Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Než se pustíme do hosta

a dnešního tématu, měl bych na vás prosbu.

Hnedka teď, pokud jste nějaký Zážeh viděli a něco

se vám z něj líbilo už z těch minulých epizod,

tak hned teď stlačte odběr nebo like.

Bude to mít pro nás oba výhody.

Mně pomůžete projít jednodušeji algoritmy

sociálních sítí a zvát si tak skvělé hosty,

jako je ten dnešní a vám, vám už neuteče žádná

další epizoda. Když říkám, že dnešní host je skvělý,

tak to myslím smrtelně vážně.

Dneska se mi podařilo ulovit Martina Cíglera, ahoj.

Ahoj, takže já jsem vlastně lovná zvěř, jo,

chápu to tak správně, tak děkuju.

Nemyslel jsem to zle, ale v tuhle chvíli jsi host,

který svojí velikostí firmy, nebo velikostí

svojí firmy významně překračuje moji

standardní bublinu, takže jsem opravdu

rád, že jsi tady.

Kdo Martina neznáte, Martin je CEO a jeden

z největších majitelů firmy...

-Druhý největší majitel. -Druhý největší majitel.

-Pro mě investiční fond. -...společnosti Seyfor.

Než se pustíme do byznysu, protože dneska by mě hodně

zajímalo, jak

o byznysu přemýšlí sériový velkopodnikatel,

protože ty...

Ježíš Maria, no, tak pojď.

No, protože těch firem, co máš, je hromada,

tak než se k tomu vrhneme, tak by mě vlastně zajímalo,

ty, jsem pochopil, hrozně rád cestuješ,

rád u toho fotíš.

Která cesta za fotkami byla největší adrenalin a proč?

To se asi takhle úplně říct nedá, jo,

ono to většinou funguje tak, že

než na tu cestu jedeš, tak se jako něčeho bojíš,

protože jdeš jako do neznáma, nevíš,

co tam je, nevíš, koho potkáš, občas jako

nevíš, jak se tam dostat atd.

a většinou funguje to, že když se potom z té cesty

vrátíš, tak zjistíš, že to byla brnkačka,

že v podstatě ti místní se vždycky nějakým způsobem

o tebe postarají, nějaké jídlo vždycky seženeš,

jako jasně, občas musíš pojídat to černé uhlí,

protože ne všechno jako sedlo tak, jak má,

jo, čili adrenalin bych asi jako neřekl.

Samozřejmě byly nějaké lokální prostě situace,

které byly z různých důvodů prostě nepříjemné, jo,

ale na druhou stranu to jsou přesně ty věci,

na které potom jako strašně rád vzpomínáš, jo, takže...

Takže nic, nějaký opravdu velký průser se nestal?

-Ne, ne, fakt ne. -Zaplať pánbůh za to.

Jako měli jsme nějaký docela nepříjemný úraz jako,

ale to asi není téma pro tenhle rozhovor.

To není, to dneska budeme zažehávat pozitivně.

-Přesně tak. -Já si vlastně

Cíglera pamatuju ze začátku jako Cígler Software,

pak jsem zhruba 15 let byl převážně venku,

když jsem se vrátil, tak Cígler Software už nebyl.

To byla Solitea tehdy.

Ale já jsem si vlastně tehdy dokázal velmi rychle

udělat to pojítko. Dneska není ani Solitea,

dneska je Seyfor, jaká byla cesta mezi

Cígler Software a Seyfor?

Já jsem někdy kolem roku 2005, 2006 jako začal

chápat, že buď budeme prostě furt nějaká

stomilionová firmička v československé kotlině,

anebo vyrazíme do Evropy. Tak jsem si říkal, okay,

ale pokud do Evropy, tak potřebujeme nějaké

větší peníze, za které bychom

se do té Evropy jako pořádně dostali,

a začal jsem hledat do společnosti nějakého

investora a objel jsem si opravdu jako celý svět

a nepodíval jsem se vůbec po nikom

v té československé kotlině. A pak jsem se úplně

náhodou jako potkal s lidmi z dnešního Sandbergu a tak

nějak zapracovala ta chemie a ona teda pracovala

ve finále 2 roky ta chemie, protože ono to chvilku trvá,

protože pro Sandberg bylo úplně nové tehdy jako jít do

IT, pohybovali se úplně v jiných oblastech a IT bylo

i tím scopem tehdy trošku menší a pro

mě samozřejmě jako pro každého,

kdo prodává svoje vlastní dítě, tak jako ten

krok není vůbec jednoduchý. Takže 2 roky obšlapování,

jo, několikrát jedna strana řekla, go,

druhá řekla, že no go atd., tak jsme se jako domluvili

a možná i díky tomu, že to byl ten pain

na začátku, tak nám to dneska úžasně jako

fakt jako funguje, jo. Já jsem, když se bavím

s lidmi, kteří si pořídili investora,

tak jako mně jdou oči navrch hlavy,

jako co se může dít jako a u nás jako fakt v žádném

případě neděje, že

jsem si já tehdy vybral dobře.

A v té chvíli jsem věděl, že pokud jedním z těch

aspektů je, že chceme konsolidovat ten

československý trh, tak to moje jméno tam byl

trošku rudý hadr, jo, protože chodíš po své

konkurenci a říkáš, hele, kluci, my jsme tady spolu

teďka jako bojovali a já bych si vás

teďka koupil, tak to nefunguje,

prostě to nejde, jo. Takže vznikla Solitea,

příběh značky Solitea je strašně jednoduchý,

že jo, tehdy ještě je to 15 let zpátky,

takže láhev červeného vína, doporučení od markeťáků,

vezmi si latinsko-český slovník, vyber si nějaký

pěkné latinské jméno a protože to dobře zní

ve všech jazycích jako atd., no,

takže já jsem si vybral "solutio" jako řešení

a přesmyčkou vznikla Solitea, volné domény

a už jsme šli na trh, čili takhle vznikla

vlastně Solitea. No a po nějakých 10 letech

a poté, co vlastně Solitea tehdy reprezentovala nějaký

holding, který skupuje firmy, my jsme došli k tomu, že

potřebujeme z toho udělat něco velkého,

potřebujeme se zbavit těch zlatomodrých bankovních

barviček velkého holdingu, které jsme tehdy měli,

a pojďme jako blíž k těm zákazníkům a takhle

vlastně vznikl Seyfor. My jsme udělali obrovskou

konsolidaci, myslím si, že věc, která

na česko-slovensko-chorvatském-slovinském česko-slovensko-chorvatském-slovinském

trhu moc neměla obdoby, že jsme vlastně začali

slučovat ty společnosti do jednoho subjektu,

dneska nás trošku kopíruje Aricoma,

ale v tomhle jsme byli jako fakt průkopníci

a tím, že jsme vlastně se chtěli jakoby trošku

dostat blíž, takže vznikl Seyfor,

kdy my říkáme, hele, zákazníku, řekni si,

co chceš a my ti to uděláme,

Seyfor, řekni si. Takže to je vlastně

jednoduchý příběh

30 let značky Cígler Software ve třech větách.

Ty říkáš, že celou dobu tam máš jednu

pozici a jednu židli.

Židli mám asi třetí už jako konkrétně teda, ale ano.

Ale vlastně tam musí být přece diametrální rozdíl

mezi tím, co řídíš.

Jaké byly z tvé pozice ty největší milníky na cestě?

Hele, tak ty milníky jsou obecně dané, že jo,

jako jdeš do hospody a nemusíš dělat rezervaci,

stačí ti jeden stůl, takže do 10 lidí prostě jako

je ten takový ten první scope.

Pak se to začne lámat u těch 40 a 50,

když zjistíš, že prostě ani omylem

to nejsi schopen řídit sám a začneš si jako budovat

tu manažerskou strukturu. Další takový ten skok je,

řekněme, u těch nějakých 100 lidí, kdy zjistíš,

že ty lidi nemáš šanci znát jménem, to nejde jako,

jo, takže zase se ta firma nějakým způsobem zvětšuje,

začne si měnit způsob jako řízení.

No a když potom jdeš dál, tak najednou zjistíš, že to,

proč lidé nadávají na korporáty zejména, je to,

že korporáty tím, jak jsou velké,

tak řeší svoje vnitrofiremní procesy.

Takže ty začneš řešit svoje vnitrofiremní procesy

a pro některé zákazníky, zaměstnance se staneš

korporátem a my jsme nikdy nechtěli dělat korporát,

my jdeme pryč, korporát, já říkám, no, ale jako co,

máte tady japonské rozcvičky, nebo máte

tady americké excelovské tabulky, nemáte jako, jo.

To bylo takové slzavé údolí,

které jsme si prošli po té fúzi, a dneska já jako

říkám, že mám v podstatě

dvě velká štěstí v životě, jo, to jedno štěstí je to,

že já jsem měl vždycky strašnou kliku na lidi kolem

sebe, jo, a já si myslím, že, jako že dneska hodně

chodím do těch firem a tím, že dělám třeba mentora

pro UX, tak jsem byl ve stovkách firem dneska

různě i třeba díky těm transakcím,

tak jako si troufám tvrdit, že

málokdo má takový management, jako má dneska

Seyfor a to je jakoby ten motor toho,

proč třeba dneska rosteme rychleji než ostatní.

A to druhé je, že mám jako fakt kliku

na rodinné zázemí, takže bych veřejně poděkoval

svojí ženě, jak se o mě stará a pečuje a...

-Děkujeme. -A tyhle ty dvě věci

vlastně dohromady dělají dneska Seyfor Seyforem,

jo, a je potřeba si říct, že nejenom, že říkám,

že mám jako skvělé lidi v Seyforu,

ale mám hlavně skvělý management.

Na rozdíl třeba od amerických investorů

my se snažíme

lidi, kteří nám prodali svoji společnost,

udržet vevnitř v Seyforu a člověk, který 20 let něco

budoval, tak asi to umí

a máme na čem stavět, jo. Takže pro mě,

než hirovat super drahého manažera,

je jednodušší tam udržet někoho,

kdo prostě zná ten svůj byznys, zná ty svoje lidi,

dost často třeba to prodával nejen proto,

že měl nějaké třeba

důvody typu, hele, já už jsem starý atd.,

ale typicky třeba, že i měl třeba syndrom

vyhoření a ty mu trošku jakoby změníš ten mindset,

posuneš ho prostě někam dál, uděláš mu to,

co třeba on dělat nechtěl, nebo mu úplně změníš ten job

a najednou ten člověk je znovu ten manažer,

který táhne tu vlajku prostě a dál, jako jo.

Mě tohle to strašně prostě baví jako,

jak tohle na ty lidi působí a nám to strašně

pomáhá v tom, co my děláme.

Já když jsem vlastně koukal na webové stránky

a viděl jsem, kolik toho pod sebou máte,

ať už výrobkově, nebo původně nakoupených firem,

tak mě vlastně napadlo...

-Spočítal sis to? -Ne. -Já to taky nevím.

Okay, tak jsme si ušetřili jednu otázku,

ta měla následovat. Nicméně co je teda vlastně tvoje

osobní a následně firemní vize a mise,

na které to celé držíš?

My bychom rádi na trzích, na kterých jsme,

na kterých působíme, vlastně byli největším

IT dodavatelem. V řadě ohledů se nám to už povedlo,

v České republice jsme třeba největším partnerem

Microsoftu na Dynamics, jsme největší v Inforu

a v řadě dalších oblastí, které děláme,

není to možná tak úplně známé,

ale dneska třeba v oblasti malého účetního

softwaru máme silnější pozici třeba na Balkáně,

než máme v Československu, takže ne všude se nám

daří úplně stejně, na druhé straně

v Československu jsme o čtyři parníky lídr trhu

cloudové fakturace, že jo, náš iDoklad prostě je na tom

trhu fenomén a

2/3 podnikatelů dneska vlastně používají iDoklad

a ta třetina používá ten zbytek.

Máme možná nejsilnější pozici v Čechách

v pokladních systémech a podobně, jo.

Čili tohle jakoby chceme, jo, samozřejmě navenek

tomu možná říkáme trošku jinak, že říkáme,

že řešíme IT potřeby společností a podobně.

Snažíme se být velmi dobrým zaměstnavatelem,

protože pokud jsme dobrým zaměstnavatelem,

pokud jsme schopni motivovat kvalitní lidi,

tak tihle ti kvalitní lidé se postarají o naše

zákazníky a my v té chvíli máme spokojené zákazníky.

-Je to jednoduché. -Je to teda tak,

že když něco nakupuješ,

že to nakupuješ

vždycky s vidinou toho, že se z té dané konkrétní

firmy stane ten hegemon toho trhu?

Je to ta možnost být největší ten parametr?

Jako máme několik důvodů, proč kupujeme společnosti.

Můžeme si koupit třeba nějaké know-how,

které nemáme a které by nás buď bolelo, nebo bylo drahé,

než bychom ho nějakým způsobem prostě získali.

Na tohle to konto můžu třeba zmínit úplně poslední

akvizici, kterou jsme tady měli,

kdy jsme se domluvili s Filipem Dřímalkou

na Digitasku a já jsem strašně rád,

že se nám to povedlo. Je to transakce,

která z finančního pohledu proti tomu, co jsme udělali,

je fakt malinkatá, ale už jenom třeba tím

PR dopadem byla obrovská a to vůbec prostě nemluvím

o tom, že pro mě umělá inteligence je game

changerem dnešní prostě doby a prostě musíme

do ní investovat a já jako vím,

že hromada IT společností kolem nás o tom poutavě

hovoří, ale vůbec o tom nic neví,

vůbec na to téma nic nepodnikají a velice

jim ujíždí vlak. Čili to jsou tyhle investice.

Další akvizice, které máme, že třeba se chceme dostat

do nějakého regionu, kde nejsme.

My tam můžeme jít from scratch,

všechno začít budovat od začátku, nahirovat

si nějaký lokální management, jenže neznáme

ta lokální specifika, budeme tam pálit strašné

peníze na získání prvních zákazníků.

Je pro mě mnohem lepší si koupit třeba lídra

nebo tržní dvojku na nějakém trhu,

kde jsme nebyli a teď to začít rozvíjet.

Tohle je vlastně příběh třeba Slovinska,

kde jsme si vlastně koupili společnost,

která tehdy se jmenovala Saop, působila majoritně

ve Slovinsku a minoritně v Chorvatsku a v Srbsku

a vlastně my jsme kolem ní začali budovat celý

náš adriatický byznys a za 8,

9 let od koupi Saopu jsme vlastně lídři tady tohohle

toho trhu, jo, a vlastně většina lidí

ve Slovinsku vlastně používá software,

který je dneska už od Seyforu.

Tam se dneska jmenujeme už asi rok Seyfor Adriatic.

No a tím posledním způsobem je, že jsme na nějakém trhu,

to je to, co jsme dělali třeba v tom adriatickém

regionu a teďka si chceme zvětšit ten tržní podíl.

Takže doslova a do písmene koupíme konkurenci.

Nakonec na českém trhu tady hodně rezonovalo,

když jsme úplně současně koupili dva konkurenční

pokladní systémy, Markeetu a Dotykačku,

dali jsme je do jednoho. Nebo jestli si vzpomínáš,

tak před tři čtvrtě rokem jsme koupili T-Cars

a před rokem a půl jsme koupili slovenský Commander.

Commander je lídr

slovenského trhu trackování vozidel,

T-Cars byla vlastně dvojka českého trhu,

dáváme to dohromady. Každá ta firma je trošku jiná,

T-Cars se zaměřuje spíše na velkou korporátní

klientelu, Commander zase jádro působnosti má u těch

středních společností a Commander má takové jedno

specifikum, které já třeba obdivuju a potřebuju dostat

někam jinam, podle mě Commander má u nás

nejlepší obchodníky, protože ti ukecají úplně

prostě každého a já prostě když vidím, jak dokážou,

dokážou se dostat k zákazníkům,

tak tuhle jejich schopnost potřebuju

přenést někam jinam. Čili my jsme si jako tak

jako sekundárně koupili prostě know-how,

o kterém jsme nevěděli a dneska jakoby víme, jo.

Čili to jsou ty tři majoritní důvody,

jako proč kupujeme společnosti.

Tohle ses učil kde? Protože mně tohle to hodně

připomíná angloamerické přemýšlení, koupit dvojku,

expandovat vlastně tím, že si někoho koupím.

Spousta právě těch menších a středních

podnikatelů přemýšlí, jak expandovat ven

a akvizice je vlastně nenapadne,

nemají na to kuráž.

No, tak my jsme 1992, 1993

vlastně šli na slovenský trh, který je relativně

jednoduchý, jo. Dobře, má jinou legislativu dneska,

hodně jinou, máme stejný jazyk,

což nám strašným způsobem pomáhá a já si dodnes

pamatuju, jak bylo strašně těžké na ten trh proniknout,

dostat se na něj, udržet se na něm atd.

Dobře, dneska máme pozici tržní jedničky až tržní

dvojky podle toho, v jakém se zrovna hýbeme

segmentu, ale bylo to těžké.

A pro mě to bylo před těmi, já nevím, skoro 30 lety

vlastně jako velké poučení, takže, takže jako vím,

že je potřeba, že pro mě přijde lepší

na ten trh vstoupit tím, že uděláme nějakou akvizici.

No a můžeš tu akvizici udělat dobře a můžeš

ji udělat špatně, jo. Já dneska třeba říkám,

že opravdu tržní trojka je při tom prvním vstupu pro

mě ten nejmenší možný subjekt,

dál už bych jako nešel. My jsme si koupili tržní

pětku, šestku v Rakousku a měli jsme s ní jako,

měli dobrá čísla, dobré výsledky,

ale prostě furt jsme byli ta tržní pětka,

tržní šestka a věděli jsme, že tu jedničku,

dvojku nikdy nedoženeme. Takže nakonec jsme

se vlastně domluvili, že ji vlastně prodáme někomu

na tom trhu silnějšímu a my se budeme koncentrovat na

nějaké jiné trhy, jo. Čili proto říkám,

nejjednodušší vstup na cizí trh je koupit si tam

jako lokální konkurenci, která má dostatečnou

velikost prostě na to, abychom nemuseli přemýšlet

o tom, jak se stát tržní jedničkou,

abychom tou tržní jedničkou byli a dokázali

tu pozici rozvíjet.

Při těchhle těch konsolidacích

co jsou nejčastější problémy, když koupíš

vlastně kvůli technologii někoho dalšího a snažíš

se to implementovat potom dovnitř?

To je jako v podstatě úplně jedno, jestli

to koupíš kvůli technologiím,

nebo kvůli něčemu jinému, jo, ten prvotní problém

jsou většinou rozdílné kultury těch společností.

Čím je ta kultura rozdílnější, tím

to bude těžké, jo. Potom taková obecně klíčová

chyba, kterou dělají

lidé, kteří začínají s transakcemi, je,

že vlastně když tu společnost kupují,

tak říkají, hele, koťátka, ono se nic nezmění,

my vás koupíme, ale všechno bude při starém,

tak jak to máte jako doteď, jako jo, nebojte se atd.

-Tak to nefunguje. -Ty máš takové, řekněme,

jedno až dvouměsíční okno, kdy můžeš udělat

v té společnosti nepopulární změny

a ta společnost je připravena to akceptovat.

Takže je musíš udělat hned ty změny,

jo, a pokud jsou hodně nepopulární,

tak musíš je vysvětlit tak, aby ty týmy ty nepopulární

změny přijaly, aby věděly, jasně, tohle nás bude bolet,

ale ono nám to na konci dne pomůže. A když nad tím

začneš přemýšlet, tak zjistíš, že je možná pro

tebe levnější jim ty nepopulární změny tomu

managementu říct ještě předtím,

než je koupíš i za tu cenu, že by měli shodit

tu transakci, protože v té chvíli, když je začneš

prostě dělat, tak máš takovou jakoby,

řekněme, silnou pozici. On nám to vlastně řekl,

asi jako dobře ví, proč to dělá.

Kdežto jako když tam naburácíš,

prostě 4 minuty po podpisu řekneš,

tak kluci, a my vás třeba přestěhujeme na opačnou

stranu Prahy, někteří z vás to budete

mít o 2 hodiny déle do práce,

ale to tak prostě je, tak se může pár lidí prostě

šprajcnout, můžou odejít nějací klíčoví lidé, jo.

To stěhování je možná špatný příklad, ale

asi vystihuje to, co jako myslím, jo.

Čili za mě ideální je prostě, když jsou klíčové

věci, které pro rozvoj té společnosti jsou

důležité, tak je třeba těm vlastníkům vybalit

hned a pak je samozřejmě taky důležité,

jestli ta osobní vize toho vlastníka je,

že v té společnosti končí, takže hele, já vám

to nějak předám, jako jo, a pak už si dělejte,

co chcete, anebo když v té společnosti zůstává,

je třeba ochoten

garantovat nebo se postavit za to, že třeba příští 2,

3 roky udělá nějaké výsledky prostě a podobně

a tu druhou kategorii já mám teda i významně radši.

Ty jsi říkal, že, a s tím souhlasím,

protože já jsem pro korporát 2,5 roku vyhledával

akvizice, nebo targety,

že důležitá je

firemní kultura nebo match těch firemních kultur.

Jaká je firemní kultura Seyfor?

Takováhle. Ne, já se fakt omlouvám,

že chodím v tom tričku, ale je to nejpohodlnější, no.

Silicon Valley.

Hele, snažíme se si tykat,

nebo tykáme si,

jsme takoví jako otevření, já prostě říkám,

že když mně někdo něco chce říct,

ať přijde ke mně do kanceláře a řekne mi to.

Nese to s sebou takové vtipné momenty,

jako že jdeš třeba na toaletu, u vedlejšího

pisoáru prostě někdo stojí, že jo, tak mu řekneš, ahoj,

a on tak jako... A pak jdeš zpátky

kolem recepce a tam ti Františka říká,

Matýsku, to byl zákazník, jo.

Takže nese to s sebou takovéhle ale jako vtipné

momenty, jo, nebo já třeba mám takovou oblíbenou fintu,

že ke mně přijde na jednání, tak u mě první,

co je, tak ho sbalím, odtáhnu ke kávovaru,

tam si dáme 5 minut small talk, jo, lattečko,

presso, mlíko, bez, cukr ano, ne,

vy fakt sladíte, budete tlustý, jo,

a že ty lidi prostě tak jako naboostuješ

do té přátelské atmosféry, no. A myslím si,

že i pro ten pracovní výkon to je lepší, jo.

Já dneska třeba neřeším u těch profesí, kde to jde,

jestli je dělají z práce, nebo z domu, jestli

je dělají večer, nebo dopoledne a prostě

řeším jedině to, jestli mně dodají ten

pracovní výkon, který mají dodat a za který

je prostě platím. Já mám takový pocit, že,

jo, typicky třeba

máme třeba rádi i holky, které přijdou prostě

z mateřské, jo, protože my prostě víme,

že když jim dokážeme vytvořit pracovní podmínky,

které ony potřebují, aby se mohly postarat

o to dítě, tak ony nám to prostě vrátí,

jsou vděčné za to, že to takhle mají, jo.

Čili já prostě tvrdím, že jediné, co by si měl

manažer hlídat, je to, jestli mu ten člověk dodá

ten výkon, ale kdy mu ho dodává,

kde mu ho dodává, jak mu ho dodává,

to je prostě úplně jedno, jo, prostě dneska.

Jakože nemám rád wellbeing, jako to slovo mě jako,

mám pocit, že občas někdo řeší wellbeing,

ale neřeší právě to B, tu práci, jo,

tak já primárně řeším tu práci, jako jo,

ale jsem ochoten pro to, abych tu práci z lidí

vyrazil, tak prostě udělat úplně maximum,

co se týče toho pracovního prostředí.

Takže u nás je ta atmosféra prostě kamarádská.

To je prima. Tohle mě přivádí k otázce, spousta

firem v IT mi říká, že vlastně pokud máš hromadu

home officů, tak je blbé ty lidi uřídit a vlastně

klesá efektivita i proto, že není komunikace.

Jak třeba proti tomuhle tomu u vás bojujete,

nebo jak to řešíte?

Hele, já půjdu teda úplně trošku odzadu, jo.

Já si vzpomínám na tu covidovou dobu,

kdy já jsem měl ve firmě týmy,

které jsem v té firmě prostě neviděl.

Měl jsem ve firmě týmy, které tam prostě seděly

pořád, každý den, a teď já jsem začal tak

jako pátrat, kde je ten vzorec.

Je to lokalita, je to poměr genderu,

je to věk toho týmu, je to, je to co?

A zjistil jsem, že tam žádná závislost jako

v podstatě ani nebyla, jo, prostě jako neexistovalo to,

prostě buď se ten kolektiv jako domluvil,

že pro ně je interně lepší být v práci,

anebo že ne, jo. Takže my k tomu přistupujeme

dneska tak, že je to v podstatě věc toho

týmu a toho manažera toho týmu, jak se prostě domluví.

Takže jako máme ve firmě manažery,

kteří mají tak trošku tendenci jakoby ty lidi

jako víc směřovat do té práce, je to většinou

po domluvě, je to jako nenásilné a sedí v té práci.

Máme týmy, které prostě sedí venku, máme týmy,

které jsou v práci nějaký konkrétní den,

no ale zas víš to, co jsem říkal předtím,

jo, prostě v momentě, kdy se snažím ty lidi

dostat do nějaké ohrady nějakým způsobem,

tak jako prostě vím, že někomu šlápnu prostě

na kuří oko, tak já to prostě nedělám, jo.

Řeknu, hele, potřebuju tady tohle udělat,

-tak mně to udělej. -Teď mě napadlo v tomhle

tom, v téhle souvislosti, máš ve firmě tolik židlí,

kolik máš ve firmě lidí?

To je dobrá otázka. My

v podstatě ve většině office spaců, které máme,

máme dneska nějaká sdílená jako místa, jo,

která teoreticky ty si můžeš zarezervovat,

jo, já třeba dneska jsem u toho seděl v Praze,

děláš tam nějakou tu práci atd., jo.

Obecně platí, že nemáme obsazené kanceláře a ani

jsme se to nějakým způsobem nesnažili zatím setřepávat,

že bychom řekli, hele, máme tady pořád jenom 60 %

lidí, že to jako fakt násilím jako setřepeme, jo.

Takže lidé, kteří jako migrují,

tak si vždycky najdou nějaké místo, jo, lidé,

kteří tam jako sedí, mají svoji židli,

my jsme se tak jako bavili o tom, že bychom jeli,

že prostě kdo je aspoň 3 dny v práci,

tak jako má tu židli pevnou atd., ale obecně

dneska platí, že prostě kdo chodí do práce,

tak tu židli prostě má a že fakt máme víc židlí,

než máme lidi průměrně v práci, jo.

Je to možná i jako dobrý trend, my samozřejmě

nemáme takové ty úplně klasické obrovské open

spacy, máme to jako různě rozdělené, myslím si,

že máme dneska jako hodně pěkné prostory,

jo, ale prostě tím, kolik lidí je na těch

home officech, tak je to takové příjemné,

že to v podstatě dost často jsi v tom officu i sám,

-takže za mě dobré, no. -Jak vám funguje

neomezená dovolená? Protože vy jste jediný

korporát s neomezenou dovolenou, který já znám.

Já nevím, jestli jsme jediný, jo,

ale já si dneska myslím, že vlastně jedeme druhý

rok této zkušenosti a že funguje dobře.

První rok byl takový, a fakt je to neomezené

a za jakých podmínek a kdo, jo, prostě milion prostě

dotazů a mám pocit, že ke konci roku loňského

už se to lidé naučili používat, jo.

Když to řeknu v číslech, tak v průměru máme asi

4 dny navrch oproti tomu, co jsme poskytovali,

což bylo jakoby 5 týdnů,

čili tohle jsou ta suchá čísla, jo,

čili nám to nic neudělá. Když bych to řekl jako

na výkonu té společnosti, tak my jsme loni vyrostli

o třetinu, čili nemám pocit,

obratem, takže nemám pocit, že by se nám to projevilo

negativně na obratu, ani omylem, jo.

Nedokážu to úplně jako přesně odměřit,

jestli za zbytek toho roku nám lidé dodali ty 4 dny.

Máme lidi, kteří jako, myslím, že rekord tam

byl snad jako 36 dní nebo něco takového jako, jo,

fakt jako nevím, jo, tak samozřejmě na tyhle

jsem se jako šel tak trošku jako podívat jako,

ale na druhou stranu ono to je těžké, jo,

protože ten člověk prostě tím, že s tím zachází

tímto způsobem, tak on odpochoduje na Kanáry

na dovolenou, ale potom jako vím,

že 4 hodiny po večerech dělal, jo. Čili mně to spíš

dalo tu volnost, že já fakt vůbec nemusím

měřit tu pracovní dobu a těm lidem to dalo takovou

tu svobodu, znáš to, jo, prostě víš, že se ti blíží

Vánoce, nevíš, co tvoje stará po tobě na Vánoce,

nebo mladá, pardon, omlouvám se, budou na Vánoce

chtít jako, jo. Takže si tam bufferuješ

ty 3 dny jako, jo, a pak je zoufale někde

prostě jako vybíráš, jo. No, tak lidé prostě víš,

že když budou potřebovat, tak že odpochodují

a neřešíš to, jo. To je to první.

No a pak nám to řeší to B,

i když možná ne úplně, jo. Máme skupinu lidí,

kteří nejsou schopni si vybrat víc jak 2 týdny

dovolené, protože furt sedí v práci, jo.

A ty tam přijdeš v září, Františku,

musíš si vybrat dovolenou, jinak tady zaplatíme

penaltu strašnou, možná tam zabijou šéfa,

jako musíš jako, jo, víš, jako já nemám, kam bych jel,

jako ne, tady máš dovolenou,

v listopadu pojedeš, ne. A řeší to i tu druhou,

kteří samozřejmě mají ty děti, jo,

mají ty prázdniny, prostě tady tohle, jo,

takže jsou ochotni prostě

občas dělat po večerech, občas dělat někde takhle,

jo, ale zase potom jako si prostě vezmou prostě

víc dovolené, než potřebují,

čili za mě to funguje skvěle, funguje to podle

mě i líp než takové ty modely typu,

každý pátek máme volno a podobně, jo.

Je to, podle mě ta svoboda, že děláš, když

je to potřeba, je za mě úplně

jako nejlepší a tenhle aparát nám to jako umožnil.

Jak vlastně jste se k tomuhle tomu dostali?

Protože v té firmě musí být dlouhodobě

skvělá firemní kultura.

Typicky první reakce, kterou slyším, je,

Češi ho budou očůrávat, budou to zneužívat.

V čem, v čem je to kouzlo, že se to u vás neděje?

Hele, my se snažíme, snažíme se o to,

aby prostě manažer pod sebou měl tak jako třeba

10 lidí, to je podle mě optimální

maximální počet, jo. Když máš prostě víc,

tak je to problém. Když jako přímo řídíš

10 lidí, tak je znáš, víš, co kdo umí, víš,

v čem je kdo silný a víš, jestli tě s prominutím

občůrává, nebo neobčůrává, jo.

Čili myslím si, že to si dokážeme pohlídat.

Za druhé, většina, hodně těch kolektivů dělá

na nějakém společném projektu, takže ten kolektiv

tak trošku i dokáže vytěsnit tu brzdu,

anebo naopak pomoct tomu, kdo má třeba nějaký

aktuální, já nevím, rodinný problém nebo

zdravotní indispozici a prostě oni prostě ví, že

Petr potřebuje tady 2 měsíce jako, jo,

tak a on nám to potom vrátí jako, protože bude, jo.

Čili myslím si, že, myslím si, že

tím, že fakt nejsme někde korporát s americkými

vlastníky schovaný za bukem, tak že tohle

se u nás určitě děje, ale určitě jako ve velmi

minimálním množství a když, tak ten takový nějaký

přirozený proces tyhle ty lidi většinou

dostane z firmy, jo. Čili opravdu jako s tím

nemáme problém a tak trošku to souvisí s tou naší

nekorporátní filozofií, že prostě lidé,

kteří chodí rádi do práce, dodají mnohem lepší výkon

než lidé, kteří chodí do práce,

protože tam si musí píchnout tu pracovní dobu,

když to takhle přeženou teda, no, to je celé.

Pro lidi, co třeba Seyfor úplně neznají,

vy jste známí v účetnictví, v ERPčkách atd. atd.

V přípravě jsi mě dostal vlastně produktem,

o kterém jsem neměl vůbec představu,

že jste napsali. Jaké jsou ty hlavní segmenty,

do kterých jdete, a možná i proč,

co vás na těch segmentech láká?

A tak jako ono to trošku souvisí s tou

strukturou Solitey. Máme rádi živnostníky

-a malé podnikatele. -Seyfor. -Seyfor,

řekl sis o to. Takže máme tady produkty

na českém trhu třeba typu Money nebo iDoklad,

které jsou určené pro ty nejmenší podnikatele,

máme tam velice silnou pozici na trhu.

Teď ta firma trošku vyroste a to účetnictví,

které prostě je konfekce, jo najednou

někde tlačí, že jo. Tak máme tu sféru těch

středních společností, my tomu říkáme u nás

middle-sized business, kde se pohybujeme s Money ERP,

pohybujeme se tam s Variem, pohybujeme se tam s Byznysem

a když to tak jako zjednoduším, tak jsou to

naše vlastní ERP systémy. A teď ta firma zase

roste a teď třeba začne expandovat do zahraničí,

kde my nemáme filiálky, jo, máme dneska společnosti,

které třeba sídlí, já nevím, v Číně,

máme dokonce firmu, která má filiálku

na Maledivách, tu jako milujeme,

nebo spíš konzultanti, když tam lítají,

tak jim je líp, takže potřebujeme nějaké

ERPčko, které

umí celý svět, a odtud byla vlastně cesta

do Microsoft Dynamics, jo. Takže máme vlastně ten

korporát, velký korporátní segment, jo,

a teďka korporáty potřebují software na míru,

takže neděláme jenom ta ERPčka, ale děláme

prostě pro velké zákazníky typu třeba bank,

ale typu třeba i státní správy,

děláme řešení na míru.

Ty dnes a denně používáš jedno z našich řešení,

které vypadá malinkaté, je to obrovský kus práce,

jmenuje se eRecept, jo. Jsme známí tím,

že každá flaška whiskey, která přijde do České

republiky, přichází přes náš systém,

protože máme celní systém České republiky.

-To je daleko zajímavější. -A jsme po celé Evropě

známí tím, že děláme tady nejlépe celní systémy.

Máme věci jako třeba, já nevím, registr zvířat

v Turecku atd. Fakt jsme jako rozlezlí,

rozlezlí po celém světě. No a teďka další segment,

který máme rádi, tak je naše divize human

resources, což jsou v podstatě

personalistika, mzdy. Jsme v Čechách lídr trhu

personálních systémů, dneska máme dvě značky,

jmenují se Vema a jmenují se KS - program a používá

nás prostě kdekdo, já nevím, od generálního

finančního ředitelství, ministerstva financí

až po většinu škol, jestli i mateřských školek

a podobně a děláme mzdy pro subjekty, které klasičtí

výrobčí ERP nemají rádi, jako jsou neziskovky

a příspěvkové organizace. No a poslední takovou

vertikálou, kde nás můžeš jako v Čechách hodně

dobře znát, jsou pokladní systémy a v Čechách

rozšířená Dotykačka. That's it,

to je Seyfor v kostce.

To vypadá, jako že bys vlastně do produktového

portfolia otiskoval vlastní zkušenosti z růstu firmy.

To určitě ano. Asi jako ta nosná linka,

která tam je, že vlastně my řešíme

interní procesy firem, pod tou firmou asi představ

trošku i ten stát, jo, a teď je nám v podstatě

dneska úplně jedno, jak ten zákazník je velký,

to znamená od Františka Vomáčky, truhláře,

až klidně třeba, já nevím, po Tatru Kopřivnice,

náš potenciální zákazník.

Okay. Když vedeš, byť chápu, že dneska

už to nevedeš na denní bázi sám, nicméně když vedeš

takovýhle veliký, byť

s lidskou tváří, korporát, kde relaxuješ?

-Já? -Relaxuješ vůbec? Protože ty jsi tady říkal,

-že wellbeing neznáš. -Hele, teďka máme,

teď jsme tady řešili tu neomezenou dovolenou,

že jo, tak já jako jsem léta dělal to, že jsem,

že jsem vlastně celý rok jako makal jak namazaný

blesk jako a pak jsem někam odjel do nějaké totální

divočiny, jako jo, a tam jsem prostě vypral tu hlavu.

Faktem je to, že já jsem mezitím jezdil

nějaké prostě dálkové expedice autem a podobně a

to na mně znal jeden můj kamarád,

který mě napráskal Macíkům, a od toho se vlastně v roce

2018 jako odvinula moje první cesta na,

ještě na Dakar do Jižní Ameriky,

kde jsem si spojil dva své koníčky do jednoho,

kde vlastně jsem se dostal vlastně k závodním

krásným autům a k jízdě terénem,

který se jako těžce jede, spojený s tím,

že to fotografuju. Takže já jsem si vlastně

tohle udělal. Dakar je

docela těžká záležitost, zejména když tam jsi poprvé

a trávíš ty hodiny a hodiny kopáním toho auta z toho

písku, na druhé straně pro mě to je fantastický

brainwashing, no, prostě 3 týdny se vypneš,

jo, prostě mail, nějaká zařízení,

která zůstanou v Čechách, vůbec to jako nepoužíváš a

dokonce už jsem dvakrát udělal to,

že jsem si po příjezdu jako vzal ty došlé e-maily,

do Excelu jsem hodil adresy odesílatelů a slušně jsem

jim napsal, dobrý den, tady Martin Cígler,

mně zhavaroval můj Outlook, jestli jste mi v posledních

3 týdnech napsali něco důležitého,

tak mně to prosím pošlete ještě jednou.

A ze 3 000 mailů jsem jich měl asi třeba 48,

jako jo, které bylo potřeba vyřešit a za půl

hodiny dořešeno, jo. Takže to je nádherný,

nádherný prostě brainwashing a kromě toho

jako já rád lyžuju, rád čtu prostě,

takže odpočívám. Ono to není tak,

jak to jako vypadá, jako myslím si, že doby,

kdy jsem jako opravdu trávil u té židle 16,

18 hodin denně v těch devadesátkách,

už jsou jako dávno pryč, ale určitě chodím do práce

nadstandardně dlouhou dobu, protože kromě toho,

že tam jako přes den sedím, tak tam jako sedám večer.

Na druhou stranu pak zas dokážu vypadnout,

takže asi v průměru bys mně to jako nechtěl měřit

podle zákoníku práce tu odpracovanou pracovní

dobu, jo, ale jako myslím si, že manažer,

který o sobě tvrdí, že neodpočívá, tak buď lže,

anebo velmi rychle zjistíš, že to není

dobré, to, co dělá.

Mají to tví lidé tak, že se hrozí, až se z toho

Dakaru vrátíš plný nových myšlenek,

nebo opravdu dokážeš vypnout a nemyslet?

Já si myslím, že ne. Tak jako určitě tě tam

začnou napadat věci, jak něco zlepšit.

Já jsem neřekl takovou jednu podstatnou věc,

jako 11 měsíců někomu šéfuješ, jo,

na Dakaru si večer poslechnu, co budu zítra

dělat, to je, jak máš doma s manželkou.

-A závodíš? -No, nezávodím,

ale toho mladého Macíka sem tam musíme dohnat,

takže jako jezdíme dost rychle tím terénem, jo.

Takže večer se dozvím, co budu zítra dělat,

kde mám být v jakou dobu jako, co tam mám

dovézt jako atd. jako a jdu a udělám to,

dodám ten výsledek, anebo nedodám,

večer dostanu jako stěrku, jako jo, takže

ono je to dobré si to občas takhle otočit tady ten

guard, jako jo, a mě spíš baví,

víš co, když buduješ firmu, tak prostě krok za krokem

10, 20, 30 let něco buduješ, jo,

buď se ti to třeba fakt jako extrémně povede

a vznikne z toho Seyfor, nebo se ti to povede třeba

jakoby míň a je z toho prostě něco menšího je v tom

prostě kopec práce. Když něco pokazíš,

bolí to dlouho.

Ty závody jsou specifické tím, že ty jdeš,

postavíš si auto,

máš nějaký tým těch mechaniků,

odjedeš na Dakar, tam to odzávodíš,

nějakým způsobem prostě dopadneš

a začínáš znovu svým způsobem. Dobře, máš

třeba stejné mechaniky, máš nějaké zkušenosti

s tím autem, jo, ale tu chybu,

kterou jsi udělal v tom konkrétním závodě,

tak ta je jako smazaná, ty se z ní můžeš poučit

a začínáš prostě od nuly. To je prostě krásné,

že prostě ten závod té jedné velké firmy

rozjíždíš prostě každý rok a mě jako strašně baví

pozorovat, jak prostě

manažer toho týmu jde a teďka motivuje

ty závodníky, motivuje ty mechaniky v těch

nejtěžších chvílích, jo, když se něco fakt pokazí,

jo, kdy nejede auto, jo, prostě teď ti lidé prostě

celou noc makají na tom autě, utahaní,

prostě vysílení a ty tyhle ty lidi, kteří už mají

fakt dost, jo, potřebuješ namotivovat

k nějakému prostě výkonu. V té firmě to nikdy nemáš

takhle v tom extrému, jo, vzpomínám si, okay,

tak byly nějaké ty Invexy, že jo, kdy prostě propaříš

celou noc a ráno se máš dostavit navoněný

do výstavu, že jo, zase jako tam tlouct klíny

do hlavy zákazníků, jak máš nejkrásnější software,

jo, ale tohle je jiná liga, jo, a mně to jako

strašně prostě pomáhá ve zvládání

krizových situací. Ono to tak jako fakt

nevypadá, zní to jako strašlivé klišé,

ale jako v momentě, kdy

se naučíš v tomhle prostředí zvládat ty krizové

situace, tak jako ty průsery, které řešíš

ve firmě, se ti řeší prostě mnohem jakoby jednodušeji,

jo, jakože jsou fakt velké ty průšvihy,

které máme jako ve firmě, může se fakt stát něco,

jako že něco hodně prostě pokazíme, jo,

ale díky tomu backgroundu prostě je to takové

jednodušší, no.

Troufneš si říct, který průser tě bolel nejvíc?

To je strašně, strašně těžké,

já jich mám fakt za sebou jako hodně, jako jo.

Hele, tak já řeknu jeden takový jako poučný,

jo, nebo takový obecný, jo. Když chceš patřit

v té těžké IT oblasti mezi lídry trhu, tak se nesmíš

bát experimentovat a když

experimentuješ, tak je úplně logické,

že některý z těch experimentů prostě

jakoby nevyjde. Takže já mám prostě v kanclu

odpadkový koš a tam prostě jako svítí jako

hodně desítek, možná nějaká stovka milionů

korun v softwaru, který prostě nešel na trh,

protože se prostě nepovedl

a myslím si, že kdyby ten koš tam nesvítil,

tak jako v životě nemůže existovat Seyfor, jo.

Čili prostě ten dobrý manažer musí jít do zdravého

rizika, samozřejmě ty úspěchy musí možná řádově

převýšit ty neúspěchy, ale pokud manažer

se v nějaký fázi začne kriticky bát neúspěchu,

tak je potřeba ho okamžitě vystřídat, jo,

protože ten neúspěch je nutná podmínka toho,

abys to někam posunul dál, jinak to prostě nejde.

Kdybychom, Martine, měli tady z toho podcastu

zanechat 3 až 5 vět

do budoucna, aby z toho

informačního smogu něco svítilo, nebo jak říkám,

kdybychom to měli tesat do kamene

pro lidi, kteří by třeba chtěli vybudovat

někde Seyfor 2 v budoucnu...

Hele, tak první věc jsou lidé, které máš

v té svojí firmě.

Prostě musíš se starat dobře o ty lidi.

Není nic dražšího ve společnosti

než zaměstnanci. To druhé je to,

co jsme si říkali prostě

teďka naposled, jo, prostě motorem pokroku

je to zkoušení. To znamená nějaká odvaha si začít

prošlapávat cestičky,

kterých se třeba bojíš, jo, okay, jo, když jsem jel

poprvé do Íránu, to je to stejné,

tak jsem se bál, co tam asi potkám, no, nic,

pěkné lidi, jo, ale úplně to stejné

je v té jakékoliv branži prostě. Když se bojíš

jít do rizika vyfinancovat nějaký výrobek, tak

možná děláš dobře, že se nepovede,

ale mnohem častěji dojde prostě k tomu,

že někdo tě předběhne s tím stejným výrobkem a vytlačí,

vytlačí z toho trhu, no. No a to poslední,

to tady ještě nepadlo, je za mě takové to,

jaký pán, takový krám, jo, prostě podle mě ten

manažer by si neměl na nic hrát, měl by prostě

být takový jako přirozený, prostě svůj, úplně jako

prostě v pohodě, jako na klid, jo,

prostě ti lidé to stejně poznají, jo.

Čili jako v momentě, kdy začneš někomu lhát,

kdy začneš si hrát na něco, čím třeba jako nejsi, tak

děláš špatně, jo. Já jsem se obklopil v řadě

případů lidmi, kteří některé věci umí

výrazně lépe než já, jo, a jsem tomu rád.

To je taková ta klasická poučka, jo,

áčkový manažer si nabírá áčkové manažery,

béčkový si nabírá céčkové, protože co kdyby

ho náhodou přeskočili a on vyletěl z práce, jo.

Čili to jsou podle mě takové ty 3 klíčové

body toho úspěchu.

Skvělé, mockrát děkuju, Martine, děsně mě to bavilo.

-Mě taky. -Přeju úspěch. -Díky moc, Martine.

Tak jo, nakoukli jsme dneska do vysokého

managementu, do zákulisí,

řekněme, korporace s lidskou tváří.

Pokud jsme vám do toho vašeho podnikání,

do těch vašich firem dali nějakou myšlenku,

vnukli jsme nějaký nápad, tak jsme svoji

práci s Martinem udělali dobře.

V tom případě zopakuju svoji prosbu hnedka

ze začátku, likujte, sdílejte, odebírejte,

jinak se o nás svět nedozví.

Mrkněte na moje stránky, www.martinhurych.com/zazeh,

kde kromě téhle té epizody jsou i všechny ostatní.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce

a přát úspěch, díky.