Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Než se dostaneme

k dnešnímu tématu a k tomu,

koho jsem si pro vás dneska přivedl,

tak bych na vás měl jednu prosbu.

Pokud jste někdy Zážeh už viděli,

pokud se vám zalíbilo nějaké téma, tak neleňte a

udělejte pro mě jednu velkou věc.

Hned teď dejte sdílet nebo likovat, protože

díky tomu oba dva vyhrajeme.

Vám už neuteče žádná další epizoda a mně pomůžete

projít hladčeji

algoritmy sociálních sítí a já díky tomu budu moct

zvát víc takových skvělých hostů, jako je ten dnešní.

Dneska jsem si vybral jako téma téma opravdu palčivé

pro většinu z vás. Dneska se budeme bavit

o cenách a ne o tom, jak je snižovat, ale o tom,

jak je ideálně zvyšovat a díky tomu si

zvýšit samozřejmě i váš zisk.

Vzal jsem si k tomu hosta z nejpovolanějších, ahoj.

-Ahoj, Martine. -Dominiku Špačkovou.

Dominiko, než se dostaneme k

cenám, napadlo mě, co už ti vyrostlo

-na zahrádce? -Víš co, vyrostlo toho docela dost,

protože já využívám tzv. horké záhony a od února

sklízím, takže ředkvičky, saláty, asi 12 druhů salátů.

Já si to užívám.

To jsem nevěděl, že jich tolik existuje.

-Já jich mám i 27. -27 různých salátů.

Takových jsme měli možná na záhonku dohromady.

To znamená, tvoje zahrádkaření není asi

jako klasická zahrádka, to bude malinkaté

nějaké políčko, kolik hektarů?

Ne, je to malinkaté. Já mám malinkatou

zahrádku za domem a pak mám druhou 4 km od baráku,

ale mám ráda svoje saláty, a tak si je musím vypěstovat.

Nedají se sehnat v obchodě.

Vrhneme se na ceny.

Ty jsi v přípravě a vlastně, když jsme

se poprvé poznali, tak jsi říkala,

že cena tě hrozně zajímá, že je to pro tebe průnik

mezi ciframi a psychologií.

Jak ses možná teda dostala k cenám a ve finále jak ses

dostala k tvému aktuálnímu počinu?

Já jsem vlastně začala

podporovat podnikatele, nejdřív živnostníky,

s grupou lidí jsme založili projekt,

já jsem pak samozřejmě otěhotněla, že jo,

tak jsem porodila dítě a zjistila jsem,

že podnikat při dítěti je jiná úroveň,

a tak jsem založila projekt Maminkatelky,

protože už mám ten syndrom vždycky něco založit,

no a maminkatelkám jsem pak radila,

jak ten byznys vyrůst z 0 prakticky na 20 milionů

a v podstatě v 95 % jsem jako první krok,

když bylo potřeba zvýšit zisk, řešila špatné ceny.

A tím, že to bylo u každého jednotlivce problém,

tak jsem si řekla, hele, to je zajímavé,

že to je tak velký problém, tak jsem se tím

začala zabývat víc a víc a pak jsem zjistila,

že nějaké know-how mám.

Kde jsi na něj přišla k tomu know-how?

Jednoduše, klient měl problém,

já jsem ho musela vyřešit, tak jsem zjišťovala,

hledala, řešila problém a tím jsem vybudovala

poměrně jako širokou základnu.

A pak si člověk najal pár poradců pro sebe,

jak od finančních ředitelů po někoho, kdo třeba dělal

ty cenotvorby ve velkých firmách,

ale ty zase nejsou aplikovatelné do menších

firem, takže systematické studium.

Dneska ses rozhodla, nebo dneska, relativně

nedávno ses rozhodla vlastně tomu se věnovat

úplně profesionálně, založila jsi projekt,

dneska už i firmu, Valoa.

V rámci Valoy, abychom to dobře pochopili,

se teda věnuješ jakému typu firem?

Kdo by se na tebe teoreticky mohl obrátit?

Je to, většinou firmy, které prodávají služby,

anebo umějí anebo případně chtějí svoje produkty

prodávat jako služby, protože u služby

se dá ta cena rozumně škálovat.

Když to není služba, tak s tou cenou se nepracuje

tak rychle směrem nahoru a tak dobře.

Mám tady takovou jednu provokativní otázku, jo.

Která cena je špatná?

Především ta, která nepřináší zisk.

A většinou nepřináší zisk cena, která je buď jakoby

fakt nízká, anebo je špatně pochopitelná pro

toho zákazníka, který nakupuje.

A samozřejmě, když máš profesionálního nákupčího,

tak ten pracuje s cenou jinak,

než když cílíš na nějakou menší klientelu nebo na B2C.

A takže pokud ta cena

neodpovídá tomu, aby se za ni dalo dobře

prodávat, tak je špatná podle mě a pokud nepřináší

dostatečný zisk, tak je zase špatná.

Dalo by se najít ještě spousta úrovní,

ale tohle je ten základ.

Pojď do nich, jaké jsou ty další úrovně?

Z hlediska cenotvorby a z hlediska klientely.

Jak já jako majitel firmy poznám, že mám

blbou, blbou cenu?

Většinou to nepoznáš.

Ty vidíš jiné metriky, které ti nefungují,

takže ti buď nefunguje marketing, nebo ti nefunguje

sales, někde to selhává, nebo ti nefunguje,

jakoby klienti ti v nějaký moment z toho salesu

odcházejí a dělají, že neexistují,

takže ty sám o sobě a aspoň v České republice

je cenotvorba strašnou Popelkou,

takže ty vlastně ani nevíš, že máš špatnou cenotvorbu.

Typický příklad je, já se hrozně ráda na sítích

hádám na téma, hodinovka není cenotvorba,

a lidé mi vysvětlují, že to je úplně nejlepší

cenotvorba na světě, no a není, protože ona,

když máš třeba profíka, který prodává sám sebe

hodinovkou, tak za určitý strop se nedokáže dostat,

protože ten, kdo ho nakupuje,

potom chce rozporovat to, kolik to třeba zabere hodin,

ale když to dá ten člověk balíčkově,

tak už je jedno, jestli to stojí x tisíc, nebo

dvojnásobek, trojnásobek. Takže majitel jako takový

sám od sebe má těžko poznat,

že ta cenotvorba jeho není dobrá.

Vyjde to z těch ostatních metrik.

My se budeme věnovat cenotvorbě podle hodnoty,

value-based pricing, což je mi hrozně sympatické,

mimochodem proto jsi hlavně tady.

Možná pro lidi, kteří se cenotvorbou

nezabývají systematicky a dlouhodobě,

pojďme si říct nějaké obvyklé přístupy

k tvorbě ceny jako velmi, velmi rychle a pak se budeme

věnovat tomu, co oba považujeme za nejdůležitější.

Z hlediska služeb jsou to rozhodně 3 typy.

Je to ta hodinovka nebo nějaké daily feečko,

monthly feečko, ale to

už je potom ta lepší varianta.

Takže je to hodinovka, pak je to balíčkování, tzn.

neprodávám, neprodávám jednotlivé hodiny,

prodávám nějaký balíček služeb,

který má konečnou cenu, konkrétní výsledek a pak

je value pricing, kdy už se bavím s

jakoby s tou druhou stranou a bavíme se o tom,

že já mu dodám jenom nějaký výsledek za nějakou cenu

a to, co bude jakoby ta moje práce,

je úplně jedno. A pak je tam ještě jedna

výborná věc a to jsou předplatné nebo

cokoliv, kde klientela vlastně platí nějaké měsíční

feečko, takže takové, řekněme, 3, 4 varianty jsou.

U, já nevím, produktů lze vlastně balíčkovat

do budoucnosti taky a u produktů jde taky

udělat to, že máme nastavené třeba předplatné.

Já jsem asi myslel trošičku jiný úhel pohledu,

což samozřejmě nevadí. Já když vidím majitele nebo

jejich finanční ředitele, jak přistupují k cenotvorbě,

-tak je to většinou... -Cost-based pricing.

Prostá, prostá hra...

-Kalkulačky. -Přesně tak.

To bych si oči vyplakala, protože pokud má cena

ukazovat nějakou hodnotu, tak ta cena se musí opírat

o marketing, musí se opírat o sales team,

musí se opírat o lidi, kteří jednají s těmi

zákazníky nebo kteří dodávají službu už,

nebo ten produkt dodávají tomu zákazníkovi,

a když cena všechny tyhle aspekty nezohledňuje,

tak je to cost-based pricing a mrskne se tam

nějaká minimální cena, k tomu se přidá nějaká

marže a máme udělanou cenu a já když to vidím,

tak je mně hrozně smutno a často spolupracuju

s nějakými kluky, co jsou

finanční ředitelé a oni sami vlastně

tu cenotvorbu nedělají, protože nemají ten

marketingově salesový pohled.

A když nemáš u ceny salesový pohled

a marketingový pohled, tak si snižuješ

marži brutálním způsobem.

Je to tak, je to tak. Další věc, kterou vidím,

je, že paradoxně obecné vnímání třeba

obchodní komunity je, že

cost-based pricing vede k nízké ceně.

To, co vidím já, je, že právě finanční ředitel

mnohdy jde a všechny náklady, včetně toho

marketingu, včetně toho salesu, včetně hromady

dalších věcí, nějakým vzorcem narve do ceny,

na to narve další marži a vlastně tím zapříčiní,

že ten produkt je jako výrazně nad cenou

konkurence a úplně ho potopí. -Jo, vídám to taky.

-Co s tím? -Dlouhý proces, bolestivý proces,

kdy si ten, kdo takto naceňuje,

chce vyškrábat oči, protože

se musíš zase vrátit zpátky k tomu a

zjistit, jaká je skutečná hodnota pro klienta

a některé produkty se můžou výrazně zdražit,

protože jsou skvělé a klientovi přináší vysokou

hodnotu a jiné se musí zlevnit, protože

v rámci konkurence nemají šanci ustát.

Ale ten krok číslo 1 je, aspoň já se dívám vždycky

jako první, v první fázi na to, jaké je stávající

rozložení stávající klientely, nějaká jako

klientská báze a podívám se,

co ta klientská báze kupuje, v jakých

segmentech kupuje,

kdo je top 20 % klientů, kteří přinesou 70 % obratu,

kdo je prostředních 60 % klientů,

kteří přinesou typicky kolem 25 % obratu

a kdo je těch posledních 5 %.

A podle toho my nastavujeme cenu, protože

nelze vlastně jakoby mít stejnou marži pro

ty klienty, kteří jsou top 20 %, jako těch

middle sixty, protože každý z nich vyžaduje jinou

úroveň třeba služby, a proto jakoby i takové

to zprůměrování, jak jsi o něm mluvil,

nevidím v praxi jako funkční.

Ono to nejdřív se musí všechno rozdělit na segmenty

a teprve potom se můžeme bavit,

nebo na konkrétní produkty, já to vlastně přepočítávám

i z těch produktů i z hlediska toho,

i z hlediska těch segmentů a teprve potom my,

nám začne vyvstávat, jak by tak zhruba mohla

ta cenotvorba vypadat. A u některých zlevníme

nebo u některých vlastně jakoby z té služby,

která je třeba zbytečně nabobtnalá,

vytáhneme featury, službu ořežeme

a najednou je prodejná.

Tady je asi důležité říct, že typická reakce na to,

co jsi řekla, je, já vlastně nemůžu různým

zákazníkům prodávat s různou marží,

protože oni by si to řekli a ti, kteří jsou

pro mě výděleční, by byli naštvaní,

že je odrbávám atd. atd. To znamená, že jestli

tě chápu správně, velmi pravděpodobně jdeme

do něčeho, co třeba v marketingu se nazývá

cenovou nebo produktovou pyramidou a pro

každý segment teda vlastně děláme trochu něco jiného.

Děláme jiné produkty. My sestavíme vlastně nějakou

produktovou matici, typicky aby každý ten segment,

který dává smysl, aby byl samostatným segmentem,

měl vlastně svoje minimálně 3 nějaké služby,

které se dají prodávat, ale zase to nejde říct

takhle, že každý má pro každý segment 3 služby,

někdo má 20 služeb, někdo má 3, někdo má jednu.

A řeší se jenom potřeby klientů a to,

za co je ten klient ochoten platit,

a to je vlastně hrozně dobře vidět,

já když se podívám na tu

klientskou základnu, tak já tam vidím,

jaké mají klienti potřeby, já vidím, jaké mají služby,

jaké produkty nakupují. Často je třeba vidět,

že když těch horních 20 % neudělá, já nevím,

70 % obratu, ale udělá jenom 60, tak my víme,

že jim prodáváme nedostatečně, protože

já mám těch dat za ta léta docela dost a je vidět,

že u kohokoliv, kdo je prostě pod tím 60 %

výdělku z těch top 20 %,

top 20 % klientů, tak je tam potřeba tu službu

jakoby rozšířit a často se jim děje těm firmám,

hele, oni to kupují od kolegů, my jsme lepší,

ale oni to nekoupí od nás a pak zjistí,

že oni to vlastně

klienti nevědí, že ta služba jakoby lepší,

nebo ten produkt, který je lepší,

lze nakoupit tady u té firmy.

Hele, typicky v tenhle ten moment by zase

spousta majitelů šlo, vyfutrovalo by tu danou

službu za tu danou cenu nějakým extra bonusem

nebo nějakou extra další službou.

Chápu to správně, že ten pohyb musí být

vlastně souběžný, já tu službu jednak

vylepšuju, ale zároveň ji adekvátně zdražuju.

To znamená, ten horní segment žádá nějakou,

a teďka ve velkých uvozovkách pro ty,

co nás jenom poslouchají, luxusnější službu?

Určitě, ale zároveň pro ty, pro ty ostatní

segmenty se ta služba musí nějakým způsobem naředit.

-Jasně. -Protože když máš firmu,

která má desetimilionový obrat, pravděpodobně

v marketingu bude chtít něco jiného,

když budu prodávat marketing, než firma,

která má stomilionový obrat, to se,

tam se to prostě bude lišit a budou rozhodně

jiné rozpočty. Zatím jsem neviděla,

že by ty rozpočty u stomilionové,

desetimilionové byly stejné, jako někdo mně

to chtěl vysvětlit, že to asi tak může být, ale

viděla jsem data, neviděla jsem,

že by ten rozpočet byl stejný a tím pádem ten

desetimilionový potřebuje úplně jinou,

jakoby jinou službu než ten stomilionový.

Tomu rozumím. Když děláš tu segmentaci,

jak velkou databázi na to potřebuješ?

Protože co já se potkávám, tak spousta třeba typicky

IT studií vyroste na pár klientech,

jsou to třeba mnohdy jednotky

nebo velmi nízké desítky klientů za poslední

-3, 4 roky. Statisticky je otázka... -Nevýznamné.

Statisticky to vypadá nevýznamně,

ale když děláš nějakou kvantitativní studii

a kvalitativní, tak u kvantity potřebuješ

ty počty, u kvality my se pak pobavíme hodně

do hloubky o těch jednotlivých klientech,

vidíme, co nakupují, vidíme, jak nakupují,

já jim můžu udělat telefonáty, ale zase ten

klient si ne vždycky zaplatí to, abych

já si je navolala a když je dat málo, tak

se postupuje z hlediska jakoby tvorby služeb

a tvorby nějaké ceny, tak se postupuje mnohem

obezřetněji, než když je víc dat. To,

a já prostě pracuju s tím, co je, já neříkám,

že to nejde, jenom pak prostě postupujeme

a našlapujeme opatrněji, necháváme ty produkty,

které vytvoříme, validovat tím trhem a když

trh začne nakupovat, tak to považujeme

za pozitivní signál, když trh mlčí,

tak to považujeme za signál, okay,

toto není ta správná cesta a hledáme.

Takže není to tak, že bych řekla, ó, ten,

kdo má míň než 50, jakoby data z 50 klientů,

s tím se nedá pracovat, dá se pracovat i se 12.

Jak rychle dokážeš sehnat z trhu odezvu na to,

co děláte, že je správně?

Když je to jenom čistá práce s cenou bez toho,

aniž by to byla

práce se změnou těch služeb, tak

je to vlastně hned, ta cena je rychlá.

Ty vidíš ty počty prodejů, jaké byly loni,

jaké by měly být letos nebo tenhle měsíc a podle toho

vidíš, jestli ten nákup probíhá,

nebo neprobíhá. A my speciálně,

když se bavíme

u větších, tak je to jasná, protože tam ta kvantita

ti dodá dostatek dat, jo, takže máš měsíc, dva,

když se to vyhodnocuje. Když je to někdo malinkatý,

tak sledujeme, jestli nám roste zisk,

protože u těch malých tam je potřeba,

aby prostě byly peníze a teď u malých myslím

třeba do 30, 40 milionů obratu,

prostě když roste zisk, je to dobré.

Nemůžou si mě totiž zaplatit jakoby na větší

balík práce, takže postupujeme jednodušeji.

Hele, ono se to jmenuje ten tvůj přístup value-based

pricing, to znamená cena založená na pochopení

hodnoty pro toho zákazníka. Ty říkáš, že to vidíš,

tenhle podcast má nespočítaně dílů ohledně

toho, jak vůbec najít tu hodnotu pro zákazníka.

Podle mých zkušeností drtivá většina klientů,

-mých klientů stejně neví. -Neví. -Co s tím?

Zatím nevím, co jiného jim poradit,

než si najít zkušeného konzultanta,

který jim třeba pomůže s blue ocean strategy,

že jo, to je taková dobrá věc.

Nemají šanci si totiž, oni jsou jakoby uzavření

ve svém oboru a oni nemají šanci to nahlídnout zvenku.

Já třeba, když je to malá firma,

tak já nechávám majitele navolávat klienty.

-Okay. -A bolí to, hodně dlouho to odmítají,

když to udělají, tak mi pak volají téměř

se slzami v očích a říkají, to jsem nevěděl,

že si toho tolik váží.

A to si pak, já se pak tak směju a říkám si,

já vím, oni vás milují, že.

Jasně, že to bude průměr, ale dá se vlastně říct

očekávání, co, jaké zvýšení obratu,

potažmo zisku se dá vlastně získat jenom prací s cenou?

Protože ta cena je v České republice Popelkou,

tak já běžně vidím zdvojnásobení obratu,

ztrojnásobení zisku, což zní, jako že je to úplně

přitažené za vlasy, ale když máš blbě nastavené

produkty, které klienty nezajímají,

a ty je předěláš,

tak prostě ztrojnásobíš hrozně rychle ten zisk a

zdvojnásobíš obrat úplně, ani nevíš jak a mně fakt

volají klienti potom zpátky, řekli,

to je neuvěřitelné, Dominiko, to se teď

tak prodává. Já se jenom tak usmívám pod fousky,

protože ten majitel, jak vidí ten svůj,

nebo ten podnikatel, jak vidí ten svůj

pohled na byznys zevnitř, tak on samozřejmě vidí

spoustu chyb v tom byznysu atd.

a není schopen vidět zvenku tu hodnotu a tím,

že já přijdu jako externí člověk,

tak já můžu tu hodnotu přece jenom odhadovat

o trochu lépe než on, protože já nemám nasazené

ty temné brýle toho každodenního

života v tom byznysu.

Co teda vede majitele k tomu přesvědčení, že

když zvednu ročně cenu o inflaci,

tak že budu ztrácet klienty?

To je otázka, kterou, na kterou si netroufám

v podstatě ani odhadnout nějakou odpověď,

protože já si myslím, že je to vlastně

z historických důvodů, že tím, že se nemluví o tom,

jak pracovat s cenou. Kolik lidí mluví o tom,

jak pracovat s cenou v České republice?

-Hrozně málo. -Když máš pricery,

tak jsou schovaní ve velké firmě a nevylezou ven,

pak máš pricing idiota, u něho si můžeš přečíst

nějaké věci, ale že by majitelé systematicky

probírali, jak s cenou pracovat,

to je i v zahraničí teprve 10 let.

Tím pádem jakoby já si myslím,

že je to jenom to, že to nebylo ve vzduchu, jo.

Když máš devadesátkové podnikatele,

tak ti perfektně umí obchod a o marketing,

marketing je pro ně taková Popelka a já si myslím,

že ta Popelka je ta cena

a že se o ní fakt jako nemluvilo,

nedostatečně, ne do té hloubky,

abychom se bavili o value pricing,

nebo abychom se bavili o tom, jak zachytávat

tu hodnotu, kterou ta služba má, nebo produkt.

Ty vlastně tady mluvíš primárně o tom,

že by se mělo zdražovat, jestli tomu dobře rozumím.

Ne tak docela, zdražování je jedna část a to v České

republice pořád ještě spousta lidí neumí a pak

si myslí, že zdražovat je takové jakoby, dáme,

napaříme tam, co to jde, dáme tam prostě co nejvyšší

cenu a pak se divíme, boom a ono se to neprodává.

Teďka jsem viděla nějakou diskusi s chlapíkem,

který začal prodávat jenom VIP služby, a on zjistil,

že se po půl roce neprodávají vůbec,

že vlastně ztratil pár milionů, protože

zapomněl na ten druhý segment.

Takže ono je to podle toho,

jestli ta služba má skutečnou hodnotu.

Když má hodnotu, dá se zvyšovat cena,

když nemá hodnotu, tak se musí prostě

ta služba předělat tak,

aby se ta cena mohla zvednout,

anebo naopak se ta služba rozdělá, předělá se tak,

aby odpovídala té stávající ceně.

Napadá mě v tomhle kontextu,

jak vlastně doporučuješ teda stavět si tu cenovou

pyramidu, aby nedocházelo k přestupům mezi těmi

segmenty, jo, aby vlastně hlavně

ti bonitní klienti neutíkali k něčemu levnějšímu?

Bonitní klient, pokud je služba nastavená pro něj,

tak on chce u té svojí služby zůstat,

protože když by sešel níž, tak by mu chyběly nějaké

důležité featury, nějaké důležité aspekty té služby,

která je pro něj klíčová. Typicky je to ušetření času

nebo vydělání víc peněz, ale zase každý segment to má,

respektive každý byznys to má jinak.

Takže jakmile ta služba je nastavená tak, že,

a to se taky děje, že vlastně my

tu službu, nebo klient tu službu,

respektive podnikatel nastaví služby tak,

že horní segment dostává stejnou službu jako střední

segment a jenom jakoby tu horní tak jako udělá

tomu, anglicky se tomu říká fluff it up,

jo, že tam dá takové jako kudrlinky a že to jako

vypadá hezky, ale nemá to jakoby tu přidanou

hodnotu pro klienta skutečnou, jo.

Takže když bys ty chtěl někde natáčet podcast a bylo

to studio, které není odhlučněné a musel bys

počkat, až přejede tramvaj, tak by sis asi rozmyslel,

jestli jim zaplatíš polovinu než někde jinde.

Jo, jo, tomu rozumím.

Přesto dokážeme si dát nějaký příklad,

jak by měly být třeba odstupňované ceny

v té cenové pyramidě, jaké by měly být mezi

nimi rozestupy?

Protože to, co vidím třeba, já hodně sleduju

angloamerický trh,

ať už konzultační nebo softwarový, a tam je vidět,

že začínáš někde na nízkých desítkách dolarů třeba,

další věc je někde okolo 150 dolarů,

další věc je někde okolo 500, 700 dolarů,

-pak už jdeš do tisíců. -Ano. -Dá se tohle

to nějak stáhnout na Čechy? -Dá, jenom problém

je v počtu lidí, kteří v České republice nakupují.

Když prodáváš na angloamerickém trhu,

tak ta čísla jsou mnohem větší a ty si můžeš dovolit

mít tady ty ultra levné produkty a i ty ultra drahé.

V České republice se musíš rozhodnout,

který konec ustřihneš, protože ta čísla jsou menší,

když si vezmeš, že americký trh je prostě

podle HDP stokrát menší, teda stokrát větší než

český, tak si pak umíš vynásobit,

kolik bys musel mít,

kolik bys musel mít jakoby lidí,

kteří ti to koupí v češtině. A tady je velká

chyba vlastně v cenotvorbě, že si někdo myslí,

že vezme tu americkou podobu a začne

ji aplikovat v Česku. Takže nevídám v tom velký

úspěch, protože buď si, buď si na sebe nalákám tu,

ten jakoby, ty hrozně lidi, kteří jdou po té levné,

po těch levných věcech, a pak už ale mi nedůvěřují

ti, a to je specifikum Česka,

pak už mi nedůvěřují ti, kteří chtějí utrácet

skutečné peníze, což je zajímavé.

Teď uteču trochu bokem od mojí bubliny.

Vlastně osobně mě zajímá, je tohle to důvod třeba,

proč v Čechách

se blbě prodávají digitální kurzy?

Je to jeden z důvodů, si myslím, respektive je tam

malý pool lidí, kteří nakupují,

a pak my jsme tady měli pár takových,

kteří ten trh úplně ovládli v nějaký moment

-a všichni jsou přesycení. -Jo, jo. -Jako ten,

kdo má peníze, tak chce vyřešit svůj problém,

-nechce se to učit. -To je dobrá poznámka.

Jaké další problémy nebo chyby dělají

majitelé firem ohledně ceny?

Tak klasická chyba je, takhle se to v našem oboru

dělalo vždycky a toto je jediná cesta,

jakou to jde, že jo. To určitě znáš u advokátů,

hodinovka, pořád jedeme, nejlepší perda a jako

oni si myslí, že to je ta správná cesta,

ale já když pak přebalíčkovávám ty služby,

tak advokátovi se uvolní ruce a jeho klienti jsou

spokojení, protože hurá, máme, jakoby víme,

kolik za tu smlouvu zaplatíme, nebo víme jakoby,

jaký je, jak velká ta služba bude. A takže,

a teď jsem se ztratila, ty ses ptal,

-že jaké jsou chyby. -Jaké další chyby

-v cenotvorbě se dějí? -Je to vlastně

ta nejklasičtější, takhle se to vždycky dělalo,

a to, co mě překvapuje, firmy, které tvrdí o tom,

jak hrozně rády inovují, tak potom nejsou schopny

inovovat v cenotvorbě, protože takhle

jsme to dělali.

Další věc, kterou hodně slyším, je,

my vlastně musíme mít stejný ceník jako

konkurence, ani ne tak, řekněme, jasně,

cenová úroveň je jedna věc, ale druhá věc

je i ve struktuře, protože oni by nás jinak

vlastně nedokázali pochopit.

Tak to je samozřejmě otázka marketingu, že jo.

Pokud je služba perfektní, sedí klientovi jak hrnec,

víme kam, tak klient za ní nadšeně utíká.

A to jsem viděla zase mnohokrát,

když byla dobře nastavená ta služba,

tak ten klient říkal, Ježíš, tohle hledám,

a na to se, to se vlastně dá za pomoci těch

inteligentních rozhovorů s klienty,

jakoby s klientelou těch podnikatelů najít,

co je přesně to, co hledají, protože,

a to ne že by se to v Česku nedělo vůbec,

já jsem teďka zažila, že mi nějaký CEO zavolal

a ptal se mě a to je ale, vezmi si, že jsem,

já jsem vidět dobře 15 let a za 15 let to byl

první CEO, který mi volal, že má produkt,

který by mohl být pro mě, a dával mi otázky,

které byly, které seděly.

15 let, první člověk, to znamená, děje

se toho strašně málo.

-Navíc tvůj klient, ne? -Ne, ne, ne, nebyl to můj

klient a já jsem úplně byla nadšená,

takže já jsem mu dala čas, protože mě zajímalo,

jak má ty otázky strukturované, na co se ptá,

ptal se výborně, skvěle to,

měl to skvěle promyšlené, uměl ten rozhovor ukončit,

paráda, ale kdo jiný to dělá.

Kolik jakoby jsi zažil ty lidí, že by skutečně,

a teďka já mluvím o tom, že by majitel té firmy

navolal svoje klienty?

Hrozně málo, hrozně málo, vlastně teďka,

když to rekapituluju, tak snad, a když

tak mě omluví, myslím si, že nikdo a drtivá většina

řekne, to se zeptej obchodníků a když se ptám

obchodníků, tak ty řeknou, myslím si.

-Málokdo, málokdo se ptá. -A to je vlastně,

já jsem psala i o těch skrytých šampionech.

Jistý pan Hermann Simon, což je chlapík,

který dělá pricing, ale zároveň napsal knihu

o skrytých šampionech, firmy, které mají neskutečný

úspěch v nějakém oboru, jsou výrazně lepší než

všichni ostatní v oboru, mají dvakrát, 2,7x

průměrně vyšší ziskovost, než má, než mají firmy

Fortune 500 a jsou to takzvaní prostě poníci

v nějakém svém oboru, jsou absolutně nejlepší,

ale nejsou jako světově známí ve smyslu,

koncoví zákazníci je neznají.

Jsou fakt známí jenom v tom svém oboru a tam

je na nich zajímavá jedna věc, majitel

si extrémně dobře drží znalost klientely a zároveň

si extrémně dobře drží

cenotvorbu a marketing. Takže jsou to většinou

rodinné firmy, ale jsou schopné vyškálovat,

jsou schopné vyrůst prostě na miliardy obratu.

Ty jsi říkala, že je právě nikdo nezná,

tak jsem se chtěl zeptat, jestli to náhodou není

brzda toho, že vlastně majitel je pořád

-v trhu, ale... -No tak, je to hrozně

jednoduché, když máš, když potřebuješ nějaká

perfektní ložiska do něčeho, tak je tady

jedna firma, já nevím, jak se jmenuje,

zapomněla jsem, která umí dělat

ty nejkulaťoulinkatější kuličky do těch ložisek

a i když děláš nějaký fakt jako precizní mechanismus,

tak koupíš je. Přestože Čína to umí vyrobit

velmi v podobné kvalitě, ti Evropani jsou o 30 %

dražší než ta Čína, všichni nakupují u Evropanů,

protože potřebují tu preciznost.

Rozumím. Ty jsi zároveň mluvila,

když jsi tady představovala nějaké

modely cenotvorby a tak, o předplatném.

Kde myslíš, že předplatné se dá implementovat?

Před natáčením jsme mluvili,

typicky každý zná SaaS, software as a service.

-Netflix zná každý. -Jasně. Hodně začalo mezi

ajťáky fungovat team as a service, mně se teďka

povedlo převést jednu právní kancelář a v Čechách

taky už jsem jich vyřídil pár na vlastně

-právník as a service. -Ano.

Co je takový podle tebe majstrštyk,

kde to vypadalo, že to nejde a přesto

tam je dneska předplatné?

Já nevidím za tím žádné limity.

Víš, kde? Zubař. Nebo

jakoby ono to vypadalo, že to nejde, ale vymysleli

jsme tak krásný model, že

oni jsou nadšení, zákazníci,

zubař je nadšen, že má perfektně jako pokrytá

všechna období, která potřebuje.

-Zrovna bych to ocenil. -Že? -Já bych

vlastně rád, kdyby mi zavolal nějaký

-zubař, že už je čas. -Ano. Oni to přesně dělají.

Oni mě jakoby, my jsme, já jsem s tím majitelem

půl roku bojovala, my jsme se fakt hádali

a on pak řekl, vy jste, vy jste tvrdohlavá

-a neústupná, já to vyzkouším. -A?

Vyzkoušel a už by se nikdy nevrátil zpátky, nikdy.

V čem to je, že tyhle ty modely potom

vlastně raketově nerostou?

Raketově nerostou ve smyslu, že..?

Ne té jedné firmy, tam může být okamžitý

úspěch, ale že adopce toho trhu je vlastně tak pomalá.

Strach, protože to málo vidíš.

Ty to vlastně strašně málo u někoho vidíš a máš

představu, že to nemůže fungovat,

protože spousta lidí se to pokusí

implementovat, blbě. Já to znám třeba

u předplatného oblečení.

Všichni tady tuhle firmu se pokusili,

nebo mnoho firem se jí pokusilo okopírovat,

nejde jim to vůbec, protože oni do toho,

oni to udělají napůl. Oni to zkusí udělat

jenom pro nějakou část a tím pádem

to neimplementují plně a tím pádem klienti nemají

tendenci udělat tu skutečnou změnu a začít

předplácet, protože kdyby sis mohl koupit,

já nevím, film za 5 Kč od Netflixu,

tak si ho koupíš jednou za týden a to ti stačí,

ale takhle, když chceš vidět něco na Netflixu,

tak si ho musíš předplatit, že jo, a... Takže tam hraje

obrovskou roli to, ten strach a

to, že to není vidět v tom oboru

a tím, že to není vidět, tak zase to nikdo nevyzkouší

jen tak lehce, protože je to přece jenom

risk, jo, jdeš do nějakého rizika,

nějaký konzultant ti tady říká, že to bude fungovat,

tak jako on ti to říká, ale ty víš, že máš byznys,

který ti funguje, víš, že nějaké věci prodáváš,

ale já to překonávám těmi rozhovory s těmi klienty.

Pojďme si dát nějaký možná příklad z tvojí praxe v B2B,

protože to, co jsme vyjmenovali,

jsou všecko B2C záležitosti.

Člověče, v B2B typicky ti advokáti.

-Okay. -Tam je to, tam je to nejtypičtější,

protože tam to jde nastavit.

Mohla jsem si připravit nějaký zajímavý příklad, že.

To tě něco napadne.

Napadne, ale ne teďka hnedka, za chvilku.

Okay. Napadlo mě,

jak má nastavenou cenovou politiku Valoa?

Co bys na tom zlepšovala, mě ani teďka nezajímá,

jak máš nastavené ceny skutečně...

Co bych zlepšovala?

...ale kde kovářova kobyla chodí bosa?

A víš co? Já jsem pořád hrozně hodná,

takže já ustupuju a já hrozně málo,

nebo ne hrozně málo, docela hezky,

ale mnohem míň, než bych mohla,

tak prodávám value-based pricingem.

Víš, že já jim dám to předplatné,

já jim dám tu,

já jim dám ty balíčky a mnohem méně jdu

do vyjednávání, ale je to tím,

že já jsem ho vlastně si nenastudovala tak,

jak bych mohla, takže musím na nějaké školení.

Přesto jsme se na jednom vyjednávacím potkali.

To víš, ale jakoby to chce trénink a

já z toho, jak chci být hodná, tak já to vidím

-u sebe, pracuju na tom. -Mimochodem není,

a teďka hodnost jako v tom smyslu,

ve kterém to myslíme,

není hodnost,

jak to říct, nepodráží moje hodnost můj byznys?

Já jsem si vědoma v určitých částích, že jo,

protože mám takového bratra na telefonu,

my si denně voláme, já mu vždycky řeknu,

co jsem udělala dobře, co jsem udělala špatně,

on to řekne mně a mám tu zpětnou vazbu k tomu,

že si podrážím tady v téhle věci byznys a vím to,

ale tak pracuju na tom. Jakoby když víš, že to je,

tak na tom můžeš pracovat. Když nevíš, že to je,

tak na tom nepracuješ. A to vlastně u té ceny,

jak se o tom bavíme, proč to tak je,

tak mnoho lidí fakt neví, že by to mohlo vypadat

jinak a že by to mohlo mít rozumné výsledky na byznys.

A když mají finančního ředitele, který vlastně

ty byznys modely nezná v téhle podobě,

tak jim taky s tím nikdo nepomůže.

Ne, že nikdo, ale

ten majitel je v tom sám a musí se prokousat strašně

moc věcmi a u majitelů, kteří mají netypický

byznys model postavený třeba na tom předplatném,

tak nemůžou najít markeťáky, kteří

by to uměli, kteří by uměli prodávat tady tou formou,

kteří by rozuměli tomu byznys modelu a nechtěli

ho předělávat.

Co z oblasti cenotvorby jsme tady nezmínili

a měli bychom předtím, než dnešní díl skončíme?

Dobrá otázka, mám pocit, že jsme zmínili docela dost,

ale směřuje ta otázka na něco konkrétního,

-na to jsem zapomněla? -Ne, vůbec. Ty jsi tady

dneska specialista na cenotvorbu, takže

jestli máš pocit, že jsme pokryli všecko...

Když o tom přemýšlím, tak majitelé,

vzdělávejte se v cenotvorbě, čtěte.

Bohužel v České republice vyšla naposledy knížka

o cenotvorbě, našla jsem jednu z 93. roku

a pak nějakou rozumnou o cenotvorbě už jsem

dlouho neviděla. Vždycky ta cenotvorba je takový,

taková tenká jakoby 30 stránek v nějaké knize

a to není možné pokrýt, takže pokud můžete,

tak čtěte a hledejte informace o tom,

jak vypadají jiné pricing modely.

To je rozhodně

podle mě klíčové, aby si člověk rozšířil vědomí.

Třeba takový pan Baker velice dobře píše

o value-based pricingu,

Hermann Simon to píše tak strašně nudně,

to zas nečtěte, to se nedá číst,

já mám co dělat, abych to četla,

ale moc pěkně mluví o tom, co je power pricing

a jakým způsobem vlastně člověk má pracovat s tou

cenou, a to co, to je to, co jsme neřekli,

že cena není konečná na rok, na 2, na 3,

cena je něco, co by se mělo dynamicky měnit,

opravovat podle trhu. To neznamená,

že měním klientům cenu každý týden,

ale je potřeba počítat, že

je to věc, se kterou by se mělo pracovat a myslím

si, že majitelé, kteří mají fakt parádní

ziskovost ve svém byznysu, tak tu cenotvorbu

si drží hodně blízko u sebe, že jí hodně pomáhají.

Teď mě napadla jedna věc vlastně,

když tady povídáš, co by se mělo číst,

nebo jak by se mělo s cenou pracovat,

já jeden zdroj znám, já čtu tebe a hrozně mě tam

zaujala jedna věc. Jak by se podle tebe

mělo správně zdražovat?

Výborně, to mám moc ráda, zdražování je moje láska,

protože teď jsem viděla takový krásný příklad,

někdo zdražil svým klientům po 10 letech, nebo po 5,

nějaká úplně nesmyslně dlouhá doba a zdražil

jim to 7 dní, nebo 10 dní předtím,

než to zdražení mělo vstoupit v platnost

a byl překvapen, že toto zdražení neudělalo

klientům dobře na duši, že.

Tak samozřejmě čím déle jsem nezdražovala,

tím je delší potřeba aklimatizace a jemnějšího

přístupu vůči klientele, jak jim vysvětlit,

jak jim to okomentovat, proč se to zdražení děje,

protože ten klient prostě potřebuje se s tím srovnat.

Takže já mám ráda zdražení, které je pro toho klienta,

který tu cenu musí akceptovat,

které je pro něj,

řekněme, pozitivní,

a moc ráda třeba dělám to, že když se zdražuje,

tak se nejprve zdraží všem novým klientům a ta cena

je vlastně platná ihned a stávajícím klientům se pak

zdražuje třeba na několik fází,

nebo zdražuje se jim postupně,

nebo se jim to zdražení třeba oznámí,

že bude zdražení za 3 měsíce, že jim

teďka držíme cenu. To je hrozně jakoby fajn,

že jo, je to takový fajn krok,

protože mají možnost se přizpůsobit,

pokud by ta cena už byla příliš vysoká,

ale tak jakoby ze dne na den říct, hele,

zdražujeme, v pohodě, sice jsme 10 let

nezdražovali, tak teďka 20 % navíc,

tak to jakoby já jako klient vnímám, jak se mně,

jak všechno ve mně křičí, ale když za mnou někdo

přijde a řekne, hele, budeme zdražovat,

ale teď vám držíme 3 měsíce cenu,

tak já si řeknu, oni na mě myslí, ti jsou hodní.

Takže já mám radši tu, radši když to zdražení

je promyšlené a když je ta komunikace toho

zdražení promyšlená na základě toho,

kde ta klientela je. Samozřejmě když je to něco,

kde se s cenou pracuje pořád,

tak se to nemusí takto oznamovat,

ale pokud je tam ta cena, dlouhodobě se nějakým

způsobem držela, klienti dlouhodobě odebírali

a najednou jim zdražit o 20 %, boom,

tak to nikomu neudělá dobře. -To předpokládám,

že se bavíme o zdražení produktu bez jeho změny.

-Je to tak? -Přesně tak. -Protože v momentě,

kdy měníš tu službu a vlastně uvádíš novou,

tak tam se tohohle toho, předpokládám, nedržíš.

Ne, ale zase, pokud klienti odebírají pravidelně

nějakou službu, tak já je přece nechci

jakoby rozčílit tím, že jim změním službu,

řeknu, od příštího týdne nejsou.

Jako to nefunguje dobře ve většině byznysů.

Máš tam vybudovaný nějaký vztah a nemůžeš

ten vztah takhle podřít.

Jak potom teda ale vlastně udržuješ nějak tu pyramidu

relativně čistou? Protože máš segment,

který potřebuje něco jiného,

ty potřebuješ jednu úroveň, potřebuješ, řekněme,

nějakou cenu zredukovat a tu službu zredukovat,

abys obsáhla ten střední segment,

něco na ten spodek a teďka máš klienty,

kteří jako vesele čerpali služby tak, jak byly.

Co s tím? Jako nemůžeš udržovat úplně všecko.

Nemůžeš a já vlastně pak zdražuju podle toho,

jaká je situace v té firmě. Pokud nemůžou si dovolit,

my odhadneme, kolik si můžou dovolit

ztratit klientů, protože každé zdražení nese

s sebou riziko ztráty klientely a my odhadneme,

kolik jakoby můžeme ztratit, aniž by to ten

byznys ovlivnilo a podle toho odhadneme tu dobu,

kdy se to musí stát. Takže my někdy u některých,

u kterých je to vysoce problematické, kde jsou,

kde je klientela extrémně citlivá na cenu,

tak zdražujeme až půl roku, tři čtvrtě roku,

jo, že postupně po těch segmentech postupujeme.

Tam, kde ta klientela není tak extrémně citlivá,

tak 1 až 3 měsíce na to, aby se to obměnilo,

je dostatečná.

Okay. Takže dlouho vaříš žábu?

Jo, ale jsou, víš co, když je tam byznys takový,

že ten majitel se nebojí toho, že by přišel o peníze,

tak to uděláme rychleji. Jsou střelci, ale mě si

nenajímají většinou střelci, protože

ti to udělají, hlava nehlava,

vyhodnotí a jedeme dál, ale mě si najímají ti,

kteří mají potřebu to udělat tak,

aby se jich to nedotklo.

Poslední otázka dneska, nebo možná spíš

prosba než otázka.

Kdyby tady z toho podcastu mělo na světě zůstat jenom

3, 5 vět, jaké by to byly?

Segmentujte klientelu.

Zjistěte, jakou má skutečnou potřebu,

navolejte si tu klientelu jako majitelé sami,

je to fakt dobrá věc a nebojte se hledat nové

pricingové modely nebo cenotvorební modely,

protože pak můžete mít dvojnásobnou ziskovost

než kolega a to se hodí.

Děkuju mockrát a přeju ti, ať se ti daří.

Děkuju, Martine, díky moc za pozvání.

Rádo se stalo.

Tak jste to viděli a slyšeli, pokud máte

chuť s cenou zapracovat,

určitě se Dominice ozvěte, než zdraží, protože jsem

si jistý, že po tomhle tom podcastu zdražovat bude.

Pokud jsme ve vás nechali nějakou informaci,

tak jsme s Dominikou udělali svoji práci dobře.

V tom případě vás poprosím, likujte, sdílejte,

pošlete kamarádům a známým, protože jinak

se o nás svět nedoví. Nám pomůžete projít,

jak už jsem říkal na začátku, hladčeji

algoritmy sociálních sítí a vy minimálně nepřijdete

o žádnou další epizodu.

Určitě mrkněte na moji webovou stránku,

www.martinhurych.com/zazeh,

kde dodatečně s Dominiky ještě vypáčím nějaký bonus

pro vás, aby to, co jsme tady povídali,

jste měli pěkně zabalené a k vytištění.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce

a přát úspěch, díky.