhé.

-Já zase můžu říct naši

zkušenost, v tomhle případě úspěšnou. My, když

jsme tu potřebu cítili a dělali jsme si i nějaký

průzkum spokojenosti ve firmě našich zaměstnanců,

tak drtivá většina říkala,

zaměstnanců, říkala, už něco udělejte

s tím plánováním. My jsme si říkali,

mají pravdu, takže jsme začali hledat firmy,

které by nám s tím mohly pomoct a byly to i velké

firmy, byla to robustní řešení,

která na první dobrou vypadala opravdu velmi

lákavě, krásně, byly tam hezké grafy,

ale my jsme šli trošku, trošku dál a říkali jsme si,

že my s tím nemáme absolutně žádnou zkušenost,

jako my potřebujeme někoho, kdo nás vlastně tady tou

transformací, tou změnou prostě provede a my hledáme

parťáka pro tu, pro tu změnu, že ty grafy

ve finále, jestli budou vypadat víc barevně,

nebo míň barevně, že to už je jenom detail,

to je taková ta věc, která sice dobře vypadá,

ale není důležitá. A přes všechny lákavé

nabídky jsme vlastně zvolili malou,

v té době malou českou firmu a můžu říct po těch

letech spolupráce, je to 7, možná víc jak 7 let,

že jsme zvolili správně, že je to, je to opravdu

partner, o kterého se člověk může opřít,

který nás prostě provedl touhle změnou,

kterému můžeme důvěřovat a s kterým jsme i postupně

ten systém vylaďovali tak, že jsme si vždycky nějak

srovnali, řekněme, ten přínos té případné změny

a řekli si, jestli do toho jít, nebo nejít,

protože ono ten první přískok je největší,

na to spotřebujete, můžete použít Pareto, 20 % energie,

ale potom ten zbývá, a uděláte 80 % práce,

ale ten zbývající konec každé zlepšení je

o to náročnější a vždycky, když jsme něco takového

řešili, tak jsme si říkali, jaký přínos

to vlastně bude mít. Takže to doporučení je

dívat se spíš

na tu podporu, na to zázemí té firmy,

na kvalifikaci těch lidí, než na to, jak to vypadá,

nebo jak vypadají obchodní podmínky,

které jsou samozřejmě taky důležité, ale

z mého pohledu je důležitá

ta schopnost toho partnera a to, jestli vlastně i,

řekněme, ty firmy jsou na nějaké jedné vlně.

Já můžu říct a mně se to dlouhodobě

vyplácí, že ať už jsou to, ono to začíná,

znovu se vrátím k tomu, ryba smrdí od hlavy,

jako ono to začíná u mě samotného.

Já mám skvělý vztah s manželkou, jsme spolu

23 let, 15 let

od svatby, takže je to o výběru vlastně

partnera, potom jsou to i zaměstnanci,

jsou to zákazníci, ale jsou to i dodavatelé

a já si myslím, že tady tohle musí být

na dlouhodobé bázi. Pokud to má fungovat,

musí to být win-win a musí to být prostě transparentní,

takže já se snažím vytvářet kolem sebe takovouto

skupinu prostě firem

tímhle způsobem založených a nějak se mi to asi daří.

-Chápu, že ve Vaší velikosti už to nejde jinak.

Hodně malých firem vlastně redukuje svůj výrobní

sortiment a zaměření, aby na trhu uspěly.

Vy, a i proto stavíte holding,

Vy jste se rozhodli, že vykročíte trochu mimo

zavedené vody a nakoupíte firmy mimo

ten core business.

Co Vás k tomu možná vedlo, jak se to podařilo

a jak dneska vlastně máte tu historku spojenou,

jak to celé zapadá do byznysu Kaňák Group?

-Já bych řekl, že částečně to byla

i mladická nerozvážnost jít

do něčeho úplně nového, každopádně všechno zlé

je pro něco dobré a i když to na první pohled

nemusí být úplně pozitivní, tak já se vždycky snažím

prostě na tom hledat něco, co mně ta situace měla dát,

čím mě měla obohatit a

v čem bych příště měl dávat větší pozor.

Takže je pravda, že jsme vstoupili mimo

vody vlastně výroby výsekových nástrojů,

v podstatě jsme byli donuceni mimo tyhle vody

vystoupit, protože jsme v rámci výsekových nástrojů

chtěli vyrábět nějaký,

řekněme, inovovaný produkt, na který jsme neměli

technologii, je to vodní paprsek s abrazivem

a my sídlíme opravdu v malé vesničce, tam bydlí

asi 3 000 obyvatel a představte si,

že v téhle vesnici je firma, která

má tyhle technologie. A my jsme si říkali, paráda,

tak si navzájem prostě pomůžeme,

ale oni nechtěli, nebo nemohli,

já upřímně nevím, ale tohle už je hodně dávno,

to je víc jak 10 let nazpět a my na ty výrobky máme,

na ty složitější, třeba týden na dodání a tady

jsme dostávali tři týdny na výrobu jenom

určité komponenty. Takže díky i nějakým prostě

osobním vztahům jsme tam prostě chodili

po kolenou, prosili, ať nám to teda vyrobí aspoň

teda za ten týden a zákazníkovi jsme

vysvětlili, že to teda musíme,

musíme teda dodat trošku dýl. I vzhledem

k tomu, že nám rostla poptávka po určitých prostě

výrobcích, tak jsme byli nuceni vlastně si tuhle

technologii koupit, ač jsme věděli,

že ji absolutně nevyužijeme a tím jsme vstoupili

úplně mimo obor výroby výsekových nástrojů,

začali jsme hledat zákazníky a tím jsme se

dostali do kovovýroby, do řezání, ohýbání,

svařování plechů a tak, abychom se nenudili,

tak jsme nakoupili ještě nějaké další firmy tady

z toho oboru,

které nám trošku přidělávají vrásky,

vrásky na čele, ale je to tak, že

ze všeho se člověk musí poučit, být pokorný,

brát to s nadhledem a prostě hlavně makat, no.

-Takže když máte skvěle vyladěnou jedenáctku

na tu Ligu mistrů a nudíte se, tak je dobré

koupit někoho, komu to vůbec nejde.

-Je to tak, je to tak.

-Tak Vám držím palce, ať to zase dáte

celé dohromady, ať tu Ligu mistrů kopete

co nejdéle a ať se daří. Děkuju za návštěvu.

-Děkuju, těšilo mě.

-Tak jo, to bylo malé okénko do výroby,

do inovací ve výrobě, do regionální firmy.

Doufám, že tohle to nahlédnutí a dotknutí se

dohromady témat

bylo pro vás inspirativní, pokud jo, tak jsme

svoji práci udělali dobře. Dál už to znáte,

určitě mrkněte na moje stránky,

www.martinhurych.com/zazeh,

kde je nejenom tahle epizoda,

ale i všechny ostatní. Likujte, sdílejte,

odebírejte, aby se o nás svět dověděl a my jsme

mohli naši osvětu a další epizody šířit

mezi co nejširší

publikum. No a mně už nezbývá, než jenom

držet vám palce a přát úspěch, díky.