Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Než se vrhneme na dnešního

hosta a na dnešní téma, měl bych na vás jednu

velkou prosbu.

Už tradičně vás hnedka teďka poprosím o like nebo

ideálně odběr, abyste na to po konci

epizody nezapomněli. Vyhrajeme oba dva,

vám už neuteče nic, co tady v rámci Zážehu

vyprodukuju a vy mně pomůžete dostat se napříč

algoritmy sociálních sítí, což mně pomůže

Zážeh ukazovat

více lidem, jako jste zrovna vy a zvát

si tak skvělé hosty, jako je ten dnešní.

Mým dnešním hostem je Pavel Merhout, ahoj.

Ahoj, ahoj, Martine.

Managing director společnosti Tymphany Europe.

-Souhlasí? -Je tak, řekl jsi to dobře.

Než se vrhneme na firmu a co a kde dělá,

já tady vždycky začínám nějakou osobní otázkou,

na tebe jsem nic nenašel.

Práskneš na sebe něco, co máš rád, jaké máš hobby,

co děláš, když nic neděláš?

No, co osobní otázka,

jsem ženatý, mám rodinu, fakt je ten, že děti moje

už jsou větší, mám dvě holky,

tak ty už vyběhly z hnízda, takže jsme teď s manželkou

sami a trošku se mi tím udělalo volno,

takže si dělám takové projekty bokem.

I k nim se dostane.

Předpokládám, že

ani děcka, ani žena nejsou nebo nebyly rádi,

protože ty šéfuješ evropské pobočce nadnárodní,

říkejme možná i korporace nebo společnosti.

Je to korporace, má to ty vlastnosti.

Jo. Jaké to je být, předpokládám,

aspoň v začátcích víc pryč než doma?

Musím říct, že není to až tak, že bych byl

víc pryč než doma, jo, což je fajn, tím,

že vlastně ta pobočka je evropská a ty hlavní

jednotky jsou v Kopřivnici, kde bydlím kousíček a druhá

hlavní jednotka je ve Walesu, kde se

vlastně ukazuju týden v měsíci,

tak to není taková hrůza.

Jo, jo. Společnost Tymphany Europe velmi

pravděpodobně moc lidí nezná, přesto velmi

pravděpodobně spousta lidí

produkty nebo hlas, primárně hlas

slyší přes produkty téhle té značky.

-Je to tak. -Co teda děláte a pro koho to děláte?

No, my děláme audio, jo, když to řeknu ve zkratce,

děláme reproduktory a sound systémy,

no a ty značky, které řeknu, tu jednu,

jo, ta je největší, tam děláme

60 % našeho obratu z naší pobočky, jde tam,

to je Bang & Olufsen. My jsme vlastně byli Bang &

Olufsen, jo, my jsme, ta továrna, kde vlastně

pracuju, tak ta vznikla v roce 2004, 2005 jsme

začali stavět, 2006 jsme ji otevřeli

a to bylo vlastně, to byla továrna Bang & Olufsen.

No a po nějaké době, kdy jsme zjistili,

že vlastně můžeme byznysově růst,

máme na to tu kapacitu, ale ten Bang nedokázal

tu továrnu zaplnit, tak jsme, tak jsme si řekli,

že potřebujeme nějakým způsobem najít nový byznys

a ten byl přes partnerství s Tymphany, jo, což je fajn,

protože Tymphany tím, že

Tymphany vlastně má super technologie, jo,

řekněme, že jsou, oni jsou ti inovátoři,

nebo my jsme ti inovátoři, my jdeme a nastavujeme

ty trendy v audiu a Bang & Olufsen zase má ten design,

takže když jsme se bavili, to byl v roce 2015, 2016,

kdo je tady ten vhodný partner,

tak Tymphany prostě byla ta volba.

Oni přišli a řekli, dívejte, my máme

technologie, Bang & Olufsen má ten design a akustiku,

prostě to když se dá dohromady,

tak to nemůže být fail, jo, a dneska jsme vlastně

spolu 7 let a myslím si, že to je super.

Když říkáš my, tak pozitivně pro tuhle

tu republiku nemyslíš jenom my jako korporát,

ale vy máte v Kopřivnici i, jestli jsem to dobře

pochopil, R&D centrum.

Máme R&D centrum, je to tak, tam máme hlavně,

řekněme, takové dvě skupiny, jedna skupina

pro mechanický vývoj a druhá pro tu akustiku

a zároveň ve Walesu máme skupinku,

která dělá ty drivery, ty reproduktory,

ty jednotky samy o sobě. Takže, řekněme,

pokrýváme téměř všechno, co ten design potřebuje,

chybí nám tedy

hardware a software, který, který vyvíjíme v Asii,

ale kooperace jde pěkně.

Jak moc nadnesené by bylo, kdybych řekl,

že Bang & Olufsen je tak skvělý díky českým ručičkám?

No, je to, je to hodně pravda, jo, je to pravda.

Bang & Olufsen sám o sobě má, řekněme,

různé portfolio výrobků a v Česku se dělají ty,

ty nejvíce ikonické, ty flagshipy, jo,

ty nejdražší a, řekněme, ty s tou největší přidanou

hodnotou, jo, je to tak.

Ty jsi, vlastně Tymphany je rozkročená,

co jsem koukal na vaše stránky,

opravdu globálně, nad vámi, jak se říkávalo,

slunce nezapadá, protože vy jste od Ameriky po Asii.

Něco o tom vím, protože ty cally,

které mám, tak nekončí. My jsme v každé

časové zóně opravdu.

Zároveň jsi, jestli jsem teda dobře pochopil,

nastupoval do Bang & Olufsen, takže

jsi dělal pro Dány. Jak zvládáš řídit

interní politiku a lidi v rámci takhle

multikulturální společnosti? -No, to je, to jsi ťuknul

na hřebíček parádně, jako jo. Opravdu

ten Bang & Olufsen vlastně je typicky dánská firma.

Já sám si myslím, že tím, že s nimi jsem téměř 20 let,

tak jsem hodně nasál ten, řekněme, skandinávský

leadership a my jsme takový ostrůvek, řekněme,

i v Česku, si myslím, naše firma tím,

že opravdu máme otevřenou kulturu a ty hodnoty,

ty hodnoty máme hodně vysoko spíš než procesy,

disciplínu, procedury a podobně a zároveň,

a zároveň ten Bang & Olufsen je opravdu

taková firma, která je tradiční,

jo, i smýšlením. A zajímavé je,

jak jsem mluvil o Tymphany vlastně,

že došlo k tomu joint venture,

Tymphany je naopak je taková dravá

agresivní firma, jo. To bych možná demonstroval

příběhem, na který jsem si vzpomněl,

já si vždycky myslím, že, že ta firma hodně nese

to DNA těch zakladatelů, jo, jak víme, tak Steve Jobs

je pořád dneska cítit z Applu, ta jeho vize a ta,

řekněme, průbojnost a podobně,

tak vlastně když si člověk položí otázku,

jak vznikl Bang & Olufsen, tak to byli dva bráchové,

Peter Bang a Svend Olufsen, Dánové, kteří začali pájet

první výrobky na kuřecí farmě u maminky jednoho

z nich a potom když viděli, že jim ten byznys půjde,

tak se rozhodli zainvestovat

a postavit továrnu. A ta jejich myšlenka byla

postavit tu továrnu i s plánem B,

že kdyby to náhodou nevyšlo, tak udělali deal s

městem Struer, odkud byli, že by to odkoupili

jako školu, jo. Takže měli takový jako opatrný přístup,

jo, kdyby náhodou to nevyšlo, tak je z toho

škola a nevyjdeme z toho špatně,

vezmeme peníze za školu a skončíme byznys.

Tak to je takový, řekněme, velice opatrný,

takový konzervativní přístup. Naopak Tymphany,

tak to je opravdu zajímavá věc,

Tymphany je vlastněná korporací Primax.

Primax založil člověk, který se jmenuje Raymond,

jo, to je Tchajwanec, extrémně moudrý pán,

myslím si, že takových byznysmenů na světě opravdu

moc není, jo, zná se s těmi ikonami

všech těch, všech těch velkých firem a on kdysi,

dneska mu je 78 let, jo, a když mu bylo, řekněme,

30, tak pracoval pro IBM a rozhodl se,

že půjde na vlastní nohy. A vymyslel výrobek,

vlastně sokety do stěny pro telefonní linky,

to byl jeho první výrobek a s tímto výrobkem se snažil

prorazit na americký trh, že neměl nic,

měl jenom ten výrobek, neměl linku, neměl nic,

tak oslovil tehdy, tehdy vlastně nebyly

internetové prodeje, tehdy byly katalogové prodeje,

možná si vzpomeneš, tuším, že to byla firma Radiohead,

která vlastnila takový katalog,

který prodával tyto komponenty.

On je oslovil, že jim jako nabídne byznys.

Oni řekli, okay, tak my se přijedeme podívat

a chceme vidět tu linku a kapacitu a jak

se můžeme domluvit. On nic neměl samozřejmě,

no a věděl, že přijedou za 14 dní, tak

zajel do Číny a tam v podstatě narychlo něco

pronajal, nahnal tam pár lidí, udělal několik stolů,

sám si vyrobil ty sokety, rozházel je po těch stolech

a předstíral, nafejkoval, že tam je výroba. No, tak

přijeli, udělali audit, řekli, okay, tak můžeme

do toho jet, chceme za měsíc 10 tisíc kusů,

tak on zase tak prostě už on nabral všecky lidi

a už to opravdu musel rozjet a těch 10 tisíc

kusů jim dodal. No a teďka, řekněme střih,

a rok na to vyhlašoval Radiohead nejlepšího

dodavatele a vyhlásili Raymonda,

tak Raymonda pozvali na ten stage,

tam bylo těch dodavatelů stovky a říkali, Raymonde,

gratulujeme, vyhrál jsi prostě jako Primax

nejlepšího dodavatele pro Radiohead za minulý rok.

A Raymond říkal, já vám něco musím říct,

a on říká, no, já vím, co mi chceš říct,

ty jsi to tehdy nafejkoval, že jo, a Raymond, no,

jako jo a jak to, že jste si mě vybrali,

a on říkal, já jsem si říkal, když ti někdo

nafejkuje takovou věc za 14 dní prostě,

tak to nemůže jako nedopadnout, jo.

Takže tím chci demonstrovat ten opatrný přístup

toho Bang & Olufsenu a ten velice agresivní

přístup toho Tymphany, ty dvě věci se potkaly

v Kopřivnici u nás,

no a teď jsme mezi tím balancovali a ty hodnoty

svoje vlastně hledali a funguje to.

S čím jste skončili, protože tak, jak

tě poslouchám, na první pohled je to trochu

-schizofrenní věc? -Je to tak, no.

Bang & Olufsen vlastně, řekněme, má svůj vlastní,

má svůj vlastní trh, jo, je to trh pro lidi,

kteří mají peníze, mají rádi krásné věci

a zároveň mají rádi audio. A v tom si funguje

relativně okay, ty výkyvy jsou,

ale nějakým způsobem funguje, ale tím,

že vlastně Tymphany se osamostatnilo a dostalo

se do pozice B2B a už nemáme jenom Bang

& Olufsen, ale máme i dalších 5, 6 zákazníků,

tak my jsme se prostě najednou ocitli v čistě

tržním prostředí. Takže my jsme to potřebovali

tuto hodnotu získat, jo, a když bojujeme o zakázky,

tak jsme se museli naučit a trvalo nám to nějaký

ten rok, slíbit něco, co ještě nemáme v ruce,

jo, prostě zamyslet se a říct si s nějakým

rizikem asi to dokážeme, ještě nevíme jak,

ale myslíme si, že to uděláme a dát

to prostě do té kvótace a vyhrát ten byznys.

Okay. Jak teda dneska funguje

B2B byznys v tom vašem výklenku?

Protože okay, tak s Bang & Olufsen máte navázané

nějaké dlouhodobé vztahy, dřív to byla jejich fabrika,

jestli jsem pochopil, tak je to teda pořád joint

venture, tak tam je to asi jednodušší,

nicméně když jsme si tady

říkali před natáčením, abych, abychom i tady

s osazenstvem studia pochopili,

co vlastně děláte, tak jsme si říkali zvučné

značky typu Sennheiser,

Bose a další.

Jak se dělá korporátní prodej mezi korporáty?

Je potřeba říct, že my máme tři takové hlavní

byznysové oblasti, jo. Ta jedna je consumer,

vlastně pro finální zákazníky a tam jsme

v tom vyšším segmentu, ale prostě je to consumer

a tam opravdu vládne poměrně tvrdé tržní

prostředí, člověk musí být první na trhu s něčím novým,

hraje se o měsíce, ten launch date se musí dodržet,

náklady jsou velice důležité, protože v tom

řetězci vlastně jsme my, pak náš zákazník,

pak je retail ještě, každý na tom chce mít marži

a ten zákazník ve finále musí ji být

ochoten zaplatit. Takže to je consumer,

nemá takovou dynamiku, řekněme, agresivního typu.

Pak máme professional,

to jsou výrobky typu do studia, kde přece jenom

to tempo je pomalejší, kde, kde fungují trošičku

jinačí zákonitosti nebo to jsou stageové výrobky,

jo, tak tam je to naopak velice tradiční a naši

zákazníci si hodně dávají záležet,

aby tam byla ta kvalita, jo.

Prostě to oni dávají těm svým zákazníkům,

což jsou muzikanti, tak ti chtějí to nejlepší,

že jo, to jsou, to jsou výrobky,

které neslouží k poslechu, ale slouží k tvorbě

té hudby, jo, takže tam ta kvalita je strašně vysoko

a tím pádem i to tempo je pomalejší a

ta konzervativnost je obrovská. No a třetí,

kde vidíme největší vlastně růst,

nebo růstový potenciál, je automotive

a v automotive teď vlastně s elektrickými auty se nám

otvírá úplně nová sféra, jo. My víme,

máme partnery a díváme se, kam se vlastně ten trh

s automobilismem bude posouvat a víme,

že auto jako takové, když si člověk kupoval

ty koně, kupoval si ten burácivý výfuk

a tu rychlost, to už není, jo,

to už není ten selling point. To auto se stane,

řekněme, zábavním centrem nebo pracovním centrem

na kolech, jo, to znamená, ten vnitřek, to,

že to musí tam mít multimédia,

že tam musí být perfektní zvuk,

možnost vlastně se izolovat, možnost tam

dělat tyto činnosti, tak to bude ten selling point.

A tam nastupujeme my,

kde si myslíme, že je ten správný čas

prostě začít trošku nabourávat ten

business model, jo. V minulosti když člověk

chtěl se dostat do auta, tak čekal, až to auto

bude celé hotové, jestli mu zbyde ve dveřích

tady litr a půl a tady na front panelu 2 litry,

aby do toho mohl dát nějaký ten reproduktor a aby

to nějakým způsobem hrálo, ale my teď chceme vlastně

udělat to, že se chceme dostat do toho vývoje

úplně na ten začátek, úplně ještě před ten koncept.

Chceme umět s těmi automobilkami do toho,

do toho mluvit tak, abychom opravdu to auto

pozvedli na ten selling point,

který i ty automobilky potřebují, jo. No a na to,

na to konto jsme si, myslím, postavili velmi

šikovný, říkáme tomu nějaký, řekněme,

selling nebo business funnel,

kde máme tři úrovně, jo. Ta první úroveň,

taková ta úplně ta nejvíc cloudová, když tak řeknu,

my tomu říkáme audio foundry, jo,

máme ve Walesu takový prostor,

kde máme doky pro auta, máme tam akustické chambery

a různé workshopy, prototypové dílny a podobně,

tak tam vlastně máme takový koncept, říkáme tomu,

člověk si to může představit ala permanentka

do posilovny, jo. Prodáváme vlastně těm společnostem,

těm automobilkám nějaké feečko,

za nějaké feečko členství na rok, oni si to koupí

a můžou tam přijít a dohromady tam můžou sdílet

to, co chtějí sdílet, nebo můžou absorbovat

ty trendy v tom audio. My ji můžeme říkat,

jak přemýšlíme my a navnímat vlastně,

jak přemýšlí oni a dohromady tvořit vlastně

ten trend, kde by se měl ten celý byznys ubírat,

jo, a tím právě se nám daří dostat se úplně na ten

začátek, dostat informace o nějakých

ne příštím faceliftu, ale o konceptech za x let, jo.

Takže to si myslím, že je parádní věc,

která se nám povedla, rozjeli jsme to v tom Walesu

a už jsme ve fázi, že to chceme klonovat

do Česka a možná další, na další části světa.

Tak to je ten, řekněme, úplně ten top level toho

funnelu, což je zajímavé, že tam samozřejmě

ta automobilka může přijít, něco vymyslet,

něco si vzít a může odejít, anebo může s námi zůstat

a překulí se to do projektu a ten projekt,

tomu říkáme engineering services.

Takže řekne, ano, to je něco, co bychom asi

chtěli, zkuste nám to vymyslet, Tymphany.

No a my pak máme engineering services,

kdy vlastně vymyslíme ten koncept, na jehož konci je,

řekněme, nějaký, neřekl bych ani produkt,

ale, ale koncept technologie,

jak by to mělo fungovat, jo.

Takže to vlastně vymyslíme a nabídneme jim to,

oni samozřejmě to zaplatí, takže za prvé platí feečko

v tom foundry, za druhé platí, platí to,

my tomu říkáme NRE, NREčko vlastně

-pro ten, pro ten vývoj. -Jasně. -A tam je zase

oboustranná výhoda. Oni mají to, co chtěli

a my už víme, na čem oni pracují,

takže potom když jdeme do toho třetího levelu toho

business funnelu, tak samozřejmě

ta automobilka si může říct, my chceme,

ať to vyrábí někdo jiný, ale my už máme náskok.

Máme náskok v tom, že víme ten koncept,

vytvářeli jsme ho nebo spoluvytvářeli,

takže máme jakousi výhodu a pak ta výhoda toho byznysu

i pro ten product development a pro tu výrobu

je snazší, což si myslím, že jako co se nám povedl,

-je velice šikovný model. -To je velmi pěkné.

Jenom abychom si udělali představu,

kolik takovýchhle zákazníků třeba potřebuješ mít ročně?

Je potřeba říct, že tady ten model jedeme asi rok,

jo, takže máme jich tam kolem 8 v tuto chvíli.

Okay a kolik je na tom obchoďáků po Evropě?

-Máme na automotive jednoho. -Hezky. -Jo, takže není

to, není to žádný super velký tým, to opravdu,

my jsme v takové fázi startupu a chceme růst

samozřejmě a budeme růst, ale začít se musí s malým.

Rozumím. Na začátku jsme říkali, že

vlastně ten segment consumer je dost, řekněme,

komerčně aktivní, možná až trochu brutální,

každý týden je konkurenční výhoda.

Vy kreslíte a vymýšlíte to nejlepší z nejlepšího,

jak vlastně udržuješ svůj R&D tým v kondici,

aby byl schopný vést tenhle ten závod o trendy a vlastně

určovat je a ne jenom sledovat?

No, to je samozřejmě těžká věc. Hodně nám pomáhá

to myšlení, jak jsem popsal, pro automotive.

Další věc, kterou je potřeba říct, je,

že ta myšlenka těch engineering services,

ji nechceme používat pouze na automotive,

ale tu naopak používáme i do toho

komerčního segmentu. Řeknu příklad, teď máme,

nebudu jmenovat, ale máme zákazníka, který prostě

má představu, že by chtěl nějaký, řekněme,

technologický, nějaké technologické featury

na tom reproduktoru, no a ví, zná nás, tak ví,

že my to umíme. Takže to funguje tak,

že prostě máme diskusi, máme sérii workshopů,

kde se ladí ta očekávání, my řekneme, co je možné,

oni přemýšlí, co by potřebovali a teď

jsme třeba ve fázi, že přišli s tím,

že už opravdu mají představu,

ale že by chtěli něco, co bychom my jako dovyvinuli.

To znamená, ta odpověď, ten recept je mít to řešení,

ale ne nabízet ho, toto je, ber,

neber, ale poslouchat toho zákazníka a doladit ho,

dovymyslet ho, jo, něco, co nám funguje i někde

jinde, ale customizovat to pro ně po opravdu

pochopení, co ten zákazník potřebuje, jo,

poslouchat toho zákazníka, to je to klíčové.

Tomu rozumím, to určitě důležité je.

Za mě klíčová je tam možnost být schopný vůbec

zákazníkovi říct, co je možné a provést

ho tím jeho, řekněme, tmou nebo mlhou nebo cokoliv.

Máte u vás nějaké procesy, jak vlastně generujete nové

inovace, jak vůbec vymýšlíte

nové technologie, trendy, přístupy k věcem,

které potom třeba začnete nabízet i do toho automotive?

Máme, ale nenazval bych to nějakým disciplinovaným

striktním procesem. Ono to ani podle mě nejde,

jo, je to, hodně se lidé ptají,

kde berete ty myšlenky, nápady, ale opravdu

to člověk musí prostě to brát všude, jo.

My máme marketingové oddělení u matky

na Tchaj-wanu a ti přemýšlí vlastně,

co bude zákazník chtít za rok, za 2, za 5 a taky

to jsou prostě vstupy z obrovského množství

různých oblastí od toho, že člověk opravdu poslouchá

nebo přemýšlí, jak se bude vyvíjet život zákazníka.

Příklad, jak jsem říkal s těmi auty, jo,

to je typické, ono přemýšlet vlastně

za toho zákazníka, co on bude potřebovat

za nějakou dobu a zároveň se dívat na trendy

ostatních firem a čerpat z toho.

Neřekl bych, že to je proces,

který opravdu řekne, máme tady toto,

pojďme něco vymyslet, aha, tak to je ta nová věc,

je to strašně propletené, jo.

Okay. Když jsem dělal v korporátu já,

tak jsem vlastně dělal pro angloamerickou společnost

a následně pro Holanďany, myslím, že v rámci toho

Holandska to bylo ještě daleko znatelnější.

Matka si něco vymyslela a zbytek velmi často velmi

slepě musel aplikovat to, co matka vymyslela

a v momentě, kdy máš třeba v mém případě tehdejším

výrobu ve Skandinávii a bavíme se třeba o vytápění

a chlazení objektů v mém případě tehdy a máš

s těmi výrobky konstruovanými pro

Skandinávii osídlit jihovýchodní Asii,

tak oba víme, že to je nesmysl, jo.

Zajímalo by mě, jestli něco takového máte

i v rámci zvuku, jestli třeba v rámci

jednotlivých regionů jsou jiné preference třeba

zvukové a pak obecnější otázka,

my jsme se spolu bavili před natáčením a ty jsi

to uvedl i do přípravy, že máte politiku autonomních

strategií. Tak jak to vlastně

-funguje a co to je? -Jo, tak ta první otázka,

jestli se dá aplikovat

ten koncept výrobků globálně, tam je potřeba

se dívat na to, jakým způsobem ti lidé žijí,

protože bavíme se o audiu, tak co dělají, jak žijí,

jo, tak třeba vidíme

u toho Bang & Olufsenu, že není úplně úspěšný

v Americe, jo. A když si člověk položí otázku,

čím to je, tak to jsou věci,

které fakt si můžeš koupit prostě dva reproduktory

za milion korun, jo, no a dej si je

do papundeklového baráku, který stojí dvakrát tolik,

jo, a s tím, že se budeš stěhovat za 2 roky.

Takže ten způsob života v Americe je hodně

nezakořeněný, jo, ty domky jsou opravdu lehké,

přijde tornádo, domek odletí,

takže ta investice do toho, do toho bytí,

když srovná člověk Ameriku a Evropu,

je diametrálně jiná. Naproti tomu Skandinávie,

tam si lidé opravdu designově vybavují domy,

tam hodně času stráví vlastně doma a hodně,

hodně energie tomu věnují, takže tam to myšlení

je jiné, tam opravdu člověk zainvestuje do toho, jo.

Takže to možná je odpověď na to,

jestli se globálně liší ten pohled na ty výrobky.

Mě jenom teďka napadá, že v Kalifornii bych taky

asi nechtěl být doma, zatímco polární noc někde

u Stockholmu rád, rád prožiju doma v obýváku.

Je to tak, no. A pak byla druhá půlka otázky,

-tu jsem zapomněl. -Jo, jo, že jsi vlastně

zmiňoval i v přípravě i mně předtím před natáčením,

že jste pyšní na autonomní regionální strategie,

tak co to je a co vám to přináší?

Je to, to je něco, co chceme vlastně,

nebo rozjíždíme a Evropa je v rámci korporace

na prvním, nebo v tom, řekněme, předvoji.

Samozřejmě asi všichni dneska vnímají,

že globalizace trošku padá a naopak bude lokalizace,

local to local, takže to je věc,

o které už se bavíme několik let. A my vlastně

jsme to uchopili v Evropě s naším týmem a

fakt si myslím, že se nám podařilo nakreslit

tu strategii tak, abychom byli více a více

autonomní v rámci Evropy, jako my se samozřejmě nikdy

úplně neodseparujeme, potřebujeme, je tam

know-how, které nemáme, musíme čerpat,

jsou tam procesy prolinkované na matku,

ale daří se nám prostě, vidíš vlastně sám,

jak jsem popisoval ten obchodní model,

rozjíždíme ho v Evropě, jo. Takže to jsou prostě věci,

které si myslím, že můžeme být pyšní, že tím,

jak se ty korporace musí regionalizovat,

tak se nám to daří první v Evropě a následně

budeme dělat podobné kroky pro další části světa.

Napadá mě otázka na budoucnost

autovýrobců v Evropě, ale to je úplně jiná otázka

na úplně jiný podcast.

Mě teďka napadlo,

když jsem koukal na vaše stránky,

vy máte veliké výrobní kapacity v Číně.

Znamená to teda local to local, že i interně

hledáte další zdroje?

Myslíš interně jako v Evropě?

Do výroby třeba. No, jasně.

Kapacitně v tuto chvíli řeknu,

Evropa tvoří 10 % obratu celé korporace a nemyslím

si, že se to bude nějak až úplně diametrálně

odlišovat, že bychom rostli na polovinu

-nebo něco takového. -Já jsem spíš myslel,

když máš fabriku v Kopřivnici,

jestli teda v rámci local to local opravdu hledáš i

vlastně mimo vlastní,

vlastní matku dodavatele nějakých komponent,

-abys teda deglobalizoval? -No, samozřejmě. No,

co se týká vlastně komponent, tak

máme jakousi hybridní strategii,

některé komponenty, řekněme,

za prvé, musí být menší, aby se daly lehce,

nebo levně transportovat nebo musí být

standardizované nebo typicky elektronické

komponenty, je lepší prostě sourcovat z Asie a naopak

větší ty, které dělají ten design, jo, ty,

které dělají vlastně tu finální kosmetiku toho

výrobku, je lepší mít z Evropy.

Takže máme kombinaci, no a ano, my můžeme si sami

najít dodavatele lokálního a

stačí používat, no, je to tak.

Mluvilo se hodně hlavně po Covidu

jednak o local to local, ale zároveň i o tom,

že by spousta nadnárodních firem

chtěla mít celý ten dodavatelsko-odběratelský

řetězec ve větší kontrole.

-Co vy na to? -Vertikální integrace, jo,

to je něco, to je něco, co bychom určitě chtěli,

nebo řeknu jinak, to potřebujeme

to rozjet, jo. Je to, máme minimálně dva,

potenciálně tři, čtyři klíčové komponenty,

které v dlouhodobějším horizontu si musíme umět

vyrábět sami, jo. Takže to může samozřejmě,

řeknu příklad, teď vlastně pracujeme na tom,

abychom sami vlastně v rámci našich kapacit

vyráběli právě ty reproduktory,

které v tuto chvíli sice dělá Tymphany,

ale vozíme to přes půl světa, takže musíme

to dělat lokálně. No a těch dalších takových

podobných komponent je víc, příklad, dřevo, jo,

dřevo v Evropě je určitě lepší si dělat sami,

protože samozřejmě za prvé, máš kontrolu nad

tím řetězcem, když launchuješ nový výrobek,

tak nemusíš přesvědčovat někoho, aby udělal to tak

a ne jinak, prostě uděláš to, jak potřebuješ

pro ten finální design a zároveň v tom řetězci těch

value at, těch hodnot prostě ušetříš dvě,

tři marže, jo, takže je to něco,

je to směr, kterým určitě musíme jít a myslím si,

že obecně ten byznysový svět tady tím směrem půjde.

To souhlasí. Napadlo mě, když tě tak poslouchám,

ty komponenty, které jsou pro vás kritické

a které by měly jít teda do vertikální integrace,

to rozhodnutí padá čistě na

finančním základu, nebo jsou tam

nějaké strategické věci?

Jsou tam dvě, nebo dva takové elementy. Za prvé,

musí se to vyplácet, jo,

nebo tři, řeknu, musí se to vyplácet,

to znamená, opravdu nebudeme to dělat,

pokud bychom na tom prodělávali.

Druhá věc je, že je tam ten risk mitigation toho

supply chainu, jo. Hodněkrát i zákazník vlastně

to požaduje po nás, jo, prostě nechce mít riziko

v tom, že, já nevím,

geopoliticky Čína přestane dodávat nebo přistanou

tam nějaké nové tarify, takže mít to v rukou

z tohoto hlediska jako toho derisku je určitě

důležitější. No a třetí je ESG, jo, samozřejmě

máme tady Evropu a

chtějí to zákazníci, chceme to i my prostě být

více environmental friendly, no a pokud to máme

pod sebou, tak samozřejmě ta kontrola,

ta schopnost ovlivnit je podstatně větší, jo.

Takže řekl bych tři takové elementy.

Všímáš si, protože co si budeme povídat,

v korporátech ESG a dřív social responsibility

a gender a to jsou většinou témata,

a teďka vůbec nechci řešit, jak moc fér jsou,

nebo nejsou, ale jsou to témata,

která právě velké korporáty z politických důvodů

vstřebávají nejrychleji.

Vidíš nějakou změnu v rámci třeba Green Dealu nebo ESG

za poslední léta? Protože mně se zdá takhle

zvnějšku viděno, že minimálně v Čechách,

jasně, Čechy byly vždycky proti Green Dealu a Čechy

jsou vždycky proti úplně všemu, na druhou

stranu obecně vidím, že trochu se z tohohle toho

i pod možná tíhou ekonomických problémů,

nechci říct úplně ustupuje, ale minimálně ten aktivismus

není takový. Vidíš to taky?

No, vidím a myslím si, že to je taková naše

trošku česká zabedněnost za každou cenu proti tomu.

Já si myslím, že to je dobrý směr, jo,

určitě a nejenom v tom, že to je něco,

a priori Evropská unie řekne a všichni prostě

se postaví na zadní a my to nepotřebujeme,

ale skutečně dlouhodobě člověk opravdu musí

přemýšlet, jak to tady bude vypadat.

To určitě jo. Já mám dokonce klienta,

který aktivně do ESG skočil a dneska říká,

dneska to je moje velká konkurenční výhoda.

Z tvé pozice šéfa evropského zastoupení velké

společnosti, v čem by třeba ESG

spoustou lidí v Čechách jako prakticky cokoliv,

co je potřeba vyplňovat,

je brané za velký náklad a, omlouvám se za výrazivo,

opruz, v čem by mohlo pomoct třeba zrovna v obchodu?

Vidíte to někde?

Já si myslím, že to ESG

je opravdu uchopeno příliš byrokraticky, jo,

s tím bych souhlasil, ale to neznamená,

že je špatné, jo.

To, že tam je spousta standardů a spousta auditorů

a živí se na tom obrovský průmysl to ESG,

to je ten side effect, který se určitě dá udělat

lépe, ale to neznamená, že ta myšlenka je špatná

a myslím si, že to je i hodně o tom,

jak vlastně každý to má v hlavě nastaveno, jo,

jakým způsobem přemýšlíme, jakým způsobem

vlastně chceme tady tu stopu prostě nechat

v tom pozitivním světle. Podle mě by to ESG šlo

dělat i jenom tím, že každý se zachová prostě

správně, když to řeknu takto úplně.

Hele, teď mě napadlo, že vlastně v momentě,

kdy natáčíme tenhle ten díl,

tak spousta posluchačů není tímhle ještě dotčená.

Pojďme jenom ve zkratce říct, co je ESG.

Environmental, social, governance, takže ESG,

to jsem teda netušil, že se dneska budeme bavit

-o ESG, Martine. -Ne, ne, ne, já taky ne,

půjdeme hnedka pryč, jenom co to vlastně je.

No, tak já to vidím z mého pohledu, to je o tom,

že firma se chová odpovědně, že se chová tak,

aby nepoškodila životní prostředí,

aby se chovala v rámci toho society,

té společnosti, kde se vyskytujeme, tak,

abychom neubližovali dalším stranám,

no a že to vlastně řídíme, že to všechno dává

dost dohromady smysl, jo.

Jo, jo, to jenom aby diváci a posluchači

pochopili, pochopili tu zkratku,

o které jsme tady mluvili.

Ty jsi totiž říkal, že zákazníci to chtějí,

což je pozitivní.

Vidíš teda skutečné nějaké dopady v rámci byznysu typu,

pokud jsem už,

pokud splňuju ESG a plním tyhle ty kroky a jsem férový

k sobě, okolí i k přírodě, má to nějaké byznysové

dopady, vidíš to?

Stoprocentně. Zákazníci to chtějí,

taky mají tu odpovědnost, mají i ty standardy,

které musí plnit, a takže tyto požadavky

se promítají už do toho nabídkového řízení, jo.

Takže dneska, kdysi, kde se řeklo,

nejlevnější vyhrává, jo, když to zjednoduším,

tak dneska je minimálně na stejné úrovni, máme,

nebo nemáme ESG a máme, nebo nemáme ten

supply chain derisk.

My jsme úspěšně utekli tou, teď si uvědomuju,

když koukám do poznámek, tak my jsme úspěšně utekli

od hodnot, když jsme se vlastně bavili o těch

dvou totálně odlišných principech.

Já jsem dlouho pracoval pro Švédy,

v rámci toho angloamerického světa jsme

měli několik výrobních závodů ve Švédsku.

Tam vím, a ty jsi to tady i nakousnul, že spousta

těch firem má silné hodnoty a ti lidé k tomu opravdu

koukají úplně jinak než Češi,

pro Čecha taky hodnota firmy je mnohdy jako

opruz a výmysl.

Jaké jsou ty vaše hodnoty?

Já bych hlavně řekl, já jsem moc rád,

že se nám povedl jeden, řekněme, významný krok

a to je ten, že ty hodnoty jsme si nenechali

-nakaskádovat z korporace. -Super. -Ale naopak

oslovili jsme několik lidí v rámci naší firmy a

poprosili jsme je, pojďme si vytvořit ty naše,

jo, a pak se podíváme, jestli s těmi

korporátními souzní. Ony teda souzní, jo,

ale už ten proces, že jsme si je vytvořili

sami, tak tomu dává úplně jinačí prostě sílu,

jo, že není potřeba potom dělat obrovské nápisy

na chodbách a

pouštět to někde do rozhlasu, ale ti lidé

to prostě tím, že to vytvořili,

tak to znají, tak to ví. Takže máme vlastně za sebou

takovou, řekněme, takový první krok,

kde několik dobrovolníků vlastně posbíralo příběhy

v rámci té naší firmy a ptali se lidí,

ať zavzpomínají vlastně, kdy se k sobě chovali tak,

že to bylo fajn a kdy se k sobě třeba chovali tak,

že to úplně není, co bychom chtěli dělat.

No a dali to pak do skupin ty příběhy a v rámci těch

skupin vyplynuly nějaké paralely a těm paralelám

jsme pak dali ty názvy, jo.

Máme, klasicky máme jeden tým, máme

důvěra a respekt, máme,

překračujeme vlastní hranice a máme,

Tymphany má zvuk, jo, kde minimálně překračujeme

vlastní hranice, je ten otisk,

jak jsem popisoval vlastně, řekněme, té, nechci říct,

agresivity, ale té průbojnosti a Tymphany

má zvuk, to je taková, taková ta hrdost, jo,

že děláme fakt jako dobré věci a pěkné výrobky.

A to jsou věci, které vlastně vznikly

zespoda a dneska ti lidé to fakt žijí, jo, máme,

například podařilo se nám uspořit

nějaké peníze z budgetu a prostě lidé sami řekli,

pojďme si to tady vyzdobit a tu výzdobu udělali v duchu

těch hodnot bez toho, aby někdo přišel

z korporace a řekl, tady bude, Tymphany má zvuk, jo.

Takže je to opravdu o něčem jiném a za mě to má

obrovskou sílu, protože jestliže ti lidé těm

hodnotám rozumí a oni jim rozumí,

protože je vytvořili, tak pak stačí jenom,

když se rozhodují, mám dělat to takto,

nebo takto, tak si položí otázku,

když udělám to takto, odpovídá to těm hodnotám

a posouvá mě to k té naší vizi, a když ano,

tak nepotřebuje šéfa, aby mu to řekl, nebo nepotřebuje

procesní manuál, aby viděl ten další krok,

jo, prostě ví, že to je správná věc a umí

si to obhájit. Takže to si myslím,

že dává obrovskou sílu, pokud můžeme a já věřím

tomu, že můžeme říct o Tymphany v rámci Evropy

minimálně, že jsme hodnotově řízená firma.

Pěkně. Mně se líbí ten proces, oba jsme členy

Scaleupboardu, kde se na hodnoty obecně

klade velký, velký vliv, asi oba víme o spoustě

případů, kdy hodnota je

A4 vytištěná někde v kuchyňce.

Co by podle tebe měl ze své pozice dělat

majitel nebo šéf firmy,

aby ty hodnoty udržoval? Protože další věc,

kterou vidím, je, ano, slyším, že hodnoty jsou

důležité jako majitel, ano,

chci to tvořit s lidmi, ano, nějak si to vytvoříme,

ano, chvilku to udržujeme a ano,

pak to skončí v té kuchyňce vytištěné na té A4.

Co majitel musí dělat, nebo ve tvém případě teda

šéf, vysoký manažer, aby udržel hodnotově

řízenou firmu?

V té firmě se dějí ty příběhy každý den,

takže jako vědět, co se děje, to je první

důležitá věc, že ten šéf nebo ten management tým,

to řeknu lépe, musí a potom

všímat si a ať už slovně nebo jinak pozitivně

hodnotit ty příběhy nebo ty aktivity, které

odpovídají těm hodnotám, a naopak, když je odchylka,

tak je potřeba ten feedback dát a říct si to,

tady jsme prostě bohužel šlápli vedle,

to úplně není podle toho, co jsme si řekli,

ale já jsem takový pozitivně smýšlející člověk,

dle mého názoru

skoro bych řekl, že stačí ta pozitivita, jo.

Skoro bych řekl, že jo,

protože člověk je motivován pozitivně,

to je něco, v co věřím, takže když já uvidím,

že jsem se rozhodl nějakým způsobem a udělám to,

povedlo se mi to a k tomu to ještě někdo ocení,

tak budu mít tendenci to příště opakovat.

Nebudu mít tendenci to ofejkovat nebo

šlápnout vedle, jo. Samozřejmě stane se a může

to být omyl a pak se dá feedback,

ale řekl bych, že ten poměr určitě není fifty-fifty,

jo, je to 90 na 10.

To máš teda v Čechách a na Moravě co dělat,

protože když vyrazím na ulici, tak se všichni

kaboní, moc pozitivních lidí tady není.

Můžu to dneska skončit ještě jednou osobní otázkou?

-Zkus to. -Já když jsem si tě lustroval

na LinkedInu, tak jsem zjistil,

že ty jsi začínal svoji kariéru jako kvalitář,

jestli se nepletu, velmi pravděpodobně teda

kvalitář v nějakém konkrétním výrobním závodě a

vlastně neznám moc lidí, pak jsi vlastně

přes technika vyrostl do

nadnárodního manažera, šéfa firmy vlastně

zodpovědného za celou Evropu.

Tohle není úplně standardní cesta,

protože do těchhle pozic se většinou dostávají

obchodníci, ekonomové, finanční, finanční ředitelé

nebo manažeři, řekněme,

z povolání. Jaká ta cesta byla?

Jak se ti povedlo...

To mě, to mě nenapadlo, takhle si to postavit

-tu otázku. -Mí klienti mají kvalitáře nebo

se setkávají s kvalitáři.

Kvalitář vlastně, a teď se omlouvám,

vůbec to nemyslím špatně, jo, kvalitář vlastně jako

není úplně oblíbená persona, protože říká špatné věci.

Jak člověk vyroste z kvalitáře v někoho,

kdo je vlastně pozitivní a má řídit hromadu

-lidí napříč zeměmi? -To si myslím,

že ale to jsi teď popsal, jak se kvalita

dělá špatně, jo. Mít kvalitáře,

který je policajt a který je ta kontrolní složka

a říká, tudy ne, je ten bič, řekněme,

jak ty věci dělat správně, tak takový kvalitář podle

mě nevyroste, ale kvalitář jako správný kvalitář

si myslím, že je ten, který nastavuje prostředí

pro to, aby ty věci šly udělat správně napoprvé, jo.

Takže takový kvalitář přemýšlí o tom,

jestli máme ty procesy správně nastavené,

jestli všichni chápou,

co mají dělat, jestli všichni

znají ten účel a ten cíl,

protože potom, pokud toto všechno do sebe zapadne,

tak se nedělají chyby, protože všichni ví,

jak to je správně. A takový kvalitář,

si myslím, že má naopak obrovský rozhled

a rozumí tomu, jak ta firma má fungovat

a to prostředí vytváří, což naopak podle mého názoru

hodně souzní s úkolem šéfa. -Takže jsi takový

kvalitář pozitivní nálady a hodnot v Tymphany Europe?

To bych neřekl. Kvalitář asi nemá v tom

tu složku táhnout to za tím dalším byznysem,

což si myslím, že je mým úkolem.

Rozumím. Tak ať se ti to tažení daří,

Pavle, jsem hrozně rád, že jsi tady s námi sdílel

-svoje zkušenosti, díky. -Děkuju moc, Martine.

Tak jo, nakoukli jsme zase trochu do byznysu

jiného z jiné perspektivy, dneska jsme si probrali,

jak to trochu vypadá v korporátech.

Pokud jste našli cokoliv,

ať už to byly hodnoty, kvalita, obchod,

inovace, co můžete implementovat ve vlastní

firmě, tak jsme s Pavlem udělali naši práci dobře.

V takovém případě vás znovu poprosím o odběr, like,

posunutí nějakému kamarádovi, kolegovi,

dalšímu šéfovi, kterému tenhle ten díl

může být užitečný.

Pomůžete tak mně i Zážehu dostat se dál mezi lidi.

Určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, www.martinhurych.com/zazeh,

kde kromě téhle epizody už jsou všecky,

i všecky ostatní, pardon. No a mně už nezbývá,

než držet vám palce a přát úspěch, díky.