Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh.

Ještě než začneme, měl bych tady jednu prosbu.

Pokud se vám cokoliv na tom, co dělám,

líbí nebo si nechcete nechat uniknout žádnou

z dalších epizod Zážehu nebo mého newsletteru,

tak hned teď utíkejte na moje stránky,

www.martinhurych.com,

a přihlaste se do mého newsletteru,

v němž už je víc jak 1 100 majitelů a ředitelů

středních a malých technických,

technologických a výrobních firem.

Dnešní Zážeh bude o inovacích v zákaznické

cestě, zákaznické zkušenosti a o tom,

jak tohle to všecko řádně vyladit.

Dneska tady mám opravdu speciálního hosta a skoro

bych řekl velkou šarži, Jána Urigu. Ahoj.

Ahoj, zravím ťa.

Jano je majitelem butikové poradenské společnosti

iNNO8, zároveň vede inovační část,

nebo komunitu v rámci Red Button EDU a zároveň

je expertní partner

společnosti PwC, možná vy starší ji spíš

znáte jako PricewaterhouseCoopers

a před natáčením jsem se dověděl, že od včerejška

je i globálním expertem na inovace v bankovnictví.

Všecko?

Myslím, že je úplne postačí.

Poslouchej, než začneme,

já jsem v přípravě našel, že jsi asertivní optimista.

Jak si to mám vyložit?

Veľa vecí, ktoré sme presvedčení,

že je treba urobiť, sa stretáva s rezistenciou.

A tým, že keď nie sme asertívni,

tak nás utlčú čapicami, utlčú nás tí,

čo sú vyššie na tých pozíciách, čo majú peniaze,

a potom tí ľudia, ktorí majú aj dobrý nápad

a vedia ho vyargumentovať a dokázať, tak sa nechávajú

presvedčiť. A preto si myslím, že je potreba

byť asertívnejší, ak všetky dáta a skúsenosti

a všetky podklady vlastne hovoria v prospech mňa.

Takže nemôžem ako tá Mařenka niekde si sadnúť

do rohu a čakať, že sa niečo stane.

Takže je potreba, aby to bolo asertívne,

nie nasertívne, hej, takže musíme vedieť

tú mieru toho presadiť sa, obzvlášť ak ide o dobré veci.

Okay. Ty máš za sebou

dlouhou a docela barvitou kariéru,

pár změn i branží, i firem.

Dělal jsi v HR, máš PhD z psychologie,

jestli si dobře pamatuju, dneska

jsi v inovacích byznysu.

Asi, protože to bychom tady byli ještě pozítří,

mě nezajímá celá kariéra, ale co je ta červená nit,

co vlastně všecky tyhle ty korálky spojuje?

Je to práve tá psychológia.

Totiž ja som nešiel do psychológie s tým,

že mám záujem pomáhať ľuďom, ja som išiel do toho,

že ja chcem pochopiť ľudí a vďaka pochopeniu

ľudí to potom priniesť do toho najbežnejšieho,

čo robíme a to je to práce. De facto 8 až 10 hodín denne

sme v práci, je to súčasť našej identity a tam

si myslím, že je potreba prinášať aplikáciu tej

teórie, ktorú mnohí pohŕdajú.

Takže ja som taký aplikovaný behaviorálny

psychológ, keďže tomu som sa venoval a len aby som len

doplnil, to moje PhD je z výskumu sociálnej

inteligencie lídrov, čiže tí, čo riadia tie

organizácie, a to je jedno, že či tam ich

je 10 alebo tisíc, musia byť schopný

tú sociálnu inteligenciu vedieť implementovať.

Toto som 8 rokov skúmal, trošku tomu rozumiem

a dneska to veľmi dôrazne vlastne implementujem

-do firiem a organizácií. -Jak jsme jako lidé

jednoduchá zvířátka? Jak jsme zvnějšku čitelní

pro někoho, kdo má PhD v rámci psychologie?

95 % tvojho správania viem nielen predpokladať,

ale aj ovládať, ale musel som si dať pozor,

aby som sa nevenoval marketingu alebo

reklamné veci, ktoré sú za, za čiarou dobra pre ľudí.

Takže ako človek má veľa tzv.

heuristik alebo skrátiek a tým pádom vie byť

predpokladateľný pre mnoho ľudí. To,

čo nevieme ovplyvniť ako ľudia, ako nás budú

vplývať prostredie alebo podmienky.

Preto práve, ja neviem, keď na mňa zasvieti veľké

svetlo, tak sa zľaknem, ak na mňa zafúka vietor,

tak by som povedal, že mi rozsucha vlasy,

ale nemám ich veľa, čiže tie podmienky sú veľmi

dôležité, ktoré ovplyvňujú naše správanie

a mnohých prekvapia. Čiže niekto si povie, nie,

keď príde ťažká situácia ako líder, ja to zvládnem,

tá situácia príde a on sa rozleje.

Takže toto je to, čo je potreba študovať,

ale nielen vedecky, ale hlavne aby sme ako

lídri boli pre tých ľudí partneri,

nie ich šéfovia. To je dôležité.

Jo, jo, k tomu se určitě dostaneme

v rámci našeho tématu.

Já jsem říkal, že se dneska budeme bavit

o inovacích a zákaznické zkušenosti,

zákaznické cestě. My už jsme tady pár

takovýchhle podcastů měli, ale vlastně všechny se,

všechny se zabývaly většinou IT prostředím.

Pojď nám nějak představit zákaznickou cestu

na něčem materiálním. Tenhle ten podcast je pro

technickou bublinu, pro výrobní firmy,

pro konzultační firmy, jak si mám mimo IT,

protože IT už jsme tady probírali, představit,

co to vlastně zákaznická cesta je?

Zákaznícka cesta je sled krokov,

ktorými prechádza zákazník, a opakujem, zákazník,

pri tom, keď si rieši svoj problém.

Úplným začiatkom toho všetkého je tzv.

zákaznícka potreba, že customer need

v angličtine, má to krásnu definíciu a tá znie,

že zákaznícka potreba je problém, ktorý zákazník

má a on sa rozhodol, že ho vyrieši kúpou

nejakého produktu alebo služby.

A tam to začína. Čiže skôr ako niekto nabehne

na tú cestu, že zisťujem, ako ten problém vyriešiť,

tak on najprv zistí, že ten problém má.

No a potom, keď si povie napríklad,

potrebujem lepšie auto, vymyslím si, potrebujem

lepšie auto, tak začne hľadať spôsob,

akým ten svoj, tú svoju potrebu lepšieho

auta, čo znamená, mám o jedno dieťa naviac,

robím šport, žijem za mestom, tak

začne vyhľadávať. No a to vyhľadávanie

je prvým krokom na tej ceste, tzv.

awareness alebo oboznamovanie sa.

No a stačí, aby sa pozrel na sociálne médiá,

pretože ľudia sa riadia názorom viac iných ako

reklamy a to je ten prvý krok tej zákazníckej cesty.

No a potom, keď na ten portál príde a pozerá sa,

čo o tom hovoria iní, opakujem, nie reklama,

dnes sme v dobe, keď ľudia veria ľuďom,

ako sme my, čiže hľadáme podobných ľudí a kopírujeme

ich názory, no a tam sa de facto už rozhodujeme

pod vplyvom tej väčšiny a berieme si auto,

ktoré majú ľudia okolo mňa. A to už je ten druhý

krok a to je rozhodnutie. A keď sa rozhodnem,

že ho kúpim, tak potom už prichádza tá kúpa a potom

to auto používam, takže dokopy hovoríme

o zákazníckej ceste o nejakých 7 krokoch,

ktorý mi, to veľmi zjednodušene poviem, zistím,

že mám problém, potom nájdem spôsob,

ako ho vyriešiť v konkrétnom produkte alebo

službe, po ďalšie, zvážim z alternatív,

ktorú si kúpim, ale 95 % rozhodnutí robíme

na základe toho tlaku toho sociálneho prostredia

a ak by to auto bolo drahé, tak si urobím za a proti,

ale v podstate sedíš v tom aute,

takže farba toho auta možno iba pre niekoho

je dôležitá a ty potrebuješ byť vo vnútri.

Kratučko odbočím, vrátil som sa teraz

z business tripu v Šanghaji, kde drvivá

väčšina áut už je elektrická a keď

sa pýtajú tých ľudí, že aké auto potrebujete,

tak oni povedia, čo najväčší displej

a čo najväčší displej. Čiže to, že či to,

ja neviem, či to je červené alebo že či

to má akceleráciu, priemerná rýchlosť áut

proste v Šanghaji je 17 km/h, čiže keď

ty si povieš, že chceš trhať asfalt,

tak asi nevieš, kde bývaš. Čiže to je to,

kde sa tí ľudia rozhodujú na základe toho,

že tí ostatní si to kúpili, vydrží tú baterku,

no a potom to používam a vtedy je potreba ísť

do servisu a to je moja skúsenosť, aby som vedel,

že či mi to poskytne tá istá firma,

od ktorej som to kúpil, alebo už tam

je nejaký partner. Potom keď sú nejaké problémy

typu poistka, už do toho vstupuje ďalších

niekoľko ďalších hráčov mimo toho svojho coru

a tam sa už začína de facto svet komplikovať,

a preto tá zákaznícka skúsenosť od začiatku

do konca potrebuje byť maximálne pod kontrolou

toho, kto ten produkt predáva,

lebo na konci dňa ja sa budem hnevať na teba,

Martine, lebo od teba som kúpil auto a nie od servisu,

ktorý má s tebou zmluvu. Takže toto je tých 5,

6 krokov, na konci ktorých je rozhodnutie,

či si nové auto zase kúpim u teba alebo nie,

alebo či doporučím môjmu, zase môjmu kolegovi,

choď a kúp si od toho Martina to auto alebo nie.

Jo, jo. Slyšel jsem tam dvě věci, zákaznická

cesta a zákaznická zkušenost. Spousta lidí

okolo mě tohle to zaměňuje, já osobně a možná v tom

dělám taky chybu, zákaznická cesta je

jakoby velmi striktně to, co teda musím projít,

abych to auto koupil a zákaznická zkušenost

je to, co, jak se u toho cítím nebo

-co u toho zažívám, jo? -Presne tak.

Jak se tohle to přemýšlení liší v rámci B2B,

protože my vysíláme pro B2B?

V podstate ten rozdiel principiálne je veľmi malý,

pretože na konci dňa je stále vlastne zákazník,

čiže ja keď to predávam niekomu, kto je B2B,

tak ja stále musím pamätať, že aj to B2B

má svojho zákazníka. Čiže zákaznícka skúsenosť

moderných malých alebo stredne veľkých firiem

vie byť rozdielová v tom, že od začiatku myslí pri

svojom B2B zákazníkovi na jeho klientov a vtedy

to riešenie, ktoré ponúka, je rozdielové.

Takže je rovnaké, rozdielne len v tom,

že idem ešte jeden krok ďalej.

Čiže mojím cieľom nie je ti doniesť flotilu

20 áut, mojím cieľom je, aby rodiny, ktoré budú

jazdiť v tých autách, boli schopní kupovať

si od tejto firmy ďalšie autá a dávať nimi ďalšie

referencie, a preto sú tam veci pre deti,

veci pre, ja neviem, pre myslivcov a neviem

koho všetkého. Takže a v tomto si mnohí to pletú,

to B2B a B2C, že to je rozdielne,

dobrá správa je, rozdiel je asi tak 5%.

To je dobrá zpráva, protože mi přijde,

že lidé nad B2B mají takový jako démonizovaný opar,

že tady je všecko úplně jinak. Napadá mě,

jak majitelé českých a slovenských firem rozumějí

tomu, co jejich zákazník vlastně vůbec dělá a co by,

jak se pokoušejí řídit to, co u toho zákazník ucítí

nebo jaký u toho bude mít feeling?

Myslím, že ešte stále žijeme v dobe

toho focusu na produkt, čiže vymyslieť riešenie,

ktoré predáme, a ono samo o sebe sa predá,

je to, čo prevláda v hlavách lídrov českých

a slovenských firiem. To je na prvom mieste.

Na druhom mieste je potom tzv.

operational excellence, čiže aby to bolo

čo najefektívnejšie, najlacnejšie, pre mňa

samozrejme najlacnejšie a najdrahšie pre toho

zákazníka a potom až po tretie si mnohí

začínajú pomaličky osvojovať tú tému tej

zákazníckej skúsenosti a ja im rozumiem,

že to majú na treťom mieste zatiaľ,

lebo máme veľmi málo expertov,

ktorí im vedia povedať, že táto téma pomáha

im splniť 3 ciele. Prvé, keď robíš dobre

zákaznícku skúsenosť, musia ti rast tržby,

čiže musia ti klienti vrátiť tú lojalitu,

tú vernosť, lebo ja sa pýtam firiem,

chcete mať lojálnych zákazníkov, a oni že,

hej, a čo robíte vy, aby ste boli vy lojálni

vašim zákazníkov, hej. A to je prejav,

ktorý zvyšuje tržbu, čiže to je prvý jasne

dokázateľný element, pamätá to aj KPI,

ktorý sa hovorí customer lifetime value,

čiže koľko si za obdobie toho, kým toho zákazníka

máš, od teba kupuje a je fakt jedno,

či robíš nanuky, software alebo niečo,

takže to je prvý element. Druhé, znižuješ náklady.

Totiž ty premýšľaš nad tým, čo ten zákazník

potrebuje tak akurát. Keď si stredná alebo,

alebo malá firma, tak nevytváraš raketu,

vytváraš prepravný prostriedok,

a preto sa po Číne alebo Indii prevážajú autá,

ktoré sú fakt že prepravné prostriedky a nie

prejavy statusov a tým, že tam je 1,5 miliardy ľudí,

tak tí ľudia premýšľajú, ako to prinesiem

tam a nič naviac. Koľko máš aplikácií v aute,

ktoré používaš, hej, že smerovku vyhodíš,

lebo sa sluší kvôli bezpečnosti,

ale máš tam kopec vecí, ktoré nepotrebuješ,

ale zaplatil si za nich a to je ten druhý element,

znížiť náklad tak, aby si bol konkurencieschopný,

čiže čím si väčšia firma a to je nebezpečenstvo

rastu, hovorí o tom, že sa snažíš obsluhovať ten

bonitnejší segment. No dobre, ale pustíš

tú miliardu a sa zameriaš na tých 10 tisíc,

ktorý aj tak svojím spôsobom vyberajú veľmi

emočne, nie racionálne. A na treťom mieste je

až tá spokojnosť, čiže ak robím dobre moju

zákaznícku skúsenosť, tak v hlave toho lídra

sa ten svet otočí, pretože on si musí objednať,

aby naraz sa udialo to, že robím veci,

ktoré mi zvyšujú tržbu, zároveň robím len to,

čo mi v nákladoch dáva zmysel, čiže strážim

si maržu a u malých firiem tú maržu si strážiť musíme,

pretože to sú peniaze na ďalší rast,

na ďalší rozvoj, na inováciu a po tretie,

musí ten zákazník ti povedať, že má experience

a to je môj, ja stále pripomínam preklad toho

slova, experience v preklade má dve slová,

jedno je skúsenosť a druhé je zážitok.

Lenže to slovo experience má obidva v sebe a my tým,

a teraz sa vrátim sám k sebe, že sa zameriavame

na produkt a zameriavame sa na to, že koľko to stojí,

tak zabudneme, že tam je zákazník na konci

toho všetkého, ale opakujem, musí,

tie 3 veci musia fungovať naraz.

No, já právě přemýšlím, kolik takovýchhle

firem znám. Jak často se ti stane, že tohle

to opravdu tví klienti vědí všecko, zákaznickou cestou,

jakou zkušenost by měl udělat zákazník s tím

jejich produktem nebo službou?

Protože já v momentě, kdy tohle to třeba

konzultuju já,

tak mnohokrát slyším, nevím, anebo myslím si,

a vlastně celá ta zákaznická cesta se staví

ne podle zákazníka, ale podle toho,

co já si o zákazníkovi myslím, což ze zkušenosti

je diametrálně odlišné od toho,

co opravdu ode mě chce zákazník.

Tam je ještě jeden taký že komplikátor

a to sú procesy, čiže tieto firmy si zamieňajú

slovo zákaznická cesta, ktorá je horizontálna,

verzus procesy, ktoré mi robia de facto

štruktúru tej organizácie. Takže myslím si,

že títo lídri československých firiem majú

veľmi dobré pochopenie, čo sú procesy, ako fungujú,

ako sa zlepšujú, napriek tomu,

a to si urob toto cvičenie, že keď prídeš do nejakej

stredne veľké firmy, tak sa opýtaj,

čo sú vaše kľúčové procesy, napíšte mi ich na papier,

všetci, čo to riadite, a potom

porovnaj tie papiere. Bude tam wake-up call,

čiže vytriezvenie, že ou, každý si myslí niečo iné,

a po druhé, má vlastníka ten proces? A keď ten,

keď existuje vlastník toho procesu,

má vo svojich cieľoch jeho zlepšovanie a má 50 %

variabilné zložky? A to už je veľmi bohatý

človek, keď tomu rozumie, má 50 % s neobmedzeným tým,

tou zložkou na starosti, aby to zlepšoval

a zefektívňoval? Nie. Čiže toto síce robia,

ale vidíš, koľko priestoru sme našli iba v úvodzovkách

v jednoduchých procesoch, ale v zákazníckej ceste je,

že do toho dávame ešte práve ten element toho,

toho zážitku, toho, že to chcem zopakovať,

že to zafunguje. Čiže keď robím criss-cross,

čiže keď prepojím moje procesy,

ktoré mi zvyšujú efektivitu mojej zákazníckej

skúsenosti, o konskú hlavu musím vedieť tých

druhých obehnúť, pozri, toto je 50,

60 rokov stará téma.

-Je to tak. -Je to, je to niekoľko

dekád a my tu sa už, mnohí to ešte ani napísať

nevedia a teraz niekto sa do toho ponorí,

späť k tvojej otázke, oni to pochopia do 5 sekúnd.

Ja si myslím, že kto má len čo len trochu

v sebe základné finančné IQ, tak si povie,

že ja sa nechcem vzdať peňazí, ktoré zákazník

môže odniesť niekomu inému, ja ich chcem k sebe,

pretože to je palivo môjho biznisu,

čiže oni to pochopia do 5 sekúnd. Keď im ale

povieš, čo všetko je pre to treba urobiť,

napríklad to, že je treba vždycky tomu

zákazníkovi povedať ihneď celú pravdu a nezahmlievať,

tak už sa dostávame na hranu československého

mindsetu, tak nejak to urobíme, zavrieme oči,

predáme a budeme s jedným okom pozerať, kúpil, nekúpil.

Hele, jak bys naložil vlastně s námitkou,

že tohle je všecko sice hezká teorie,

ale ve finále mě v tom B2B prostoru mnohdy čeká

juniorní nákupčí a jeho nezajímá nic jiného než

cena, on vlastně žádnou zákaznickou zkušenost nechce?

Je to veľmi dobrá poznámka, pretože na konci

dňa je cena prvým a základným dôvodom

rozhodovania sa, ale hneď musím dodať, nie jediným.

Hneď na druhom mieste je kvalita, dokonca aj keď

som spomenul tú Čínu, odkiaľ som sa vrátil,

tak teraz si zober, že 44 % mzdy Číňana je úspora,

on si odkladá tie peniaze teraz.

No a tie peniaze sú na účtoch,

ale sa nemíňajú a teraz jak chce vytiahnuť ten

obchodník, hlavne ten malý a stredný, lebo vie,

že tam cash je, jak to vyťahuje.

Ver, never, oni začínajú hovoriť o kvalite, hej,

naozaj hovoria o kvalite a tým pádom si siahajú

nárokovateľne na vyššiu cenu. No, lenže

zákazník nechce vyššiu cenu, späť u toho

juniorneho nákupcu, jak si ju zaslúžiš, tú cenu,

no práve tou zákazníckou skúsenosťou.

A tu sme v tej triáde, cena na prvom mieste,

vysvetlenie kvality na druhom mieste a potom

zákaznícka skúsenosť. A štatistika je neúprosná,

2/3 zákazníkov aj v B2B biznise sú ochotní zaplatiť

do 15 % za komoditu viac, ak na druhej strane proste

je tá zákaznícka skúsenosť taká, aká má byť,

a hlavne, keď tam sú zmáknuté momenty pravdy,

napríklad reakčný čas, riešenie problému.

Ak toto majú, a som späť pri procesoch,

ak to firmy majú vymakané, tak ja vôbec nebudem váhať

o veľkosti firmy, ktorá pre mňa pracuje,

ale o kvalite firmy, ktorá pre mňa pracuje,

a všetky tie veci, ktoré tu dneska máme,

tie známe firmy, tam je 10 ľudí,

ale on to je globálny biznis, choď do Švédska

a keď tam niekto založí firmu,

tak od začiatku rozmýšľa globálne a my tu chceme

československy premýšľať, no nie, hej. Takže môj

odkaz je nebáť sa od začiatku v stredných

a malých firmách premýšľať nad

trhmi, ktoré sú, ktoré presahujú Československo.

Ještě k tomu nákupčímu, jako drtivá většina

mé klientely nebo té bubliny, kterou já vidím,

si dokáže představit, že postavit nějakou

zákaznickou zkušenost lidem typu R&D, technologie,

obchod, finanční ředitel,

fakt selhávají u toho nákupčího, který jim řekne,

jako to, že mi to dáte hezky, je sice hezké,

ale na konci není hezká cena, takže stejně končíte.

-Co s tím? -Ono netreba zabudnúť, že ten nákupca,

je to taký že pán boh, ale s malými písmenami,

hej, vždycky je tam niekto, kto je v tej výrobe alebo

kto je generálny riaditeľ, ktorý si vlastne povie,

že toto chcem, toto potrebujem a my vieme,

že ten nákupca, čo má v KPI, no musí seknúť

20 % dole, musí dokrvaviť proste ten trh,

ale aj tí nákupcovia dneska proste fungujú

aj podľa určitých pravidiel, v ktorom ja chcem

povedať, že chcete si vy zobrať na krk to,

že tu brzdovú časť toho v tom aute kúpite proste

z plastu a budete voziť akože deti domov,

chcete si to vziať na krk a to je trošku taká

hraničná taktika manipulácie alebo vyhrážania

sa, ale ja si myslím, že je namieste

to pripomenúť, pretože mnohí pri tom

excelovskom alebo pri stole vyjednávaní zabudnú

na tú matériu, ktorú vlastne kupujú.

A ja musím tomu nákupcovi vlastne pripomenúť po prvé

jeho zodpovednosť, po druhé jeho zodpovednosť

a po tretie jeho zodpovednosť a 20 %,

a teraz to poviem na hulváta, musím vopred

prihodiť, aby som uspokojil toho, toho človeka tam.

Hele, máme teda ideálně zákaznickou cestu, víme,

co se od nás očekává, chceme nějak překvapit,

ideálně pozitivně,

aby ten dotyčný z toho teda měl nějakou zkušenost.

Tohle jsou všecko změnové projekty,

velmi pravděpodobně nějaká forma inovace,

protože něco ve firmě musím změnit, abych

se přizpůsobil.

Teď se mi jako v hlavě ženou dva úplně různé proudy.

Jak jsme na tom s inovacemi jako Češi a Slováci?

Robíme to ako happening, my to nerobíme

ako systém stále. Čiže tak jak máme doma

narodeniny a meniny a Vianoce a Veľkú noc,

tak aj vo firmách sa dejú inovácie ako sviatky.

Teraz vyhlásime hackathon, lebo zostali nám peniaze,

vznikol nejaký problém, prišiel nejaký nový manažér,

ktorý má nápad, konkurencia, čiže

my to robíme strašne ako keby ad hocovo

-a to mi najviac vadí. -A v momentě, promiň,

v momentě, kdy máme velmi pravděpodobně největší

průser a ta firma nemá na inovace ani

náladu, ani čas, ne?

A to je ten mýtus, pretože tá firma, ktorá

vyšla z krízy úspešne, je, že tie peniaze, ktoré nemá,

hovorí sa tomu úver alebo neviem atď.,

práve si tie peniaze nájde na to, aby v tej kríze

sa vedela vlastne dostať z toho dna,

lebo mnohé iné firmy, to je klasika,

zatrhnú marketing, zatrhnú všetko,

prepustia 10 ľudí a zostane tam asistentka šoféra

a proste ľudia, ktorí sú lojálni,

ale nepotrebný svojim spôsobom a toto je ten

hriech, ktorý sa tam vlastne deje.

Tak jsem to myslel já, ty, co popisuješ ty,

kteří v rámci krize začnou přemýšlet opravdu

ofenzivně směrem dopředu, těm pánbůh drž palce.

Já jsem to myslel tak, že to, co sleduju já,

je právě, uškrtíme kohoutky,

sezveme inovační brainstorming a za 2 dny

vymyslíme něco úchvatného, co nás vytáhne z bryndy.

Toto je veľmi naivné a ja hovorím,

aj keď ma niekto pozve na takýchto projektov,

ja to nerobím. Ako Angličania sa ožerú

v piatok, aby vyresetovali celý týždeň,

ale v pondelok furt idú do tej istej roboty

a dookola, dookola, dookola. Čiže to,

že sa to podarí niečo vymyslieť,

je známka toho, že na to máte a ja sa ich

pýtam, no, keď ste schopní za 48 hodín doručiť

riešenie, ktoré vám naozaj naštartuje cash flow,

prečo to nerobíte každý druhý týždeň?

Proč to nedělají každý druhý týden?

Otázka na to je, no, lebo máme dosť,

to sú jak bezdomovci, kedy končí bezdomovec

svoju pracovnú šichtu, no, keď si zarobí toľko,

nakoľko potrebuje v ten deň.

Potrebujem si kúpiť jedlo, potrebujem si kúpiť niečo,

niečím sa potešiť v živote a idem preč.

Čiže keby tam sedel ešte 2 hodiny,

tak má ešte ďalších 50 dolárov, eur, korún,

ale on skončil svoju šichtu.

A tak isto premýšľajú tie firmy a hovoríme tomu

princíp fiškálneho roka.

To jsme se naučili v korporátech.

To sme sa naučili aj kvôli daňovým priznaniam,

nemyslím si, že to je choroba korporátov,

trošku chcem byť na strane korporátov,

lebo nie vždy je vhodné do nich kopnúť,

lebo zober si, že všetci tí inovátori,

ktorí dneska menia svet, oni tam vyrástli.

Já na korporát nedám dopustit, jo.

-To som rád. -Jo, jo, já osobně na korporát nedám

dopustit, já říkám, že problém korporátu je,

že mnohdy, jak je veliký, tak na jednotlivých

úrovních třeba může opustit lidskost nebo něco takového.

S tým súhlasím, voči tomu nemám nič.

Ale já si říkám, tak jak dřív chodil

učedník do světa, tak dneska každý budoucí

podnikatel by měl jít na 3, 5 let do korporátu,

aby se naučil svoji firmu budoucí řídit.

-Ideálne v zahraničí. -Ano, no. -Hej, takže keď

skombinuje, že pôjde do inej kultúry a uvidí,

jak sa funguje, lebo my tomu hovoríme biznis,

ale to je busyness, tzn. že sme busy, ale zatiaľ

čo biznis je vlastne tá vec a keď sa do tohoto človek

ponorí, tak je strašne ako keby vymakaný na to,

aby zvládal tie situácie, ktoré bežné podnikanie

malým, stredným firmám prinesú, a to je to,

že na inovácie nie je čas. Si predstav, že si malá

firma a máš na starosti proste klientov,

ktorí sa na niečo sťažujú, produkt, ktorý nie

je ideálny ešte, 10 ľudí, si rád, aby prišli do roboty

ráno a ja neviem, po včerajšku, keď že Sparta

remízovala v Nemecku, aby nafúkali ideálne,

remíza ideálne 0:0, hej, čiže máš kopec problémov

a teraz ti takto prejde v operatíve 10 hodín

a ty si povieš s vyplaznutým jazykom,

že a teraz čo s tým spravím.

Na inovácie v malých firmách nie je čas

a to alibi je nepriestrelné, akurát že je smrteľné.

No a když teda takhle konzultuješ,

tak co s tím děláš? Protože teoreticky jsme

tady v Zážehu taky několikrát probrali,

jak vlastně teda jako nastartovat inovační

kulturu, jak ji tam udržovat.

Když přijdeš do firmy a tyhle ty teorie teda

tam kolabují, co s nimi prakticky děláš?

Ono nemá čo skolabovať, lebo tie teórie tam nie sú,

hej, a títo ľudia hovoria, že my sme praktici a kým

niekto povie, že je praktik,

tak mi vlastne pod linkou hovorí,

pohŕdam teóriou. Hovorím, všetko, čo funguje,

bolo vytvorené na základe nejakej teórie,

ktorá sa overila, ale jedna z tých vecí je veľmi,

poďme do tej výroby a opýtaj sa ľudí,

teda opýtaj sa chlapov v piatok, ako zahodia

montérky do koša na pranie, čo vám tento týždeň najviac

prekážalo podať ten výkon, aký ste chceli podať.

A on ti krásne v piatok 13:45, predtým ako 14:00

otočí tú pichačku, tak vlastne povie toto,

toto a toto a s veľkou ako keby nervozitou.

A ty ho pustíš na ten víkend s tým,

že máš materiál, ale zámerne to robím

o trištvrte na 2, lebo čo zostane v hlave

tomu chlapovi, no, tá myšlienka toho,

že ho niečo tam strašne spomaľovalo

alebo vyrušovalo.

Len 7 % alebo 3 až 7 % inovácií,

ktoré vzniknú ako myšlienky,

vznikajú v pracovnej dobe. Čiže preto ja ho púšťam

na víkend s problémom v hlave, ktorý on potom

zažije kamošov niekde na futbale alebo v rodine

alebo niečo a vtedy tá jeho uvoľnená myseľ,

ktorú som ja naprogramoval tým problémom,

začnem byť normálne konfrontovaná s tým

bežným životom. A keďže nie je pod stresom,

že mu z pásu vypadne nejaká vec a pritlačí ho,

tak on nad tým premýšľa a v pondelok ráno 6:00,

alebo 5:45 im donesiem koblihu a spýtam sa ich,

aby sa ti zase nestalo to, čo minulý týždeň,

čo môžeš urobiť ty? A on ti vymyslí niečo,

čo mu to skráti o 5 sekúnd alebo o 5 kg alebo

neviem čo. A potom mu položíš druhú otázku,

a ja pre to čo môžem urobiť?

A on ti povie, hej, pozri sa, Martine,

potrebujem od teba to. Keď spravíš len toto,

už si zásadne zinovoval veci,

ktoré má na starosti ten zamestnanec a ty.

A keď prejde ten týždeň, tak tu aj firma

je efektívnejšia za prispenia toho

zamestnanca a za prispenia teba.

Len tam netreba naučiť tých ľudí na peniaze,

to chcem rovno povedať, aby za to, že niekto ten

nápad, tú myšlienku dáva, aby to nebolo honorované,

jak domorodcom sa dávali zrkadielka a všelijaké

tie čačky, lebo sa naučia.

Mě tam hrozně fascinuje taková

ta lehká podpásovka, já tě naprogramuju, aby

v soukromém čase, o víkendu jsi přemýšlel

o vlastní práci.

Zober si, že identifikácia s prácou,

to je vlastne sebavyjadrenie.

Jo, jo. Ne, to je hrozně dobré. Víš,

co se mi na tom, Jano, líbí? Že tam nejsou

nikde inovační kiosky nebo inovační krabičky s lístky,

co bychom měli zlepšit, které tam potom

vyhnívají dalších půl roku.

Toto mám za sebou v jednej výrobe. To bolo,

nemeckí majitelia prišli, ja som tam prišiel

s projektom za niekoľko desiatok tisíc eur,

vypočítal som návratnosť, proste musíš dokázať,

keď vieš, čo robíš, musíš vedieť stanoviť

hypotézu, ktorá má proste validitu nejakú,

že to nie je cucanie z prstu a nie je to len

bohapustý benchmark. A oni, pán Uriga,

vy ste akože nepochopili, vy ste vo firme, ktorá tu,

ľudia tu prispievajú, a že dokážte mi to vy teraz.

On ten manažér sa nahneval, ten Nemec, nejaký Jürgen,

dajme tomu, tak po celej výrobe,

ktorá nebola veľká, aby som povedal,

tak rozostavil tie biele krabice a napísal

tam idea box. Po anglicky rozumeli asi toľko,

čo ja po svahilsky, takže ľudia, že čo bude

v boxu, bude akože šport nejaký a že idea,

to už si vedeli domyslieť.

No a potom sme si povedali, že Jürgen, ty,

ja nebudem robiť nič, ani ty nebudeš robiť nič

a spoločne obradne v piatok pozbierame tie krabice

a zistíme, že koľko nápadov tam máme.

A tak sme pozbierali vlastne

použité kapesníky, našli sme tam ohrysky

od jablka a pár vulgárnych odkazov.

A ja som hovoril, že Jürgen, pokračujeme

ďalej, chceš stupňovať tento marazmus,

a on pochopil, že nie, a preto len toto obyčajné

je, že keď chceš povedať svojim deťom a vlastne,

ktoré majú v škole povedať alebo kamarátom,

čo robíš, čo chceš, aby tvoje dieťa

s hrdosťou na teba povedalo?

Já jsem tohle zažil letos na Den otců,

kdy mi můj mladší přinesl domů papír od paní

učitelky a bylo tam napsáno, tatínek

si povídá s lidmi.

Pekne. Ja keď som, keď moja dcéra,

keď mala 4 roky, teraz už je veľká slečna,

bola v škôlke a že nakreslíte

čo najčastejšie robí váš otec, ale pýtali doma,

tak ona ma nakreslila na gauči, manželka tam

behala z vysávačov a ja na gauči také brucho

ešte vypúčené to bolo, takže to je, to je to,

čo tomu strašne pomáha, a preto, áno,

sme za tým dávať takéto naivné veci alebo koľkokrát

vyvezieme ľudí v autobuse niekde do Tatier

alebo niekde do hôr a necháme ich tam premýšľať,

no, dávam, dávam im 2 hodiny, aby mali všetci

1,5 promile už v autobuse,

potom sa trošku oberú v studenej vode,

niečo vymyslia, ale je to veľmi konvenčné,

čiže ako náhle odtiahneš tú inováciu od toho

prostredia, tak gambluješ. To znamená, že buď to vyjde,

alebo to nevyjde, zatiaľ čo keď to systematicky

robíš doma, a preto tých chlapov sa pýtam,

že jaký problém tam je, poďme ho riešiť,

tak sme oveľa bližšie tomu úspechu ako nejaká,

nejaké inovačné vizionárstvo, inovačné musí

byť plánovanie, nie vizionovanie.

Mně se vlastně na tom hrozně líbí to, jak říkáš,

že nesměřuješ na nějakou šílenou velkou inovaci,

ale že to je opravdu kultura, postupný krok

za krokem, zlepšování ze dne na den.

Martin, a to máme múdrosť starých ľudí,

babka k babce, budú kapce a budeme veľmi prekvapení,

keď toto spravíme.

Jo, já si vlastně obecně jakoby uvědomuju,

že selský rozum už je dávno ta tam a když ho vytáhneš,

tak jako získáváš překvapivé výsledky.

Ja trošku zápasím aj s tým slovom solzský rozum alebo

v slovenčine sedliacky rozum, lebo sedliak je ten,

ktorý odpozoroval prírodu a niečo zobral od svojich

ľudí, ale on v sebe nemá vzdelanie a ja hovorím,

že super, používame sedliacky rozum,

ale pozor na jeho limit, lebo mnohí hovoria,

že aké inovačné procesy, aké systémy, technológie,

pohŕdajú tým, my máme selský i sedliacky rozum,

ale ak ho nevieme upgradovať, dneska tomu

hovoríme upskilling alebo reskilling,

čiže naučenie nových vecí, tak sa budeme motať vo veľmi

konvenčných svetoch a tí, ktorí nás pozerajú,

lebo počúvajú v tých malých alebo stredných firmách,

no oni potrebujú nájsť odlíšiteľnosť v tom,

čo robia, ale nie o rok, hneď na začiatku.

Já jsem to myslel možná tak, tohle je výborná

poznámka, to je dobré, to jsem si neuvědomil,

já jsem to spíš myslel tak, že jako měl bys být člověk,

měl bys používat to, co ti příroda posadila

na krk a neměl bys slepě aplikovat

jakoby poučky z knížek, které na tebe nutně

nemusejí patřit, protože, nebo jakoby pasovat,

protože nikdo, nikdy nevíš, v jaké situaci ten,

který ji psal, tak ji psal.

Ja som vedomý, ja viem, ako si to myslel,

ja som len ako zneužil som tu tvoju vetu na to,

že im potrebujem tých ľudí dovzdelať. Si zober,

že jeden z takých mojich častí,

ja robím také malé inovačné audity,

ktoré môžu trvať deň až 3 a ja,

jedna z tých aktivít je, ukážte mi zoznam ľudí,

ktorých ste za posledné 3 roky vzdelávali v čom.

Väčšinou je to cvičenie buď na 5 sekúnd, nemáme,

teda niečo sa dialo, ale nemáme ten zoznam

a potom tam zistí, že tam je požiarna ochrana

a školenie vodičov a BOZP a neviem čo všetko a potom

zistí sa opakujú tí istí ľudia a keď sa opýtaš,

dobre a čo to prinieslo,

že bol tam, nájdem tam niečo za 5 tisíc eur alebo

za 100 tisíc korun, a ja si myslím,

že toto je šajba, hej, akože toto bolo niečo,

a ukážte mi, čo to prinieslo, a oni, hm.

A ja nechcem toho človeka prenasledovať,

ja si ho zavolám a spýtam sa ho, čo si sa naučil,

a on ti povie informáciu, dobre, a jak si ju preniesol

do zručností, a on že, aha, čiže to, čo chýba dneska

v tých organizáciách, je, preniesť tú informáciu

do zručnosti a tú zručnosť forsírovať,

aby prinášala výsledok, a preto tie, práve tie

stredne veľké firmy toto majú predpoklad robiť oveľa

efektívnejší ako ktokoľvek iný.

To je zvláštní. Já bych byl rád,

kdyby to tak bylo. To, co slyším a co mě teďka

napadlo, jak tě poslouchám, je, typická reakce je,

já jsem na to neměl čas, protože nás je tady málo,

lidé nejsou, my jsme jako permanentně podstav,

takže mě vlastně jako baví se něco naučit,

ale potom to implementovat, něco tady změnit,

dělat nějaký, byť jako mini change management,

na to už nemám ani čas, ani kuráž.

V poriadku, potom je len treba povedať,

že pozri sa, hore sú hodiny a tam začína odpočítavanie.

Jediné, čo ti viem s istotou povedať, neviem,

ako dlho to bude trvať, ale skončí to,

pretože týmto spôsobom sa vyčerpáš a dostaneš

sa na hranu, ktorú už nebudeš ani,

proste vôľa ti už nepostačí, hej,

pretože ťa predbehnú iný, ktorý presne na tom

to majú spravené. A teraz trošku si odskočím

do toho veľkého sveta, tie firmy, ktoré dneska

vládnu inováciám, ja ich nebudem menovať,

pretože nemyslím len na tie otlé názvy,

ale ktokoľvek iný, kto dokáže každý

rok 20 až 30 % svojich produktov priniesť nové

na trh a ako 20 až 40 % nových tržieb a tak oni

sú najlepšie v tom, že dokážu práve ten

learning, to učenie preniesť do praxe

a berú to strašne vážne.

Jak teda ty bys doporučil postavit si to v nějaké

firmě mezi 50 až 100 lidmi tak, a jakoby permanentně

podstav, jo, jak do toho začlenit

šanci na nějaké učení se, posouvání se vpřed?

Ja by som začal tým, že by som si definoval tzv.

momenty pravdy, čiže v tých procesoch,

ktoré robím, sú tam určité momenty,

ktoré sú dôležitejšie ako tie iné. Dal by som

si pozor, aby na týchto postoch som mal ľudí

schopných sa učiť, čiže nie tých, ktorí hovorili,

že 10 rokov som to robil, ale schopných sa učiť

a týchto ľudí by som zhruba na 5 až 7 %,

hovorím v priemere časť kvartálu,

vystavoval buď stretnutím s niekým,

kto tomu rozumie lepšie ako on doteraz, po druhé,

nech si vyberie sám, čo bude čítať alebo počúvať

a po tretie je, že ho poverím projektom

toho zlepšenia. A on tým pádom využije

to navzdelané alebo to stretnuté a títo

ľudia na tých tzv. momentoch pravdy alebo

na rozdielových častiach tých procesoch,

o čom sme sa bavili, musia a majú a mnohí chcú

dokázať, že tam dôjde k niečomu odlíšiteľnému

a to je podľa mňa

odkaz, a teraz to je nevyžiadaná rada,

ktorú dávam, ale odkaz práve tejto veľkosti firiem,

kde môžte veľmi rýchle akcelerovať,

-veľmi rýchle akcelerovať. -To znamená jako velmi,

velmi pragmaticky hledat úzká hrdla tam,

kde mi to skřípe a tam teda vlastně

napřít ta zlepšení, inovace? -Toto by znamenalo,

že vylepšujem sám seba, ale ja musím stále pamätať

na tú moju triádu, že toto môže mi pomôcť

náklad upraviť, ale ja potrebujem týmto

istým riešením nielen upraviť náklad,

ale zvýšiť predpoklad tržby a uspokojiť zákazníka.

No jasně, promiň, to je v pořádku, jo,

že vlastně když vidím, že moje úzké hrdlo je,

že, já nevím, negeneruju leady,

tak se vrhnu tam, když zjistím teda,

že úzké hrdlo je nepochopení zákazníka,

vrhnu se tam. Já jsem to nemyslel čistě

jenom do výroby, ale,

no jasně, tohle to může mít šanci na úspěch, protože

zároveň každý z majitelů jako velmi pečlivě hlídá

-rozpočty a tady je... -A tak to má byť.

No, jo, jo, jo, to já to vůbec neodsuzuju,

to naopak, kdo to takhle dělá,

tak u mě má veliké plus, a vlastně tímhle tím

zlepšováním se tam, kde to je teda doopravdy

potřeba, máš i nejrychlejší návratnosti.

Hej a to je úplne jedno, ak veľká to je firma,

tam je pravidlo tzv. critical few,

to sú kriticky dôležité, len niekoľko ľudí,

to je jedno, či si 5 tisíc chlapová firma alebo

50 chlapová firma, furt to budú ťahať traja

a tých troch treba vystaviť a veľmi starostlivo

sa pozerať na to, čo tých 8 hodín robia,

nenakladať im na 10 hodín, hej, lebo oni proste budú

proste padať pod tou ťarchou, čiže treba

veľmi dôrazne dávať pozor na to, čo sa deje v ich

8 hodinách, aby bol na minimálne 70 % vyťažený

ich ten skill set, ktorí majú, tie zručnosti

a aby to robili. A na toto treba dávať veľký,

veľký pozor a títo ľudia mi to potiahnu ďalej

a musíme sa o nich starať.

Otočím list jenom trochu. Teď mě napadá

oslí můstek vlastně k tomu, co jsi říkal na začátku,

že jsi studoval

sociální kompetence lídrů. Jaké jsou sociální

kompetence lídrů? Protože to, co jsme tady

popsali, jako ve spoustě firmách přidává pod kotel.

To, co sleduju, je, že majitel firmy by chtěl,

protože si uvědomuje, že mu potenciálně firma hoří

pod židlí, ti lidé jsou dneska tak přetažení,

že to není, dávej pozor, aby místo 8 hodin nedělali

10, ale dávej pozor, aby místo 10 nedělali

12 nebo 14, jo.

Jak jsou teda zdatní čeští a slovenští manažeři,

aby to jako dokázali ukočírovat?

Oni tento režim kontroly nemajú aktivovaný mnohí,

pretože vedia, že tie veci musia byť urobené,

ale nevedia, kedy stačí,

a preto existujú skratky ako je MVP, ako je minimum

viable product. Ak je vec hotová na 60 %

a splní tie základné predpoklady,

tak len treba ísť zvonku a potom tých 60 % dopĺňať

práve na základe toho feedbacku toho zákazníka,

takže prvá vec, ktorú je potreba,

je zbaviť sa idealizmu v mindsetě tých

jednotlivých lídrov. Tá druhá vlastnosť,

keď sa pýtam na tú sociálnu kompetenciu,

je odvaha pracovať s neistotou.

Co tím myslíš?

Čiže keď tvoje vstupné náklady ty vôbec neovládaš

a si nejaká menšia výrobná firma a nakupuješ

si nejakú surovinu od niekoho, ty máš nulovú

kontrolu nad cenou, ktorá sa ti môže,

v piatok odídeš so sumou 10 a v pondelok ti povie,

že to je 20, a on čo má spraviť,

rozpustiť tú firmu, lebo to je o 100 % drahšie,

čiže schopnosť vedieť pracovať určitý čas

s neistotou, že tá 20 môže padnúť na 10, to je to,

čo v hlave toho lídra začne ihneď spúšťať procesy tzv.

kreatívnej deštrukcie, že začne svoj vlastný

biznis mentálne rozoberať, pretože ho spochybňuje

a vytvárať nový, úplne nový biznis.

Mám vo zvyku s klientmi pracovať na niečom,

čomu hovoríme, že založ si konkurenta,

-ktorý ťa porazí do roka. -Okay. -To je moje

obľúbené cvičenie a s tým, že vieme všetky dáta.

Predstav si, že 5 tvojich ľudí sa nahnevá,

zdvihne sa a založí svoju firmu, pozná

všetky čísla, dáta, tajomstvá atď.

a ja to vlastne simulujem na tých ľuďoch. A práve to,

že si to oni vedia zobrať a odľahčene vymyslieť

ten nový koncept, tak im strašne pomáha

a tomu sa hovorí práca s neistotou,

ktorí ja vlastne dávam do istoty. No, tak

poď sa pozrieť do tých 5 krokov.

Mám čerstvú skúsenosť s jedným klientom,

kedy sme toto odpracovali za 4 hodiny, pozor,

toto nie je, že tam potrebujem 4 dni

alebo 100 tisíc eur, je to štvorhodinové cvičenie

s tým, že musí prísť pripravení,

že musia tie dáta ovládať atď.

To je vstupenka, dostanú kvíz,

keď neovláda 4, 5 ukazovateľov,

tak proste buď rozpustíme, ale platí to ten človek

z výplaty, trošku preháňam teraz,

celý ten náklad, ale je tam jasná podmienka,

proste nemáš vstupenku, nejdeš.

A oni vlastne vytvoria ten praktický predpoklad,

čím pádom tú neistotu spred 4 hodín zničia,

lebo vytvoria ten nový koncept veľmi reálne.

Tohle je, je prima.

To, co tam hledám já,

já vlastně vidím, že tohohle toho ti

lídři jsou schopní,

na co jsem se možná ptal já v rámci těch

sociálních kompetencí, je,

oni tohle potom neumějí přetavit do toho

soukolí té firmy.

Vidíš to taky?

Ja chcem opäť sa, tak jak som sa chvíľu

zastával tých korporátov, aj keď viem, že si na nich

nenadával, tak ja chcem sa zastať tých lídrov,

pretože oni nie sú polyhistory,

oni nemôžu vedieť všetko od IT až po, až po,

ale tí dole si to objednávajú.

Ten líder by mal byť sponzorom na, ja neviem,

environmentálne, potom má byť sponzorom

pre zákazníka,

líder je od toho, aby si vybral kvalitný

tím svojich ľudí,

líder je od toho, aby si vybral kvalitný

tím ľudí a potom ten tím ľudí má doručiť zvyšok tej

organizácie, čiže psia povinnosť lídra je každý

týždeň si povedať, mám vo svojom bezprostrednom

tíme dostatok kvalitných ľudí na naplnenie toho,

čo som sľúbil zákazníkovi? -A to jsme u toho uhelného

kamenu problému, protože spousta lidí ty týmy

budovala do úplně jiné doby.

Jasně, my dva si tady můžeme říct,

že 5 let od Covidu je dlouhá doba na to,

abys to celé přetočil, reálně spousta firem

má problémy až teď,

ať už Německo nebo IT atd. atd.

a ty vlastně jako nedokážeš v rámci toho trhu

a existujících volných kapacit na trhu

vyházet půlku firmy, jo, a na to, na co narážím já,

je, že v těch malých, středních firmách musíš

pracovat, teď to řeknu ošklivě, s materiálem,

který máš, a vidím tam tu dvojkolejnost,

kdy jako majitel velmi rychle pochopí,

že se něco musí dělat, ten tenhle ten podcast bude

hltat a já ti budu posílat oslavné e-maily,

jak jim mluvíme z duše, ale protože se věnuješ

i leadershipu a krizovému a změnovému řízení,

jak tohle to teda vlastně roztlačit s týmem,

který na tohle to nebyl najímaný,

není na to připravený a vlastně jako nepřenášet

tu nervozitu, že se něco děje na ně a možná i při

jako nižší úrovni,

nechci říct úplně loajality, ale angažovanosti

je pomalu roztlačit a ukázat jim, že to všecko,

co já už vidím, dává smysl a že by se měli přidat?

Firmu každý rok je potreba prezliecť a to je rituál

a vôbec nemám na mysli budgeting teraz a

rozpočtovanie a tie veci, ale pozrieť sa,

to, čo si krásne povedal, či moje zručnosti naozaj

odpovedajú požiadavkám a potrebám toho zákazníka,

čiže ja staviam tú firmu okolo kompetencií,

ktoré napĺňajú potrebu a potom pamätáš si meotár,

priesvitka, a teraz poviem, toto je to, čo vyžaduje

ten trh a potom vytiahnem toho Martina a na ten meotár

položím 2 priesvitky a zistím, ako ďaleko

sú od seba a potom sa na toho Martina pozriem

a dvihnem hlavu a pozrieme, vidíš to, čo ja,

a teraz je niekoľko scenárov.

Prvý je, koľko máme času, koľko máme času na to,

aby sme prekryli ten gap

medzi tým, čo potrebuje trh,

a medzi tým, čo vieš ty. Ak je ten gap krátky,

tak sa pozeráme na to, vieš nájsť niekoho,

ktorý nám to tzv. tým floating alebo takým

tým nafukovacím sourcingom, volajme to, že nafukovacie,

že niekoho zavoláme na 3 mesiace a pomôže nám

a pustíme ho, urobí to a ty sa naučíš,

to je prvý scenár. Druhý je, chce sa ti,

hej, lebo ja to nehovorím prepustiť,

ale vzdať sa tých ľudí niekedy a povedať mu,

že pozri sa, choď na pol roka, ja ti dám

proste na elektriku a na pivo a na benzín ti dám,

hej, lebo tam odmakal niečo,

tomu to nie je odstupné, vôbec nie, on naďalej

dostáva túto zdravotnú poisťovňu a čo zaňho ide,

choď na pol roka a ja medzitým tu potrebujem

niekoho prijať, ale keď sa budeš vracať späť,

musí si nájsť inú pozíciu vo firme.

A teraz môžem generovať x takýchto scenárov,

ale každý z nich je, má to isté východisko,

meotár, 2 tie veci, ktoré do seba zapadávajú.

To, čo to celé komplikuje, sú vzťahy, hej,

že presne ako si na to narazil,

že tá lojalita je niečo, ale to je to, čo ja tým,

vlastne tým manažérom, už teraz som v manažmente,

nie v tom leadershipe, ja im hovorím, že pozri sa,

vlastne od toho mám ja ten, ten môj butik, ktorý tu mám,

aby som ti veľmi rýchlo ako keby pomohol urobiť a nie,

ale exekuovať niečo, čo ty už dávno vieš,

čiže to čierne tričko, na ktorom nevidno krvavé

škvrny, za tieto si proste beriem ja a toto nemá

byť reklama mojej práce, lebo na to nie som hrdý,

ale sú veci, kedy jednoducho musíš k tomu

proste pristúpiť týmto spôsobom a zachováš tvár

jednému, druhému, odpracuješ to,

firme sa uľaví, tým ľuďom sa uľaví,

lebo keď robíš niečo, na čo nemáš, tak

si v napätí a na konci dňa to vyzerá veľmi zaujímavé.

Tohle to podepíšu, protože když se bavíme

o věcech z mého ranku, tak po pár minutách kolikrát

vidíš, že ten, se kterým mluvíš,

se odpojuje a říkám, co je, a on říká, no,

já přemýšlím tadyhle nad Maruškou,

nad Frantou a nad tím a už tam promítá

ty obličeje a už vlastně hledá důvody, proč to nejde.

Jasné, niekedy sa ešte hrám s teóriou

alebo s takým, s ponukou, staň sa akcionárom tej

firmy, keď pre ňu nevieš pracovať a hovoríme

tu o malých peniazoch, tu nehovorím o tom,

že do toho musí naliať milióny,

ty už to nevieš robiť, poď tú firmu spoluvlastniť,

čiže tak, jak to býva, ja neviem, v tom svete

toho PwC alebo, alebo veľkej štvorky,

prostě máš partnersky podiel

a ty to nemusíš odpracovať, to nie je tvojím cieľom,

lebo od toho tam nie si, ty si, ty si si odpracoval

dostať sa tam, ale byť tam, to musí zase odpracovať iný.

Čiže aj tu ponúkam niekedy tým ľuďom takzvane fantómové

opcie, ktorí povedia, že okay, požičaj si,

vytiahni, ja neviem, z ponožky doma alebo predaj

zbytočne veľké auto a dones ten milión korun ako

vstupný vklad do rastúcej firmy a poď sa k tomu

správať ako akcionár a budem ti vyplácať

na základe toho miliónu, ktorý ja ti musím dokázať,

že ho viem efektívne využiť, že nájdem nového

človeka, tak ho začnem zhodnocovať.

Je to samozrejme podnikateľské riziko,

ale ja vlastne z toho človeka mu dávam

šancu spraviť vlastne podnikateľa,

nie zamestnanca. 3, 4 % ľudí tým prejde,

ale myslím si, že to je jedna z ciest,

ktoré, do ktorých sa môže ísť a tie peniaze

budú v obehu, tak len som chcel dať

nejaký návod ešte naviac.

Škoda, že musíme končit, protože jsme se tří témat

dotkli jenom tak, jakože jsme je poškrábali

hodně z výšky.

Když bude šance, rád bych tě tu viděl

zase někdy znovu.

Na závěr bych tě poprosil o jednu věc,

vždycky tady říkám, že kdyby v rámci toho

internetového a informačního šumu mělo

z tohohle podcastu zbýt 3 až 5 vět, nějaký

závěr, něco, co budeme tesat do kamene,

co by to bylo za tebe?

Tak prvá vec, že či firma, ktorú mám,

rieši reálne problémy ľudí a to je jedno,

či je to B2B alebo B2C, čiže stále sa pýtať,

riešim problémy ľuďom, to je prvé.

Druhé, robím to stále efektívnejšie

a efektívnejšie, viem sa pozrieť do mojich

nákladov od kvartálu do kvartálu, či viem byť

efektívnejší, to je druhá otázka.

Po tretie, či viem čítať potreby tých zákazníkov,

ktoré oni na prvú dobrú nepovedia,

čiže ja musím vedieť, musím byť schopný

pozorovať ľudí, nie sa ich pýtať.

Keď sa ťa opýtam, Martine, čo by si chcel,

povieš helikoptéru, jachtu a neviem, čo všetko,

no, asi ti to nedám, ale tým vlastne hovoríš,

že potrebuješ slobodu, potrebuješ slobodu na vode,

potrebuješ slobodu vo vzduchu.

A ja keď pochopím, že mi hovoríš o slobode,

o nezávislosti, autonómii, tak vlastne ponúknem tým

zamestnancom, tým mojím zákazníkom

napríklad službu bez viazanosti, hej,

že nemáš na 2 roky, si krvou podpísaný s veľkou

pokutou, to je tretí bod. Takže štvrtý bod,

na kľúčové pozície vo firme vždycky nájmite tých,

ktorí si, ktorí sú najlepší, ktorí si môžte

dovoliť, a nebojte sa to, nie že preplatiť,

nebojte sa tým ľuďom vlastne dať víziu,

spoluzodpovednosť a víziu. A po piate, to také,

možno také to, to záverečné,

ak vás to prestane baviť, ihneď to prestaňte robiť.

Jano, hrozně moc děkuju. Bylo to příjemné povídání

a fakt se těším, až tady budeš zase někdy znovu.

Ja mám radosť z tohoto veľmi profesionálneho

pokojného rozhovoru a ak ktokoľvek tu bude

sedieť za týmto mikrofónom, tak potvrdí to,

takú profesionálnu prípravu, ktorú som mal pred

týmto podcastom a už som ich absolvoval niekoľko,

som nezažil. Takže ďakujem, že si ma pripravil na to

si tu nevymýšľať, ale hovoriť o tom,

čo je zodpovedné, vecné a hádam

aj praktické, ďakujem.

Děkuju moc, úplně se červenám.

Tak jo, pokud jste z dnešního podcastu vysosali

něco, co od zítřka můžete ve firmě aplikovat a

začít inovovat, tak jsme svoji práci udělali dobře.

V tom případě zopakuju svoji prosbu,

pokud nechcete, aby vám utekla jakákoliv

z budoucích epizod nebo jakýkoliv můj článek

na blogu, tak už teďka utíkejte na moje internetové

stránky, www.martinhurych.com,

a přihlaste se do newsletteru,

který už odebírá víc jak 1 100 majitelů a ředitelů

technických, technologických

a výrobních firem.

Pokud k tomu přidáte ještě odběr tady toho podcastu,

tak mě uděláte ještě šťastnějším,

mně to dovolí si zvát ještě víc tak skvělých hostů,

jako byl Jano. No a mně už nezbývá,

než jenom držet vám palce a přát úspěch, díky.