Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Ještě než se dostaneme

k dnešnímu tématu, měl bych na vás velkou prosbu.

Hned teď, ať na to po epizodě

nezapomeneme, stlačte odběr.

Výhody to bude mít totiž pro nás pro oba.

Vám už neuteče žádná epizoda a mně pomůžete

dostat se skrz algoritmy na přednější pozice,

což mi potom následně pomůže i sem zvát hosty,

které právě vy tady chcete vidět.

Dneska se budeme zabývat takovým tématem,

které je pro mě hodně populární,

osobně si ho nazývám, jak z punku udělat firmu.

K tomu jsem si pozval Dagmar Poláchovou, ahoj.

-Ahoj. -Doufám, že to nespletu.

Chief Process Officera projektu EVOLVE,

CEO společnosti DEV PACK,

garanta společnosti DEV Course, tak,

a hlavně Podnikatelku roku 2023 v kategorii malá

-firma, gratuluju. -Děkuju moc.

-Nespletl jsem nic? -Ne, ne, jen dobré.

Super. Dneska, když jsem se na tebe připravoval,

tak se mi hrozně líbila věta ve tvé přípravě,

že život začíná na konci komfortní zóny,

tak mě zajímá, kde začíná tvůj život?

No, tak ještě kousek dál, až

odpadne ta zóna, kterou se snažím posunovat...

Kde končí tvoje komfortní zóna?

Hele, já myslím, že moc nekončí,

hlavně v poslední době ne, že se mi jako dostávají

do života různé další příležitosti,

vjemy a ono to jako nemá konec a je to vlastně super,

že si to člověk dokáže uvědomit a přestane i tak

jako myslet, hele, tohle už je moc,

to je za nějakou laťkou a spíš si pouštíš ty věci

do života a koukáš, co to s tebou dělá

a nejenom věci, ale i lidi.

To podle té definice vlastně nežiješ život.

Ale jo, určitě jo.

Pojď mi povědět, jak ses dostala

na konci teda k Podnikatelce roku,

ale hlavně k change managementu, procesnímu,

projektovému managementu, ke všem těm firmám.

Jo, tak ono to asi trošku souvisí s tím,

jak to mám jako nastavené odjakživa,

takové to mít věci v pořádku a v kolonkách

a v šuplíčcích a ještě ideálně podle barev.

-Máš komínky? -Jasně, komínky jsou,

jak nejsou, tak to cuká trošku v oku.

Ale pravda je taková, že vlastně obrovská škola

byl asi bankovní sektor, kde prostě chtě nechtě

ty škatulky mít musíš, speciálně když šéfuješ

prostě klíčovým projektům na bekáči,

kde jsou i nějaké legislativní

náležitosti atd. Tam to neokecáš,

ten komínek neohneš.

-Na bekáči na backendu? -Back jakoby back

-officové procesy. -Jo takhle.

Jo, takže nic, co bys ukecal,

všecko má nějaké regule a vlastně mi to strašně

vyhovovalo, jako uspokojovalo a pak najednou

takové to, že hledáš, jak to jako změnit,

jak to posunout dál, jak si zjednodušit práci,

jak těm lidem vzít ten monkey business a nechat

je dělat něco sofistikovanějšího.

A to byl takový i první moment vlastně v rámci

té mé kariéry, kdy jsem si uvědomila,

tohle jako, to je dobré, tohle mě naplňuje,

tohle mě uspokojuje.

Fascinovalo mě na tom, že když ty komínky srovnáš,

že se fakt to prostředí pracovní mění, jo,

mění se i lidé, se kterými vlastně chceš

a potřebuješ pracovat, protože ty role se mění.

Takže to je nějaký začátek a pak se to vyvíjelo dál.

Ono všecky změny, které člověk dělá,

tak potřebuješ nad tím nějaký projekt, nějaký řád,

nějaké timeliny, potřebuješ si prostě říct,

co na konci dne vlastně sklidíš,

jak to budeš měřit a podobně. No a i jsem

se dostala do role, kde jsem vlastně začala

budovat projektovou kancelář opravdu od nuly

a nebyla jsem žádný projektový manažer,

ale něco v sobě máš, takovou tu jako potřebu

něco organizovat a neustále vyhodnocovat,

no a tam to nějak začalo, ta projektovka

se tenkrát povedla. Samozřejmě jsem k tomu měla

nějakou konkrétní roli, součástí té agendy bylo

i opravdu dívat se na ty procesy provozní

a hledat tam příležitosti, co jak jako poposunout dál,

jak to ztransformovat, ideálně zdigitalizovat,

mít šanci to vytěžovat atd.

No a v tom jsem se našla. Vlastně to bylo asi to gró

a pak taková ta, co mě bavilo vždycky,

nesedět jenom,

nebo spíš jinak, nestačila mi vždycky jenom

jedna ta židle, ta vymezená tím job

descriptionem, který tě tak jako limituje

a ne vždycky máš tu šanci jako vyhřeznout

z té bubliny, kterou, která ti byla přidělena,

a tam jsem začala vnímat, já potřebuju něco víc a jako

po svém a aby se to nabalovalo,

aby to spolu jako souviselo, jedno doplňovalo druhé.

No a až vyústilo to v roce 2016 v nějaký takový,

úplně náhodná, zase ta komfortní zóna

byla narušena něčím zvenčí, co, po čem jsem chtěla

skočit, projekt, který vyžadoval nějakou pomoc,

nějakou pozornost a i odborné jako znalosti,

které teda někdo ve mně v té době viděl.

No a šla jsem do toho. Risk opustit ten komfort

renomované korporátní značky a HPP a jít jako

na sebe, ale byla to jízda, vyšlo to, bylo

to skvělé a začalo mě to bavit. To,

že si člověk jako věci řídí podle svého a že jako

děláš ty věci i efektivně, odpadne spousta takových

těch mítinků pro mítinky atd. No a do půl

roku už těch projektů a příležitostí,

s kterými chtěl někdo pomoct, bylo víc,

no a vznikla firma, no. Takže takhle je ten začátek,

no a firma má dneska, nebo bude mít 15. 6.

7 let a je to jako obrovská evoluce,

ono je to trošku v tom EVOLVE, v názvu,

který jsme teda rebrandovali někdy

na konci loňského roku.

Vy o sobě na vašich stránkách mluvíte jako

o někom, kdo firmu provádí transformací,

ať už je, jaká chce.

Pojď nám trochu popsat

možná, když jsem na začátku říkal,

z punku firmu, jak teda obvykle je v situaci,

kdy přicházíš do firmy, ve firmě punk.

No, já ještě to posunu jinak, jestli můžu,

nebo o krok dřív. Většinou k nám přijde

takový dotaz jako, hele, my potřebujeme něco jako

změnit a my vlastně nevíme co. My si jako

myslíme, že fungujeme dobře,

ale pojďte se nám na to jako podívat. A teď,

že jo, to zadání je dost často,

nebo ve většině případů je jako úplně jiné než to,

když otevřeme reálně ty dveře, děláš takový

ten pohled 360 a fakt se díváš jako

do každého rohu, co kde je. A těch punků je celá škála,

jo, buď je to o tom, že procesy prostě

neexistují, ta firma má jako věci nastavené zvykovým

právem a lidé to mají v hlavách a je to nějaký

letitý úzus, nebo je to o tom,

že naopak třeba nějaké procesy jsou,

ale jsou jako ztrouchnivělé, jo.

Naposledy se na ně koukalo za Napoleona,

jestli vůbec a všem to nějak jako vyhovuje

a vlastně, neměňte nám to, neberte nám ty tužky

a neberte nám Excel, že jo, protože

Excel je všespásný atd.

No a pak jsou to takové příběhy,

kdy jako firma je v nějaké fázi,

ať už teda jako roste a potřebuje samozřejmě jako

saturovat nějakým procesním nastavením nebo prostě

provést tou změnou, anebo i ty opačné příběhy,

že se prostě optimalizuje

atd. a neví si s tím rady. A to je něco na nás,

začít jako rozmotávat, co vlastně je ta reálná

potřeba, co je to heslo, co má být ten,

jako co má být přesně zamašličkováno na konci dne,

když my jako budeme odcházet, co to má splnit,

jak to má vypadat. K tomu my vlastně začínáme

jako designovat, co by se mělo

nebo nemělo dělat.

Úžasné na tom je, že

já jsem přesvědčená o tom, že v každé firmě

je jako příležitost, jo, jednak identifikovat

nějaký punk, prostě je tam, ať už si to připouštíme,

nebo ne, ať už je to jako objektivně viditelné,

nebo je to v hlavách těch lidí a všecko

se dá změnit a nemusí to být radikální změna.

Vždycky říkáme, nejdeme cestou revoluce,

nemá smysl do těch firem rvát něco, co

se sice osvědčilo někde jinde, je to nějaký mustr,

ale nezapadne to tam, nesejde se to s firemní

kulturou, nesejde se to s takovou tou

maturitou lidí a připraveností jako pojmout

nějakou změnu a někde ta transformace je opravdu

o tom, že se jako digitalizuje,

vytěžují se věci, hledáš nějaké automatizace

a podobně, jinde je to jako příliš, jo.

Fakt začínáš od toho, že těm lidem bereš tužku

a papír doslova a nabízíš jim něco, co je příliš

nevyděsí, protože, že jo, změna a zároveň,

co bude ale funkční a ten posun tam jako bude, no.

Ty jsi na začátku mluvila o procesech.

Chápu správně, že teda jenom popisem

procesů a, řekněme, nějakým návrhem vylepšení

procesů vy se nezastavujete,

ale jdete až do opravdu kompletní změny té firmy?

Jo, jo. Ono když začneš od procesu,

což je za mě jako základ, tak se podívat,

kudy co běhá, nebo neběhá, kde máš nějaká jako slepá

místa, černé díry, kam ti něco padá,

tak zjistíš dost často a snažíme se o to,

že ti třeba chybí nějaká odbornost,

že nemáš lidi, které bys vlastně potřeboval

na to naplnění té myšlenky, anebo naopak že máš

spoustu lidí, kteří dělají to samé

a je jich strašně moc. Kapacitně je to vlastně

zbytečné a mohli by dělat něco jiného,

pokud budou a posunout se na jiné role.

Takže vlastně z těch procesních záležitostí jdeme

třeba k pozicím, jo, popis pozic, vytáhnout

si vůbec, co kdo dělá, samozřejmě řešíme nákladovou

stránku věci, jestli ta firma prostě

nepouští žilou příliš, no a končíme třeba

i až u nastavování KPIček pro konkrétní role,

konkrétní osoby, zase KPIčka v souladu s tím,

kam ta firma směřuje. Vždycky jej, vždycky

potřebujeme vědět, co je cíl, kam jdeme,

co si vlastně chceme jakoby splnit a může

to být cokoliv, no.

To vás ta nižší patra ve firmě nemají moc ráda.

No, já bych řekla, že ta nižší...

-Minimálně nejdřív. -Nejdřív ano, ano,

ale většinou to dopadne tak, že nižší patra nás

zbožňují, pak je potřeba pracovat s těmi nejvyššími

patry, protože ta pak mají tendenci,

tak nám to zrealizujte, my se pak přijdeme podívat.

Nejde to, jo, vždycky je to,

prostě musí být zapojeny všecky ty složky.

Strašně důležitá a hrajeme si hodně s komunikací,

s každou tou vrstvou hierarchickou fakt

komunikuješ úplně jinak, neříkám, že něco ohýbáš

jinak, ale chce to jinou rétoriku,

jinou míru detailů, jiný přístup.

Ti koncoví lidé potřebují vědět,

že to není o nich, že to není jako o tom,

že něco dělají špatně, jo. Naše strategie

je i v tom jako nedělat revoluci,

jako že všecko smažeme a začínáme od bodu zero.

To, co má smysl, není to

nějaký blocker v tom, co se snažíme docílit a jaký

je ten cíl, tak se to nemění,

nebo se to hezky zaobalí tím, co my tam

jako vymýšlíme a připravujeme.

Musí to zapadnout, musí to fakt dávat smysl a

nejdůležitější pro nás je, že vlastně to,

co tam zrealizujeme, ať už je to jakákoliv míra

punku, kterou narovnáme do těch komínků,

tak aby když tam nebudeme, tak aby to bylo pro ty lidi

udržitelné, aby to nebylo tak, že skončíš,

předáš 500stránkovou naleštěnou prezentaci,

uděláš si fajfku, odcházíš středem.

A zítra jsou modré ponožky mezi bílými, jo, jo, jo.

Přesně, no, to je nejhorší možná kombinace.

K change managementu, protože transformace není

nic jiného než change management,

se ještě chci dostat, nicméně před to bych rád

předsunul jednu otázku

možná jako pro tebe velmi začátečnickou,

nicméně sleduju, že v některých firmách

je trochu chaos mezi tím, co je proces

a co je projekt. Dokážeme to nějak

zadefinovat a možná i jak se k tomu různě přistupuje?

Určitě to dokážeme zadefinovat, možná to vezmu

ještě trošku jinak. My ve většině případů,

když jdeme dělat tu transformaci,

tak souběžně s tím implementujeme funkční

projektovou kancelář, protože většina těch punků

souvisí i s tím, že přesně, máme tady procesy,

teď to pojďme nějak postrkat,

reálně je to projekt, který by se měl nějak řídit,

ideálně podle řádného procesního postupu,

takže tohle to se snažíme jako podchytit.

Ten rozdíl je jednoduchý, proces je prostě cesta

od A do Z, která běhá nějakými systémy ideálně,

ideálně se na ni nesahá rukama,

aby se nedělaly chyby atd., projekt je aktivita,

která musí projít určitými zákonitostmi,

konkrétními jakoby milníky, měříš prostě

progres a podobně. Hodně to spolu samozřejmě souvisí,

ale je to jako jiná disciplína. Tam, kde

se to motá, tak většinou nedotáhneš ani jedno,

ani tu procesní stránku věci, ani ty projekty,

-jo, je to takové... -Dokážeme si to teda

nějak, řekněme, na příkladu říct?

Protože já jsem slyšel kdysi definici a možná,

že je úplně špatná, že proces je opakovaná

činnost, zatímco projekt je jednorázová.

Přesně tak. Projekt je unikátní činnost,

proto ho spouštíš, jde napříč jakoby

jednotlivými odděleními, což proces taky,

ale je to jako jednorázová činnost,

kterou něco měníš, implementuješ,

rozšiřuješ nějaké funkcionality a podobně,

a potřebuješ to vyhodnocovat jinak než

ten opakující se proces, který má prostě konkrétní

SLAčka, nějaké měřící a kontrolní body a podobně.

Takže to je asi ten zásadní, zásadní problém.

Protože spousta lidí se v tom utopí v momentě,

kdy říkáš, že startuješ projekt na opravu procesů.

Jasně, jako může být, no, ale...

Zpátky k tomu change managementu,

my už jsme to tady trochu nakousli,

jak na to reagují lidé, ale každá transformace

je change management a change management v prvním

momentě vyvolává strachy, obavy, rezistenci.

Když by se někdo chtěl teďka pustit

třeba sám do transformace firmy, co s tím?

Hele, snažíme se ukázat, že nejsme tamti zvenčí,

co nám tady jdou překopat firmu a je potřeba

je ideálně odstřelit na první dobrou.

Je to o nějaké komunikaci, je to o nějakém,

začínáme takovým jako light rozhovorem formou nějakého

workshopu, kdy fakt se bavíme s těmi lidmi,

co řešíte, co vás trápí, aby každý měl šanci říct

prostě, co, co by si tak jako ideálně přál,

když už teda má tu možnost jednou za čas

a je to několik jako iterací.

Z toho softového pokecu, abychom vůbec zjistili,

kam jsme přišli, jak ti lidé komunikují,

na co slyší, tak jdeme i až do těch vážných témat,

co reálně potřebujeme udělat, jo, co nás trápí.

Jsou to náklady, je to nějaká brzda v růstu

firmy, jsou to lidé atd. a z toho se sestavuje taková

jako ucelená roadmapa a podobně a v rámci toho

change managementu komunikace je tam jako 50 %,

vůbec to nastavit, uchopit to i kaskádovat

to patřičně a

zajímavé je a je to jako strašně,

vzniká nám taková knihovna komunikační, jo,

že fakt byť třeba řešíš v těch firmách podobná

témata, tak ta rétorika a dynamika toho,

jak často pouštíš nějakou informaci,

co děláme, na co saháme, co z toho bude,

je úplně jako jiná, jo. Je to zajímavé sledovat a

vlastně, když nad tím přemýšlím,

tohle to nás jako strašně baví. Co firma,

tak úplně jako jiný zážitek,

byť samozřejmě zužitkováváš ty zkušenosti z minula,

ale používáš je úplně, úplně jinak, no.

Pár vzorových situací,

kde na to mám brát čas, už jsme tady nastartovali

další 4 projekty?

Jo, super, to je velmi, to je taková klasická věta.

Tam vždycky říkáme, jasně, v pohodě, pojďme se podívat

na ty projekty, pojďme se podívat na to,

jestli jsou fakt strategicky důležité a měly

by mít tu prioritu vzhledem k tomu, co vlastně řešíte,

jaké máte problémy. Většinou je to o šílených

pipelinách projektů, které běží, neběží,

tváří se, že běží, každý jiným stylem a jiným

jako přístupem v rámci projektového řízení,

ale když se zeptáme, co vlastně to má přinést,

tak nevíme. Takže tady začínáme nějakým takovým

a říkáme, když to neuděláte teď,

tak nebudete mít ani šanci odřídit ty projekty,

které jsou v pipelině teď a ještě tím časem to je

vždycky argument, my to víme, my taky nemáme

čas, ale pojďme si dát spolu pár nějakých

iterací a uvidíte, že vlastně ty změny,

které se začnou pomalinku dít,

vám ten čas budou uvolňovat.

Začnete konečně mít prostor na nějaké koncepční

uvažování, plánování, komunikaci s lidmi, jo,

že to přestane být o takovém tom koridoru,

do kterého každý zajede a teď večer jako skončí

a dobré, tak mám tu fajfku, jo.

Přitom vlastně

jako nemá prostor se podívat i třeba

na tu firmu, speciálně majitelé firem,

když se jedná o nějakou menší, střední,

tak oni jedou, jedou jak fretky, že jo,

přece musí řešit tu operativu atd.,

ale v rámci těch transformací my se snažíme

je i třeba posunout, koukni se na to shora,

ty jsi ta firma, když ty nebudeš mít prostor

na tu koncepční činnost, tak tě tady ty projekty,

které mi říkáš, že je máš v pipelině,

už vůbec nemusejí zajímat.

Jo, jo. Další takový častý je, takoví už tady

byli tři a nikdy to nedopadlo.

Ano, to taky známe, dost často chodíme po někom

na čtvrtou iteraci a tak. To je samozřejmé,

to je, zase, vždycky se snažíme říct,

jako co se teda udělalo, jo, je to o tom,

každá ta firma, je nás spousta samozřejmě,

co se zabývají procesy, ať už jakkoliv,

optimalizacemi atd., tak má trošku jiný přístup

a je to přesně o tom, co jsem říkala,

ne vždycky to úplně v té firmě sedne.

Takže není to o tom, že je to špatně,

ta naše jako odezva na tady tuhle tu větu je vždycky,

dobře, pojďme se podívat, co máte.

Třeba je to v pořádku, jenom to třeba

nezapadlo nebo jste se to nenaučili

správně používat. Není to o tom,

že máme patent na rozum a s námi to bude úžasné,

možná ne, možná se i domluvíme,

že to nemá smysl nebo to časování třeba nebylo

dobré, jo, fakt nemá smysl jít někam na sílu

a za každou cenu tam prostě někoho přesvědčovat,

že by se s námi měl bavit.

Když vlastně jsem třeba v pozici toho,

kdo to interně bude řídit, nebo ta hlavní komunikační

osoba s vámi a už to je nedejbože třetí,

čtvrtá iterace a já už to nechci opakovat,

co bych vlastně měl na celé té transformaci začít

kontrolovat hnedka od začátku, kde jsou

ty parametry nebo ukazatele, které bych

si měl sledovat, abych věděl, že jsem

-na správné cestě? -Tohle děláme vždycky,

vždycky když jakoby namodelujeme tu celkovou

roadmapu, tak jsou tam kontrolní body,

je to prostě klasický projekt, když už teda

jsme u těch projektů taky a jsou tam jakoby

konkrétní výstupy. To znamená, v průběhu

už třeba prvních 14 dnů ten člověk,

který je za to zodpovědný a pravděpodobně

má za to i tu hlavu na špalku, už vidí,

co se jako děje, co se mění, má šanci do toho

mluvit, zasahovat, jo. Takže pokud vlastně během

toho začátku to neodpovídá tomu, co my jsme řekli,

hele, takhle to půjde a takhle si to zkontroluj,

tak řešíme, hele, možná jsme se nepochopili,

možná nám chybí nějaké vstupní informace,

což je taky častý jev, že prostě se nedozvíme

všecko, jak bychom měli a pro nás ten člověk je jako

strašně klíčový. On musí opravdu navnímat,

že my mu jdeme pomoct, že nejsme další,

kdo mu bere čas logicky, ještě ve většině případů

jeho zdroje, které on má na těch x projektech

rozjetých a teď ještě znovu jdeme a jdeme potřetí, jo.

Takže fakt se snažíme být jako transparentní,

ještě máme takovou lehkou osvědčenou metodu,

která vyhovuje i mně, protože potřebuju

to kontrolovat i za nás, všecko, co se dělá,

je fakt v onlinu dostupné, ať už jakoukoliv

platformu ta firma používá, ať už jsou to prostě

Teamsy nebo cokoliv, tak je vidět, co děláme,

na co jsme zrovna hrábli, jak se to tam plní, neplní,

je možné to komentovat, dotazovat se, jo,

takže to není takové, že se zavřeme někam na půl

roku a pak vypustíme prostě balíček.

Ne každý má štěstí, že dělá s vámi, to znamená,

když nás teďka někdo poslouchá a říká,

okay, mám někoho v merku, jaké jsou ty vnější

parametry, jaké já si mám kontrolovat jako zadavatel,

že jsem si opravdu dobře vybral? První je teda,

-že je nějaký plán. -Určitě. -Druhé, co jsem

tam slyšel, je, že první nějaké

komentovatelné nebo dohodnuté výsledky

musí být relativně brzo.

-Určitě. -Co dál? -Hlavně ta komunikace,

jestli tam neděláme nějaký

nešvar ve smyslu, že se netrefíme

do té firemní kultury. To je jako velmi klíčové,

protože pokud se blbě nakoupí ti lidé na začátku,

nefunguje to, vždycky to na to dojede dřív

nebo později, nejhorší je ještě navíc,

když to dojede až třeba po dodání celé té věci,

což teda jako bychom neradi měli tyhle ty případy.

Další věc je, vždycky říkám,

jako bavte se s námi, jak to potřebujete dávkovat

formou nějakých prezentací, řekněte si třeba dynamiku

toho, kdy se potkáváme, jdeme s vámi do detailu.

Pro mě je strašně důležité jako být

neustále jako čitelná v tom, kudy to vedeme

a ověřovat si, hele, pochopili jsme se,

rozumíme si, jo. Takže tohle to je něco

navíc, je to časově jako náročné,

hlavně z naší strany, protože fakt jako pouštíme

ty informace, chceme tu zpětnou vazbu průběžně,

no a pak ještě, co hodně děláme, je, že,

jako pojďme si říct, zvládáme to, nezvládáme to.

Ta roadmapa má nějakou dynamiku, nějaký časový

rozsah, někde ty transformace jsou fakt

dlouhé, je to prostě přes rok,

dva roky prostě projekt a do toho můžou

vstupovat různé strategické nuance,

jiné plány, jo, nějaká prostě výhybka

tě přehodí někam jinam. Je potřeba si i říct,

že to třeba konzervujeme, teď se něco uděje

a jdeme dál, jo. Takže asi takhle bych

to jako popsala na to, co ses ptal.

Odkaď ty procesy mám začít

rozplétat?

Ideálně od začátku, dobrá rada, že.

Ono je to jedno.

Možná abychom se pochopili,

proces každý jednotlivý od začátku, ale ve firmě

jich běží hromada a občas slyším, že musíme porovnat,

já nevím, finance, potřebujeme porovnat obchod,

potřebujeme porovnat výrobu, kdesi cosi.

Návaznosti to má dopředu a dozadu a když sáhneš

do něčeho, aniž bys pochopila to,

co je před a za, tak tu firmu spíš jako

dokážeš pobourat. Takže odkaď z tvé zkušenosti

je dobré opravdu říct si, chápu, že tadyhle mám

největší trable, ale možná to není jako příčina,

to je důsledek a začínáme někde jinde?

Jo, rozumím. My se hodně bráníme tomu jako

zadání typu, pojď se nám podívat na HR procesy

třeba, jo. A ty HR procesy, když si je teda vezmu

do pusy, tak ty speciálně tečou napříč firmou,

ovlivňují kdeco, jsou klíčové i směrem ven,

protože ten HR proces jako vnímá někdo zvenčí,

ať už do firmy vstupuje, nebo z ní vystupuje, že jo,

A to Z a tohle se snažíme nedělat.

Vždycky je, má to být komplexní pohled,

fakt ty procesy jsou provázané,

čím větší firma, tím jako víc a má to nějaké

konsekvence. Je v podstatě nesmysl dívat se na něco

jenom jako z jednoho úhlu pohledu.

Ty tam můžeš začít, ale vždycky se snažíme říkat,

půjdeme se vám koukat prostě do všech koutů,

není to možné, já nemůžu jako narovnat

jeden proces do systému, aby mi to jinde narazilo

na prostě vakuum, kde to nenavážu na nic jiného,

zase to bude o tom monkey businessu, jo.

Rozumím. Takže nerovnáme ani ponožky,

-ani šatnu, ale celý dům. -Určitě. -To teďka

spoustě majitelům vyskákaly teda pupínky.

-Jo, jo, jo. -Protože to znamená automaticky,

že to není, to

není práce na několik týdnů, to téměř všude,

kde to vidím, tak je přes rok, jo.

Víceméně.

Okay. Mám tady takovou oblíbenou otázku,

kterou se ptám lidí, co třeba

dělají digitalizaci. Ty tím, že vlastně

digitalizaci po těch procesech děláš taky,

tak se zeptám, mají procesy se dělat na stávající stav,

nebo na stav, který očekáváš za x let?

No, to je dobrá otázka.

Ono jako těžko vědět, co bude za x let, jo,

a je to jako, bylo by to krásné vědět,

co bude a začít to jako připravovat, ale

speciálně třeba ty transformace,

které řešíme dneska, jsou rozběhnuté

a já to potřebuju vyřešit teď, protože ono

třeba za rok ta firma

už jako nemusí být a bude řešit jiné věci, ale zase

je potřeba vědět a sledovat, jaké jsou

možnosti a tlačit to tím směrem i s ohledem na to,

v čem ta firma třeba podniká,

kam to chce směřovat, jak se chová v téhle

té oblasti její třeba konkurence, jo,

nebo byznys partneři atd. Takže vždycky tam ten

jako pohled do budoucna je, ale není to takové,

jakože bychom malovali plán transformace na příští

pětiletku, včetně toho, že vím do posledního

detailu, jak přesně ta digitalizace bude vypadat.

Tomu rozumím, že asi není úplně možné,

na druhou stranu kolikrát,

a mám takové lidi okolo sebe, vidím, že

pokud konzervuju to, co tam mám, nebo konzervuju,

to je blbě řečeno, jenom pouze narovnávám to,

co tam mám, tak třeba v digitalizaci tomu podřídím

i výběr toho prostředku, který

-mně s tím má pomoct, jo. -Jasně, no. -No a potom

za rok a půl vidím, že potřebuju transformaci

2.0, která mě vyvede z toho, kam jsem jako došel.

Tak jak daleko třeba z tvé zkušenosti se mám

koukat u malé, střední firmy?

Hele, jako u těch má smysl koukat tak 3 roky, jo, 3, u

některých bych si troufla říct,

že třeba 5 let, protože je to jako poměrně stabilní,

není tam nějaký, nehrozí nějaký úlet

-do jiných třeba dimenzí. -A třeba ERPčko

-vybíráš určitě na dýl. -Určitě jo, tak už jenom

proto, že se postupně odepisuje, že jo.

Takže u ERPčka ano, ale zase, jo,

jako vybrat ERPčko a začít ho implementovat

v té robustnosti, kterou ty předpokládáš a odvozuješ,

že bude za 5 let, je jako velmi jako

šílená disciplína, fakt musíš plánovat,

protože pak máš spoustu funkcionalit,

nikdo s nimi neumí. Ne jako, nenaimplementuješ

to vlastně v tom čase, kdy všichni jsou jako ready

začít to plně využívat a zároveň prostě platíš

obrovská feečka za maintenance,

za údržbu atd., máš tam plonkový systém,

který jako, to je jako, když si koupíš drahé auto,

má to milion funkcionalit, ale ty jsi zrovna jako

připravený na to jezdit někde na kárce,

protože ti to zrovna dělá dobře. Tak jako

je hezké ho mít zaparkované,

koukat se na něj, občas mu jako naleštit lak,

ale je ti jako k ničemu.

Závěr z toho je, že věci bych měl kupovat

pokud možno modulární?

Určitě, rozhodně a přidávat a jako

zužitkovat a rozvíjet ty další moduly

a nabalovat to.

Samozřejmě ne vždycky to jde, jo, ale...

Ferrari si nekoupím po dveřích, tomu rozumím,

ale to, co jsem vlastně chtěl říct, je, že vidím,

že spousta lidí

jako spíš uvažuje, že si koupí tu kárku a pak

jsou, pak jsou jako překvapení,

že to nejede dvě stě z místa, jo.

Jasně, jo. Ne, takhle jsem to asi jako úplně nemyslela,

ono opravdu s nějakým záměrem, že se to bude

rozvíjet, je to dobré, ale dost často se jako

chybuje speciálně tam, kde třeba neřešíš náklady,

že se fakt koupí něco obrovského a teď je to tam

jako plonkové a teď pak za každou cenu a lámeš

ty lidi, aby přicházeli s dalšími věcmi,

co tam ještě dát za agendy atd.

a není to úplně,

není to úplně efektivní a nakonec to kolikrát

ani nevede k té jako ultimátní transformaci,

že to fakt posuneš digitálně a lidé už jenom

chodí do práce na kafe, protože všecko

děláš na čudlík a všecko běhá jako v systémech a tak.

Když vyjmeme lidi a, řekněme, nějaké IT nástroje,

které jsme tady trochu probrali,

kde jsou další úzká hrdla transformace?

No, já bych se držela těch systémů, jestli můžu.

To je takový častý jev, že přesně ty vlastně dost

často to puzzle neskládáš ze stejných dílků,

pokud jde o systémy ve firmě, že to tam jako

rveš, jiné puzzle, jiné barvy, to tak

zatlačíš, aby to teda jako sedělo.

To jsme dělali včera večer se synem.

No, takže víš.

Je to i systémy, které se třeba dublují,

je strašně častý nešvar, že ty funkcionality vlastně

máš ve dvou systémech a nejenom třeba jako účetní

systém nebo nějaké ERPčko, ale třeba ty HR systémy,

jo, které jako tobě tam krásně běhá nějaká dílčí

část a pak ti někde padá bokem úplně něco,

co je třeba klíčové, nějaké jako procesy,

které potřebuješ, já nevím, poslat CVčko ven a tak

a to je, jako to je krása, protože s tím se dá

dobře dělat, nebaví nás teda najít ty správné

dílky toho puzzlete, ale zároveň je to jako

hodně pracné a zase je to o té, a zase

se vrátím, zase je to úzké hrdlo té komunikace,

proč něco budeme, vždyť to tady máme teprve

rok a nám to v tom chodí atd..

Takže jako vlastně celá ta transformace,

kterou my děláme, se furt točí v takových jako,

jo, nechci říct spirále, protože to má sestupný nebo

vzestupný charakter, ale furt v kolečcích,

furt ověřuješ, furt se díváš,

jestli ti něco jako nevypadlo a snaha je fakt

jako propojit ty lidi s tím mindsetem,

s tím change managementem, s tím to tam postupně

narovnáváš a neustále kontroluješ,

že se jako chápeme, že pořád to sleduje ten

cíl ultimátní na konci, no a je to krásné,

když se to povede.

Ty jsi hnedka zkraje říkala,

že vždycky se dá něco zlepšit.

Kdy je lepší nechat to být a nechat punk punkem?

Určitě nemá smysl měnit věci, když, já nevím,

optimalizuješ část firmy nebo zrovna máš v běhu

nějakou implementaci toho ERPčka, to spíš

zůstáváme bokem a pozorujeme, co se děje,

neděje a spíš jako nabízíme,

vždycky tomu říkám stavební dozor,

jestli jako všecky věci jdou v pořádku,

plus nemá smysl rozhodně cokoliv řešit,

když děláš nějakou reorganizaci v rámci třeba

hierarchie firmy, jo, pouštíš žilou v rámci třeba

přechodu na nějaké jiné produktové portfolio,

cokoliv, tak to je fakt nesmysl.

Tam je to hodně citlivé samo o sobě a motat

tam do toho nějaké transformace,

byť jenom ústně a v nějakých vizích,

je totální nesmysl.

Když se teda posuneme k tomu, kde jste nastoupili,

abyste něco změnili, podělíš se, kdy

jste si nabili nos? A možná jako poučení pro ty,

co nás poslouchají, nebo se na nás koukají,

jaké byly ty hlavní důvody toho, že jste si nabili nos?

Hele, většinou to nabití nosu je, že,

že to vnímáš, že ta konkrétní transformace

bude jednodušší, tím pádem bude kratší

a zavážeš se k tomu, že tak, jak říkám,

že pouštíme postupně jako ty výstupy a děláme radost

už za provozu, tak že se to jako nedaří.

A to je strašně špatně a jako samozřejmě

dá se to vždycky spravit, ale tohle to je třeba něco,

na co jsme hodně opatrní, nepodcenit tu přípravu

a to lajnování té roadmapy, jak dlouho to bude, jo.

No a protože když si nabijete nos vy,

tak si nabije nos i ta firma, tak na co si mám

dát já pozor jako majitel té firmy, abych vám dal

všecko, co potřebujete, abych si vás kontroloval,

abych já si nenabil nos?

Já ti to řeknu tak, na co se mě máš ptát,

kdybychom to případně řešili, jo. Ptej se mě,

koho všeho k tomu budu potřebovat,

jak moc ho budu potřebovat, jak

dlouho to celé bude trvat. -Myslíš z vlastních lidí

ve firmě, mých?

Ano, ano, ano, protože bez těch interních

lidí my to nenamalujeme narůžovo sami a pak se ptej

jako vlastně, co konkrétně každý ten milník přinese,

abych já mohl si udělat tu fajfku, že teda

jako fungujete. Na to se ptej a pak se ptej,

jestli jsme navnímali dobře to, co děláš,

kam směřuješ, abychom si dali dost času

spolu probrat vlastně, co je tvoje strategie

-a kam se chceš dostat. -Okay.

Napadá mě, jsou teďka momentálně nějaké trendy

v rámci transformací, nějaký buzzword,

který se všude objeví, něco, co venku už běží

a sem přijde za 2, 3, 5 let? -Hele, já myslím,

že těch buzzwordů je spousta, nás teďka

klienti hodně challengují, jestli jako v rámci

té transformace budeme řešit AI a já nevím,

co všecko, takže jako ano, řešíme tam, kde

to relevantní je a jsou na to připraveni,

ale tam v těch společnostech,

kde teda bereme teprve tu tužku a papír z rukou,

tak to úplně není jako téma a já mám spíš nějaký

náš vlastní takový buzzword a já vždycky říkám,

udělejme tu transformaci tak, aby byla udržitelná.

Já vím, že udržitelnost se spojuje úplně

s jinými tématy a někdo už je na to i alergický,

rozumím, ale pro nás je asi klíčové udělat,

fakt držet to udržitelně tak, aby ti lidé třeba

přišli zpátky, aby když tam přijdeš za rok

na nějakou konzultaci, aby to prostě pořád jelo

a aby jako ideální je, když ti řekne, hele,

díky za to, že jste nám to narovnali,

my jsme se posunuli někam dál a teď bychom potřebovali

udělat další metu.

Tak to je prostě značka ideál, takže asi tak, no.

Zase z pozice majitele firmy,

co tak vidím, tak logicky tohle jsou ohromné náklady.

K čemu bych měl cílit, k jaké návratnosti v letech,

v procentech, co by to mělo uspořit,

vlastně jako ta hmatatelná částka,

k čemu bych měl směřovat,

aby mi ta transformace za celý ten pain,

který jako musím prožít se svými lidmi, dávala smysl?

Hele, jako takhle, ty propočty jsou různé

podle toho, jak v těch firmách se jako

uvažuje obecně o nákladové položce a podobně a já jako

ten propočet nechávám logicky na těch majitelích,

ale vždycky říkám, spočítejte si,

kolik teď tady vám běhá námezdní síly,

kolik vám tady padá papírů, jaká rizika jsou spojená

s tím, že vám někde něco prostě neklapne,

nesplníte nějaké zákonné lhůty,

protože řada těch procesů je prostě vázána

i legislativně a teď si to jako propočtěte.

My tady budeme nějakou dobu,

když se bavíme třeba o roce, tak vy byste měli

za ten rok to smáznout v ideálním případě,

úplně jednoduchá matematika. Samozřejmě dají

se nad tím počítat různé ROIky, já nevím,

co všecko, ale tuhle tu matematiku se snažíme

vždycky nastínit, jo, a jsme přesvědčení o tom,

že to jako jde.

To znamená, že, a transformací

-si sama na sebe vyděláš? -Jo, určitě.

Jo, já říkám...

Slyšeli jste to? Transformací si lze

-vydělat sama na sebe. -Jo, jo, jde. Ono

tím, že jako jsem zažila tu roli i z té druhé strany,

kdy si případně rozhoduješ o tom, že si někoho

do té firmy pustíš, tak tohle to znám ty propočty,

já potřebuju obhájit, jo, dost často v těch firmách

to není ani jako majitel, jsou to firmy,

které mají širší tu hierarchii,

my jednáme a rozhoduje o nás někdo jiný a ten

to potřebuje někde přednést.

Takže vždycky říkám, pojďme tu kalkulaci udělat,

aby my jsme se vám jako zaplatili a vlastně

v té adekvátní délce jsme ten jako dluh teď

vytvořený vlastně smázli.

Jsi schopná se k tomuhle tomu

nějakým způsobem zavázat?

Jako určitě, jo, jo, jsme, někdy, říkám,

je to o tom, že

někdy přijdeš na další témata, jo, a začínáš jako,

to klubko se začíná jako namotávat,

nebo spíš rozmotávat víc, ale dneska už asi dokážeme

odhadnout, co to bude, jak to bude dlouhé a tím pádem,

jaká má být ta návratnost.

My už jsme se tady bavili o nějakých oblastech,

kde je dobré nechat punk punkem.

Kdy, za jaké situace jako

majitel, který má chuť s firmou pohnout,

ale rozjel hromadu dalších věcí,

kdy má smysl si říct, hele, transformace třeba až 2025?

Pokud on sám fakt je dedikovaný i mentálně

na těch x rozjetých věcí, tak to nemá smysl řešit,

protože už jsme to zmínili, ono se to samo neudělá.

Já mu to sama bez jako jakékoliv investice jeho

časové, jeho lidí nenalinkuju,

já můžu namalovat vzdušné zámky a ověřovat,

jestli jsem se jako trefila,

takové střílení naslepo a stalo se nám to xkrát,

jo, když jako zjistíme ten příběh, tu aktuální situaci,

kam to směřuje, čemu se věnuje, tak říkáme,

tohle po nás nechtěj. Selžeme my, ty budeš

frustrovaný a naše práce není o tom ti tady nechat

hezky namalované, jak by to mohlo být, kdyby, jo.

Tak vám držím palce, ať

takovýchhle klientům moc nemáte a ať se vám daří

držet tu návratnost a poslední otázka dneska,

kdy si sem budu moct pozvat Podnikatelku roku

v kategorii velké firmy?

Tak takovou otázku mám taky, děláme všecko pro to,

aby to tak bylo, ale

k té ceně je to obrovský závazek.

Popravdě se přiznám, že nemáme jako velké ambice

úplně růst ve smyslu, abychom byli velká

firma se spoustou lidí,

tím, jak jsme prošli tou vlastní transformací,

tak to mělo efekt, řekněme, i na to, jaké

klienty chceme, jaké lidi chceme a potřebujeme,

protože je to jako posun a vývoj a jsme pokorní.

Takže my tak postupně nabalujeme jak ty klienty,

tak ty lidi a je to taková širší rodina a myslím obou

stran, i ti klienti, i ti lidé, takže,

takže uvidíme kdy.

Tak ti budu držet palce, ať se ti to podaří,

až se to bude mít podařit.

Hrozně moc děkuju,

přeju, ať dál posouváš svoje hranice, možná i tam,

kde zatím nevidíš, ať se ti daří žít ten život,

který je až za těmi hranicemi. -Jo, děkuju moc, Martine.

Tak jo, dneska to bylo o procesech,

o procesech a transformaci firem.

Pokud jsme tady s Dášou udělali

osvětu, vnukli jsme vám nějakou myšlenku, inspiraci,

tak, jak tady vždycky na konci říkám,

jsme udělali naši práci dobře.

Pokud jste nesdíleli nebo nedali odběr hnedka

na začátku, tak vás poprosím ještě

jednou, zvažte.

Určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, www.martinhurych.com/zazeh,

kde v tuhle tu chvíli už je samozřejmě epizoda,

ale protože v zápalu rozhovoru jsem, Dášo,

zapomněl požádat o bonus, tak v tuhle chvíli už tam

visí bonus, o kterém se s Dášou pobavíme,

až tady vypneme kamery. No a mně už nezbývá,

než jenom držet vám palce a přát úspěch, díky.