Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude

o inovacích, vývoji na zakázku, situaci

v automotive a

uvidíme, kam nás to dneska zavede,

protože s Alešem Paldusem, jednatelem firmy EDAG

Engineering CZ, máme otevřenou hromadu,

hromadu témat. Zdravím, Aleši, dobrý den.

-Dobrý den, dobrý den. -Než začneme, když

přestanete vymýšlet novinky,

utíkáte k rodině, ke kopačkám, nebo ke kolu?

-Asi tak to střídám. Snažím se utíkat k rodině,

ale zároveň potřebuju utíkat i ke sportu,

což je většinou cyklistika, nebo běh, anebo fotbal,

ale s fotbalem mám občas problém,

že se musí organizovat, u cyklistiky a u běhu

mám výhodu, že to můžu individuálně ráno, večer,

podle, podle prostě volného slotu v kalendáři si

zařídit, jak potřebuju. -Kolik máte volných

slotů v kalendáři?

-Záleží, snažím se, snažím se víc, ale,

ale já jsem takový občas, že se rád do práce zažeru,

takže pak koukám najednou, že je pozdě, takže poslední

dobou jsem si zvykl sportovat ráno před prací,

kdy ještě jako ten slot tam je, protože odpoledne,

večer už se mi chytá, chytá složitěji.

-Super. EDAG Engineering je v rámci podcastu

trošičku zvláštní, tak Vás poprosím představit

jednak Vaši cestu do EDAGu a co dělá EDAG a od toho se

odpíchneme dál. -Jo, tak vlastně tady EDAG

Engineering jsme součástí skupiny EDAG,

což je celosvětová vývojová firma zabývající se vývojem

na zakázku, kótovaná na burze, cca 8,5 tisíce

zaměstnanců celosvětově. V Čechách nás je něco

přes 100 s tím, že to hlavní, co děláme,

je vesměs vývoj primárně v rámci automotive,

ať už mechanických dílů, softwaru, nebo čehokoliv,

co je potřeba v rámci vývoje.

Žádný produkt na konci nevyrábíme,

jsme schopní našim zákazníků i pomoct s celou,

řeknu, přípravou výroby, ale výroba produktu a prodej

produktu je čistě potom na našich zákaznících,

to znamená, čistě B2B segment.

A co se týče mé kariéry, tak já jsem vesměs

s automotive dlouho koketoval, začal jsem

už na střední škole v Boleslavi, kde jsem si

dal praxi ve Škodovce, následně vysoká škola se

zaměřením na auta, kde jsem chtěl psát bakalářku,

myslím, v rámci, v rámci studia a chtěl

jsem to psát se Škodovkou, kde jsem se tenkrát sešel

s jedním manažerem a ten mi řekl,

jestli chceš něco v automotive dokázat,

tak se musíš naučit německy, tak jsem řekl,

okay, tak vlastně pojedu na Erasmus do Německa.

Tak jsem si dal rok v Německu,

naučil jsem se jazyk a při návratu jsem ještě

dostudovával a začal jsem vlastně na part-time v EDAGu

jako vývojář a i ten začátek minimálně

mi ta němčina hodně pomohla, i když dneska tvrdím každému,

že už angličtina je skoro důležitější,

jenom pár lidí řeknou, ve Wolfsburgu třeba si

tím nejsou jistí, ale myslím si,

že ten globální trend je už dneska angličtina.

Myslím si, že ta němčina už není tak důležitá,

ale třeba mně hodně pomohla na začátku,

takže to byl nějaký začátek a postupně a vlastně jsem

furt v EDAGu, postupně jsem prošel různými pozicemi

až na současnou pozici.

-Mimochodem, malá odbočka, zrovna s jedním

klientem řešíme DACH.

Fakt je angličtina už v pohodě? -Já si myslím,

že jako musí být, protože já, když jsem třeba

začínal, tak první projekty vlastně jsem dělal

pro Škodovku jako vývojář a všichni dodavatelé byli

z Německa, projektoví manažeři byli z Německa.

Když jsem končil na té stejné pozici,

tak dodavatelé byli z Turecka,

s Ukrajinou a s dalšími zeměmi a prakticky celý

ten segment se měnil a jediný,

kdo většinou zůstával, tak byl ten koncern s tou

němčinou, takže dneska jsou oblasti, kde to němčina

výrazně pomůže, ale já už to spíš jako

beru tak, že ten tlak musí přicházet i od nás,

protože v rámci třeba náboru my nejsme schopní

nabírat techniky s němčinou.

To je prostě dneska prakticky nemožné,

takže naopak za sebe, ze své pozice se spíš

snažím tlačit do toho systému nahoru,

aby tu angličtinu jako akceptovali. A tím,

že třeba je to oficiální koncernový jazyk, když budu,

zase se vrátím k tomu, k té Škodovce,

jako k našemu oficiálnímu, nebo hlavnímu zákazníkovi,

tak vás vlastně za to ani nikdo nemůže

eskalovat, když to je oficiální jazyk,

tak musíte umět žít jako s angličtinou.

-Vy jste říkal primárně automotive.

Jsou další oblasti, kam EDAG dodává svoje služby?

-Jsou tam jako globálně, je tam něco v rámci defence,

je tam něco v rámci aerospace.

Když bych mluvil o České republice,

tak je to hlavně i v rámci vývoje produktu

jako takového, to znamená, že tam máme nějaké projekty

třeba z bazénové techniky, máme tam, teďka zrovna jsme

dokončili jeden úplně malinký projekt v rámci,

v rámci lodí. To znamená, vesměs všude,

kde je vývoj produktu, tak jsme schopní pomoct

a většinou je dobré, když, když tam jsou nějakým stylem

podobné věci jako v automotive,

kde je hodně masová výroba, velké počty kusů,

tak to jsou většinou věci, kde jsme schopní přinést

nějakou přidanou hodnotu.

-Co mě překvapilo jako outsidera v automotive,

vy jste schopní postavit auto od začátku do konce.

-Jo. Je to jedna, jako myslím naše USP v rámci

EDAGu, kde není na světě moc firem,

které by byly schopné vyvinout celé auto

na zakázku, patříme mezi ně,

dneska to jsou běžící projekty hodně pro startupy,

ať už z Vietnamu, z Turecka, kde opravdu

to jsou projekty, kde se bavíme o stovkách lidí,

kteří jsou, řeknu, z naší strany a celý

ten management je na naší straně.

Z těch starších bych třeba řekl Opel Meriva,

který už dneska vlastně je dávno ve výrobě,

tak to byl projekt, kde běželo nějakých 850 lidí

z EDAGu a vlastně jsme to měli kompletně

jako v celé zodpovědnosti.

-Člověk bych řekl, že tohle to je věc,

kterou automobilka nepustí ven.

-Vesměs kde my přistupujeme, co se týče automobilek,

tak jsou, řeknu, činnosti, buďto kdy potřebují pomoct

s nějakou jako novou technologií,

kterou ta automobilka úplně jako si neví rady,

potom ten core, ty hlavní produkty si

většinou dělají sami a snaží si je držet

a to znamená, my přistupujeme už potom

dost často i k vývoji, kdy třeba to z pohledu

automobilky je komodita. To znamená, potřebují

nějakým stylem ušetřit, nebo si uvolnit

své kapacity, takže dost často to...

-...engineering.

-Přesně tak, přesně tak. Takže to třeba byly

deriváty, to znamená, že si udělali hlavní model

sami a kombika potom přesunuli na partnera.

Anebo dneska to jsou hodně startupy,

které jsou třeba primárně založené jako softwarové

firmy a berou si nás jako partnera,

který jim pomůže s tou, řeknu, klasickou,

klasickým autem, to znamená, karosérií,

jako všemi, všemi mechanickými díly.

-Rozumím. Kdy se autem projedeme bez řízení?

-Já si myslím, že už se s tím můžeme projet dneska,

otázka je, kdy to bude legální a kdy tím můžeme

jezdit jako na silnici v Čechách atd.

Takže já si třeba, já už dneska na to koukám

tak, že to není úplně tak technický problém jako

spíš právní a akceptační, co se týče lidí, kdy vlastně

dát tu zodpovědnost tomu autu. Myslím si,

že spíš to bude nějaký mindsetový,

a potom samozřejmě, v jaké ještě příležitosti,

jako na dálnici si myslím, že to nebude trvat

tak dlouho, ta last mile si myslím,

že bude trvat trošku dýl. -Okay. Vy jste,

abych to nespletl, dodavatel vývojových služeb,

jsem někde našel na webu.

Jak se takováto komplexní služba prodává?

-Většinou jsou partneři v rámci, v rámci jako,

v rámci automotive jako takového je to vesměs

standard. To znamená, že lidé vědí,

že když potřebují, a dám příklad.

Dodavatel jednou za 2 roky pro nějaký model dělá

přístrojovou desku, tak jako takové se

mu nevyplatí držet si svůj vývojový tým, to znamená,

že si drží nějakým stylem core lidi,

projektového vedoucího atd., ale ten tým,

který sám o sobě to potom vyvíjí,

tak se mu nevyplatí, nebo nemá pro něj dostatečné

vytížení, tak se mu vyplatí oslovovat partnery,

jako jsme my, aby, když řeknu, v těch špičkách

mu pomáhal s vývojem. To stejné

dělají automobilky. To znamená, v téhle

té oblasti je to, řeknu, zavedené portfolio,

jsme součástí určitých B2B platforem,

kde vesměs na to chodí konkrétní poptávky,

definovaná technická zadání, takže tam vesměs

to je hodně o ceně a o nějaké jako kvalitě,

které jste schopní dodat. Co se týče mimo segmentu,

jak jsme se bavili ohledně nových produktů,

tak tam to je

B2B chytání kontaktů a vysvětlování,

že vlastně jsou, je možnost inženýring jako

takový outsourcovat a je to spíš o tom těm

lidem vysvětlit, že taková vlastně možnost

vůbec existuje. Takže asi bych to rozdělil na to,

jestli to už ti lidé znají, anebo neznají. Ti,

co to znají, tak je to spíš primárně o představení

technického konceptu, ceně atd., tam,

kde to neznají, tak to začíná úplně

od začátku vysvětlit, že vůbec taková služba je,

že je vůbec možné to jako předat na někoho dalšího.

-Kolik vás takových firem třeba v Čechách je?

-Můj typ bude, že to bude určitě,

záleží podle velikosti, těch velkých hráčů,

si myslím, že se pohybujeme někde 7, 8 a

potom konkurence může být teoreticky jakýkoliv

freelancer, který, který má svůj počítač a,

řeknu, vyvíjí někomu něco na zakázku.

Takže těch velkých hráčů je relativně omezený počet,

protože samozřejmě ono tam jsou určité bariéry

vstupu jako nejvyšší zabezpečení,

co se týče IT a TISAX audit, což je speciální,

speciální audit v rámci zabezpečení dat, kde,

já nevím, třeba naše okna musí být zalepená fólií,

i když pracujeme s designovými modely,

rozdělení kanceláří atd. Takže tam jsou

nějaké určité vstupy bariér,

takže tam je relativně ten trh ustálený,

ale v určitých věcech nám konkurují i 3 lidé,

kteří si řeknou, jdeme vyvíjet vlastní

produkt, takže... -Rozumím. Neznám,

byť zase jako outsider do automotive,

ale minimálně povědomí, nebo ta gloriola,

která jde o automotive, je, že to je jedno z nejpřísněji

řízených odvětví.

Když jsem dělal v korporátu, tak vždycky,

když potřeboval někdo zlepšit třeba

dodavatelské řetězce, tak si bral

někoho z automotive. Dokážu si představit,

že dělat na projektu celého auta pro korporát,

nebo subdodávky musí být hrozně složité na řízení

toho projektu.

Co bychom se od vás mohli řízení projektu učit?

-Já myslím, že i dneska se to hodně vyvíjí

a já dám příklad. Dřív byl prostě standardní

proces vývoje 48 měsíců, potom se to postupně

zkracovalo, 36 měsíců atd. Dneska pro jeden startup

přišlo technické zadání, že chtějí vlastně auto

vyvinout za jeden rok, takže tam už my říkáme,

ty jo, to skoro není možné, takže jsme z toho

odstoupili jako firma a ve finále potom přišel

někdo jiný a řekl, já to za ten rok zvládnu.

Takže samozřejmě to procesní řízení

tam je hodně silné,

určitě u těch standardních hráčů primárně z Německa

tam furt je a to je něco, co dokážeme dát i do dalších

segmentů. Pamatuju si na jeden projekt,

který jsme dělali i v rámci zdravotního segmentu, kde,

když se bavíme něco o 100 tisících kusech,

tak primárně automotive umí hledat centy,

koruny, halíře v tom velkém, v tom velkém objemu.

To, co mu už potom tak moc nejde občas,

tak je právě ta kreativita a hledání občas nějakých,

řeknu, standardních řešení, proto i třeba v rámci

České republiky vždycky my jsme založili takový,

máme inovační tým, tak jsme vždycky říkali,

že to musí být jako takový punk,

protože občas trošku toho punku v tom,

v tom korporátu je potřeba a po několika projektech

jsme řekli, že už toho punku bylo

vlastně moc a několik neprospaných nocí,

tak jsme řekli, OK, tak to potřebujeme nějak

změnit, tak ze začátku jsme řekli,

EDAG punk innovation a po zhruba roce projektu

jsme řekli, hm, to je moc, tak jsme zavedli EDAG

standard punk innovation, abychom řekli jak standard,

tak punk. Takže to jsou nějaké věci,

které se v tom vždycky prolínají,

my to třeba dělíme tak, že vždycky v té první fázi

projektu se snažíme být co nejvíc agilní,

co nejvíce reagovat na přání zákazníka,

co nejvíc, řeknu, pracovat se změnami

a v určité fázi naopak říkáme,

teď už změny nejsou jako vlastně přány,

musíme to zamrazit, protože jinak nejsme schopní

přivést ten produkt v daný čas na trh,

protože zatímco třeba v softwaru,

v mobilní aplikaci funguje continuous delivery,

kdy vlastně každý měsíc můžete vydávat update,

tak to u těch hardwarových produktů ne vždycky funguje,

když potřebujete prostě zaplatit miliony eur

za nářadí, které nějakým stylem trvá, než se vyrobí,

tak od určité fáze prostě nemůžete měnit a potřebujete

to dodat. A to je jedna z věcí, kterou si myslím,

že automotive relativně umí, i když v poslední době,

kdy do toho přibývá software, tak to,

to je relativně problematické,

ale co se týče toho hardwaru,

tak automotive opravdu umí vyvinout 2 roky dopředu

přesně na daný čas, to auto je ready.

Když do toho vstupuje software, tak už to občas

začíná být problematické, ale, ale to už dneska patří.

-V čem je ten zlatý grál, že

dokážou delivery v čase,

v budgetu a v kvalitě?

-Myslím si, že to třeba hodně bylo řízené

nějakou německou náturou,

která je hodně procesní a kde opravdu ten proces sám

o sobě je postavený dobře a pokud přijde chyba,

tak první, co se upraví, proces a potom se nějakým

stylem funguje. Proto i třeba ta česká

nátura v tom systému občas může být a umí být

relativně výrazně efektivní, protože zatímco

jedna část jde opravovat proces,

tak my se koukáme, jak vyřešíme ten problém a

umíme jít rychleji k cíli,

ale naopak ta standardizace potom přesně napomáhá tomu,

že to umíme opakovat a že to dokážeme plánovat

a že v daný, daný čas, řeknu, tam jsou

ty dané výsledky.

-Češi jsou hodně považovaní za lidi, kteří

dokážou improvizovat.

Jací jsme inovátoři?

-Já si myslím, že to ani není tak o

samotné jako nátuře, že bychom řekli,

Češi jsou super inovátoři.

Myslím si, že i v té, řeknu, v tom našem českém

týmu jsou někteří lidé, kteří jsou výrazně silní

inovátoři, a jsou lidé, kteří nejsou tak silní

inovátoři, nebo jsou spíš, řeknu, úplně

inovace nevyhledávají. Vůbec bych nechtěl říct,

že ti inovátoři jsou ti jako nejdůležitější,

občas prostě jsou projekty, kde ani ta inovace není tak,

není tak jako chtěná.

My se třeba snažíme hodně pracovat s agilním řízením,

snažíme se občas běžet formou sprintu a zároveň

říkám, že jsou oblasti, kde to ani jako nechci.

Já vždycky říkám, já nechci mít inovativní

účetní prostě, tam bych potřeboval,

aby to bylo procesní a nechci žádné jako výmysly

a chci, aby to bylo furt stejné, takže vždycky

jsou oblasti, kde je potřeba inovovat,

kde je potřeba jít dopředu a jsou oblasti,

kde naopak je chtěné to nechat zastabilizované

a třeba si jednou za rok to vyhodnotit,

jestli to nechci změnit, ale žádné jako průběžné,

průběžné zlepšování nechci, protože občas inovace

vede i k neefektivitě, kdy minimálně na začátku

prostě vždycky musíte vynaložit nějaké úsilí,

nějaké, nějaké investice, abyste to dokázal zlepšit

a ta návratnost je až po nějakém čase.

A dost často se stane, že spousta inovací vlastně

v reálu nemají pozitivní business case a jako

jsou k ničemu, když to, když to přeženu.

Takže to je hodně složité, hodně třeba pro mě osobně

to je jedna z nejtěžších vždycky věcí říct,

má to smysl dělat, nemá to smysl dělat,

já jsem náturooký člověk, který se snaží jako věci

měnit, ale občas se mi stane,

že se podívám zpětně a řeknu, OK, tak to vlastně

byla blbost a všichni jsme na tom strávili spoustu

času a nic to nepřineslo. Na druhou stranu,

kdybychom to nedělali, tak bychom se nikam

neposouvali a to si myslím, že by bylo snad ještě horší.

-Jak vlastně vypadá tahle ta vstupní fáze do projektu?

Jak facilitujete inovace?

-Zase bych to asi rozdělil na, jako primárně,

když bych se podíval na naše projekty,

tak bych řekl, že třeba do 20 % projektů

jsou jako inovativní, kde se čeká, že se přijde

s něčím úplně novým a ten zbytek můžeme říct,

že jsou projekty, které, dám

třeba příklad, vývoj střední konzole,

nebo třeba přístrojové desky v autě,

tak je typ projektu, kde to není úplně o,

tak o inovacích, ale je to o tom zohlednit

technologie, cenový target a požadovaný design a pro

mě to není úplně inovační projekt,

že bych prostě tam potřeboval úplně

inovovat a přijít s něčím extra novým, ale já vlastně,

moje úloha je integrovat všechny požadavky od všech,

řeknu, stran do toho, aby na konci v tom autě

byla ta hezká přístrojová deska,

kterou budou všichni chtít. Takže tam ten přístup

k inovacím je hodně o tom procesu,

je hodně o nějaké komunikaci,

hledání kompromisu, hledání, řeknu,

nějakého finálního výsledku a pak jsou projekty,

kde naopak začínáme vizí, to znamená, že třeba za námi

přijde zákazník a řekne, já bych chtěl,

abych měl zatmavené auto a aby, aby se mi zatmavovaly

automaticky skla. Nevím, jak bych to chtěl, nevím,

jak to jde udělat, ale chtěl bych mít

tenhle ten use case. Takže u těchto projektů

dost často začínáme use casem, snažíme,

máme na to i třeba takovou vlastní metodiku,

kdy si rozpadáme chování uživatele,

co ten uživatel bude dělat, nebude dělat,

co jsou vlastně požadavky a začíná se takovou

technickou specifikací, kde se snažíme vlastně

naspecifikovat ten samotný koncept a dost

často právě přesně běžíme metodou sprintů proof

of concept, že pomocí, řeknu, třeba rychlých

prototypů a krátkých smyček se to nějakým stylem

snažíme ověřit. A když je technické zadání jako,

řeknu, hotové, tak se zase přepínáme

do té standardní fáze, kdy už to je spíš

o té agregaci těch myšlenek,

přání a už o tom samotném vývoji a v uvozovkách

to nakódovat, nebo naklikat.

-Nakolik je vlastně ten blueprint,

nebo ta specifikace nepřekročitelná

v téhle té fázi? Protože zkušenost ze života je,

že v momentě, kdy vy už máte pocit,

že je vydefinováno, tak zákazníka začnou teprve

zajímat a napadat ty pro něj nejdůležitější věci.

-Je to každodenní boj, bych řekl.

Je to i o nějakým stylem síle toho zákazníka,

kde, jak jsme se chvíli bavili o tom,

že Němci jsou víc procesní, v Čechách třeba míň

procesní, tak je to i o nějakým stylem,

jak moc to zadání je pevně napsané, nebo není.

Takže to je nikdy nekončící diskuse,

kdy samozřejmě do toho vstupuje i cena.

Hodně našich projektů jsou vesměs za fixní cenu,

to znamená, že na začátku je technické zadání a potom

je k tomu vysoutěžená cena, kterou my musíme splnit,

a samozřejmě jsou projekty ziskové, ztrátové,

ale primárně pro nás prostě je důležité

na konci tvořit zisk. Takže do toho vstupuje

i tenhle ten aspekt, ne, kde bychom třeba nechtěli

to zohlednit, protože si myslíme,

že to technicky je špatně, ale protože prostě

na to není budget a nebylo to součástí zadání.

Takže s tím se občas perem a ta diskuse vlastně běží

celou dobu toho projektu a je to, řeknu,

nějaký claim management, kdy si říkáme,

bylo to součástí zadání, nebylo to součástí zadání,

jsou to vícepráce, nejsou to vícepráce

a nějakým stylem je to o té komunikaci s tím zákazníkem.

Myslím, že to funguje velice dobře tam,

kde ten zákazník

se snaží vlastně koukat na ten finální produkt a kde

naším cílem je, aby ten produkt sám o sobě

byl úspěšný, aby ten zákazník byl úspěšný,

aby, v uvozovkách, zákazník vydělal co nejvíce peněz,

protože pak říkám, když on vydělá peníze,

tak my můžeme taky vydělat, takže jako nechceme

zákazníka nijak natáhnout. Na druhou stranu,

když to potom je takový boj o penězích, co bylo, nebylo,

tak se to tak trošku tlumí. Teď nevím, jestli jsem úplně

odpověděl na otázku teda. -Určitě. Kolik takovýchto

projektů vlastně dokážete zpracovat najednou,

nebo v rámci roku?

-Teď musím přemýšlet, jak bych, jak bych řekl

číslo, spíš bych to řekl, že průměrné projekty jsou

o nás, o jednom člověku a ty větší projekty v rámci

České republiky běží třeba 8, 9 lidí a že když

řeknu, že nás je nějakých 100, 110,

tak se paralelně bavíme o nějakých běžících

třeba 30 projektech, které běží

nějakým stylem k sobě.

-Okay. To znamená, že jedno auto je víc projektů.

-Jo, jo, jo, jo určitě.

-Jo, okay, jasně. Definičně už tomu začínám

rozumět, jo, jo.

-Jo, je to o tom, že tady v Čechách vůbec

neděláme celé auto. Vůbec bych nechtěl,

aby to vyznělo, že jsme schopní dělat celé auto,

ani nikdy nebudeme schopní. To znamená, to jsou

primárně projekty řízené z Německa a zase my děláme

jenom určitou část, takže teďka třeba

pro vietnamský startup máme tady v Čechách na starosti,

nebo měli jsme, protože už ten projekt

vlastně skončil, tak jsme měli na starosti

třeba jenom světla. A to je oblast,

za kterou my tady zodpovídáme,

za kterou ručíme a to je z mého pohledu tady

českého pro mě projekt. Ale celé se to samozřejmě

kaskáduje v rámci celého toho systému.

-Rozumím. V přípravě jsem našel větu,

která mě hrozně zaujala, protože já se s tím potkávám

mezi svými klienty, kteří třeba do automotive

dodávají a potkávají se s nákupčími na straně

jako dodavatelského řetězce.

Tlak na cenu vede k finále k dražšímu řešení

celého produktu. Co se tím myslí?

-Já tím třeba myslím to, že dneska aktuálně nevidím

možnost, jak v rámci toho výběrového řízení

a v rámci toho procesu nákupu pracovat

s přidanou hodnotou. To znamená, že na začátku

máme technické zadání, které je pro všechny stejné,

potom jdete nějakým stylem technickou diskusi

s odborným útvarem, jestli, jestli vyhovujete technicky,

jestli jste schopní to zvládnout,

k tomu nějakým způsobem připravujete koncept,

jak to budete dělat a když projdete tímhle

tím kolečkem, tak do hry vstupuje už jenom

finance a cena a vlastně už se ta technika

vůbec neřeší. A v tomhle tom celém procesu

jsem zatím úplně nenašel možnost,

jak třeba pracovat s přidanou hodnotou,

kde bych řekl, dobré, my sice jsme dražší v rámci

vývoje, ale jsme schopní vám přinést tohle

to patentové řešení, nebo tenhle ten návrh,

který vám v reálu ušetří tolik a tolik peněz,

takže sice teďka vynaložíte víc na vývoj,

ale na konci jste levnější, protože já vždycky říkám,

že obecně vývoj je jenom, nebo náklady na vývoj

je vždycky jenom jedna složka,

vždycky mám investice, náklady na vývoj

a jednicovou cenu. A já dokážu za,

já dokážu ty náklady za vývoj úplně

minimalizovat, ale třeba to znamená,

že mám vysoké investice a drahou jednicové náklady,

anebo naopak hodně investuju do vývojových

nákladů, abych co nejvíce srazil investice a měl

na konci ty nejnižší jednice.

A vždycky je to nějaký komplex business casu,

záleží, kolik mám aut, nebo kolik mám vůbec

z výroby, počtu kusů atd.,

ale v tom dneska procesu minimálně automotive dneska

vidím trošku složité vlastně tenhle

ten business case nějakým stylem jako s ním pracovat.

Ale trošku to vychází z toho, jak jsem říkal,

že my vstupujeme do fáze, kdy už pro zákazníka

to je třeba jako známé téma a vlastně ho chce

outsourcovat a nechce se o to moc starat,

tak asi nemají tak nastavený ten proces,

že by vlastně čekali nějakou extra

přidanou hodnotu.

-Jak to poslouchám, tak to je mrazák na inovace.

-Asi ano. -Není to, není to jako zprostředkovaně

vlastně částečně, minimálně částečně důvod

toho, proč tradiční automobilky

jsou dneska viděné jako velmi konzervativní

až zkostnatělé a dostávají

třeba na poli té elektromobility

tu facku z Číny, tu facku z Ameriky?

-Já si myslím, že to je jeden z důvodů

a zároveň bych chtěl tady jako uvést,

že já mám obrovský respekt k těm velkým automobilkám

a třeba konkrétně, nevím, když tady jsme se bavili o,

třeba o Škodovce a že jsem dlouhou dobu,

mám tam spoustu známých, kamarádů, bych řekl

a občas si jako vyprávíme, jaké tam jsou dílčí úkoly,

které tam třeba nefungují, ale v celkovém komplexu

já k té firmě mám fakt obrovský respekt,

protože na konci to auto fakt stojí, funguje,

jednotlivé problémy dokážou vyřešit.

Takže asi těžko hodnotit, nechtěl bych být ten,

který tady od stolu dává panské rady a říká,

jak to jako nefunguje. I sám jsem se naučil a vidím

to u nás vlastně v EDAGu, kde to, co si můžu dovolit

já tady v rámci České republiky při 100

zaměstnancích, tak třeba nefunguje

v Německu, kde je těch 5 000 zaměstnanců.

Prostě každá organizace se musí řídit jinak,

i když já si prostě myslím, že čím plošší struktura,

čím jednodušší řízení, čím, jasně, řeknu,

nastavenější pravidla, tím lepší, žádné

komplikované procesy,

tak u těch velkých prostě organizací to občas

je potřeba určité procesy zavést.

Je možné, že až ty startupové

automobilky dorostou do té velikosti,

tak začnou mít stejné problémy

a zároveň si myslím, že je někdy jednodušší začít

na zelené louce a nebýt ovlivněný tou

starou historií s počtem zaměstnanců,

odbory atd., ale prostě když začnu na zelené louce,

tak si to všechno postavím tak, jak chci,

kdežto když musím vyvinout auto a musí mi,

musím ho být schopný vyrábět na výrobní lince,

kde už mi předtím jely starší modely a potřebuju

to dělat v té stejné lokalitě,

tak samozřejmě musím zohledňovat i tyhle

ty aspekty, ale

ano, je to určitě jako jeden z problémů dneska

těch velkých zavedených firem, kdy ta inovativnost

a ta možnost jít dál

je hodně omezená, ale já bych je úplně

nepodceňoval. Věřím tomu, že to nějakým stylem

zvládnou, ale bude to jako hodně složitých,

hodně složité období. Zrovna jsem poslouchal,

tenhle týden jsem poslouchal podcast s

ředitelem závodu v Continentalu, doufám,

že to neřeknu špatně, a ten tam říkal,

že automotive je v krizi od roku 2019 a já si myslím,

že to tak je, jo. Samozřejmě v té době nějakým

stylem vrcholil počet kusů, ale my už jsme viděli,

že spousta modelů se pozastavilo, pozastavovala,

takže ten jako segment má s tím problémy,

už to začalo před Covidem a Covid a potom celý,

řeknu, problém dodavatelského řetězce

to jenom, jenom jako, jenom doplňuje a jenom

boostuje, takže ta situace určitě není jednoduchá.

-Chápu, že nám neřeknete, jak bude vypadat nový

Superb, nebo co čeká

na prknech u Audiny, ale dá se říct, kam vlastně,

protože vidíte ty 2, 3 roky dopředu,

kam se celý ten automotive teďka bude obírat?

-Já si myslím, že se bude víc koukat na,

řeknu, obecně infotainment a na nějakým stylem user

experience toho uživatele. Nejsem si úplně jistý,

jestli to ti uživatelé jako úplně teď hned ocení,

zrovna nedávno jsem někde četl, že průměrný,

a teď se nebavím o fleetu, ale průměrný věk uživatele,

který si kupuje nové auto, tak je nad 50 let,

což nejsou zrovna úplně lidé, kteří by chtěli

obří touch screen, displeje přes celé auto,

ale i tak si myslím, že to je směr,

kam ty auta jdou a

jestli to je dobře, nebo špatně, ukáže částečně čas,

ale to je trend, který jako je tady, a myslím si,

že ty věci, na které jsme se koukali

my dřív, jako je maximální rychlost, výkon,

váha, já si vždycky vzpomenu a nevím, jestli to,

já nejsem zas tak starý, já jsem, furt říkám,

že jsem mladý kluk, ale hrál jsem vždycky se

svým bráchou takový boj s autíčky...

-Já jsem taky mladý kluk. -...kde jsme měli,

kde jsme měli jednotlivé kartičky s auty,

tam vždycky byla maximální rychlost, výkon atd.

a vždycky jsme říkali, okay, tohle auto vyhrává,

protože má vyšší maximálku, tady mám vyšší váhu,

vyhrávám vyšší váhou, to byl takový boj,

ale tak myslím si, že do budoucna,

kdybych se podíval na ta autíčka,

tak tam možná bude okoukané,

jak je velký displej, jak je výkonná Car-to-X

komunikace, jakou mám konektivitu s autem atd..

Takže tyhle ty aspekty si myslím, že se změní.

-Takže spíš počítač na kolech než...

-Spíš počítač na kolech a plus můj osobní dojem je,

že vlastně nebudeme úplně, že auto bude produkt,

který nebude vlastnit taková masa lidí jako

dneska, že do toho vstoupí, řeknu, zdražování a vlastně

tlak na automobilky, aby ta auta obsahovala

asistenční systémy atd., takže se primárně budou

vyrábět dražší auta a to bude znamenat,

že ne každý dneska vlastně bude,

kdo dneska vlastní automobil, tak si bude

moct nový automobil možnost koupit.

A jestli to skončí tak, že tady budou jezdit 40 let

staré Golfy a Oktávky jedničkové řady v kombinaci

s pár tady těmi auty, anebo vlastně ta stará

auta se zakážou, to nevím. Ale já jsem pozitivní

člověk, takže já si myslím, že to dopadne dobře

a že ta inovace si v budoucnu cestu najde a že

budoucnost bude, myslím, lepší než minulost.

-Takže možná dojdeme z donucení ke carsharingu.

-Já se přiznám, že mám úplně svoji osobní zkušenost,

že bych to využíval, protože bydlím trošku

za Prahou a úplně mi to nesedí,

ale mám kamarádku, která to využívá relativně

často a vlastně tak, jak mi to popisuje,

tak to dává smysl jako. Říkám si, proč ne.

Když si vezmu své jako soukromé auto,

tak mám pocit, že furt řeším nějaký jako

servis a problémy,

tak věřím tomu, že to outsourcovat

je vlastně vyřešené, vyřešení svých problémů.

Ale zároveň ne pro každého, protože, zase,

když se bavíme o té luxusnější třídě,

tak tam úplně jako nechcete mít sdílená auta,

to můžete jezdit jako MHD, takže myslím si,

že carsharing je přímá konkurence

MHD, není to přímá konkurence individuální

dopravě jako takové.

-Okay. -Ale to je spíš můj takový pohled.

-Teďka trošičku otočme list a vlastně zároveň se vraťme

zpátky k tomu

částečně začátku, kdy jsme říkali, že jste

dodavatel vývojových služeb.

Tenhle podcast je primárně pro malé a střední firmy.

Kdybych jako, řekněme, střední firma zatoužil

si vyvinout nový produkt s tím, co děláte vy,

kde jsou ta úskalí, nebo na co bych si měl

dát pozor, aby mezi nějakým prvním nápadem a jeho

realizací jsem nezkolaboval? Jak vlastně si

mentálně poskládat ty hlavní kameny,

přes které bych měl přejít, abych si byl,

dneska si člověk nemůže být ničím jistý,

ale abych si byl jistější, že mě čeká

success a ne, ne fail? -Jo. Já si myslím,

že je důležité si to rozfázovat. To znamená,

že my třeba pracujeme nějakým stylem s fází,

kterou říkáme koncept, potom s fází,

kterou říkáme prototyp, a potom fází,

které říkáme sériový vývoj. A v každé té fázi mám

nějaká očekávání od toho produktu

a ověřuju si určité věci. To znamená, v konceptu

primárně jdu po use casu, potom jestli to vlastně

někdo chce, v prototypu jdu po nějaké potom, řeknu,

sériové vyrobitelnosti, po jednotlivých jako

aspektech a při té sériové vývoji už jdu primárně,

abych ten produkt dokázal prodávat a aby měl všechny

aspekty na sériovou výrobu. Takže já bych si

to mentálně jako takhle rozfázoval a nepočítal bych,

že první vývoj, který začnu dělat,

bude hnedka ten finální, ale vlastně bych si tam dal

tady ty aspekty. Druhé, co třeba je pro mě občas

taková zkušenost, je, na základě čeho

ten produkt stavím. To znamená, že máme případy,

kdy je třeba majitel té firmy, nebo projekťák,

produkťák tak silný, který to vlastně táhne

a přesně ví, co chce a určuje ten směr,

to je jedna varianta, nebo druhá varianta je,

že nějakým stylem pracuju s trhem, pracuju,

co ten trh chce, jestli to funguje, nebo nefunguje.

Za mě jedna z nejproblematičtějších je,

když mám jako kombinaci. To znamená, že beru vstupy

z trhu a ovlivňuju to tím, co si jako myslím, ale to,

co se mi chce, ale vlastně dělám takový mix

a pak si říkám, za tohle může trh a za tohle

vlastně můžu já. Takže tady to bych si trošku

jako na začátku ujasnil vlastně,

mám tu pevnou vizi a přesně vím, jak to bude,

potom za to musím i jako ten, řeknu, vývojový,

řeknu, vlastník nést zodpovědnost.

Dost často to znamená, že tyhle produkty na konci

jsou lepší, protože prostě ta silná vize

to dokáže jako vytáhnout tak a dát tam tu přidanou

hodnotu a zároveň si myslím, že je tam daleko víc

jako failů a daleko víc, řeknu, ztroskotaných

a utopených peněz, protože ta vize třeba

nebyla tak správná a nebyla správně revidovaná.

-Na autech je to krásně vidět, teď

jsme zrovna nedávno viděli představení nové Škodovky.

Jak v maximální možné míře zabránit tomu,

že na začátku budu mít hranatý volant a skvělá

skořepinová sedadla, bezrámová okna a ve finále

z toho vyjede další Yeti?

-Já si myslím, že to je cíl. Já si myslím,

že nikdo jako si nemyslí,

aspoň si myslím, že třeba v Mladé

Boleslavi si úplně jako nemyslí,

že tohle přijde do série.

Spíš musíme koukat jako, k čemu vlastně ten show

car slouží a je to přesně ten, ta první fáze

toho konceptu, kdy si ověřují i reakci

na určité jednotlivé body, kdy se snaží jako dát určitý

trend a teď já nejsem designér, abych

tomu rozuměl, ale občas máme třeba velice

šikovné designéry u nás v týmu, nebo jestli jsem

byl párkrát na představení určitých jako designových

aspektů našich zákazníků a to občas slouží

i na nějaké jako ideologické jako scelení

určitého konceptu a je to opravdu představení

té vize a já si nemyslím, že bude hranatý volant

a skořepinové sedačky v následujícím autě a no.

-Jasně. Tady na téhle té úrovni chápeme všichni

asi, že to je show, která musí přitáhnout

pozornost, o Škodovce se musí mluvit. Mně spíš šlo

o to, jestli je to něco, co bych měl třeba dělat

i na té úrovni středního podniku,

nebo jak vlastně tomu zabránit, aby se

myšlenka... Já jsem původem

vlastně taky z výrobní firmy a mnohdy jsem viděl,

že původní skvělá myšlenka díky technologickým

omezením a business casům ve finále skončila,

nechci říct, úplně jako mrzák, ale relativně

daleko od toho, co se původně očekávalo, jo.

Tak jak se, jak třeba nastavovat očekávání,

nebo jak přísně se držet toho začátku,

případně jak už vlastně do té první fáze

konceptu promítat, co třeba dokážu se

stávajícími technologiemi

skutečně zhmotňovat? -Jo.

-Jenom dodám, abych vlastně, aby se to neotočilo

celé proti mně a když teda mluvím s trhem a ukážu

něco sexy trhu, aby ve finále

jsem nezpůsobil rozčarování s tím, jak daleko od sebe

myšlenka a realizace jsou.

-Samozřejmě tam záleží, kdy s tím jako vstupujete

na trh, jak to ukazujete zákazníkům,

potenciálním. Já se přiznám,

že tomu nerozumím, že nejsem jako marketingový

a sales expert. Z pohledu vývoje,

proč se to dělá a proč bych to doporučil,

je, že vlastně challengujete

celý ten systém. To znamená, že pokud začnete

dělat jenom známé technologie, jenom známý

design, tak na konci z toho vznikne

známý produkt. To znamená, na začátku je dobré

to opravdu celý ten vývoj trošku

zchallengovat a přijít tam až někdy s nesmyslnými

nápady, protože vždycky to propadá tím sítem

a jak jsem říkal ty fáze, tak já vždycky říkám,

koncept, to musí být strašně široké,

tam musí být co nejvíc idejí, co nejvíc nápadů,

a tak, jak jdete k sérii, tak to zužujete

a technologicky to omezujete,

koukáte už na jednice atd. Takže na začátku

to určitě není špatně začít jako občas blbostmi i,

protože to vlastně napomáhá té kreativitě a vytvořit

ten systém. Dám příklad. Když třeba máme inovační

snídani jednou za čas, nebo máme nějaký inovační

mítink, tak vždycky máme takové pravidlo,

že se nesnažíme kritizovat jako jednotlivé myšlenky,

ale jakákoliv myšlenka i blbost je zaznamenaná,

zpětně se řekne, OK, to byla blbost,

ale v tu chvíli to ten člověk řekne,

tak vlastně to musí být přijatý, protože jinak

tím tu ideu a tu inovaci zabijete a kdybych se

podíval na spoustu produktů, které dneska jsou,

používají se, tak možná, kdyby mi to někdo přinesl,

tak bych řekl, hej, to je blbost,

běž s tím pryč. A najednou se ukázalo,

že to bylo vlastně super geniální a že to vlastně

všichni chtějí. Takže proto bych jako to doporučil.

Jestli to je dobré představovat zákazníkům

a jak pracovat s tím očekáváním,

to se přiznám, že jako neumím posoudit,

ale jelikož se to dělá, tak věřím tomu,

že to má nějaký význam jako. -Okay. Díky za povídání.

Když by to naše posluchače a diváky zaujalo a chtěli

třeba s Vámi něco osobně probrat, kde Vás najdeme?

-Najdete mě na LinkedInu, najdete mě ale i normálně

na našich stránkách, www.edag.com, kde se můžete

proklikat, respektive .cz, kde dojdete

i na naši stránku a je tam na mě i telefon,

e-mail přímo, takže můžete mi klidně zavolat,

napsat, anebo přes, řeknu, nějakým stylem sociální sítě.

-Tak jo. Díky, ať se daří a ať třeba

z vás někdy vypadne opravdu celé auto.

-Děkuju, děkuju.

-Tak jo, dneska to bylo o inovacích,

o challengování, o výzvách s Alešem Paldusem z EDAGu.

Určitě challengujte, inovujte a posouvejte svoje

firmy, od toho jsme tady, pokud jsme svým malým dílem

k tomu přispěli, tak jsme svoji práci udělali dobře.

Poprosím jako tradičně o liky a odběry tam,

kde právě posloucháte, ať už je to YouTube, nebo

podcastová appka.

Mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh z Aleše vytáhnu jeho desatero,

jak na vývoj, určitě tam bude k dispozici.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce

a přát úspěch, díky.