Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Jak vidíte, poprvé z úplně

zrenovovaného studia, tak doufám, že ty inovace

přeneseme i do samotného podcastu.

Dnešní díl bude o obchodování po delší době,

na obchodování v jednom z nejtěžších segmentů

jsem si pozval speciálního hosta,

Jakuba Klímu. Ahoj, Jakube.

-Ahoj, Martine, nebo velký Marty.

-Jakub je obchodním ředitelem a členem

představenstva společnosti AIMTEC, která,

a to nám Jakub

ukáže, nebo vysvětlí dopodrobna,

je dodavatelem softwarových,

podle mě docela specifických řešení.

Než se k tomu dostaneme, co vlastně AIMTEC dělá,

já o tobě vím, že ty rád jezdíš na kole,

máš rád hory, nebo přírodu obecně,

rád se dobře najíš a napiješ, tak až to zase

bude možné, protože vyjdeme někdy pořád ještě v zimě,

až to ještě, až to znovu bude možné,

kam nás v Čechách pozveš, kde se to všecko

nejlépe kombinuje?

-V Čechách se to úplně nejlépe kombinuje v Itálii,

pokud teda jsi spojil takhle dohromady teda dobré

jídlo, pití a lyžování, nebo kolo, tak určitě Itálie

a jsou určitě místa i v Rakousku,

která jsou pěkná. Bohužel v České republice

nám ta gastronomie na těch horách

ještě trošku pokulhává.

-Mám to chápat tak, že je škoda, že už není

Rakousko-Uhersko?

-Tak dalo by se to asi tak taky říct.

-Okay. Zas mě převezl. Tak já jsem říkal,

že děláte specifická řešení,

pojď nám představit teda, co děláte, co dělá AIMTEC

a jak jsi se do AIMTECu vlastně dostal

ty a jaká je tvoje dráha.

-No, já bych se zeptal, jakou verzi toho představení

chceš slyšet, protože

jako dobrý obchodník samozřejmě...

-Upřímnou a krátkou.

-...víš, že je třeba přizpůsobit svůj projev

protějšku, takže kdo je náš posluchač,

abych zvolil tu správnou verzi.

-Náš posluchač, okay. Moje bublina je

technické firmy, primárně, řekněme, malé,

střední firmy, hodně IT, hodně výroba.

Vím, že děláte do automotive,

takže i dodavatelé do automotive,

hodně majitelé firem, technická, technická,

analytická introvertní bublina.

-Jo, takže není to ajťácká bublina,

která by ráda slyšela v IT oblíbené

třípísmenné zkratky.

-Ne jenom. -Ne jenom, nejenom. No,

moje nejoblíbenější

verze toho, co AIMTEC dělá a tu bohužel nemohu používat

příliš často u zákazníků,

tak je, že vlastně těm firmám pomáháme přežít,

protože to, v čem se teď automobilový průmysl nachází

a asi nějakou dobu ještě nacházet bude, tak je jako

situace velmi náročná,

protože v podstatě nikdo není schopen naplánovat,

co bude za rok, možná ani za měsíc a to je něco,

na co samozřejmě speciálně automotive nebyl zvyklý,

protože tam ty plány byly

tak, jak vycházejí jednotlivé projekty,

respektive modely, tak byly na 5,

7 let dopředu velmi zřejmé a bylo jasné,

co se stane a celý ten dodavatelský řetězec

byl vlastně proplánovaný na dlouhou dobu dopředu.

No a to se dneska změnilo, takže

jediná jistota je, že zítra to bude jinak než dnes,

takže to, co my těm firmám dodáváme pomocí teda

softwaru, je schopnost na tu změnu reagovat

o kousek rychleji než konkurence.

-Když to vezmeme nějak maličko konkrétněji,

takové to klišé je, vysvětli babičce,

co teda se stane s firmou, do které vlezete,

až z ní zase vylezete.

-Tak to je druhá verze moje oblíbená představení.

To, co my teda děláme, to je, že firmě výrobní

v automobilovém průmyslu, to znamená, firma,

která vyrábí něco, nějaký komponent,

ze kterého se to auto pak smontuje,

čili ne automobilka, tak my jí pomáháme naplánovat,

co, kdy, z čeho a jak má vyrobit, aby na tom

vydělala a za druhé, aby ten plán pak byla

schopná i zrealizovat.

-Ty jsi v AIMTECu dlouho.

Co tě do AIMTECu přiválo a co tě tam přimělo

zůstat tak dlouho?

-Náhoda, tak život

jde a příležitosti se objevují. No a to,

co mě tam stále drží, tak je

určitě řada věcí, ale na prvním místě

bych zmínil svoji osobní potřebu,

kterou si tam mohu uspokojit, a to je možnost

jako věci ovlivňovat, měnit.

Sice už jsme firma docela velká,

ale ještě pořád ne tak velká,

aby teda jsme byli úplně rigidní,

takže jako možnost diskutovat o tom, že to,

co jsme vymysleli včera, zítra změníme,

pokud nám to dává smysl, tak ta je nám vlastní

a to mě na tom baví.

-Okay. Kolik vás je ve firmě?

-My máme poměrně hodně u nás studentů,

včetně nich je nás 250. Ty studenty tam máme,

protože všichni bojují s lidmi v našem oboru,

tak my si je vychováváme.

-A v obchodu máš kolik lidí?

-V obchodu je 18 lidí. -Okay. Tak a diváci,

posluchači, teď se dostáváme k tomu,

proč tady Jakub sedí. Já, když jsem Jakuba poprvé

viděl a poslechnul jsem si, jak řídí obchod,

tak jsem zjistil, že já mu prakticky nemám

co předat, protože to byl jeden z nejlépe

řízených obchodních týmů, do té doby co jsem viděl.

Zaujal mě na něm

a na jeho týmu pár věcí, které bych tady dneska

rád detailně probral.

Ty jsi tady několikrát zmínil automotive.

Ta moje výrobní část mojí bubliny automotive považuje

za naprosto nejtěžší část trhu, nejtěžší segment

a spousta lidí se z něj snaží jako utéct,

nebo minimálně diverzifikovat,

protože to je hodně neprediktabilní pro ně.

Vy jste naopak po několika kotrmelcích se rozhodli

do automotive vlastně víceméně exkluzivně jít.

Co vás k tomu rozhodnutí vedlo?

-No, tak někdo to dělat musí, když je to těžké.

Ale ještě bych teda rád zareagoval na tu pochvalu

teda našeho týmu. Samozřejmě to není pro tvoji

bublinu pravda, Martin nám má co dál předat,

protože každý se může zlepšit.

Nicméně zpátky k tomu automotivu,

tak ta myšlenka nebyla nijak jaksi převratná,

hluboká, prostě v těch devadesátých letech,

kdy AIMTEC začínal, tak ten boom automobilového

průmyslu v Čechách tady byl a na Slovensku,

takže úvaha byla jednoduchá no,

prostě pokud těch firem tady je hodně, přibývají,

tak ten trh je pro nás zajímavý a protože jsme

zase asi náhodou získali první zakázky v tomhle

tom odvětví, rozuměli jsme mu, no tak jsme si

řekli, to bude asi dobrý nápad v něm pokračovat.

-Další věc, ze které spousta lidí dostává

kopřivku, je prodej korporátům.

A když mluvím korporátům, tak třeba v IT se mluví

už o enterprise úrovni, jakože opravdu

velké korporáty.

To je další věc, na kterou vy se soustředíte.

Tam to rozhodnutí vzniklo jak? Protože spousta

lidí má pocit, že korporát je na dlouho

a je to neprůhledná struktura, hrozně

všecko dlouho trvá. Vlastně jako ty první

myšlenky jsou spíš negativní,

než aby se ti do toho chtělo jít

a spousta lidí se proto soustředí na malé

a střední firmy, kde mají pocit,

že to rozhodování a jako průlom do firmy

je jednodušší. Jak to vidíte vy?

-No, tak tam žádné rozhodnutí nebylo,

protože samozřejmě 90 % firem v Československu,

automobil, automobilových dodavatelů,

no tak mají nějakou zahraniční matku,

takže tam to byla nutnost.

-Nicméně vy jste se začali na tenhle ten segment

vysloveně specializovat. My, když jsme se poprvé

potkali, tak jsi mi říkal, že vlastně malé,

střední firmy dneska už máte úplně

mimo segment, nebo

mimo cílovou skupinu. -Ano, tak tam to uvědomění

proběhlo vlastně v okamžiku, kdy

jsme dělali v jedné z těchto korporátních firem

druhý projekt v její druhé lokaci.

Tehdy to bylo v Polsku a zjistili jsme,

že ten druhý projekt je jako o dost jednodušší

pro nás, než byl ten první. On byl tedy úplně stejný

ve smyslu té dodávky,

ale to, co my dodáváme, je jako velmi nehmotná věc,

na kterou si nelze sáhnout, takže když přijdeme poprvé

k zákazníkovi, tak je jako

relativně pro nás, myslím nás jako

dodavatele a zákazníka,

komplikované se úplně přesně shodnout na tom,

co to bude dělat na konci,

protože si to nejde nějak moc vyzkoušet.

No a to znamená, ten první projekt,

který děláme, tak je jaksi plný nevědomosti

na obou stranách.

U nás je to nevědomost, co přesně ten zákazník chce,

my si to sice samozřejmě myslíme,

u něj je to nevědomost, co by všechno mohl získat.

No, ale když se to dělá podruhé,

to samé, no tak tam té nevědomosti,

toho rizika je tam výrazně méně, potřetí,

počtvrté to velmi dramaticky klesá a pak je už

téměř stoprocentně jisté,

co bude tím produktem. No a když je něco

stoprocentně jisté, tak je to výrazně lépe

plánovatelné, tedy výrazně více se na tom dá vydělat.

Takže tady jsme si uvědomili, že pokud budeme

dělat firmy, které mají více poboček,

tak by to mělo přispívat k vyšší maržovosti

toho byznysu.

-Ty jsi do přípravy napsal hrozně pěknou větu.

Já to budu asi ne úplně přesně parafrázovat,

ale my neprodáváme kompresory, my prodáváme

stlačený vzduch.

Znamená to, že vlastně ty si musíš

v tom korporátu zjistit nejdřív,

co vlastně jako je ten stlačený vzduch,

kam je potřeba, pak konstruuješ

ten kompresor na míru a je velká pravděpodobnost,

že když už ho jednou na míru uděláš,

že ho dokážeš třeba třikrát, pětkrát, šestkrát

vyrobit znovu? To je ten, to je ten fór?

-Tak já si myslím, že tahle ta myšlenka ani

tak nesouvisí s korporacemi,

to by měla být podle mě myšlenka jako

prodeje i jaksi jednotlivému zákazníkovi.

Ale samozřejmě u té korporace

se to násobí tím, že ta korporace má ze svého

principu, a to korporace umí, standardizovat,

takže tam to jakoby nabývá na důležitosti, protože tak,

jak se ta korporace snaží mít všechny své pobočky

co nejpodobnější, pokud vyrábí to samé, tak

tam samozřejmě se pro nás nabízí ta výhoda

toho opakovaného řešení,

které ale, a to bych asi zacházel už do detailů,

samozřejmě by pro každou tu pobočku mělo být trošku

na míru, protože sice standard je fajn,

ale přece jenom okolní podmínky to ne vždycky

úplně umožňují. To znamená, neměl by být zase dogmatický.

-Jo, jo. Standardní práce obchodníka je v rámci

nějakého avatara si vlastně dělat screening těch

potenciálních firem sám, takže když jsem viděl to,

co máte u vás ve firmě,

data a analytický tým, tak moje srdce zaplesalo.

Možná mi řekni, jak jste došli k téhle

té myšlence a co teda je přímo výstupem

toho analytického týmu a jak je napojený

na obchodníky.

-Tak takhle, já jsem vlastně před 20 lety začínal

a teprve teď jsem si uvědomil

a vlastně bych asi za to měl poděkovat svému

tehdejšímu šéfovi, že vlastně to po mně vyžadoval,

vědět, komu zavolám,

co to je za firmu,

čím je podobná třeba nějakým našim jiným

zákazníkům. Tehdy jsem ještě nešel teda do úrovně

konkrétních lidí, ale alespoň jakoby

znalost té firmy jako takové, takže

do toho mě tehdy tlačil. Takže teď po letech jsem si

uvědomil, jak to vlastně bylo jako prozíravé,

takže jsme to celé,

celá léta jsem vlastně jako v tomhle žil,

že tak je to správně, že by teda si obchodník měl

teda načíst toho svého zákazníka.

No a tak, jak ale jako se stalo, že teda v AIMTECu

ten tým narostl,

tak samozřejmě každý

je dobrý v něčem a obvykle obchodníci nejsou úplně

dobří v tom šťourat se v nějakých databázích

a zjišťovat informace, moc je to nebaví. No, takže

když jsme si asi před pěti lety udělali takový náš

interní hackathon, jak se jaksi u nás u ajťáků

moderně říká, tak jedna z věcí,

která teda z toho vypadla, je, že teda nás jako štve

tohle to šťourání a že teda možná by bylo fajn najít

někoho, koho to štvát nebude,

koho to naopak bude bavit a kdo nám tyhle ty informace

předpřipraví. No, tak to vzniklo, tak jsme si

řekli, že to uděláme a udělali jsme to.

-To znamená, dneska analytický tým poskytuje

jaké výstupy pro obchodní část?

-Dneska v podstatě

výstupem jeho práce je firma,

která splňuje parametry, které jsme si zadali,

ty informace v CRMku máme uložené, víme tedy nejenom

tu jednu konkrétní firmu, ale jaké skupiny

je součástí, protože jak jsme se bavili,

tak teda zaměřujeme se na ty korporace,

které mají více poboček, takže víme například,

kolik těch poboček mají, kde je mají, kde mají

centrálu, samozřejmě co vyrábí.

Jdeme ale dneska už do detailů

konkrétních osob.

To znamená, máme jak na pobočkách,

tak na té centrále teda vytipovaná konkrétní

jména lidí a jejich pozic a tam, kam chceme ještě jít

o kus dál, tak je teda jako vědět o těch

lidech i co nejvíc se z veřejných

zdrojů dá zjistit.

-To jsem se chtěl zrovna zeptat.

Když voláš do Wolfsburgu nějakému Carlovi,

tak co o něm víš?

-Vím o něm, kde předtím pracoval,

vím o něm, o co se zajímá.

Někdy jsme schopni zjistit i, o co se zajímá

v osobním životě a vím, jaká ta firma,

ve které pracuje a ve kterých pracoval,

je a jaké firmě z našeho portfolia zákazníků

je nejpodobnější.

-Kolik takovýchto firem zpracováváte,

nebo jak je velký vlastně ten váš cílový trh?

-Jo. My jsme tady k tomuhle tomu stavu se samozřejmě

dostávali postupně přes různé parametry,

priority, kritéria,

ale teprve v okamžiku, kdy teda jsme si

jako tu strategii dospecifikovali

do dostatečného detailu, tak jsme najednou zjistili,

že když všechny tyhle ty parametry teda aplikujeme

na nějaké databáze, tak že vlastně těch

korporací v Evropě, což je pro nás v tuhle

tu chvíli hlavní trh, tak že jich je jenom 500.

A to nás vlastně nakoplo k tomu, že jsme si řekli,

500, to je vlastně strašně málo,

to se jako dá zpracovat, no, takže jsme

sedli a začali jsme teda ten trh zpracovávat

tak, abychom teda každou z těch 500 firem znali

jménem a měli u ní všechny ty informace,

o kterých jsem hovořil.

-Dokážu si představit, že tohle to, nebo spoustu

věcí už dneska dokážeš najít v otevřených

zdrojích na LinkedInu, na Googlu a tak,

nicméně zpátky k tomu, co jako mnohdy vidím

u té svojí bubliny, jo.

Chci se dostat do Continentalu třeba,

jako velké přání.

Občas něco zkusíš, zkusíš jeden kontakt,

dva a ti lidé to vzdávají, protože je to tak

neprůhledná struktura, že

vlastně jako na to nemají nervy, když to řeknu

úplně laicky. Jak to děláte vy? Já vím,

že máte takový speciální přístup.

Jak vlastně ten průlom, průlom probíhá?

-Tak zrovna ten tebou zvolený Continental patří

skutečně k těm nejsložitějším,

to jsi trefil dobře. Již jsme ho několikrát

vzdali, byť teda v české pobočce působíme,

ale ten náš přístup je,

jaksi se příliš neliší od, bych řekl,

poctivých obchodnických teorií.

To znamená, je třeba najít člověka,

protože prostě kupují lidé od lidí, který prostě

buď vnímá nějakou potřebu v té firmě,

nebo je ochoten jí naslouchat,

no a s takovým člověkem pak teda vybudovat

nějaký business case, který tedy se pak,

pokud jsem začal na, řeknu, pobočce, tak je pak třeba

ho schválit na centrále, ale ten náš přístup je,

že teda je třeba jít jak na pobočku,

tak na tu centrálu najednou, nebo postupně,

ale prostě je třeba, je třeba mít ty kontakty

tam i tam. Samozřejmě ty bolesti, které hledáme,

tak u těch byznys lidí na té pobočce jsou jiné než

u lidí na centrále, takže to je třeba vědět,

no ale je to o tom člověku. Prostě není to o firmě,

je to o člověku a je třeba najít člověka, který prostě

chce změnu. Bez toho to nejde.

-Já se přiznám, že jedno

takové sousloví, které používáte v Plzni,

jsem vám ukradl. Od té doby, co jsme se

poznali, hodně často používám od komína po sklep.

To znamená, že to je jako frontální útok

na celou tu strukturu korporátu, jo?

-Ano, ano.

Jak jsem říkal, je to o tom najít člověka,

ten člověk může sedět kdekoliv.

-To znamená, první průlom a potom jako zevnitř

vlastně budovat tu strukturu.

-Ano. Tak, jak jako teorie říká,

prostě hledám sponzora, přes sponzora se

dostávám dál.

-My tady hodně bavíme se o tom, že těch rozhodovatelů

je ve většině případů víc, než na první

dobrou je vidět. Já mluvím o pěti až sedmi

pro, řekněme, malou, střední výrobní, nebo,

nebo IT firmu. Kolik jich máte třeba vy?

Máte to nějak zmapované, kolik lidí musíš

získat na svoji stranu, aby ve finále řekli, jo,

AIMTEC je ta firma, se kterou to uděláme?

-To číslo je v podstatě stejné,

akorát se teda násobí dvěma,

protože teda je to potřeba udělat to kolečko jak s tou

lokací, kde ten projekt se bude realizovat,

tak to samé kolečko v podstatě se stejnými

rolemi, nebo obdobnými rolemi na té centrále,

která to teda musí schválit.

Takže bavíme se prostě o 10 lidech.

-To je mazec. -Je to mazec,

no, je to mazec. Trvá to zhruba 3 roky

od toho prvního

jaksi zvednutí telefonu po teda první,

první podepsaný případ obchodní.

-Okay. To znamená, ne dodávku, ale opravdu

podepsanou smlouvu. -Ano. -Okay.

Tohle celé děláte z Plzně.

-Ano. -Co vedlo k tomuhle tomu rozhodnutí? Je to to,

že máte relativně jako malou skupinu těch cílů,

že to z jednoho hnízda dokážete ovládnout?

Protože spousta lidí by přemýšlelo o

vlastních pobočkách v cizině, případně

o partnerech. Tak

co vedlo k rozhodnutí ovládnout svět automotive

v té vaší branži z Plzně?

-Tak asi prvotně, že naši zakladatelé jsou z Plzně.

-To je jasné. -A po zkušenosti v Praze,

kdy se rozhodli z korporátu, kdy se

rozhodli si založit teda firmu vlastní a dělat

to jinak, tak se vrátili do svého rodného města a

firma rostla a v určitý okamžik jsme si uvědomili,

že to, co nás odlišuje, nebo je naše jako výhoda

a je nám příjemné, tak je, že to know-how,

které teda těm zákazníkům vlastně prostřednictvím

našich produktů a služeb dodáváme,

tak že je relativně složité, komplexní,

cenné a že byť se ho snažíme velmi jaksi

produktualizovat, to znamená, mít to teda

buď v nějakém produktu, softwaru, nebo aspoň napsané

v nějakém informačním systému, ne na papíře,

takže pořád je nakonec nejdůležitější člověk a to,

co má v hlavě, a to,

co má v hlavě tak, aby to sdílel i s ostatními.

No a to se tak nějak i v dnešní digitální

době nejlépe dělá osobně,

takže jsme jako zjistili, že teda být na jednom místě

v jedné budově, kde teda prostě vstanu

a za minutu se teda můžu s kýmkoliv o čemkoliv bavit,

tak že je prostě velká výhoda, takže

zatím v tom setrváváme a ta Evropa se dá ujezdit

a oblétat z Plzně celkem bez problémů.

-To znamená, že vy nemáte nikde žádné parťáky,

všecko si prodáváte sami a celý obchodní

tým teda sedí v Plzni.

-Měli jsme takové období, kdy jsme hledali obchodní

partnery, některé jsme i našli, dodnes máme,

ale zcela upřímně musím říct, že prostě

nenašli jsme nikoho tak dobrého, jako jsme my.

-Je potřeba si říct pár milých slov.

Hele, pojďme do tohohle toho zabrousit,

protože najít parťáka, to je vlhký sen hromady

podnikatelů a první věc vlastně, spousta lidí,

na kterou myslí, když chtějí vyrazit do světa,

tak je, najdeme si tam někoho,

kdo to za nás vlastně odedře.

Kde to u vás zkrachovalo kromě toho teda,

že nebyli tak skvělí, jako jste vy?

-No, přesně tam. Tak možná jsme to jenom

neuměli udělat, ale

poté, co jsme zjistili, že prostě jsme

to schopni udělat sami,

nevím, jestli lépe, ale jsme, tak jsme tuhle

tu aktivitu ukončili a teď jdeme teda do světa z Plzně.

-Hele, ještě mám jednu věc. Já o vás vím, že se vám,

vy máte 4 divize, jestli si dobře pamatuju.

-Ano. -A v jedné té divizi se vám extrémně

dařilo, takže bych se chtěl zeptat na jednu věc,

která tady taky už byla párkrát

zmíněná a je to takový,

kdo to vyřeší, tak je to podle mě svatý grál IT

a nejenom IT teda,

plánování kapacit, výrobních kapacit versus,

jak se chová obchod. Protože podle mě není

nic víc frustrujícího pro obchodníka,

když vlastně nemá co prodávat.

Co s tím děláte, jak vlastně jako managujete

očekávání jak obchodníků, tak třeba jejich klientely?

-No, já bych určitě chtěl říct, že až to někdo

vymyslí, tak ať přijde, cenu jeho budu akceptovat.

-Okay.

-Nicméně, tak je to, je to práce.

Jako nemám lepší radu než prostě poctivá

každodenní práce a diskuse mezi těmi odděleními

a sdílení informací a čím poctivěji se to dělá,

tak tím ten výsledek je lepší, ale

jako že bych měl na to kouzelné,

kouzelné pravidlo, bohužel nemám.

Ano, vede to k tomu, že když se daří,

tak se samozřejmě termíny

projektů, respektive jeho začátku

od podpisu smlouvy, prodlužují a prostě nelze

zákazníkovi slíbit, že teda poté,

co se on po roce konečně rozhoupe k podpisu smlouvy,

tak že druhý den se na tom projektu začne dělat.

Je třeba mu vysvětlit, že jsme svým způsobem

výrobní firma, která má nějaké kapacity,

ty kapacity chceme mít vytížené,

ty kapacity tedy jsou naplánované na nějakou dobu

a ta skulina,

která je potřeba pro jeho projekt,

tak tam samozřejmě je, ale je někde

v čase budoucnosti.

-Pojď nás pustit možná o úroveň hlouběji do toho,

do té každodenní diskuse. Jak se třeba komunikuje

na úrovni výroba versus obchod,

jak často si informace předáváte, jak,

jak daleko vlastně vidí výroba, co se chystá?

-Tak bavíme se o tom pravidelně jednou měsíčně,

samozřejmě v případě potřeby i častěji a postupně

jako prodlužujeme ten horizont, kam se snažíme

dohlédnout, takže

jako asi nemá cenu teď tady rozebírat,

že máme nějaký dlouholetý, nebo dlouhodobý

pětiletý plán. To znamená, že teda výroba

si může plánovat svoji jaksi kapacitu,

v našem případě je to samozřejmě hlavně

o lidech, to znamená, nábor těch lidí,

jejich zaškolování, s výhledem na takhle dlouhou

dobu, protože mimochodem

jako zaškolit, zaškolit u nás obchodníka

trvá rok minimálně, u konzultanta je to velmi

podobné a jako do nějaké

úplné samostatnosti a seniority se dostává

ještě později. To znamená, že lidi, které

my nabíráme dnes, tak vlastně budeme

potřebovat za rok, nebo za dva,

takže to je jako ten základ, že máme

nějakou jako, nějaký cíl dlouhodobý,

no a pak ta operativnější úroveň, ta je o tom, že teda

děláme to, co všechny obchodníky baví,

a to je forecasting.

Takže prodáš to, nebo neprodáš?

-Na to jsem se zrovna chtěl zeptat.

Je začátek roku, spousta lidí pořád ještě

jako dolešťuje nějaké budgety,

asi bych neřekl, že nemají úplně představu,

ale pořád dolešťují.

Chápu správně teda vzhledem k dlouhodobým strategiím

a zatím nějakým

díkybohu vlastně i kapacitním omezením,

protože to je vždycky ta pozitivnější pro mě

strana mince, že vlastně když ty plánuješ budget

na další rok, že plánuješ na uživení firmy,

nebo na omezení vlastně schopností firmy něco

vyprodat vzhledem k tomu, jak dlouho trvá najití a,

řekněme, zaškolení nejen obchodníka,

ale i lidí do výroby, ajťáků?

-No, protože to všechno takhle dlouho trvá,

tak proto jako jsme začali plánovat na delší dobu,

aby právě ten plán na ten příští rok, tak pokud

bychom si usmysleli, dobře, teď v listopadu minulého

roku, že příští rok něco uděláme,

no tak pokud jsme na tom předchozí dva roky nedělali,

no tak neuděláme nic. Takže proto ten dlouhodobý

plán, takže my vlastně ty plány na příští rok se

snažíme co nejvíce přiblížit tomu

dlouhodobému plánu samozřejmě

s korekcí o teda výsledky toho aktuálního roku,

protože třeba v případě obchodníků,

pokud bych já dostal od majitelů zadání,

že příští rok má být obrat dvojnásobný,

no tak je to celkem suchá voda, protože pokud

na to teda není ta vytvořená pipeline

a nemám na to lidi, kteří jsou zaučení,

kteří to umí, no tak se to udělat nedá.

Nicméně, pokud vím, že to mám udělat za 5 let,

tak s tím už se pracovat dá a ty lidi už jako nabírat

mohu a zaškolovat dokážu, abych se teda tady k tomuhle

tomu cíli jako začal směřovat.

-Jako ředitelsky to naprosto chápu.

Já teďka jsem se vžil do srdce toho akvizičního

obchodníka, který sice jako nemá rád CRMko a analýzy,

ale rád loví co největší zvěř a co nejvíc.

Tady mu vlastně říkáš, že

má někde strop a když ho dosáhne v červenci,

že už se s tím vlastně nic jako nedá dělat. Je to tak?

Jo, protože, promiň ještě, ty jsi říkal, že

automotive prochází nesnadnou dobou,

nesnadná doba znamená obchodní příležitosti,

vy máte nějakou konkurenci, řekněme, že budete

lepší než vaše konkurence.

Máte hromadu příležitostí, jak se teďka začít

prosazovat, protože

vlastně ty ustálené vody jsou zčeřené, to je jako

pro akvizičního obchodníka voda na jeho mlýn,

ale zároveň ze shora je dekl, protože, protože.

Je to tak? -Je to tak, takže

jestli někdo z posluchačů je obchodník a je frustrován

tím, že má plán,

který má splnit a nedaří se mu to, tak já bych

ho chtěl teda namotivovat, že to nemá ještě

tak strašné, protože u nás je to teda tak,

že teda ho musí splnit, ale nemůže přeplnit.

-Okay. Takže spokojenost je jenom se 100,00 %.

-Ne, tak samozřejmě není to až takhle dramatické,

ale ano, tak jako ta kapacita naše je omezená,

prostě den má 24 hodin a nechceme, aby jako lidé

pracovali víc, než jako je zdravé a samozřejmě jako

můžeme se zlepšovat, můžeme růst, no ale prostě

v ten daný okamžik to prostě někde má svůj

strop a neprodáváme software, který si někdo

stáhne přes internet, kde ten strop není.

U nás je to o lidech, no. -Jo, jo. Teď jsi

mi připomněl jednoho z mých šéfů bývalých,

který říkával, den máš 24 hodin a pokud nestíháš,

tak máš ještě noc. -Ano, no.

-Okay. Tohle všecko vypadá zalité sluncem.

Kde jsou mraky?

-Tak mraků je spousta. Asi

každý, kdo teda sleduje média,

tak ví, že ten automobilový trh prostě teď prožívá,

jak už jsem říkal, těžké období,

vlastně od toho roku 2019

se ještě doteď nedostal zpátky na stejné obraty,

natož na nějakou maržovost, ta vlastně neustále klesá.

Existují dokonce studie, které říkají, že v roce 2019

bylo vyrobeno nejvíc automobilů

a že nikdy už více tolik vyrobeno nebude.

To znamená, že ten trh už bude jaksi jenom klesat.

Na druhou stranu, tady zase, abych

byl pozitivní, musím říct, že ten trh je tak obrovský

pro nás, že i kdyby hodně klesal,

tak je to pořád pro nás dostatečně velké,

takže to je i odpověď zpátky na to automotive.

Ale to určitě samozřejmě jsou mraky v tom smyslu,

protože ty korporace, jak umí pracovat s tím svým

ziskem, tak někdy ta jejich rozhodnutí jsou

rychlá a dramatická. To znamená, že se nám

jako běžně stalo v historii, že prostě

zákazník ze dne na den zrušil už běžící projekt,

to ani nemluvím o těch rozpracovaných obchodních,

takže to se samozřejmě jako stává a jediná jako

obrana proti tomu je prostě kvalitní pipeline tak,

aby tedy bylo z čeho brát i v případě, že něco vypadne.

-Ty jsi říkal, že vaše pipeline,

nebo respektive od prvního kontaktu po podpis

jsou 3 roky v průměru. -Je to, ano, ano.

-To znamená, v pipeline už koukáš na 2020, kolik?

-No, je tam asi třeba rozlišovat jako takové

dvě úrovně tohohle plánu. Jeden je ten dlouhodobější,

to je to otevírání těch nových korporací,

tam se bavíme o těch třech letech.

Nicméně tam pak samozřejmě výsledkem tohohle

toho snažení je nějaká kvalifikovaná příležitost,

kdy už teda je identifikovaný

ten konkrétní kontakt, ten sponzor, ta bolest

a ta ochota se teda o nějakém tom problému bavit

a tam samozřejmě ta doba od teda otevření téhle

té oportunity po její úspěšné uzavření,

tak je jako, je kratší, jo, řekněme třeba 9 měsíců.

Takže jsou tam asi takovéto dvě jako úrovně.

Takže ale ano, z hlediska toho otevírání,

tak tam se dívám 3 roky dopředu, no.

-To znamená, nové jméno 3 roky, opakování v rámci

toho nového jména 9 měsíců.

-To je spíš jako průměr. Samozřejmě to opakování pak

může být už velmi rychlé, jo, takže tam pak

kromě toho, že jsem na začátku říkal,

že teda opakované projekty zvyšují ziskovost,

tak ony taky dramaticky navyšují jako úspěšnost

prodeje, protože prodat samozřejmě stávajícímu

zákazníkovi je o hodně jednodušší,

takže my tam máme jako opravdu dramatický rozdíl

v tom win ratu mezi teda tím korporátním zákazníkem

a samozřejmě tím, tím novým.

-Až bude 1. ledna 2024, to znamená, když se

podíváš zpátky, co, s čím bys byl spokojený,

co tenhle ten rok máš dosáhnout?

-No, asi nejdůležitější, nebo to, co by mi nejvíc

pomohlo tady v tomhle tom jako uvažování,

plánování a i teda v práci obchodníků, tak je,

kdyby se tohle to plánování mi podařilo nějak lépe

zvizualizovat, protože je to pro nás relativně

ještě nová věc, takže zatím to tak jako

děláme v tom nejlepším manažerském informačním

systému, v Excelu.

Takže tady jako asi bych viděl takový jako posun,

protože Excel snese všechno a zároveň nic.

-Tak ať se ti to podaří. -Já děkuju.

-Kdyby s tebou chtěl někdo navázat na to,

co jsme tady povídali, kde tě najdeme?

-Tak padlo tady, že jsme v Plzni.

V Plzni jsme na nejlepší možné adrese, U Prazdroje,

takže přímo proti té známé

bráně, co je na láhvích, máme kanceláře.

No a jinak LinkedIn a i teda náš web je cesta k nám.

-Takže to není o znalostech obchodníků,

ale o tom, že jste naproti bráně

Plzeňského Prazdroje.

-Ano, je pravda, že i zahraniční zákazníci,

kteří k nám přijedou, tak jaksi rádi tedy pak

zajdou se podívat naproti.

-Tak Plzni zdar a děkuju za to,

že jsi přijal moje pozvání. -Já děkuju za pozvání,

ať se daří. -Tobě taky. Tak to byl Jakub Klíma

ze společnosti AIMTEC. Pokud jsme vám dneska

společně přinesli nové vhledy do obchodování,

tak jsme oba rádi. Pokud máte nápady,

jak váš obchod zlepšit, nebo máte dotazy,

tak se určitě neváhejte na nás obrátit.

Jinak dál už to znáte, určitě likujte,

sdílejte tam, kde právě posloucháte,

nebo se koukáte. Mrkněte určitě na můj web,

www.martinhurych.com, kde v sekci Zážeh bude

nejenom tahle ta epizoda, ale i bonus k ní,

který jsme úspěšně s Jakubem zamluvili.

No a já už vám jenom držím palce a přeju úspěch, díky.