Stojíte před výzvami v B2B podnikání a hledáte

úspěšné strategie? V Zážehu s Martinem Hurychem

najdete odpovědi. Každý týden Martin rozebírá

problémy ve strategickém managementu,

moderním obchodě, inovacích a budování

angažovaných týmů. I dnešní epizoda vám odhalí,

jak posunout vaši firmu na vrchol trhu a udržet

si tuto pozici dlouhodobě. Připojte se k nám,

poslechněte si příběhy úspěchu a získejte

praktické rady, které nastartují vaše podnikání.

Překonejte překážky s Martinem Hurychem

a dosáhněte úspěchu.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Pokud máte pod rukama rychle

rostoucí firmu, kterou pořád ještě vede

founder a ptá se možná sám sebe, jak vybudovat

management, jak celý ten rapidní růst ustát,

ten růst, o kterém snil a teď mu nastává,

jak ho ustát i finančně, tak určitě zůstaňte s námi,

protože tohle je přesně téma,

nebo jsou témata pro dnešní epizodu. K ní jsem

si pozval Jana Hospodku,

provozního a finančního ředitele

-společnosti Shoptet. Souhlasí? -Souhlasí.

Dobrý den, Martine, díky za pozvání.

Rádo se děje. Honzo, dvě pozice,

chief of operations, chief of finance, jak to stíháte?

Kde dobíjíte baterky?

Tak dneska asi baterky nejvíc dobíjím se svým

synem dvouapůlletým. Ten pocit, když přijdete

domů a tam je ten malý človíček,

který na vás křičí, táto, konečně jsi doma,

tak to je super, jo. Takže asi nejvíc s ním a pak

v posilovně, případně s kamarády.

S kamarády kde?

S kamarády, no, tak mění se to s věkem,

dřív jsme chodili, dřív jsme hráli fotbal,

dneska už fotbal nehrajeme, chodili jsme do hospody,

dneska už jsme spíš vždycky u někoho jako doma, jo.

-Na potlach, na potlachu. -Přesně tak.

Okay. Kde se vzal ten moment, nebo

co bylo příčinou, že jste se objevil

v Shoptetu jako CFO?

Tak já jsem vlastně prošel v rámci té jako finanční

oblasti celkem takovou jako

různorodou cestou, kdy jsem dělal různé,

různé obory v rámci toho finančního světa.

Dělal jsem v auditu, dělal jsem v daňovém poradenství,

pak jsem vlastně 3 roky dělal ve velké čtyřce M&A,

konkrétně finanční due diligence a pak jsem vlastně

přešel k Ondrovi Tomkovi, což je dneska investor

jednak na burze a jednakp do startupů v České

republice, nebo vlastně v celém regionu střední

a východní Evropy a pro něj jsem dělal na pozici CFO

pro různé jeho startupy a jeden z nich byl právě

Shoptet, kde jsem 3 až 4 dny v týdnu byl

vlastně na pozici CFO.

Jaké to je přejít čistě z finanční pozice mezi,

teď to řeknu jako ve velkých uvozovkách, jo,

normální lidi, kde co kancelář,

to vlastně jiný zájem?

No, je to jako strašně zajímavý,

zajímavý proces, jo, protože já jsem vlastně

do té doby, tak jsem se vždycky pohyboval akorát

mezi lidmi, kteří byli z finančního světa a prostě,

co si budeme povídat, prostě mají, podobně

přemýšlejí, mají podobné zájmy atd.,

a najednou jsem se dostal do firmy,

kde jsem byl vlastně, když to přeženu,

jako jediný člověk, který rozumí financím,

nebo minimálně do takové hloubky,

do které je potřeba, a byl to pro mě jakoby

velký náraz s realitou, jak jako jinak

lidé z marketingu, z IT, z produktu přemýšlejí a bylo

určitě jako spoustu mítinků, kde jsem musel

předstírat, že tomu rozumím,

o čem se bavíme a nevěděl jsem vůbec nic jako.

Mě zaujala ta Vaše kombinace, provozní ředitel

a finanční ředitel. Většinou představa

taková standardní

je, že finanční ředitel je cifršpion. Vy,

i kdybyste nechtěl, tak musíte rozumět byznysu,

protože vedete vlastně provoz.

Jaké to je vůbec tahle ta fáze?

Protože jako čistě finančník

velmi zjednodušeně si představuju,

že před sebou máte primárně Excel a teďka

musíte chápat firmu, chápat byznys, vést ty lidi.

No, já si myslím, že aby byl člověk jako dobrý

CFO nebo dobrý finanční ředitel,

tak musí té firmě dobře rozumět, jo, takže...

A vlastně si myslím, že pokud děláte ve financích

v té firmě, tak jste jeden z těch,

kteří té firmě rozumí nejlíp, pokud

jakoby chcete té firmě rozumět,

protože vlastně vidíte jakoby do všeho

v té firmě, jo. Ta čísla se nějakým způsobem

jako protkávají všemi odděleními,

ať už IT oddělením, ať už marketingem,

ať už salesem, takže pokud chcete,

si myslím, tu práci skutečně jako dělat dobře,

tak tomu byznysu musíte rozumět taky dobře, jo.

A ta moje cesta, jak jsem se vlastně

k té roli jakoby dostal, k té provozní,

tak spočívala v tom, že já jsem sice na začátku

byl na part-time, jediný člověk ve financích

v Shoptetu, ale pak časem, jak ta firma rostla

a v jednu chvíli vlastně rostla velmi rychle,

tak jsem postupně v rámci financí přibíral i další

lidi pod sebe, dneska ten tým má nějakých

jakoby 8 lidí, ale kromě toho,

tak já jsem vlastně tehdy zastával i jakoby jiné role,

například většina jakoby nějakých právních věcí

šla taky přese mě tehdy, jo.

A dneska už ale i právní věci jsou pode mnou,

tam máme vlastně dvě, dvě skvělé holky v právním

týmu, které tu práci dělají,

ale mám pod sebou dneska i interní IT,

které zase tím, jak ta firma rychle rostla,

tak předtím to bylo pod naším CTO,

ale pak z různých důvodů se to přesunulo

pode mě a jsou pode mnou dneska i datoví analytici.

Takže ta operations role je hodně o tom,

že já mám vlastně i další než finanční oddělení

pod sebou a kromě toho tak je pode mnou vlastně

i country manažerka pro Slovensko,

která mi pomáhá s hodně velkou

částí té operations agendy.

Když se teďka na chvilku vrátím k tomu

finančnímu přesunu, na kterém sedíte,

jak by měla správně vypadat role skutečného

finančního ředitele? Protože, majitelé malé

a střední firmy prominou, to, co vidím ve dveřích

finančního ředitele, je spíš finanční manažer

nebo kontrolor, ne finanční ředitel a pro

mě je tam jako velká,

velký rozdíl mezi těmito dvěma pozicemi. To znamená,

z Vaší, podle Vás, co je role finančního

ředitele a co by vlastně pro firmu, fabriku,

softwarovou firmu měl poskytovat za služby?

Tak já si myslím, že jako primárně,

když to úplně zjednoduším, tak práce finančního

ředitele je o tom mít v pořádku cash flow, jo,

když to fakt jakoby, kdybych měl

vypíchnout jednu věc. Je to o tom, jestli dneska

máme hodně peněz, jestli jich budeme mít hodně

zítra, jestli jich budeme mít hodně za rok,

je to hodně o tom jakoby dokázat rozhodnout,

které lidi třeba dává smysl nahirovat nebo nabrat

do té firmy a je to hodně i o tom jako umět se správně

rozhodnout, do čeho investovat a do čeho třeba

neinvestovat, tak aby to cash flow vydrželo,

protože často zejména v těch softwarových firmách

dneska do něčeho zainvestujete,

ale reálně ten zisk vidíte prostě třeba

až za pár let, jo. A zejména v tom odvětví

software as a service, což je Shoptet,

tak i vlastně zákazník ve chvíli, kdy přijde,

tak vám nepřinese okamžitě zisk,

ale často čekáte třeba rok, někdy i dýl, než

ten zisk dostanete. Takže je tam potřeba

skutečně jakoby hodně dobře chápat jakoby jak

tu jednotkovou ekonomiku, třeba akvizice,

tak ale zejména v tom jakoby big picture chápat

prostě cash flow firmy.

Tohle je skvělá odpověď, za to děkuju.

My se posuneme k tomu tématu,

proč jsem si Vás pozval. Možná pro diváky

bychom měli zadefinovat Shoptet, jako co to je,

protože před vyprávěním, před nahráváním, pardon,

jsme si povídali, že já jsem Vás

chápal úplně blbě. Tak co je vlastně Shoptet dneska?

Tak Shoptet je podle mě strašně zajímavá firma,

která je zároveň, je to vlastně jako firma

vyvíjející software, ale zároveň je to firma

v oblasti e-commerce.

Obojí jsou odvětví, která jsou, si myslím,

jako velmi zajímavá a velmi rychle se rozvíjející

a ta kombinace je pro spoustu lidí v Shoptetu

vlastně jako důvod, proč u nás, si myslím,

jako jsou, jo. Co Shoptet dělá,

tak je vývoj platformy, která se jmenuje stejně,

platforma Shoptet, a je to platforma,

na které si vlastně můžete během několika minut

založit e-shop a pak nám za měsíční poplatek, paušál,

který je, v té nejlevnější fázi je vlastně

Shoptet zdarma, v té, v těch dalších variantách

je to pak, jsou to jednotky tisíc korun měsíčně, tak vám

poskytujeme software,

respektive e-shop, v rámci kterého můžete

prodávat svoje zboží, jo.

Když to zadefinuju vlastními slovy a trošku

to zjednoduším, tak důvod, proč jste v Zážehu, je,

že jste velké softwarové studio s vlastním

produktem typu SaaS. Je to tak, nebo bych

to hodně brutálně zjednodušil?

Jsme firma, která má jenom jeden produkt,

když to taky hodně zjednoduším,

a to je jedna platforma Shoptet.

Jo, super.

Vy jste mi říkal před natáčením,

že jste do firmy nepřišel úplně na začátku,

Vy jste do firmy přišel v momentě, kdy Vás bylo ±40,

ale v době, kdy Vás čekal možná trochu i neplánovaný,

i když chtěný rapidní růst. Jak to teda vypadalo

v té první fázi?

Tak v té první fázi, když jsem do Shoptetu

dorazil, tak tam bylo přibližně 50 kolegů,

bylo to vlastně půl roku předtím, než začal Covid,

tehdy tak ten hlavní důvod, proč jsem do Shoptetu

přišel, tak byla nějaká jakoby shoda obou společníků

Shoptetu, že je potřeba ve firmě mít někoho,

kdo rozumí financím a bude schopný právě začít

nějak jakoby dlouhodobě plánovat a porozumí,

porozumí té jednotkové ekonomice SaaSové firmy

a pak samozřejmě s příchodem Shoptetu,

pardon, s příchodem Covidu tak se rozjela

prostě úplná šílenost.

Shoptet měl to štěstí v neštěstí, že pro něj

to vlastně bylo jako pozitivní z byznysového

pohledu, každý měsíc tím, že Shoptet už předtím,

než ten Covid nastoupil, tak byl asi v pozici

jedničky v Čechách, tak my jsme byli často jako

ta první jako, nebo, řekněme,

top of mind varianta, pro kterou lidé sáhli,

když potřebovali do online světa a vlastně v některých

měsících tak jsme měli i třeba 1300,

1400 nových e-shopů, jo. Takže to bylo,

to bylo šílené a během jednoho roku

se nabralo přes 100 lidí.

Podotýkám, pravděpodobně online.

Online, no, vlastně o to to bylo jako

komplikovanější, protože jednak bylo strašně

moc práce v době, kdy byl přehřátý pracovní trh,

takže se nedařilo ty lidi, ještě kvalitní lidi,

a ještě podotýkám, že vlastně softwarové firmy

jsou jako hlavně o kvalitních lidech, jo,

pokud nemáte kvalitní lidi, tak nebudete schopni

dodávat kvalitní službu vašim zákazníkům,

tak v době přehřátého pracovního trhu se nedařilo

prostě tyhle kvalitní lidi nacházet rychle,

což zase u spousty kolegů, kteří museli tomu

náporu čelit, tak často vedlo jako k burnoutu,

takže se Shoptet rozhodl tehdy vlastně nabízet

jakoby terapie svým zaměstnancům,

tak aby jim nějak pomáhal prostě tohle to jako

zvládat, no a do toho samozřejmě to byl velký tlak

na firemní procesy, kdy ve chvíli,

kdy naberete 100 lidí za rok, tak už není možné

rozhodovat všechno jako centrálně jedním člověkem,

což do nějaké míry, když to zjednoduším,

byl ten stav před začátkem Covidu,

ale už je potřeba jako nastavit nějaké procesy,

jak tu firmu řídit a nejenom rozhodovat

tak jako od stolu.

-Dneska je Vás kolik? -Dneska je nás kolem 250.

Tak, když se podíváme na pouť od 50 ke 250 lidem,

tam evidentně je několik fází,

pojďme nejdřív po té úrovni třeba budování managementu.

Kdy je ten správný čas začít si jako founder

okolo sebe budovat

skutečný management, jo, ne jenom kamarády v tom

dobrém slova smyslu, ne jenom kamarády,

ale kdy je potřeba se rozhodnout,

že opravdu už na to s kamarády nestačíme

a potřebuju vybudovat nějakou strukturu?

Já si myslím, že ve chvíli, kdy vám dojde,

že jsou některé oblasti toho byznysu,

na které vy nebo vaši spoluzakladatelé

nestačí, jo. Jako typicky, pokud máte oblast třeba

marketingu nebo salesu, kde potřebujete nějakého

odborníka, tak je potřeba jako někoho

najít co nejrychleji, si myslím, jo.

Nemusí to být rovnou manažer,

může to být klidně nějaký jako specialista

a ve chvíli, kdy ta firma roste,

tak buďto ten specialista bude schopný stát

se i manažerem, nebo zůstane specialistou,

protože nemá třeba vlohy na to být manažerem,

ale je prostě jenom dobrý v tom svém oboru.

Tomu rozumím. Já jsem spíš mířil na to,

kdy třeba v Shoptetu vzniknul první

skutečný board?

Board mítinky jsme začali mít někde tak v době,

kdy jsem tam jako nastupoval, kdy tam právě,

vlastně i můj příchod byl jakoby jeden z těch

jako důsledků nějaké jakoby snahy o profesionalizaci

řízení té firmy, jo. Takže zanedlouho po mém

příchodu tak jsme začali mít vlastně pravidelné

boardy, kde bylo jednak,

jednak jako část managementu Shoptetu,

buďto celý, nebo část managementu, po tom,

co jsme přešli na akciovou společnost,

tak vlastně představenstvo Shoptetu a majitelé.

Jak se to potom vyvíjelo s dalším,

dalším růstem lidí, kdy třeba vzniknul

střední management?

Hrozně záleželo, jak v kterých odděleních, jo.

My máme vlastně dneska dvě největší oddělení,

IT a customer care, zákaznická péče, a tam,

tam ten střední management začal vznikat vlastně

jako velmi rychle, jo. Tam jako ve chvíli,

já bych řekl, že taková jako zlatá poučka je,

že byste pod sebou neměl mít napřímo víc než 7 lidí,

takže ve chvíli, když už ten tým máte prostě

7 plus, tak už byste měl mít někoho,

kdo vám pomáhá ten tým řídit.

Což jde proti lean hierarchii, ve 250 lidech,

když to spočítáme, tak bychom byli zavření

hodně hluboko. To znamená, jak to reálně

-vypadá u Vás v praxi? -Myslím si, že jako tohle

to se snažíme celkem jako držet, jo, že tam jako

určitě jsou nějaké výjimky, ať už světlé nebo míň

světlé, ale snažíme se jako držet to,

že by člověk neměl mít pod sebou víc než

těch, řekněme, 7, maximálně jako 10 lidí,

protože pak, a já to jako vím na sobě,

protože v jednu dobu já jsem vlastně celý ten

finanční tým měl taky jako pod sebou napřímo,

do toho jsem měl pod sebou právě jakoby legal,

to interní IT, datové analytiky a to se prostě

jakoby nedá. Jako vím z vlastní zkušenosti,

že se nedá jakoby těm lidem dát dostatečná péče a když

to jakoby přeženu, láska,

-když jich máte tolik. -Nedá, máte pravdu, nedá.

To jsme ve fázi, kdy ještě ve firmě je founder.

Dneska founder ve firmě, jestli se dobře

-pamatuju, není. -Není.

Míra Uďan, který vlastně Shoptet založil a dotáhl

ho do velké míry tam, kde je jako dneska,

tak se v určitou chvíli rozhodl,

že si chvilku odpočine a bude se věnovat

dalším projektům. Dneska vlastně založil

projekt Out of Dark, teď spouštěli pilot,

Shoptet ho mimo jiné jako taky testuje jako jeden

z prvních zákazníků, takže

ten Mírův odchod byl někdy v roce 2021,

myslím, novým CEO tak se vlastně stal Samuel

a spolu se mnou tak jsme vlastně jakoby dva členové

představenstva dneska. Musím říct, že ten přechod

od foundera je jakoby hrozně zajímavá zkušenost,

nikdo té firmě, řekl bych možná jako nikdy,

neporozumí tak dobře jako ten founder,

jo, protože founder a v podání Míry,

tak to možná bylo ještě o to víc,

že jako Míra byl v těchhle těch věcech

jako hodně silný, ale v porozumění zákazníka

a produktu tak se to skutečně jako

těžko nahrazuje. Myslím, že dneska se nám

to už jako podařilo, ale trvalo to jako dlouhou dobu,

než se nám podařilo ty mezery, které vlastně

v té firmě po odchodu Míry jako vznikly,

i když to předání probíhalo jako postupně a jako

velmi přátelsky, tak ty mezery tam vlastně

jako byly a možná někde jako doteď jsou a bylo

to hodně náročné, jo. Takže jakkoliv dobrá

dokumentace, která by vlastně měla tomu

přicházejícímu managementu pomoct v tom si to přebrat

ty zodpovědnosti, tak nepomůže,

protože nikdy jako z té hlavy nedostanete

všechnu tu jako intuici a tu prostě dlouhodobou

znalost jako zákazníka a produktu, kterou ten

founder má, protože u toho byl od začátku.

Nicméně Shoptet to, teďka to hodně zjednodušuju,

to přežil, velmi úspěšně to přežil,

roste dál. Dneska jsem někde našel číslo,

že přes Vás teče 1/3

-e-commerce v Česku. -Je to tak, no, je to tak.

Loni tak ten objem zboží a služeb,

který protekl přes české e-shopy na Shoptetu,

tak byl přibližně 67, nebo kolem 60 miliard,

takže nějaká 1/3 českého e-commerce.

Já se vrátím k tomu founderovi.

Founder odchází, dneska vidíte,

jak to vlastně probíhalo. Kdybyste měl šanci to

opakovat, jaký by byl správný postup?

Myslím si, že určitě bych se jako zaměřil na to,

co jsou silné oblasti foundera společnosti

a ty bych se snažil co nejlíp jako

podchytit, jo. Protože každý ten founder

je vždycky vychýlený nějakým směrem,

buďto je to technolog, nebo to je produkťák,

nebo to je prostě markeťák a logicky ten founder

tak si kolem sebe jakoby hledá lidi,

kteří vykrývají ta ostatní místa,

ale protože tady se cítí silný a tyhle

ty oblasti právě při jeho odchodu tak je potřeba

prostě nejlíp pokrýt, jo, aby ten přechod

byl co nejsnazší.

Dá se říct, že potom paradoxně to,

co je founderova nejsilnější stránka, je dál

do firmy jako podceňované?

Je, jako dá se, určitě je podceňovaná jakoby

náročnost toho, bych řekl, jo,

protože ten founder prostě v sobě má aspoň z mojí

zkušenosti jako velkou míru intuice nějaké,

která mu jako vlastně hrozně usnadňuje dělat

rozhodnutí a tuhle tu intuici vlastně nikdo

z profesionálního managementu jako mít nebude.

A nejen jako intuici, ale i nějakou jako odvahu

dělat rozhodnutí.

Jak dlouho trval ten přechod?

Těžko říct, jo, tam posledních pár let

je ta doba tak dynamická, že člověk vlastně neví,

co všechno se jako děje, protože skončil Covid,

začala válka na Ukrajině, do toho vlastně jsme

procházeli tímhle tím jako šíleným růstem a právě

přechodem, řekněme, z firmy vedené founderem

na firmu vedenou profesionálním managementem,

ale určitě to trvalo jako měsíce, možná i rok.

Vlastně jenom, jestli ještě můžu, tak doteď, doteď

nám vlastně jako Míra posílá, když si někde

všimne, že něco by udělal jako jinak,

tak nám to jako posílá. A v dobrém to myslím, jo,

a my to jako, my jsme za to rádi.

Takže máte mentora na telefonu.

-Přesně tak. -Super. Když se podívám

teďka na tu druhou část, na tu, na to finanční

křeslo, na kterém sedíte,

zvládnout finančně růst o 100 lidí ročně

je nightmare, bych si tak to tipnul. Ta

první věc je, vůbec jak se na tohle to připravit

finančně, co musím monitorovat, abych,

když teda jste správně říkal, že

úlohou finančního ředitele je mít připravené cash flow,

tak jak dělat věci správně, abych věděl, že sice

mi přijde 100 lidí, ale já je nebudu

za 3 měsíce zase propouštět?

No, je to o nějakém jako neustálém balancování

potřeb těch jednotlivých týmů, to znamená,

kolik lidí je potřeba do zákaznické péče,

kolik lidí potřebujeme do IT, kolik lidí

potřebujeme do marketingu a zároveň neustálé

aktualizaci, řekl bych, nějakého jako výhledu

finančního minimálně jako roku až dvou, tak

abyste věděli, že když vlastně nahirujete

tyhle ty dva lidi, tak to neznamená,

že na konci roku už určitě nebudeme mít nic, jo.

Jako Shoptet je specifický v tom, že vlastně nikdy

nedostal žádnou investici od svých investorů,

takže si vlastně na všechno vydělával sám,

takže my vlastně celou tu dobu pracujeme s cashem,

který máme na účtě, a během tohohle

toho šíleného růstu tak jsme vlastně každé dva

týdny jakoby seděli s manažery, s HR oddělením,

nebo respektive já jsem seděl s manažery

a s HR oddělením a neustále jsme řešili,

koho jsme teda zrovna nabrali,

kdo teda zrovna jako, když to přeženu,

vyhořel a odchází, abychom věděli, jak,

jak na tom vlastně budeme jakoby s cashí na konci roku.

Jak, Covid chápu, jak dlouho dopředu s cashí chcete vidět?

Jako dneska koukáme s cashí na 5 let dopředu.

Okay. To jste mě usadil.

Jo, ale jako detailní plán, nebo do nějaké

míry detailu máme třeba 2 roky.

On ten byznys Shoptetu je vlastně relativně

jako stabilní, jo, protože jednak

to je B2B a B2B je z povahy věci jako

vždycky stabilní a jednak,

když se nad tím zamyslíte, tak naši zákazníci jsou

v onlinu a těch jako služeb v onlinu,

když chtějí prodávat, používají spoustu, jo, ale

Shoptet je vlastně služba, kterou vypnou jako

až úplně poslední ve chvíli, kdy jako

fakt končí, jo. Protože i když se jim třeba daří míň,

tak možná utlumí nějaké náklady jako na marketing,

trošku jako utlumí náklady na možná nějaké jakoby

kodéry, kteří jim jako vylepšují e-shop,

ale tu platformu jako takovou,

skrze kterou prodávají, tak tu vlastně vypínají

až jako poslední, když, kdy fakt jakoby

zabírají krám. Takže z povahy téhle té věci

u nás ta odchodovost zákazníků vlastně jakoby

není příliš vysoká, k jako konkurenci odchází

jako naprosté minimum zákazníků dneska,

takže ten byznys je relativně jako stabilní

a díky tomu se nám daří třeba z pohledu jakoby

tržeb relativně dobře plánovat.

A i z pohledu nákladů je vlastně softwarová firma

jako velmi jednoduchá, jo, myslím si,

že když to porovnám třeba s výrobními firmami,

tak jako moje práce je vlastně jako velmi

snadná, protože naše náklady jsou zase zejména

o lidech a ty se vlastně dají taky relativně jako

dobře plánovat, jo, protože jsou to personální

náklady, víte, kolik lidí chcete nabrat,

víte, kolik vás ti lidé pravděpodobně budou stát,

je to vlastně celkem jako jednoduché, bych řekl.

A potom do toho přijde koeficient inflace.

Jo, jo, rozumím.

To jste mě teda usadil, protože já jsem v korporátu

byl zvyklý plánovat na 5 let, ale dál jak

za rok, rok a půl upřímně to bylo věštění

ze skleněné koule. Tak když dám takovou rýpavou otázku,

nakolik tomu věříte, tomu Excelu?

Tak jako samozřejmě si uvědomuju,

že když tady řeknu, že plánujeme na 5 let,

tak si všichni, kdo finančně plánují,

poklepou na čelo, ale myslím si,

že právě díky tomu, že my vlastně tu jako

mechaniku našeho byznysu máme celkem jakoby dobře,

jako dobře jí rozumíme, víme, kolik zákazníků

měsíčně přibližně jako přijde, víme,

kolik zákazníků přibližně měsíčně odejde, víme,

kolik zákazníků máme dneska, víme,

kolik nám ti zákazníci budou platit,

tak vlastně jakoby, když se nad tím takhle

zamyslíte, tak jakoby není zas tak těžké

minimálně tu část tržeb jako v té corové

části našeho byznysu, což je pronájem platformy,

naplánovat, jo. Samozřejmě ta čísla se můžou

nějak jakoby výrazně změnit, ale za posledních

10 let se to jako nestalo, jo, vlastně ani po válce,

ani s příchodem Covidu, ani po konci Covidu,

tak se to vlastně nestalo.

Jako finanční ředitel, jak moc jste sociální,

nebo kapitalistický? Vysvětlím. Hirujete

v momentě, kdy máte na člověka vyděláno,

anebo zariskujete a berete člověka dřív a budete vědět,

že si na něj vyděláte, až se zacvičí?

No, jako určitě,

myslím si, že je to o nějaké jako

zdravé kombinaci, jo, a hlavně v tom IT odvětví,

tak vy vždycky budete nabírat nějaké lidi

na projekty, které nemusí vyjít,

jako vždycky je to nějaký výzkum, máme tam projekty,

které třeba děláme už 4 roky, jo.

Vlastně pořád jsme nedali ven ten produkt,

který pro zákazníky plánujeme, doufejme,

že na konci letošního roku to už ven dostaneme,

ale pro mě je to vlastně jako z pohledu financí

jako nepochopitelné, jo, ale věřím našemu CTO,

že ví, co dělá a těším se, až prostě za rok tenhle

ten projekt bude hotový.

Okay. To znamená, že v plánování před 4 lety

nebyl ten, nebyl ten projekt naplánovaný

ještě na 2023 a 2024?

Jako samozřejmě

-v některých případech... -Ty, ty, ty, CTO.

V některých případech to tak jako může být,

jo, ale zrovna v tomhle případě to není

úplně funkcionalita, na které by byl postavený

celý náš byznys model. Samozřejmě se děje to,

že máme nějaké nové projekty typu,

jsme spouštěli vlastní platební bránu,

teď vlastně na jaře budeme spouštět taky pár jako

skvělých věcí v oblasti AI atd., a

ty se jako můžou posunout, jo, ale já jakoby neříkám,

že dneska máme naplánováno na 5 let dopředu a víme

přesně, jak to bude. Vlastně každý měsíc tenhle

ten výhled jako upravujeme, jo, ale pracujeme s tím

nějakým způsobem tak, abychom věděli, kam,

kam směřujeme, protože si myslím,

že je důležité takovýhle plán mít, abyste věděli,

kam tu firmu vlastně chcete dostat, jo.

Když ten plán nemáte, tak

je podle mě těžší vlastně jako si dneska připravovat

nějaké projekty, které vás jako za 3 roky

-můžou začít vydělávat. -To souhlasí, no.

Do jaké úrovně detailu máte tenhle ten plán třeba

zpracovaný na příští 2 roky, 3 roky?

Máme ho, tak my máme,

my máme v rámci Shoptetu nějak jakoby reporting,

který je, řekl bych, jako specifický pro

SaaSové firmy.

Ta struktura je taková, že máte nahoře nějak jakoby

hodnotu plánované fakturace, pod tím hodnotu

plánovaných revenue. Proč tam máme obojí, je ten,

že často se v SaaSových firmách typu Shoptet

fakturuje vlastně na delší dobu dopředu,

často ty začínající SaaSové firmy tak vlastně spoléhají

čistě na tu fakturaci, revenue ani neřeší,

protože ve chvíli, kdy vy vyfakturujete dneska

na 4 roky dopředu, tak máte fakturaci 48násobek,

ale revenue máte jenom tu 1/48, jo, takže oni

vlastně žijí z toho cash flow, které přijde

z té předfakturace. V Shoptetu dneska už se nám

podařilo z tohohle trošku jakoby dostat,

myslím si, že spousta, spousta startupů

vlastně jako na tohle to cash flow

z té předfakturace jakoby spoléhá a je pro ně pak

relativně těžké ve chvíli, kdy už ten růst

není tak rychlý, se dostat jakoby

do té měsíční fakturace, jo, protože to samozřejmě

pro to cash flow znamená jako celkem velký hit,

ale Shoptetu se vlastně loni z tohohle podařilo

jako dostat, takže dneska jsme, vlastně

na té dlouhodobé předfakturaci nejsme

závislí vůbec. A pod tím máte pak náklady

hrubé marže, ty jsou většinou softwarové,

firmě nastavené, takže náklad,

který je v hrubé marži, tak je typicky zákaznická

péče, náklady na servery, náklady na tým, IT tým,

který se stará o infrastrukturu,

a pod tím už máte nějaké jako tři základní,

řekněme, nákladové kategorie.

První je R&D a produkt, to znamená IT tým

a produktový tým, pak je vlastně skupina týmů,

které vydělávají, řekněme, to je sales, marketing

a customer success a pod tím tak jsou vlastně

všechny jako ostatní náklady, jo.

Takže ten úplně jako základní pohled na těch

5 let dopředu tak je vlastně jako

-v téhle té podobě. -Vy jste mě překvapil

s tím měsíčním placením vlastně služeb.

Jak se Vám podařilo přejít na tu měsíční fakturaci?

Tak my jsme, ta dlouhodobá fakturace

vám funguje ve chvíli, kdy jako rychle rostete, jo.

Takže vy, jako dneska často ty softwarové firmy,

prostě vývoj softwaru tak, aby byl kvalitní a obstál

v nějaké globální konkurenci, jako

je nákladný, jo, a stojí vás vlastně mnohem víc,

než vám na začátku ti zákazníci přinesou,

takže jim musíte fakturovat na dlouhou dobu dopředu,

abyste vlastně ten cash na zaplacení dnešního

vývoje dostali, jo. Ale další měsíc musíte

znovu předfakturovat, abyste zaplatili jakoby

vývoj v dalším měsíci a tohle to tím pádem funguje

jenom jako ve chvíli, kdy ta firma rychle roste, jo.

A my jsme, si myslím, vlastně jako si dokázali

spočítat, že za nějakou dobu už ta rychlost růstu

trošku jako zpomalí, protože jako ten

trh v Čechách, na Slovensku a v Maďarsku

jako není neomezený a v pravý moment tak jsme

si jako řekli, hele, pojďme se víc soustředit

na to zákazníkům jako nabízet prostě měsíční,

měsíční pronájem. Víme, že to cash flow,

jak je naplánované na rok 2022, tak to prostě unese,

jo, a cash flow jako vlastně v roce 2022 tak

bylo jako relativně špatné, protože jsme jako přecházeli

na tuhle tu měsíční fakturaci.

To znamená, že jste úplně jako předfakturaci zrušili?

Nezrušili, akorát už ji vlastně,

zákazníkům ji jako, jako aktivně nenabízíme.

Jo, rozumím. Takže stávající zákazníci

mají a noví už nemají.

Pořád je možnost si ji jako objednat,

ale jak naše sales oddělení, tak customer

success už vám nezavolají a nenabídnou roční fakturaci.

Jo, rozumím. Jak u Vás třeba probíhá ve firmě

proces ladění, mám nějaký plán versus dopadám nějak?

A možná, pardon, ještě jedna doplňující,

co děláte, když se od toho plánu,

ať na jednu, nebo na druhou stranu začnete

jako dramaticky odlišovat, měníte plán? -Měníme plán.

Jako my vlastně, tak jak to dneska funguje

v Shoptetu, je, že někdy na konci roku,

na podzim tak je vlastně schválený byznys plán

na další rok, ten je schválený vlastně

na valné hromadě společnosti a následně

se podle něj snažíme jet, každý měsíc tak jednak

vlastně reportujeme

našim vlastníkům, jak se té firmě daří a kromě

toho tak vlastně sedíme s manažery jednotlivých

oddělení a je konfrontujeme s tím, hele, tady

se ti jakoby ty náklady trošku jako přešvihli

přes to, co bylo plánované, tady naopak jsou nižší,

protože se nepodařilo tohohle toho ajťáka

nahirovat tak rychle, jak jsme plánovali

a ve chvíli, kdy ty náklady jsou vyšší,

než byly plánované, tak prostě tomu manažerovi

řekneme, hele, je potřeba, aby v dalších měsících

sis to jako pohlídal, prostě na konci roku

musíme skončit jako tady.

Tomu rozumím. Na co jsem se ptal, je,

pokud třeba na té

příjmové stránce se něco dramaticky mění,

a buďme pozitivní, zopakujeme si zase

dramatický růst, tentokrát ne z Covidu teda,

měníte plán, anebo necháváte rok prostě,

tohle je něco, s čím jsme nepočítali, jo?

Měníme plán. Jako typicky třeba vlastně po vzniku,

nebo začátku války na Ukrajině tak jsme jako

měnili plán, jo. Jako nás vlastně válka

na Ukrajině ani tolik neovlivnila v tom,

že by zákazníci nějak odcházeli,

ale ovlivnila nás v tom, že právě ještě míň zákazníků

si začalo předplácet dopředu, jo. Takže protože

si chtěli jako ochránit svoje cash flow,

což vedlo k tomu, že my jsme vlastně jakoby

z pohledu výsledovky byli úplně v pohodě,

ale z pohledu cash flow tak tam najednou přišel celkem

velký hit pro Shoptet, jo. Takže my jsme museli

v červnu 2022, to bylo, myslím, nebo 2022,

že jo, začala válka na Ukrajině, tak jsme

vlastně museli jakoby reforecastovat a změnit

a nechat si schválit nový plán od našeho boardu, jo,

který jako reflektoval to, že to cash flow bude

horší a tím pádem se prostě zase,

propustili se nějací lidé, zastavil se hiring

na některých pozicích, omezily se nějaké

marketingové náklady atd.

Když se podíváte od těch 50 na 250 lidí,

jak se třeba měnily ty finanční procesy ve firmě

vzhledem k růstu firmy?

Tak takový jako nejsystematičtější proces,

který jsme zavedli, tak byla asi vlastně jako

workflow přijatých dokladů, jo. Typicky

na začátku jako života té firmy tak vlastně každá

příchozí faktura tak je většinou tak jako

odfajfkovaná aspoň pomyslně jako CEO, ve chvíli,

kdy ta firma už je jako větší a třeba ten

founder už tam ani není, tak tohle

to jakoby nejde, jo. Jako nikdo vlastně,

nikdo z IT nerozumí, jaké marketingové faktury

se mají schvalovat, takže jsme vlastně zavedli

jakoby digitální proces na schvalování přijatých

dokladů, kdy každá faktura, která přijde do firmy,

tak většinou chodí prostě na nějaký jako sběrný mail,

faktury@shoptet.cz,

a ta faktura se pak automaticky přepošle

do tohohle toho systému, kde už automaticky

je nastavená cesta, tohle to přišlo

od marketingového dodavatele, tak to jde

na schválení jako marketingovému řediteli

a ve chvíli, kdy tam, kdy je tam částka nad třeba

25 000 Kč, takhle to máme nastavené my,

tak to pak jde na kontrolu i mně,

takže já to musím jako odfajfkovat.

Když si nejsem jistý, co to je, tak to pošlu

ještě svému finančnímu kontrolorovi, aby mi ověřil,

že to je skutečně jako v budgetu ta částka a když

je to nad 100 000 Kč, tak to jde ještě našemu CEO.

-To se dost ufajfkujete. -No, tak my...

Já neříkám, že to je špatně, jo,

jenom si představuju teďka, kolik to musí být

fajfek měsíčně.

Je to jako, je to určitě, je to jako, já přesně nevím,

kolik těch fajfek dávám já, ale mně to vlastně

jako nevadí, protože si tím držím nějaký přehled, jo.

My postupně ty hranice pro to, co musím třeba

schválit ještě já, nebo co musí schválit

náš CEO, tak zvyšujeme, ale mně to dodává nějaký

takový pocit jako jistoty, že vím, co se v té firmě

děje, protože během právě té jako doby Covidu,

kdy ta firma rostla šíleně rychle,

tak bylo hrozně jednoduché jako upadnout do stavu,

kdy, Ježíš, co se to jako vlastně v té firmě děje.

Z hlediska třeba struktury P&Lka,

to už v těch 40, 50 lidech jste byl brutus

a naordinoval stejnou strukturu, jako máte dneska?

Strukturu P&Lky, jako postupně ji ladíme,

myslím si, že poslední dva roky už ji máme celkem

jako vyladěnou, už tam maximálně přidáváme

nějaká jako nová oddělení, když vznikne,

nebo nový projekt, ale tu základní jako

SaaSovou strukturu, kde počítáme hrubou marži,

tak máme vlastně jako stejnou.

Super. Jaké další procesy se nejvíc měnily za tu dobu?

Typicky tak nastavovali jsme různé aplikace,

třeba na sdílení hesel v rámci firmy, jo,

a sdílení platebních karet, kdy zase ve chvíli,

kdy ta firma byla malá, tak Shoptet a určitě jako

spousta dalších firem používá,

jako my možná používáme dneska jako nižší stovky

jako aplikací, jo. Prostě někdo v marketingu

potřebuje nějaký tool na něco, někdo

v IT potřebuje nějaký tool na něco jiného,

hrozně moc aplikací používáme.

Já z toho vlastně nespím, kolik aplikací

používáme a většinou je platíte kartou a nechcete

vlastně dávat tu jako jednu kartu,

která je jako moje, každému člověku ve firmě,

aby si něco koupil, takže jsme zase zavedli

nějaký jakoby tool, který vám umožní generovat

jakoby virtuální karty, a když za mnou někdo přijde,

že si potřebuje něco koupit, tak ve chvíli,

kdy se dohodneme, že dává smysl,

aby to firma kupovala, tak já mu vygeneruju kartu,

která na sobě má nějaký jakoby pevný budget,

je to přímo na tu konkrétní věc pro konkrétního

člověka a vím, na co je ta karta používaná.

A nedává vlastně nikomu přístup k tomu hlavnímu

účtu bankovnímu, kde máme třeba nějaký jako

zůstatek, o který bychom jako nechtěli přijít.

Tomu, tomu rozumím.

Na co jsem se vlastně ptal, je, pokud nás někdo

poslouchá a má teďka 40, 50, 80 lidí a chtěl by růst,

kde má očekávat procesně ta největší,

nebo vlastně nejužší hrdla?

Myslím si, že určitě ty přijaté doklady jsou

jakoby téma pro každého, i vzhledem k tomu,

že jako do firmy vám jako občas prostě chodí

podvodné faktury a je potřeba nad tím jakoby

mít nějaký systém, jo. Zaváděli jsme pak proces

pro schvalování plateb, vlastně i tím,

že jako jsme profesionální management,

tak jako už nechcete mít tu zodpovědnost úplně

na sobě, když nemusíte, takže tam prostě je nějaký

proces pro schvalování plateb, je to nějaký

proces pravidelného potkávání se s managementem

a nějaké jako vzájemné informovanosti o tom

budgetu, jestli se skutečně ta čísla nebo ten tým jako

vyvíjí tak, jak má. Je tam určitě důležitá

spolupráce mezi HR v oblasti jako hiringu

a financemi tak, abychom prostě ve financích věděli,

kolik lidí se vlastně daří hirovat z toho

původního plánu.

Minimálně ze zkušenosti Shoptetu se většinou jakoby

nestíhá vlastně hirovat, jo, takže většinou

se ty náklady jako posouvají v čase,

což z pohledu jakoby financí já mám vždycky

trošku radost, ale samozřejmě pro tu firmu

to jakoby není dobré, jo, protože nenaberete ty lidi,

které potřebujete.

Ta cesta z 50 na 250 lidí teda trvá jak dlouho?

Já bych řekl, že trvá tak dva roky.

To je mazec a je to mazec i pro firemní kulturu.

Určitě. I vzhledem k tomu, že se vlastně do velké míry

tenhle ten přerod stal vlastně jakoby remotely,

jo, že vlastně rok jsme byli doma a někteří ti lidé

nastupovali a vlastně do kanceláře ani nepřišli.

Myslím si, že to bylo, a zároveň do toho odcházel

jako Míra Uďan, founder, který byl velmi populární

v té firmě, takže to jako, nebylo to jako jednoduché

-období z tohohle pohledu. -Jak to s kulturou

zacvičilo, jak vypadal Shoptet před dvěma

lety a jak vypadá dneska? Zkorporátnili jste?

No, to je jakoby dobrá otázka. To jsem,

myslím si, že je důležité říct,

že procesy jsou jakoby důležité v rámci růstu

firmy, na druhou stranu je důležité si jakoby

pamatovat, že ne všechno potřebuje proces a často

ta firma prostě bude flexibilnější,

když se spolehnete na to, že tam máte chytré lidi,

kteří to dokáží jako vymyslet, jo.

Takže já často prostě lidem, lidem,

když jsou u nás na pohovoru, říkám,

pokud máte jakoby rádi, jako rádi pracujete

v prostředí, kde všechno jakoby funguje,

kde není žádný chaos, každý den prostě jdete zpět

domů, tak Shoptet jako není to prostě správné místo,

protože tam jakoby občas chaos je a myslím si,

že občas je chaos jako i dobrý, protože to prostě,

lidé jakoby líp občas prostě v chaosu přemýšlejí,

než když mají jako nějaký jasně zajetý proces, jo.

A když naberete jako ty správné lidi,

kteří jsou schopní za vámi přijít a říct vám,

tohle to nefunguje, měli bychom to udělat takhle,

tak si myslím, že je jako dokážete

je vlastně nechat vzniknout jakoby prostě dobrému,

dobré kultuře a dobrému prostředí,

kde prostě jsou nápady a odvaha

je implementovat, jo. Myslím si, že dneska

v Shoptetu se snažíme mít jakoby hodně otevřenou

kulturu, takže každý měsíc tak

vlastně prezentujeme jakoby výsledky za předchozí měsíc

do celé firmy, jako management si chodíme

stoupnout vlastně v rámci, my tomu říkáme monthly

company update, je to v angličtině,

protože máme vlastně i maďarské kolegy a tam

prezentujeme, většinou je tam nějaký

jakoby detailní pohled buďto na nový projekt

nebo na nějaké jako oddělení,

finanční výsledky za minulý měsíc,

jak se dařilo a pak na konci je tam vlastně

přes aplikaci Slido, kde můžou jako kdokoliv

z firmy dávat anonymní dotazy na management,

tak tam na ně vlastně jako odpovídáme, jo.

A jako musím přiznat, že občas to je jako,

je to těžké, některé ty dotazy jsou

jako hodně náročné.

To zní jako korporátně řízený punk.

-No... -Což pro mě je, jako to je pozitivní,

jo, protože punk, to je to, co jste říkal,

pořád je tam nějaká energie, pořád se něco děje,

pořád není nuda, ale od některé úrovně

už se to nedá uřídit jako punk.

No, souhlas, přesně, je to potřeba, aby

to byl řízený punk.

Co plánujete na další 2 roky?

-Co máte ve finančních výhledech? -No, máme tam

toho spoustu zajímavého. Bohužel jsem dostal zakázáno

o tom mluvit, ale v následujících jako

pár měsících tak si myslím, že spustíme několik

fakt jakoby velkých pecek pro naše zákazníky.

Jak jsem zmiňoval, tak jedna bude vlastně i už

jako s AI, vlastně nějaký takový první

jakoby AI produkt náš, takže určitě

je se na co těšit. No, kdybych tady byl

za měsíc, tak už si o tom můžeme povídat,

myslím, že za pár týdnů už to bude venku, takže...

Můžeme si dát za rok update,

jak se Vám podařilo splnit svůj sloupeček.

Snad Vám tady za rok nebudu říkat,

že to už za pár týdnů bude venku.

Každopádně chtěl jsem se zeptat

ještě na jednu věc. Jasně, finančně a produktově

tomu rozumím, o tom se tady bavit nemůžeme.

Plány expanze, plány růstu?

V tuhle tu chvíli tak Shoptet je vlastně na třech

trzích, v Čechách, na Slovensku a v Maďarsku,

a aktivně teď expanzi do další země jako

nepřipravujeme, jo, právě proto, že vlastně

budeme letos pouštět několik velkých věcí

a na začátku příštího roku taky, tak

se soustředíme hlavně na to, i vzhledem k tomu,

že ta ekonomická situace je jako relativně nejistá,

tak ta zahraniční expanze je náročná a má vlastně

velmi dlouhou ekonomickou návratnost, jo.

Takže v tuhle tu chvíli aktivně

expanzi do dalších zemí nepřipravujeme.

To je hrozně zajímavé, protože spousta startupů,

pro ně to je, omlouvám se za výrazivo,

vlhký sen vyrazit do ciziny.

U Vás je to teda čistě,

i možná proto, že jste teda financovaní

z vlastních zdrojů, čistě finanční otázka,

vyplatí, nevyplatí?

Dá se říct, že jo, no. Jako já bych určitě byl

nejradši největší světový hráč v oblasti e-commerce,

ale i vlastně jako na tom Maďarsku vidíme,

že to je jakoby hra na jako, je to prostě

dlouhý běh, jo. A ta firma vlastně dneska

tak, aby dokázala furt jako dodávat kvalitní službu

svým zákazníkům a přicházet jakoby s novými

technologickými nějakými upgrady té platformy,

tak si nemůže dovolit vlastně rozjet expanzi

jako na několika trzích zároveň a Maďarsko dneska

je pořád jako ve fázi, řekněme, jako začátku, jo.

Takže jsme se rozhodli radši být jako opatrnější

a dát radši lepší službu tady v Čechách,

na Slovensku a v Maďarsku, než za každou cenu

si zlepšovat PR tím, že tady otevíráme

všechny možné trhy, no.

Neříkáte si někdy, jaké by to bylo,

kdyby do Vás vstoupili investoři a teďka přinesli

ty velké balíky peněz?

No, jako bylo by to samozřejmě jako

na jednu stranu skvělé, ty možnosti té firmy by byly

jinde, na druhou stranu si myslím, že ta jakoby

kultura toho, že si na všechno musíme jako

sami vydělat, tak je vlastně zdravá, jo.

Jako člověka to naučí mnohem víc jako přemýšlet

nad nějakou jako výnosností těch jednotlivých projektů a

i tak si myslím, že se vlastně jako těžko

v té škále jako všech věcí, které Shoptet jako

připravuje nebo už jako rozjel,

tak se jako je relativně náročné uřídit jako,

jako mít co nejlepší výnosnost všech těch

projektů a ve chvíli, kdy vlastně vám je jako

ještě jedno, kolik to do nich jako zahučí

peněz, tak vlastně nevím, jestli bych v takovém

jako prostředí chtěl dělat, jo. Myslím si,

že umět si na to sám vydělat tak je vlastně zdravější.

Poslední otázka, když se podíváte na buď

celou finanční kariéru, nebo čistě na Shoptet,

co Vám nedá spát, co byste možná zpětně

-udělal jinak a líp? -Jo, no, tak nedá mi spát

Shoptet, jo, jako já mám tu práci hrozně rád,

chodím spát, přemýšlím o Shoptetu,

probudím se ve 3 ráno, přemýšlím o Shoptetu

a probouzím se v 7 ráno, furt přemýšlím o Shoptetu.

Co bychom udělali líp, tak určitě z mého pohledu

třeba v osobním životě si myslím,

že jsem jako udělal velkou chybu,

když se narodil můj syn, tak že jsem se jako

vlastně vrátil hned druhý den zpátky do práce.

Myslím si, že

jsem jakoby tam měl být minimálně nějaký čas jakoby

se ženou a s dítětem, protože dodnes je mi to jako

vyčítáno po právu, si myslím.

A z profesního hlediska, tak v té rychlosti,

v jaké Shoptet jako rostl a spoustu věcí se nedařilo

nebo nešlo tak rychle, jak mělo, tak si myslím,

že jsem jako ve spoustě ohledech vlastně jako

zanedbal nějakou jakoby péči o ty lidi ve svých

týmech a málem to jako vlastně vedlo k tomu,

že třeba tu firmu opustili, i když to byli vlastně

jako lidé, nebo furt jsou, kteří jsou jako

skoro jako jedni z těch nejlepších v Shoptetu,

bych řekl, tak tam, tam jsem byl jako hodně

na hraně toho udělat nějakou jako velkou chybu

právě v tom přístupu k lidem ve svém týmu,

ale myslím, že jsem se z toho snad už trošku

jako poučil a už tuhle tu chybu znovu nedělám.

To gratuluju, protože já jich pár udělal.

Pár lidí kvůli mně odešlo.

Honzo, hrozně moc děkuju za to, že jste tady byl a za

náhled pod pokličku Shoptetu. Díky moc.

Super, díky moc.

Tak jo, pokud máte firmu v rychlém růstu anebo

o něm sníte, tak jste právě slyšeli,

jak to celé ukočírovat, abyste za 2 roky přijali

přes 200 lidí. Pokud jsme přinesli nějakou motivaci,

inspiraci, informaci,

tak jsme naši práci udělali dobře.

V tom případě likujte, komentujte, sdílejte podle

toho, co ta platforma, kde nás momentálně vidíte

nebo slyšíte, dovolí. Určitě mrkněte na moje

stránky, www.martinhurych.com,

kde kromě téhle té epizody uvidíte i všechny ostatní.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám palce

a přát úspěch, díky.