Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další sólo Zážeh, třetí ze třech dílů

věnovaných strategii modrého oceánu.

V předchozích dvou dílech jsme zjistili,

jak vybrat produkt nebo službu, kterou se pokusíme

povýšit na verzi 2.0, se kterou se pokusíme

vyplout do modrého oceánu,

ukázali jsme si, jak zmapovat stávající trh,

stávající konkurenci, naši pozici na trhu,

jak se podívat na to, co na trhu potenciální

zákazníky bolí a štve a minule jsme si zároveň

ukázali, že zákazníci nejsou jenom skupina lidí,

která by nás měla zajímat, ale pokud skutečně chceme

do modrého oceánu a nového trhu vyplout,

tak je dobré prozkoumat i tři skupiny stávajících

ne-zákazníků. Dneska se podíváme na to,

jak koordinovaně prozkoumat to,

co moje stávající ne-zákazníky spojuje a jak

v rámci stávajících omezení trhu přijít na to,

jak tahle ta omezení zcela vymazat a jak přijít na to,

jak svoji přidanou hodnotu

zvýšit i pro ty, kteří ode mě v tuhle chvíli nekupují.

V rámci rudého oceánu, což je přístup ke strategii,

tak jak ji možná znáte, aplikujete nebo jste

o ní někde četli, je hromada omezení.

Typicky bych jmenoval omezení segmentem nebo

průmyslem, ve kterém se pohybujete,

strategickou skupinou zákazníků nebo konkrétní

skupinou kupujících, která se na tom

vašem trhu vyskytuje,

rozsahem nabídky, který v téhle té skupině

nabízí vaše konkurence, můžeme sem započítat i to,

jak je to, co nabízíte, vnímané, jestli to je emoční

záležitost, impulsivní nákup anebo jestli to je

velmi funkčně a cenově drivovaná záležitost

a je dobré se podívat i na to, jaké v rámci trhu

máte časové omezení. My si tady dneska velmi

rychle naznačíme, protože sama tahle ta

tématika je na několik dalších podcastů,

tak si ukážeme ve zkratce, jak všecky tahle ta omezení

se pokusit rozstřelit, co zkoumat a jak se na tahle

ta omezení koukat. K tomu slouží metoda 6ti

cest, kde každé to omezení, které jsem tady vyjmenoval,

se prozkoumává zvlášť a relativně detailně.

Ta první cesta

se bude věnovat prozkoumávání řešení

problémů zákazníků na vašem trhu z pozice podobných nebo

klidně i zcela rozdílných

segmentů tržních.

Dost vyznávám to, že spousta věcí už byla

napsaná, spousta věcí už byla aplikovaná a to,

co vlastně my lidé dneska děláme a čím jsme kreativní,

je, že propojujeme

to, co funguje někde,

do těch našich nových

podmínek, ve kterých fungujeme my. To znamená,

že pokud máte před sebou v tabulce chování

zákazníků a jejich, řekněme, bolesti a strasti,

pár tipů, které byste chtěli řešit,

mrkněte se na to, jak

tyhle ty problémy nebo podobné problémy,

jestli existují a jak je řeší,

řekněme, v progresivnějších

segmentech trhu. Mí zákazníci jsou mnohdy

v pomalejších segmentech typu

stavebnictví, strojírenství, ale i klidně

IT, programování na míru,

já tady vždycky doporučuju zákazníkům podívat se,

co se děje v telekomunikacích,

co se děje v energiích, co se děje, řekněme,

v sociálních sítích, protože mnohdy tyhle

ty trendy, které jsou v těchhle těch progresivních

segmentech, se za pár měsíců až let dostanou

i k nám, takže tam velmi zavčas můžete vidět řešení

i těch svých problémů. Druhá cesta,

kterou doporučuju prozkoumávat,

je prozkoumávání strategické skupiny.

Co to znamená?

Máte, řekněme, business cestující, kteří,

a to je relativně známý příklad,

dneska buď cestují, pokud ještě cestují letecky,

tak cestují typicky business nebo jejich horní

segment cestuje privátními letadly.

Je dobré se podívat, co vlastně tyhle ty skupiny

ne odděluje, to je přístup rudého oceánu,

ale naopak co je spojuje a na základě těchhle těch

spojovacích faktorů vlastně hledat tu svoji přidanou

hodnotu a řešení toho problému, který ten trh má.

Podobně to je se skupinou kupujících,

akorát že v menším, v menším měřítku.

Trh rudého oceánu vám zároveň taky velmi často

diktuje, co vlastně tomu zákazníkovi máte nabízet.

Mnohdy jsme uvěznění v jedné produktové

kategorii, vykročit mimo tu kategorii vlastně

standardně přístup rudého oceánu nedoporučuje,

protože ztratíte úzké zaměření,

v rámci úzkého zaměření potenciálně ztratíte i

úspory z rozsahu. Dost často se říká,

že tohle to vykročení mimo komfortní zónu toho

daného byznysu může být smrtící.

V rámci modrého oceánu se tohle to naopak

podporuje a vy byste měli

mít chuť, ambici anebo minimálně si vyzkoušet,

jestli pro vašeho zákazníka nemůžete být jedním

zdrojem řešení všeho. Typicky příklad se

ukazuje řešení jednoho, řekněme, funkčního celku,

jako je podcastové studio, jo, nenabízím jenom kamery,

ale nabízím stavbu podcastového studia na míru.

Tohle by byla cesta, jak vlastně prozkoumávat

cestu rozsahu a rozšíření vlastní nabídky.

Pátou cestou je prozkoumávat funkční

a emocionální parametry našeho byznysu.

Ta moje typická bublina

funguje v prostředí, kde se bavíme o featurách,

vlastnostech, parametrech těch služeb a produktů,

které standardně nabízíme, hodně se bavíme o ceně

a nikde není moc žádná velká sranda.

Na druhou stranu si říkáme, že spousta nákupů je

velmi impulsivních a emocionálně zaměřených

a to i v B2B, protože nakonec jsme vždycky

jenom lidé. Doporučuju, silně doporučuju i u věcí,

které na první pohled nevypadají sexy,

zamyslet se nad tou emocionální stránkou.

V rámci modrého oceánu se dá ukázat, že i betonu

jde dodat lidský rozměr a i beton jde prodávat přes

emoce v momentě, kdy tomu, co vy nabízíte,

dodáte nějakou storku, nějaký příběh.

No a poslední, šestá cesta,

ta se věnuje času a věnuje se vlastně průběžnému

sledování toho trhu, na kterém fungujete,

nejenom jeho, obecně ekonomiky a snahy

zachytit nastupující trendy, protože v momentě,

kdy zachytíte nastupující trend a jste jeden z mála,

ne-li jediný, který ten trh

dokáže předvídat, tak samozřejmě máte silný

vítr v plachtách a můžete

vyrazit na širý modrý oceán.

Pokud máte prozkoumáno a já doporučuju z těchhle

těch 6 cest používat minimálně 3 až 4 najednou,

protože každá z nich vám ukáže trochu jiný pohled

na ten váš trh, tak pokud máte prozkoumáno, tak

je načase vrátit se zpátky k úplně prvnímu grafu,

kterým jsme začínali, a tím grafem je

vlastně graf konkurenčních parametrů těch

jednotlivých firem, které na tom daném trhu vystupují.

V rámci nich s informacemi o tom, jak se chovají

zákazníci, jak se chovají ne-zákazníci,

jaká můžou být potenciální řešení toho kterého daného

problému na tom daném kterém trhu,

vy máte šanci

v rámci vlastní strategie udělat několik věcí.

Některé ty parametry, na kterých trh soupeří,

můžete v klidu ignorovat, prostě se rozhodnete,

že pro vás tyhle ty parametry

nebudou důležité. Některé nemůžete úplně ignorovat,

ale můžete je do značné míry eliminovat.

Já se třeba můžu rozhodnout, že nebudu dělat

podcast, je to moje rozhodnutí,

za kterým si můžu stát, nebojte, mně se to určitě

nestane, nicméně může to být v rámci mého

marketingového mixu něco, co můžu upozadit a můžu

nahradit něčím, co konkurence naopak nedělá.

Třetím krokem je naboostovat věci,

ve kterých se cítíte opravdu naprosto

nejsilnější na trhu. No a ta čtvrtá část,

ta vyplyne z těch intenzivních analýz,

o kterých jsme se bavili v tomhle a v předcházejícím

díle. Tam dodáte něco, co trh ještě nenabízí,

tam dodáte něco, co skutečně řeší

skutečné problémy skutečných

hráčů na trhu.

Díky tomu docílíte dvou věcí naráz.

Jednak snížíte svoje náklady

a zároveň vaše nabídka bude naprosto odlišná od toho,

co nabízí vaše hlavní konkurence na trhu.

Proč je důležité zároveň někde šetřit?

Dneska je trh dynamický vlastně ve všech

segmentech natolik, že pokud se zároveň

nezaměříte na snížení vlastních nákladů,

tak hrozí, že vás někdo velmi rychle okopíruje.

Pokud ale najdete cesty k doručení přidané hodnoty

takových, kde dokážete vy uspořit a zároveň

tyhle ty cesty nebudou jednoduše kopírovatelné

ostatními, tak si před sebou opravdu vytváříte

velký časový buffer,

v rámci něhož na tom modrém trhu můžete být sami a právě

tomuhle tomu přístupu se říká value innovation,

která kombinuje jak

naboostování přidané hodnoty, tak pokles

vašich nákladů. Znovu opakuju,

pokles nákladů nemusí nutně znamenat, že snižujeme cenu

zákaznictvu do trhu,

většinou je to naopak cesta k větší profitabilitě

vaší společnosti. Tohle bylo letem světem

o modrém oceánu, ještě bychom se tady mohli

bavit o tom, jak správně stanovit cenu, jak se, jak

vlastně se dál posunout do exekuce.

V rámci těchhle těch třech krátkých dílů v rámci

Zážehu jsme si zatím dokázali zadefinovat,

kde jsme a kam se chceme dostat.

Pokud by vás cokoliv z toho zajímalo a chtěli byste

implementovat ve vlastní firmě, tak se určitě ozvěte,

můžeme si nezávisle o modrém oceánu popovídat

a můžeme ty obecné a, řekněme, generální

návody konkretizovat právě pro tu vaši firmu.

Pokud tak daleko ještě nejste, nicméně

to, co jsem vám tady poslední tři díly povídal,

vás natolik zaujalo, že byste se o to chtěli

podělit s někým okolo sebe, tak určitě sdílejte,

minimálně likujte a komentujte, podle toho,

co vám platforma, na které jste, dovolí.

Pokud vám utekly předchozí dva díly,

tak se určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, www.martinhurych.com/zazeh,

kde kromě minisérie o modrém oceánu jsou

i všechny další díly Zážehu.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce,

ať se vám podaří napnout plachty

a vyrazit směr modrý oceán.

Já vám přeju úspěch, díky.