Pokud se váš obchod neposouvá tak, jak chcete,

zbystřete. Principy úspěšného obchodování jsou

jednoduché a jiné, než si právě myslíte.

Jsem Martin Hurych a obchodování mezi firmami,

ať už tomu lokálnímu, nebo mezinárodnímu,

se věnuju přes 20 let.

Naučím vás, jak najít nejrychlejší cestu k lidem,

kteří budou rozhodovat o nákupu právě

té vaší služby, nebo právě toho vašeho produktu.

A věřte, že jeden kontakt ve firmě vám vážně nestačí.

Naučím vás, jak rychle zjistit,

co právě tyhle lidi posouvá vpřed a na jakých

základech se rozhodují. A není to to, co vám

řeknou na první dobrou.

Naučím vás, jak díky tomu všemu zrychlit váš

obchodní cyklus, zvýšit počet obchodních

případů a i jejich cenu bez zbytečné teorie

s důrazem na praktické tipy a triky.

To všechno v programu B2B byznys inkubátor,

jehož další ročník spouštím už v lednu.

Mrkněte na www.martinhurych.com/inkubator,

kde najdete více informací.

No a teď už k dnešní epizodě.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o budování

jedné z těch větších IT skupin v Čechách

i na Slovensku a o tom, jak ji lze budovat nejenom

interně, ale i pomocí akvizic.

A když o akvizicích a o IT, tak s nikým jiným

než s Marcelem Červeným. Dobrý den, Marceli.

-Dobrý den. -CEO BiQ Group a zároveň CEO největší

společnosti ve skupině, BOOTIQ.

Je to správně? -Je to správně.

-Než začneme, co největšího jste chytnul letos?

-Asi před třemi týdny poměrně silnou rýmu,

ale jestli se ptáte na můj koníček, rybaření...

-Viděl jsem ho v přípravě.

-...trošku se to změnilo. Já už nejsem rybář,

který ryby chytá, ale

mám je doma v jezírku. Chovám kapříky,

takže já už se jenom tak jako krmím,

hladím a zjišťuju, že je vlastně ty ryby škoda

chytat, protože ony nejsou hloupé.

-Mám to stejně. Další cesta, nebo další

krok je vlastní rybník?

-No, může být, ale až bude víc času.

-Okay. Tak od ryb k byznysu,

představte nám BiQ Group a všechny její součásti,

protože Vy jste několikasethlavá

organizace. Pojďte nám v tom

udělat trošičku pořádek.

-Určitě. My jsme na trhu

prvotně vznikli jako značka jedné

z dceřiných společností dneska,

BOOTIQ, tam máme dneska zhruba 160 lidí.

To zaměření, které jsme tam jako vlastně jako

budovali spíš jako do hloubky než do šíře,

tak byly znalosti v e-commerce,

budování webových stránek, budování webových portálů.

Já tomu říkám jako weby s přidanou

hodnotou de facto.

Poté jsme se rozhodli, že naše kompetence bychom

mohli rozvinout nejenom do té hloubi, ale i do šíře,

tak jsme začali v roce 2018 se zabývat první akvizicí

a v tom momentě vznikla i značka BiQ Group,

protože jsme se rozhodli, že proto, aby byly

akvírované firmy pro nás udržitelné,

tak je potřeba jim dát ten samostatný status.

Tehdy vznikla tedy myšlenka a značka BiQ Group,

pod kterou tedy organizujeme celou skupinu.

Dceřiných společností dneska je 6, jedna

takzvaně na cestě ještě,

nemůžu ji úplně jmenovat, ale kdybychom spolu

seděli o týden později, tak už bych i mohl,

takže se rozrosteme ještě o jednu dceřinou

společnost v Brně.

-Okay. Jak jste se dostal k IT Vy?

Protože jestli jsem dobře četl v přípravě,

tak to nebyla úplně prvoplánová cesta.

-Nebyla, nebyla. Já jsem jako od dětství určitě,

tak když se mi objevila doma na stole od tatínka

286ka, tak to byl můj první osobní počítač,

takže samozřejmě hraní her a pak poznávání,

jak to funguje a tak dál a paradoxně já jsem úplně

neinklinoval k té softwarové části tehdy,

ale mě strašně jako zajímalo,

jak to funguje uvnitř prakticky.

Takže jsem se zabýval stavbou počítačů,

pak přibíhali samozřejmě známí, kamarádi,

tak jsem jim stavěl počítače a nebylo to tehdy

tak složité, tak tam bylo buď jako jedno mega,

nebo dvě a pak to jako stoupalo.

Takže já jsem vlastně jako byl u zrodu toho,

kdy spíš teda jako v té České republice

tak jako přišly ty počítače do těch

domácností a začaly se stávat jako tím

denním chlebem. A ano, vzhledem k tomu,

že naše rodina spíš jako inklinovala k ekonomice

a ekonomii a tak dál, takže jako jsem

studoval v téhle té oblasti.

Ale paralelně jsem si vždycky jako tento koníček

jako držel. V jedné části, tak, svého života,

tak jsem se dostal do spolupráce na svojí

vlastně jako Alma mater univerzitě,

ne do statusu jenom studenta, ale i pracovníka,

takže jsem tehdy pracoval jako projektový manažer,

kde jsme se zabývali krásnými projekty jako

CESNET síť, že jo, a podobně a tam jako byly

první jako prvky mojí nespokojenosti s prací

ne ve smyslu jako toho, co dělám, ale jako

i jak to dělám

a jednoduše řečeno, jako já jsem prostě jako věděl,

že jsem neřiditelný, jo. Já jsem prostě byl člověk,

jakmile prostě jsem měl s někým jako mít rozhovor

a kývnout na to, protože to bylo organizačně

a schematicky správně, nebo přihlížet tomu,

že se jako někde dějí věci příliš pomalu,

já jsem se s tím neuměl spokojit.

Tak jsem se vrhl na vlnu podnikání,

kde já jsem jako neměl vizi, že chci podnikat

z toho důvodu, že z toho chci mít peníze

a zaplaťpánbůh, protože to tak ani jako

první období nebylo. Já jsem tam viděl

tu svobodu, rozmanitost, viděl jsem, že prostě se

nebudu nikomu zodpovídat, hlavně sám sobě.

Později mně došlo, že jsem zodpovědný více té rodině,

protože to je jako větší riziko samozřejmě

to podnikání. A našel jsem se v tom, jo.

Dneska já jsem strašně jako rád za to,

že jsem zažil jak to podnikání od úplného

základu, od v zásadě jako naivního mladého kluka,

tak i v oboru, který jsem také vlastně

jako viděl od jeho ne absolutních,

ale nějakých jako základů, kdy se teda dostával

do České republiky ten počítač na ten pracovní

stůl, no. -Takže dneska budeme probírat

cestu růstu firmy, která, jak jste říkali,

byla garážové studio. Byla od nuly, nebo od pár

kamarádů po dneska 400,

460 lidí. Proč jste tady, Marceli, mě hrozně

zaujala jedna věc. Okolo sebe mám lidi,

kteří vlastně mermomocí se snaží svoje firmy

budovat interně, vlastně nějakým přirozeným růstem.

Spousta z nich ještě nevidí,

že to jde jenom do nějakou, do nějaké úrovně,

na nějakou hranici. Mě hrozně zaujalo to,

co vlastně jste provedl Vy. Jestli si dobře pamatuju,

když tak mě opravte v těch termínech,

někdy okolo roku 2017, 2018

jste se rozhodl, že budete akvírovat první firmu.

Co Vás vůbec dovedlo k rozhodnutí začít akvírovat?

-Ono je to přesně tak, jak říkáte.

Budovat firmu

tím přirozeným růstem je, v nějaké etapě života

pochopíte, že to je věc jako dlouhodobá

velmi náročná.

Pokud jste vnímavý člověk, tak víte, že jako

ze zkušeností ostatních, nebo z příruček,

že přichází různé jako etapy té firmy.

A vy strávíte moc času tím, že se jako přetlačujete

s tím, když ta firma nabude do 90 lidí, přestávají

věci fungovat, tak jak fungovaly,

protože těch lidí samozřejmě je hodně,

je potřeba zavádět nějaké procesy, to znamená,

z té absolutní garáže dělat organizovanou

garáž a tak dál.

A já jsem viděl, jak to bude jako strašně těžká cesta.

Nabízela se tedy jako cesta druhá a my jsme

to diskutovali s mým partnerem,

s Lukášem a byl to jako jeho více nápad a říká,

hele, tak se pojďme posunout a pojďme ty věci

zkusit dělat akvizičním způsobem a my si vlastně

jakoby tu kompetenci a tu zkušenost koupíme.

Dal jsem si čas jako na nějaké jako rozmyšlení,

začal jsem jako po trhu hledat potencionální

partnery a zjistil jsem, že jsem je i našel

a vznikla z toho první akvizice firmy Novasoft

a ještě k tomu jsme byli tak odvážní,

že jako z těch webů a portálů a těch

online technologií, když to zjednoduším,

tak jsme si koupili firmu, která dělá SAP, jo.

Takže jako najednou se střetly dva světy,

kluci jako 25 až 40 let se jako protnuli s kulturou,

která je sapí,

která je absolutně jako jiná a která je vlastně

jako i starší, protože tam zase to v těch

45 začínala ta věková kategorie.

Já si do dneska myslím, že to bylo rozhodné pro to,

že se nám povedly další akvizice,

protože my jsme k tomu měli respekt,

jak k té kultuře, tak k té technologii,

tak k tomu typu byznysu a podle toho jsme

k té akvizici i přistupovali.

Nemyslím tím jako při koupi, ale hlavně

při tom onboardingu vlastně jako k nám.

-Já už jsem to tady v podcastu, tuším,

že s Margaretou Křížovou, říkal, já jsem pro korporát

skautoval případné nákupy a vím statisticky,

že takhle rozdílné kultury

spíš failují, než aby spěly k úspěchu.

Jak to děláte, že se Vám to daří?

Co je podle Vás to koření, kterého bych se měl držet,

abych spíš spadnul do té kategorie úspěšná

akvizice než teda další čárka na straně failu?

-Hlavní věc je, že jedna věc jsou

nějaké jako metodiky, příručky, postupy,

druhá věc je zachovat si stále jako selský rozum

a za mě jako velmi vysokou míru empatie.

Ta je jako velmi důležitá, protože ta firma

má nějakého svého majitele, případně nějakou základní

řídící strukturu a to bývají lidé,

kteří tu firmu založili, nebo, jo, nebo kteří přišli

jako k té firmě v nějaké jejich etapě

života pomoct. A musíte se na to dívat na to,

že kupujete něco, co už jako někdo

vybudoval, jo. A teď samozřejmě ta protistrana,

ten prodávající, tak zase má nějaké,

on má nějakou motivaci vám to prodat.

A já jsem si vždycky jako vybíral firmy, které mně

původně fitovaly přes vlastně jako uvažování

majitele, jeho osobnost, jeho předpoklady

nějaké férovosti a tak dál a druhá věc je,

firmy, které to prodávaly z důvodu toho,

že bylo pro ně složité dosáhnout nějakých jako

vyšších limitů, aniž by měly strach jakoby

o své peníze, dopady na cash flow

a tak dál a chtěly jako v tom pomoct, jo.

A zjevně ten majitel málokdy najde partnera

na úrovni svého zaměstnance, jo,

takže tady jsme si vytvořili takovou jako

partnerskou platformu

a i ten Novasoft trápilo, že by chtěl jakoby větší

zakázkový záběr, že by chtěl být

atraktivnější zaměstnavatel,

že by chtěl mít více času na rozvojové aktivity své

firmy, případně vychovávat mladší juniorní lidi.

A to všechno ale když zkombinujete,

tak to znamená nějaký mindset,

nějaké peníze a tak dál, jo, a ona ta firma,

která má 50 lidí, to má jako velmi složité se

jako rozkračovat a v ten moment,

když si to sedlo, tak jsme se dohodli a šli

jsme do toho společně. Takže my jsme jako uzavřeli

ten partnerský deal, že jdeme rozvíjet to,

co vybudovali, jo. A po celou dobu,

a dneska je to skoro 4 roky, jsme k tomu tak

přistupovali a nescreenovali jsme tu firmu,

proč jednotlivec něco dělá takhle, jestli to dělá

procesně správně, nebo jinak.

Měli jsme nějaké jako základní indikátory,

my tomu říkáme nějaké

reportní minimum, abychom znali zdraví té společnosti,

ale co jsme se snažili,

ne vnucovat naši kulturu do té firmy, ne nutně

přejímat tu kulturu té firmy, ale propojovat

ji přirozeně. Fáze číslo 1 je přes společný obchod.

Fáze číslo 2, společné obchody,

generují projekty. To znamená, přes

ty projekty se potkávali naši lidé s lidmi jako

té akvírované společnosti a to celé trvalo

minimálně rok. A najednou v jeden den zjistíte,

že bez jakéhokoliv násilí se ta firma začíná

znát a jeví k sobě vzájemnou úctu,

protože se na tom projektu ty role prolnou a ti kluci

vlastně si prokáží navzájem, že jsou schopni

spolupracovat a udělat to. Další věc je,

na co každý majitel samozřejmě, který vybudoval

firmu, čeká, je,

abyste mu prokázal tu svoji kompetenci,

že jste opravdu to, co jste mu všechno řekl,

že jste jako schopen udělat, takže on čeká

na ty výsledky pracovitosti.

A to se jako nedá časově urychlit, jo.

Na začátku jsem měl jako obavu a mám ji jako dodnes

de facto, jo, abych jako ale dokázal to všechno jako

vyvážit, protože když vidíte, že nějaký čas

potřebujete na nějak velkou firmu,

na její adaptaci a tak dál, tak abychom nebyli příliš

rychlí a neřešili pořád to, co je vepředu a nezačal nám

takzvaně umírat ten ocásek, jo, aby ty nejstarší firmy

nezačaly odpadávat, protože se najednou

o ně přestáváte starat, protože jste si koupil

nějakou lukrativnější firmu, větší. Ne,

je potřeba to pořád jako vyvažovat. A jednoduše

řečeno, je to člověk s člověkem,

tak jako obchoduje, tak i spolupracuje,

tak má nastavený partnership a když se vám

to podaří, tak máte vyhráno.

-Tohle je vlastně esence obchodu,

protože nakupování firem není nic

jiného než vlastně obchod. -Je to jenom obchod

a je to za mě důležité, tak

jako se tím zabýváte i Vy, vyvážit obchod

a to vyjednávání. Ono je to hodně stejné.

Je tam společný zájem.

-Když, pochopil jsem teda, že pro Vás primární

při vyhledávání potenciálního akvizičního

cíle je kultura té dané společnosti, ti lidé

v rámci firmy atd. atd.?

-Ano, my jsme ten proces poměrně za těch 6 let

pilovali, protože

máme jako různé fáze. Fáze číslo 1 je nějaké jako

vyhledávání, nějaké skórování těch společností,

kam patří jednoznačně jako ekonomická měřítka,

nějaká reference té firmy a tak dál.

A pak jako přichází na řadu vlastně jako další procesy,

kdy tyto věci fitují, tak se s firmou potkáváme,

ale ihned nás zajímá její strategie,

její smýšlení s námi, bez nás a tomu věnujeme

poměrně dost energie, jo, protože pak jsou zase nějaká

ekonomická data, vyhodnocení, ale

tomu nedáváme takovou přidanou hodnotu,

to je pouhá matematika de facto.

-Jo, jo. -Ale velmi nás zajímá, jak ta firma

vlastně kulturně žije a jestli je kompatibilní

i jakoby s naší firmou. To znamená, vlastně

jako i se mnou, protože jsem tam

určitá část toho DNA.

-To znamená, majitelská struktura zůstává

v té kupované firmě. -Ano, my preferujeme, aby

vlastně v celé té majitelské struktuře,

kterou máme, těm prodávajícím zůstával podíl

v určité výši 30 %, aby zároveň jako on mohl

jako tvořit tu přidanou hodnotu nejenom jako pro nás

a rozvoj té firmy, ale samozřejmě i pro sebe,

protože ono mít, ono mít

80 % třeba podílu ze stomilionové firmy a pak

mít 15 % podílu z půl miliardy plus,

tak to samozřejmě je trošku jako něco jiného.

-Sympatická věc.

Z hlediska velikosti těch firem,

jak velké oproti Vám jsou standardně ty cíle,

nebo co se ocitne

ekonomicky na Vašem shortlistu?

-My se dneska pohybujeme v oblasti naší,

našeho zájmu, že jsou to firmy,

které dělají 100 až 200 milionů Kč, jo.

Zatím jsme ještě jako nepovýšili tedy tu laťku

jako výše, ale jsme si jisti,

že umíme nakupovat firmy, které dělají mezi 100

až 200 miliony Kč obratu. -Okay. Pro ty, co detailně

neznají BiQ Group, to znamená,

vůči Vašemu obratu?

-Je to dneska jedna necelá čtvrtina.

-To znamená, kupujete velikost čtvrtinu své,

své společnosti, okay.

Další věc, která určitě na tom shortlistu hraje

nějakou roli, jak přemýšlíte o tom,

co vlastně koupíte? Protože dokážu si

představit, že se támhle potkám s velmi sympatickým

chlapíkem, který myslí v životě stejně jako já,

ale má autoservis. To asi nekoupím, jo.

To znamená, jak vlastně přemýšlíte o tom,

co začlenit do skupiny

strategicky, kam se třeba celá skupina chce rozvíjet?

-Určitě, to je jako velmi správné,

protože IT je strašně jako široký pojem dneska, jo.

My jsme si jako vybrali určité segmenty a určité

oblasti, pro které chceme pracovat a má to jako

dvojí povahu. Jedna strategie je růstová,

ať kompetenčně, nebo velikostně,

tak jako podle segmentu oblasti,

pro který chceme dělat, a hledáme si tam takzvaně

tu komplexitu. To znamená, pokud dodávám ERP systém,

jsem schopen dodat CMS systém a začínáme se jako

zabývat tím, jak se stát opravdu tím hlavním

dodavatelem v tom segmentu nebo oblasti. Druhá věc je,

že pro likvidaci tak jako velkých věcí,

které nás jako ještě čekají,

tak potřebujete jako prohlubovat tu kompetenci,

jo, a nemáte moc času ty lidi si sám jako

vyškolit, doškolit, proškolit, jako ne,

že bychom jako nepodporovali juniorní lidi,

ale ne v takové jako potřebě, jakou máme,

nedokážeme to, tak pak si jako

kategorizujete zase jako do té hloubi, jo.

To znamená, říkáte si, chci dělat pro tento

segment, pro tuto oblast, ale musíte si říct,

v jakých kvantitách, abyste k tomu byl schopen

nasetovat jakoby tu velikost té kapacity,

kterou potřebujete, jo.

My jsme momentálně ve fázi, kdy jsme jako přibrzdili

ten růst do té šíře, říkáme si, a tam máme dost,

protože já jsem za to, že všichni musíme jako

absolutně rozumět tomu, co dodáváme, a právě jsme se

přeswitchli do toho prohlubování.

A jsou dceřiné společnosti, kde jsme dosáhli nějakého

našeho prozatímního stropu, jako je třeba BOOTIQ,

ale pak jsou společnosti, které mají jako velmi

dobré indispozice na ten růst, jo.

Takže teď se momentálně například zabýváme naším

jako jedním z hlavnějších cílů a to je,

že jsme se stali partnerem SAPu v oblasti SAP cloudu,

což je pro nás vlastně jakoby vývojová nová

disciplína v rámci SAPu a tam se tomu intenzivně

věnujeme, abychom jako prohloubili tu kompetenci.

-Já možná tu otázku ještě trošičku pootočím.

Velmi dobře jste v přípravě zmínil,

že tohle to celé musí mít nějakou vizi

a ta vize musí být v souladu s vizí

celé té skupiny.

-Ano. -To znamená, kam vedete celou skupinu?

Co je to, co vlastně ta skupina v dohledné době

má doručovat svým zákazníkům?

-Je to trošku obecnější slovo, ale budu se opakovat,

je to hlavně jakoby ta garance té komplexní

dodávky, jo. Nechceme být

jeden z řady dodavatelů, který se podílí na tom,

že ekosystém klienta je složen z různých jako

dodavatelských struktur, protože je to pro klienta

problém. Jsme firma, která chce vyřešit

ten problém toho klienta veškerými nástroji,

které jsou k tomu potřeba, a být tím jediným partnerem

pro něj, aby se o nás mohl opřít,

protože máme spoustu klientů, se kterými jsme

takzvaně i vyrostli, to znamená, jako

monitorujeme potřeby toho klienta a musíme se

nejenom velikostně přizpůsobovat,

ale i kompetenčně k tomu, abychom byli schopni

zvládnout podporovat i tu jeho část.

-To znamená, že ultimátní cíl je, když s Vámi začnu

spolupracovat, že

veškeré moje digitální

dvojče bude běhat na servisu,

který mi dodá BiQ Group? -Ano, přesně tak.

-Okay. Představme si, že jsme si plácli.

Já jsem Vám prodal svoji firmu,

někde jsme to náležitě oslavili a teďka je pondělí

8 ráno a první den po akvizici.

Co se bude dít v té firmě, kterou teďka máte

ve svém portfoliu?

-Tak to můžu připodobnit tomu, co se bude dít.

Určitě je důležité, že to, co první nás čeká vždycky

v té firmě, tak je sblížení se s těmi

jednotlivými pracovníky. To znamená, formou

nějakého all handu,

nebo formou jako společného, společné

nějaké prezentace a představení vůbec

naší skupiny a našich cílů, naší vize, to je jako

klíčová věc pro to, abychom začali být

hmatatelní v zásadě jako pro celou tu firmu.

To je fáze číslo 1. Fáze číslo 2 je, že buď začínáme

vytvářet úplně, anebo začínáme přizpůsobovat

jejich původní strategii

tak, aby byla v souladu se strategií skupiny.

To znamená, mažeme jejich limity,

které doposud vnímali, že jsou limity,

ať jsou to peníze, ať je to jako nějaký jako

kompetenční rozvoj a setupujeme to do toho

růstového režimu, jo.

Dohadujeme se předem, jestli tu firmu budeme

chtít na příští 3 roky setupovat tak,

že nám bude růst organicky, jo, ale určitě jako

ve 20 plus procent jako meziročního růstu,

v počtu lidí hlavně,

nelze ty věci dělat jako lineárně i s financemi,

anebo jestli tam vidíme významné indispozice k tomu,

abychom začali hledat další firmu pro další

akviziční spojení, jo.

Může být nějaká oblast, která vysloveně

té firmě chybí pro to, aby se posunula.

Takže hlavně začínáme pracovat na strategii.

Ve třetí fázi

si okamžitě sdílíme obchodní data a jednáme

nad klasickými disciplínami up-sellu,

cross sellu, cross celou skupinu,

doplnění jejich produktů do našeho portfolia a

doručujeme informaci hlavně i klientům, že jsme se

tedy buďto kvantitativně, kvalitativně,

nebo, nebo kompetenčně doplnili o novou část, jo.

A tak to jako postupně se začíná de facto

celé sbližovat.

-Evidentně Vám to jde dobře,

a proto mě zajímá,

kdokoliv se objeví v 8 ráno v pondělí ve firmě,

tak vzbudí povyk,

chaos. Jak se vlastně pracuje s lidmi pod tou

manažerskou úrovní, aby všecko to,

co jste říkal, že děláte a musíte udělat,

aby šlo v zásadě co nejrychleji

a co nejhladčeji a aby se, teď to řeknu možná jako

brutálně, jo, ale aby se eliminovali ti,

co potenciálně můžou čůrat do polévky?

-Ano, ano. -Protože z vlastní

zkušenosti... -Traviči studní.

-Tak, tak, tak, protože každý takovýto

člověk, nebo každý vlastně týden prodlevy potom

ohrožuje celou tu akvizici a Vaši nemalou investici.

-Ano. Jsme k těmhle, jsme na to velmi senzitivní.

Samozřejmě jako snažíme se jakoby to pozorovat,

snažíme se ty lidi tipovat. Máme to ale v IT těžší,

než si myslím, je kde jinde, protože

sám asi víte ze zkušenosti, že někdy ti traviči studní

jenom jakoby tím typem přístupu, mluvy,

nebo jako v zásadě svět se hroutí a všechno

je špatně každé ráno

a všichni jsou blbci. Ono to někdy bez nich není,

protože oni někdy patří k těm inteligentnějším,

zase jako nejvýše, takže

z principu těch 20 let v IT já s těmi lidmi

umím pracovat de facto. -Okay. -Jo, takže jako

vyselektovat, vzít si je stranou a jsou

to z druhé strany nejzvědavější lidé.

Oni potřebují vědět, proč se ty věci staly,

proč se změnily, co následuje, ale samozřejmě

lhal bych, kdybych neřekl, že za těch 6 let už jsme se

s některými lidmi tohoto typu

nerozloučili, jo. Protože jedna z věcí je,

že musíte počítat s tím v rámci celé skupiny

a hlavně v té své kmenové části, že někteří

lidé ty etapy a ty velikosti a ty změny

způsobu fungování té firmy prostě jako nedají, jo.

-To tak je, no.

-A to se jako děje u nás, že to není to,

že by tady byly poakviziční exodusy,

nebo něco podobného, ale ta firma jak roste,

tak se opravdu člověk, který vám donedávna velmi

pomáhal, dostane do nějakých limitů,

není jako buď ochoten, nebo schopen se jako

posunout a znamená to, že jako je tam potřebná

ta změna. A to tedy musím říct,

že pro mě, jako pro člověka, jsou někdy

jako velmi těžké momenty, jo.

Je tam to srdce, ale není už tam ta schopnost.

-To je ta další varianta, no.

Určitě potkáváte i lidi, kde oni dál vlastně

nechtějí, protože už jim v tom není

osobnostně komfortně. -Může být. Jako za,

jako naštěstí se s tím moc nepotkáváme,

jo, protože vezměte si, že pořád naše skupina se

skládá z firem, kromě tedy té BOOTIQ, do 50,

maximálně 80 lidí. Furt je to ta rodina, jo,

pořád je to ta rodina a pro mě je strašně důležité

přesně zase, abych s tím hlavním manažerem,

nebo CEO a jeho managementem byl v absolutní

souhře, aby oni byli nositeli zase těch informací

a strategií dovnitř, aby ta komunikace

jako fungovala. Takže

asi ano, máte pravdu, prostě hlavní je být jako

ten, aby ten procesor v té hlavě fungoval a jsou

to věci, které si třeba pak nechávám na tu zahradu,

když se tam jako rýpu v záhonku,

tak přesně o těchhle věcech přemýšlím.

Já si myslím, že je velmi klíčové opravdu,

aby v těchto rolích, ano, byli lidé vzdělaní,

aby byli lidé systematičtí,

aby byli lidé opravdu ochotní se vzdělávat,

nebo jako měli potřebu se vzdělávat,

ale je tam strašně důležitá ta empatie.

Ta je jako velmi důležitá, abyste jako vnímal

ty věci jako i mimo tu řeč, mimo to dění, jo.

Pro mě to ale znamená tu méně příjemnou část

jako mé práce,

800 tisíc km týdně nájezdu, protože já prostě jsem

pořád i součástí těch jednotlivých firem

a poboček i osobně a tím, že jsme českoslovenští,

tak si dovedete představit, jak je to vzdálené

mezi sebou.

-Znáte každou díru na silnici.

-To určitě. -Napadá mě ještě

k travičům studním, mýlil bych se moc, kdybych z toho,

co jste říkal, pochopil, že se snažíte z nich

vlastně jako proaktivně udělat ambasadory té změny?

-Pokud jsou to ti nevědomí traviči studní,

tak určitě ano.

Pokud jsou to vědomí, tak se nemá cenu tím zabývat.

-Jsme už v té praktičtější úrovni, stojíme vedle sebe,

začínáme propojovat lidi, začínáme třeba obchodovat.

Jak se daří cross sell, up-sell?

Protože z mé vlastní zkušenosti léta nosím

vlastní tričko a je hodně těžké začít ty trička

minimálně měnit, nebo vůbec si připustit,

že někde v šuplíku mám i to druhé tričko.

Jak pracujete s tímhle tím?

-Před dvěma lety zhruba jsme vytvořili

vlastně jakoby novou disciplínu v naší BiQ Group,

říkáme jim shared services de facto, nebo máme další

disciplínu, říkáme jí DCC, delivery competence center,

což je jako v zásadě PMO jako jednoduše řečeno,

jsme si to trošku jako pozměnili.

A obchodníci jsou v zásadě,

jedna z disciplín, kterou centralizujeme.

Snažíme se obchodníky posunout, že jsou v tričku

BiQ Group, oni to tak chtějí,

oni to tak vnímají, protože nechtějí být závislí na tom,

jestli firma je přealokovaná,

oni nemají co prodávat, pak je podalokovaná,

zase musí udělat všechno.

Takže my se snažíme obchodníky

centralizovat do tzv. sharované služby, jo,

a zatím jsme se nesetkali s žádným jako odporem,

naopak je to pro ty chlapy jako většinou výzva,

protože se jim rozšíří to portfolio těch,

těch obchodních produktů.

Další disciplína, kterou je ekonomická část.

Určitě máme sharovanou službu řízení ekonomiky,

to znamená, účetnictví,

ekonomický management, vše máme zase v BiQ Group,

jo, a v těch jednotlivých firmách uchováváme pouze

ty administrativní, administrativní části,

ale veškeré reportingy, řízení účetnictví a tak dál,

audity, což je taky jako nová disciplína,

kterou teď absolvujeme, tak se snažíme

dělat sharovaně. Ono to v zásadě na ty naše maji,

nebo majitele, spolumajitele dceřiných

společností působí i dobře ekonomicky,

protože se snažíme tím pádem zlevňovat vlastně

tyhle ty provozní náklady

a vyvážit právě i to, že za standardních způsobů

padesátihlavá firma není povinná být auditovaná,

my, jako skupina, jsme a dotýká se jich to,

tak to přebíráme na sebe de facto ten opruz.

-Ještě k obchodu mě

zaujalo, když jsme si povídali před natáčením,

tak jste mi vyjevil Váš názor na to,

jak se liší obchod malé firmy, řekněme,

o 20 lidí a několika,

několikasethlavé saně.

Pojďte se podělit, co si o tom myslíte.

-Určitě. Tím jsem prošel i já sám, protože

na začátku samozřejmě majitel firmy je zároveň

obchodník, zároveň trošku projekťák,

právník a možná nevím, co všechno a v určitých

etapách to nezvládáte, protože máte své jako

nějaké limity a když jste garážová firma,

tak ty zakázky nejsou svým objemem nějak jako

významně veliké, že jo, ve většině případů,

někdy bývá ta výjimka.

Přichází nová disciplína, to je posílit se obchodně,

to znamená, hledáte obchodníky a já osobně

jsem to tak nikdy úplně, nebo snažil jsem se

to vyvážet, ale vidím, že ta malá firma,

nechci, aby to znělo sprostě,

nebo někoho urazilo, neustále podlézá někomu, jo.

Jsou to ti, co na tom trhu snižují ty man day raty,

zbytečně, protože prostě oni ale bojují o život,

já to chápu, oni potřebují do té PNLky si prostě jako

tam dát ty peníze, protože nemají významné rezervy,

takže prostě je to to podlézání, jo.

Pak jste v nějaké, dejme tomu, střednědobé

části té firmy,

kdy už začínáte jako nabývat nějakého sebevědomí

a tak dál a už se stáváte partnerem.

To znamená, to obchodní sebevědomí vlastně vám

i předurčuje ten partner, například naše Kentico, jo.

A teď musíte začít jako pracovat na tom, že ti lidé,

které jste teda jako na začátku měl,

obíhali celý trh a já jsem tomu vždycky říkal, chlapci,

vy mi běháte se síťkou jako na motýly po louce,

vždycky mi přinesete tu hromadu, vyber si,

jo, já bych rád jako,

abyste mi přinesli konkrétní třeba jako...

-Babočky. -Přesně, Babočku přineste,

oni mi přinesou vždycky pytel a v tom pár koníků.

A tam jako říkám, je třeba se

více organizovat. Je potřeba se k tomu už jako

trošku i přiobléknout, nějak jako vypadat a vyvážit

už toho sebevědomého obchodníka, ale ta část

stejně jako pořád ještě se snažíte utrhnout,

co jde, jak to jde, jo, ale pak přichází ta naše

fáze dneska, kdy jsme reprezentanti a partneři

jako velkých firem, kdy potřebujeme a máme

byznysy v jednotkách až desítkách milionů korun

a tam na tohle to už jako není prostor,

tam už prostě opravdu to musí být obchodní

vyjednávání, protože i do té firmy nepřinesete

jenom ten krásný objem peněz,

vy tam přinesete i obrovské riziko,

pokud to není vyjednáno správně.

A tam se to absolutně mění. A jedno, jedna z věcí,

která je velmi těžká v IT, a neříkám tím jako v celém

IT, ale v našem IT, kde jsme více ti

prodavači těch rukou, nebo těch jako znalostí,

ty správné osoby jako najít, jo.

Protože celý IT trh a firmy konkurenční a tak dál,

pokud nejsou založené na IT produktu konkrétním,

softwarovém, tak mají s tím velké problémy s tím

obchodem, velké problémy.

-Na kolik z Vaší zkušenosti tahle ta mentalita přežít

versus suverénní obchodník

souvisí s tím, že máte dobře našlapanou

vlastní pipelinu? Protože upřímně...

-Když jedete v režimu přežít, nemáte pipelinu.

-To je přesně ono. Já totiž znám pár firem,

které i v momentě, kdy už by měly být setsakra

sebevědomé a jsou setsakra veliké,

tak se dostanou mnohdy do pozice,

kdy i tak musí podlézat.

-Je to pravda, ale někdy za to nemůžou ti obchodníci.

S tím jsme se taky potkali. -Jo, jo, já neříkám, jo.

-Někdy za to nemůžou obchodníci, protože

ti obchodníci potřebují nějaké informace,

nějakou přípravu a nějaký jako čas jako

v zásadě předem a čím jste výše,

tím ty byznysy trvají déle, jo, to není, že si

podáme ruku v hospodě a mám web za 200 tisíc,

to je jako fajn,

ale ano, jak říkáte,

tento přístup znamená, že nemáte obchodní pipelinu.

Prostě žijete z měsíce na měsíc a pořád doufáte,

že to bude fungovat tak, jak to doposud fungovalo.

Co takové firmy budou dělat v příštích obdobích,

jako mluvíme tady jako o krizi, o recesi a podobně,

to bude špatné. A pokud k tomu nebudou mít

ani ty peníze, což asi nebudou mít,

když jako neumí ty věci jako takto naplánovat,

tak to bude jako pro ně velmi špatné.

Pro mě dobré, já to koupím, ale

já s Vámi úplně souhlasím, že pokud prostě

já bych si tam, já bych to klidně kvantifikoval.

Pokud máte firmu, kde máte na starost

platit výplaty minimálně 50 lidem, je potřeba

k tomu přistupovat organizovaně,

je potřeba umět vyjednávat, je potřeba umět plánovat.

Jinak si hrajete jako s životy úplně jako jiných

lidí než se svými.

-Teď bych navázal na

podcast, který tady měl se mnou Lubomír Forejtek,

o plánování. To mě hrozně zajímá,

protože Vy už jste tady mezi řečí zmínil,

některá firma

vlastně má přetlak v delivery, některá ne.

Tohle je hrozně nevděčná role pro obchod,

prodávat jenom to, co momentálně

potřebuju vytěžit.

Jak teda v rámci skupiny plánujete kapacity

a případně teda vůbec, jak pracujete s tím

i na té druhé straně v obchodu?

-Kdyby to byla oblast, kterou máme jako perfektně

odladěnou, tak jsme miliardáři,

ale dáváme tomu hodně energie,

snažíme se to v zásadě velmi dynamicky jako měnit

ty naše metodiky a posílil jsem se díky,

nebo proto jsem se posílil i o kolegu Michala Korfa,

který se tím jako dneska zabývá samostatně pod právě

názvem DCC, nebo PMO. A fáze číslo 1 byla jako

systematizace, to znamená, jako jednotnost těch dat,

abychom je v zásadě jako měli a teď je vyhodnocujeme.

Já umím říci, že my se dneska pohybujeme

v oblasti tohoto plánování na minimální úrovni

šesti měsíců, jo. Dříve to byl měsíc,

přiznávám, že jsem byl stejný, jak jsem říkal,

že to není dobře, ale nezůstal jsem v tom,

dneska je to, cíl je být jako rok předem a jde to.

-To znamená, že obchodníci prodávají za rok.

-Obchodníci mají minimálních 6 až 12 měsíců

čas na sales proces. -Jo takhle,

okay, jo, jo, jo. -Jo. -A v momentě,

kdy prodá, tak kdy se ta zakázka

dostane do produkce?

-V momentě, kdy prodá, to znamená, po uzavření

smlouvy, tak samozřejmě je to také dle datumu

zahájení té zakázky, ale ve většině případů

to bývá měsíc, než přejde do toho režimu produkce,

standartně měsíc v průměru.

-Tak poslední dvě otázky a pak souhrn.

Jak se stane, že produkty z Vaší grupy

údajně používá i sám velký Elon Musk,

nebo respektive jeho firmy? -Je to,

no, zafungovala tam součást, která

je klíčová pro podnikání, a to je náhoda

samozřejmě, jo. Tam neprobíhal z nás jako

žádný marketing, něco podobného, ale tím,

že jsme, tím, že jsme Atlassian partner a tím,

že vyrábíme do Atlassian storu i produkty,

tak zaujmul ten náš produkt,

který jako tam tehdy byl a oni si ho sami jako

vybrali, takže to byl ten nepřímý obchod,

nepřímý marketing, takže jsme měli štěstí.

-Okay. Já, jak Vás tak poslouchám, tak mi tady

si neodpustím otázku. Jste v Čechách

a na Slovensku, kdy budete někde jinde?

-Kdy budeme někde jinde?

-Jaké jsou mezinárodní ambice BiQ Group?

-Dejte mi 3 roky.

Dejte mi 3 roky, protože

jedna z věcí je, asi máte zkušenost, taková,

kolik firem si dneska přeje mít jako zakázku

v zahraničí více na západ,

teď možná, že bude něco lukrativnějšího i na východ

a my jsme se rozhodli, že do toho půjdeme stejným

způsobem nabytí té kompetence jako

do té technické a to je,

že si tam někoho koupíme

a prostřednictvím něho se dostaneme

do toho, na ten trh.

Nechceme daleko za hranice zatím, jo,

nezajímá nás dneska jako Spojené státy a podobně,

za prvé to zajímá všechny, tak je to jako těžší,

ale díváme se na země DACHu samozřejmě a tak dál.

-Takže budujete zahraniční shortlist.

Mají se tam na co těšit. -Mají se na co těšit.

-Pojďte mi, Marceli, na závěr úplně

udělat shrnutí,

které potom nějakým způsobem zhmotníme

i do bonusu, jak děláme tady v Zážehu vždycky.

Pojďte vyjmenovat podle toho, na kolik Vám

to vyjde, 3, 5, 10 bodů, nebudu Vás do ničeho tlačit,

jak teda provést z hlediska nakupujícího

správně akvizici.

-Z pohledu nakupujícího

v žádném případě nepodceňovat přípravu, jo.

Za druhé, nenechat se zmást

tou prvotně přenesenou strategií,

nebo výsledky té firmy, jo. Opravu je potřeba si

k tomu držet jako určitý odstup a počkat si

na ta fakta, jo.

Za čtvrté, ta očekávání, která tam jsou,

si šestkrát ujistěte, ta vzájemná očekávání,

že skutečně jako budou moct naplněna. Za páté,

nelžete, nesmíte lhát. Jakmile do toho dealu

půjdete se lží, uzavřel jste obchod s člověkem,

který bude součástí vaší rodiny, to by byl

velmi špatný začátek, jo. Určitě buďte trpěliví,

protože každý vztah jako má nějaký jako průběh,

takže potřebujete na to čas a já jsem si všiml,

že akviziční vztah je stejný jako každý jiný.

Ať je to s manželkou, když vznikal,

ať je to s kamarádem, jsou tam určité fáze nadšení,

určité fáze prověřování, určité fáze zklamání,

ale co je strašně důležité je najít si společnou

řeč a chápat se jakoby tím, co ten druhý říká.

A to zase jako si koupíte jenom zainvestovaný čas,

nezkrátíte to.

To jsou takové jako v zásadě ty lidské, lidské faktory.

Mnohokrát jsem se v rámci akvizic setkal i trošku

s opačným přístupem, něco jsem koupil a začal

jsem se toho bát a začal jsem jim takzvaně jako

podlézat, to taky není dobré, jo. Je potřeba,

aby ta vize, kterou máte, a ten deal, který jste si

vydobyl s nimi, abyste ho reprezentoval,

tlačil, reflektoval.

Já nevím, co by, ono tam toho je v zásadě

poměrně hodně, jo, jsou věci

i systematičtějšího charakteru a to vesměs

nedávejte firmám

víc, než si zaslouží, to je jako taky naše jako

dogma, které máme. Někdy jsme se setkali

s firmami, které mají

nesmírnou hodnotu podle majitelů,

nebo stávajících systémů výpočtu hodnoty,

to je prodej budoucí práce, my to neakceptujeme.

My skutečně kupujeme firmy za peníze,

které je schopna si opravdu jako vydělat, takže

jako často jsem jako neviděl tady to,

že někomu dvanáctinásobek, že by jako to způsobilo

vzájemné štěstí.

-Protože mám databázi uživatelů.

-Tak, tak, tak. -Rozumím. -Jo, takže je to jako

jednoduché, prostě jako nelhat si, nenachytávat se,

prožívat ty věci, být si oporou,

fakt je to vztah, je to reálný prostě

vztah člověka s člověkem.

-Děkuju. Když byste naše posluchače a diváky zaujal,

kde Vás najdou?

-Podle toho, co je za den v týdnu,

od Bratislavy po Plzeň. -Okay. -Ale ne, určitě

sedíme na Smíchově v Křížové ulici v naší

kanceláři BOOTIQ a tam bývám většinu času.

-Okay. Děkuju a přeju, ať se daří a budu zvědavý

na to, co koupíte příští týden.

-Děkuji a velmi rád jsem Vás poznal a rád jsem tu byl.

-Díky. Tak jo, to byl Marcel Červený,

tentokrát o budování

několikasethlavé

společnosti v oblasti IT

hlavně přes akvizice.

Pokud vás tahle ta epizoda zaujala,

tak jsme udělali s Marcelem naši práci dobře.

Likujte, sdílejte, protože jiná se,

jinak se o nás svět nedoví, tohle už ale znáte,

to tady opakuju každou epizodu.

Určitě mrkněte na moje webovky,

www.martinhurych.com/zazeh,

kde bude slíbený bonus.

No a já už vám jenom přeju úspěch a držím palce, díky.