Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Dnešní Zážeh bude další,

který budeme věnovat lidem a to hnedka ze dvou stran.

Dneska se zaměříme na to, jak pokud jste v pozici

trochu z donucení team leadera nebo majitele firmy,

který nemá moc velké zkušenosti s řízením lidí,

jak to udělat, abyste tyhle ty svoje

zkušenosti během tohohle toho Zážehu posunuli na

úplně jinou úroveň. K tomu jsem si pozval Radku

Pučelíkovou, Chief People Officera společnosti AIMTEC.

-Ahoj. -Ahoj, Martine, ahoj, všichni,

přeju vám všem pěkný den.

Rád tě tady mám,

protože tohle to téma okolo mě rezonuje minimálně

poslední rok, tak bych ho s tebou rád

do detailu probral. Než se tak ale stane,

tak jsem zjistil pro mě, my se známe už

přes rok, možná rok a půl,

věci, které mi k tobě na první pohled

vůbec neseděly. Vážení diváci,

tahle milá jemná dáma jezdí na café raceru,

leze po horách, byla v Nepálu

a je certifikovaná kominice.

Můžeš mi říct, jak tyhle ty koníčky,

jak jsi k nim přišla a co ti přináší do života?

Přináší mi radost, všechny mi přináší svobodu

a přináší mi nadhled. Vlastně všechny ty tři

koníčky to mají úplně stejně společné.

Když jedeš na té motorce tou silnicí třetí,

čtvrté třídy, tak je to absolutní svoboda,

stejně tak jako když vylezeš na ten kopec

nebo na ten komín. A mimochodem kominík, jo,

to je naprosto úplně super job, protože já nevím,

jestli jsi o tom někdy přemýšlel,

ale kominíka vidí každý rád.

To je jedna z mála profesí, která zaprvé přináší

lidem radost, že jo, to štěstí a za druhé

přináší reálnou pomoc. Takže na rozdíl od všech

těch chudáků zubařů,

učitelů, policajtů

nebo finančních úředníků, kominík je prostě zlatý job.

Je to tak. Já si svého kominíka taky hýčkám.

A to jsem, diváci a posluchači, zapomněl ještě

na parašutismus.

Radko, jak ses dostala k HR a následně do AIMTECu?

Tak HR je oblast, která mě zajímala už od školy,

a do AIMTECu jsem se dostala z České

spořitelny, což byla pro mě sice super první

zkušenost, ale v té době jsem se tam zabývala zejména

odměňováním a zjistila jsem, že ta čísla jsou

pro mě až jako podružná, že to, co potřebuju ke svému

životu dělat, je starat se o lidi a že vlastně mám

radost z růstu těch lidí kolem sebe a to mi umožňuje

-AIMTEC. -Úplně ve zkratce, protože už tady od vás

byl Jakub Klíma, zopakovat, co vlastně AIMTEC dělá

pro své klienty a kolik vás je,

abychom měli představu, co vlastně máš

v rámci HR na starosti?

Jo. AIMTEC se určitě řadí mezi IT konzultační firmy

a to, co děláme, je, že pomáháme našim zákazníkům

zejména teda z oblasti automobilového

průmyslu na jejich cestě automatizace a té digitální

transformace. Takže reálně vlastně pomáháme zákazníkům

digitalizovat jejich výrobu,

logistiku a celý ten dodavatelský řetězec

do jednoho funkčního celku a aby to naše řešení

bylo pro ně skutečným přínosem a to je vlastně to,

co o nás zákazníci říkají, proč si vybrali

ke spolupráci AIMTEC, protože ta naše pomoc

je pro ně skutečně jako reálným užitkem a nedodáváme

software, ale dodáváme jim řešení a pomáháme jim

být úspěšní v tom poli byznysu.

Kolik vás je ve firmě?

Je nás momentálně nějakých 250.

Já už jsem ti říkal před natáčením,

že ty jsi vlastně v rámci té mojí bubliny v Česku

vlastně jeden z mála, ne-li jediný člověk,

který vede, a taky jsme se o tom bavili,

že to je vlastně hrozně nešťastný název,

human resources, že vedeš lidi nebo

staráš se o lidi ve firmě,

patříš k nejužšímu vedení firmy, což je v rámci

tady minimálně Čech a té mojí bubliny taky

značně jako nestandardní věc.

To, co vidím bohužel, je, že mnohdy HR je hodně

podceňované oddělení v rámci firmy. Co myslíš,

že vedlo k tomuhle tomu postavení

HR v rámci managementu?

Já za tuhle možnost určitě vděčím

našim oběma majitelům a i celkově tomu managementu,

že vůči sobě máme takový respekt a že ten často

říkaný nebo zmiňovaný clame ve všech firmách,

že lidé jsou to nejdůležitější,

people first, my skutečně v té firmě jako naplňujeme.

A takže péče o lidi tam má úplně stejnou prioritu

jako péče o zákazníky a rozhodně větší než

řešení produktů a dalších jako technikálií.

Hele, můj první šéf, kterého tady dost často

zmiňuju, říkal, že číslo 2 ve firmě,

a tam jsme se jako dlouhodobě neshodovali,

občas se to měnilo, je buď finanční ředitel,

nebo šéf lidských zdrojů.

Proč si myslíš, že to takhle není ve víc

firmách v Čechách? Proč mnohdy bohužel vidím,

že HR oddělení sedí vedle vstupu na záchodky?

Tak já těch zkušeností mimo AIMTEC moc nemám a

nechci to nějakým způsobem bagatelizovat.

V mnoha případech si myslím, že za to si může

ten člověk sám, v mnoha případech je to

nějaký job description, který vlastně jako vychází

z podstaty toho korporátu, který ty HR lidi pouští

odněkud někam. A to, co mě na té mojí práci baví,

je, že mám vliv a můžu mít vliv na to,

jak ta firma bude dál fungovat a kudy

budeme postupovat. A moje neskutečné díky patří

mému nadřízenému Jardovi Follprechtovi právě za to,

že mi dává tu příležitost se pohybovat svobodně

a zodpovědně na tom poli péče o lidi, jo.

A druhá věc je, že, a stejně tak, jako to vnímám

i v tom byznyse, že sice tady děláme

digitalizační projekty, ale díky tomu máme možnost

podporovat i vlastně projekty,

které vedou k sociální zodpovědnosti,

že díky těm digitálním projektům

to naše fungování ve světě je udržitelnější.

A tímhle tím způsobem mě vlastně infikoval k tomu,

abych přistupovala i k tomu našemu HR.

To znamená, ano, primárně se starám o lidi v AIMTECu,

ale kromě toho mě baví budovat i celé to okolí

té naší komunity okolo, ať už regionální

nebo i dál. To znamená, že nás třeba baví propojovat

školy po Plzni v tom západočeském regionu

od základních škol přes střední školy až

po univerzity a tady, jestli můžu, bych hrozně

ráda zmínila jednu z našich akcí,

což je AIMTEC Hackathon a v podstatě je to akce,

kterou pořádáme nebo organizujeme od roku 2016

a ona kombinuje tři

takové příležitosti. Je to sice vývojářský

programátorský maraton třídenní,

kde se nejenom, že využívají nějaké nové

technologie a lidé se přijdou nachytřit,

jak se něco naučit rychleji a lépe, ale takovým

podtitulem té akce je, když kód pomáhá.

A my fakt máme radost, že díky té energii,

kterou vydáme během těch tří dnů,

pomáháme lidem s handicapem.

A minulý rok se tam kluci zabývali tím,

jak zpomalit řeč pro někoho, kdo má třeba

poškozený mozek, nebo jak vytvořit chytrou

klávesnici pro někoho, kdo se nemůže pohybovat,

nebo jak snímat pomocí neuronových sítí grimasy

obličeje tak, aby člověk mohl

komunikovat s počítačem.

Takže to je taková ta přidaná hodnota k té naší

činnosti, k tomu našemu byznysu,

ale i k té mojí práci.

Asi si zaslouží v tomhle momentě dodat,

že vy se jako velmi záslužně a hodně věnujete i charitě.

Je to tak. Na

té, té té oblasti

udržitelnosti nebo osobní zodpovědnosti máme

dlouhodobé partnery, ráda bych zmínila především

nadační fond Alzheimer, který dlouhodobě

podporujeme, ale i jako drobné charitativní

akce a třeba jsem pyšná na to, na to pravidlo

v AIMTECu, že kdokoliv ze zaměstnanců když přispěje

na nějakou dobročinnou akci, tak firma jeho částku

investovanou zdvojnásobí. To je super, ne?

To je super.

Tak, máte hnedka jeden potenciální nápad do kapsy.

Nicméně abychom se posunuli k trochu veselejším věcem,

já se ti musím k něčemu přiznat. Já se na

natáčení podcastu většinou připravuju ten den ráno

ještě předtím, než rodina vstane a dneska

Radka Pučelíková vzbudila celou naši rodinu,

protože když jsem si přečetl v přípravě,

že firma je safari, tak jsem se smál tak,

že oba kluci vylezli z postele dřív, než museli.

Co tím myslíš, že firma je safari?

Když se řekne IT firma, tak si většina lidí

představí vývojářský tým, ale ono to tak vůbec není,

protože kromě těch introvertních vývojářů vedle

sebe v té firmě sedí ještě kreativní lidé z marketingu,

sedí tam extrovertní lační obchodníci,

kteří lační po dalším zákazníkovi,

dalším projektu, a sedí vedle nich konzultanti,

kteří mají většinou velmi racionální

úsudek a nějaké expertní know-how.

No a všechny tyhle v uvozovkách, opravdu jako

nadsazeně řečeno, živočišné druhy vedle

sebe fungují v synergii, v symbióze a využívají

toho potenciálu jednoho a druhého.

To znamená, vzájemně se inspirují,

vzájemně se chrání a vzájemně benefitují

z toho, z té synergie. No a to, co je naším úkolem,

je vlastně jim vytvářet to prostředí pro to,

aby tam fungovali spokojeně, to znamená

především bezpečné prostředí. -Kde lev nesežere zebru.

Umožnit jim růst, občas jim teda dát

nějaký ten pamlsek navíc,

ale hlavně to přirozené prostředí je prostě

-důležité, no. -Mě to pobavilo,

protože takhle vlastně funguje každá střední firma

v momentě, kdy

vyroste z toho, že uvnitř je parta nadšenců,

která buď se doplňují, nebo se nedoplňují,

ale potřebuješ další pozice,

tak mě vlastně jako došlo, že safari není jenom AIMTEC,

-ale je to vlastně každá firma. -Je to tak

a navíc kromě toho, že teda bychom měli umět

zacházet s těmi jednotlivými živočišnými

druhy, tak bychom

určitě měli mít na paměti, že každý ten konkrétní

člověk, každý ten jedinec má i svoje specifika,

svoje potřeby, svoje emoce a i s tím prostě

umět zacházet a věnovat tomu tu pozornost.

No a to jsi krásně udělala oslí můstek k tomu hlavnímu

tématu tohohle toho podcastu.

Co když jsem nejšikovnější, já se podržím schválně

tady té paralely se safari, jo, co když jsem,

myslím si, že se nikdo neurazí,

když budeme mluvit o zebrách, to je takové

roztomilé zvířátko v pyžamu,

je nás pár zeber ve firmě a protože chceme růst

a zebry chceme přijímat, tak se mi možná stalo,

jako možná částečně i trochu proti mojí

vlastní vůli, že jsem se stal vůdce

toho stáda malého. Já jsem to nikdy nedělal,

nikdy jsem třeba lidi nevedl, i když mám

malou firmu, tak vždycky jsem byl buď v zaměstnanecké

roli nebo jsem podnikal třeba na vlastní noze.

Lidé okolo mě rostou, já to mám začít celé řídit

a vůbec nevím, jak do toho. V téhle té fázi podle tebe,

co je jedna, dvě

nejčastější chyby, které lidé začnou dělat,

když z experta vyrostou do

team leadera, manažera?

Jasně. Já to možná vezmu tohle to trochu zeširoka,

jo, protože to téma je jasné,

manažerem se člověk nerodí, do pozice manažera

většinou vyroste a většinou vyroste z nějaké expertní

pozice a na té manažerské pozici ztrácí

tu svoji expertnost. To znamená, ztrácí půdu

pod nohama a ztrácí možná i radost z toho, z té práce,

která ho do té doby bavila, a je nucen k něčemu,

s čím si neví rady. A tak mně vlastně přijde

úplně geniální myšlenka, že tak jako byl do té doby

expertem na nějakou oblast, se v tu chvíli pozvolna může

stát expertem na lidi. A ono to není těžké,

na to fakt nepotřebuješ studovat 4 semestry

na nějaké fakultě, protože je to celé úplně

přirozený proces. Tak jako ty říkáš,

že primárním klíčem k úspěchu v obchodu je zájem

o zákazníka, tak tady v tuhle chvíli platí,

že to vodítko pro nás a tím klíčovým atributem

je upřímný zájem o toho člověka.

Takže opravdu stačí zájem a vědomá pozornost k tomu,

co ti ten člověk říká, pak už na něj jenom

reaguješ, jo, to je alfa omega

celé leadershipové práce. A ano, naším cílem je to,

čemu pan Vladimír Tuka, zakladatel neuroleadershipu,

říká kooperativní, kooperativní leadership.

Je to taková ta

cílová, cílový stav, kdy funguje spolupráce

beze slov, kdy tomu člověku nemusíš říkat,

co dělá, mimochodem to teda nejsme v 19. století,

abychom lidem říkali, co mají dělat,

ale vlastně naším cílem je nějakým způsobem je vést,

možná jim inspirovat myšlení, ale

co jsem chtěla říct, že ten leadership nebo

ta spolupráce beze slov je vlastně o znalosti

obou těch stran,

kdy ten zaměstnanec ví, kde je jeho svobodné pole

působnosti, kde má nějaké hranice a úkolem

toho manažera je ho nadchnout,

je ho zapojit do toho, aby hořel, vytvořit

mu takové podmínky, aby opravdu ze sebe mohl

vydat maximum, jo.

Takže jsme u něčeho,

čemu se říká model SCARF,

je to vlastně zkratka pěti nějakých atributů,

jako je jistota,

jako je férovost, jako je schopnost ovlivnění

čehokoliv a na tomhle tom modelu můžeš fungovat

s jakýmkoliv člověkem, ať už se jedná o zaměstnance

interního nebo o člověka, který ti teprve do té

firmy jakoby přichází.

Odpověděla jsem ti aspoň trochu?

Já jsem to vzala hodně zeširoka.

Určitě, určitě. Já, jestli dovolíš, tak

aby to bylo třeba pro naše posluchače a diváky,

nechci říct úplně jasnější, hmatatelnější, řekněme,

pojďme si vystřihnout z té dlouhodobé práce s člověkem

tři momenty, které vidím, že

jako nejsou úplně jednoduché.

První věc je, jsi hozená do pozice team leaderyně

a oni ti řeknou, chceme růst, pojď

si vybrat lidi. Tak jak se třeba jako

nováček tady na té pozici mám dobře připravit na

přijímací pohovory a jak si vlastně toho dotyčného

člověka dobře otestovat, abych nedal na první dojem,

na dobře napsané životopisy, ale abych

opravdu věděl, koho mám před sebou a koho

můžu očekávat, že si beru do týmu?

To je moment, na kterém se shodneme asi ve 100 % lidí,

že je klíčový, protože vybrat si dobrého

člověka do týmu je opravdu zásadní pro náš budoucí

byznys a pro naše budoucí fungování.

Zároveň se tomu momentu ale věnuje vlastně

minimální pozornost. Většina manažerů když na ten

pohovor jde, tak buď se nepřipraví vůbec a

tak jako 10 minut před tím pohovorem sjede

životopis a říká si, že to tam nějak jako uplácá.

To by mě zajímalo, kdo to zase přijde.

Přesně. A druhá polovina lidí si zase připraví

sáhodlouhé materiály, co tomu

člověku bude povídat.

Jenomže my máme dvě uši a jednu pusu a ne zcela

náhodou, takže bychom v každé té situaci měli

víc poslouchat a míň mluvit. A základním

zase atributem, já už jsem o tom,

o tom bezpečí mluvila, ale budu to opakovat pořád

dokola, protože pokud chceme vidět člověka při

pohovoru, aby byl opravdu ve flow, aby se vám

ukázal v té reálné podobě, ve které funguje přirozeně,

tak ho potřebujeme nestresovat. Potřebujeme

mu vytvořit bezpečné prostředí.

To znamená, je fakt klíčové,

abychom mu na začátku řekli, do jakého prostředí

půjde, co po něm budeme na tom pohovoru chtít,

abychom to netajili, abychom jim nepřipravovali

stresové situace a nenechávali je

vlastně vlát v těch emocích, jo.

Takže pojďme těm lidem dopředu říct,

do jaké jdou situace, s kým se potkají,

dát jim odkazy na LinkedIn, říct jim, co po nich budeme

chtít, jestli je budeme zkoušet z nějakých jako

znalostí, dovedností anebo jestli to bude jenom

vlastně pohovor o hodnotách.

A proč se zase o tomhle tom zmiňuju?

Protože většina z nás se při pohovoru soustředí

na znalosti, ale to je strašně krátkodobá

záležitost. Známe to všichni z vysoké školy,

máš na to skripta, tak se to naučím přes den,

přes noc většinou teda, jo, to je klasický...

A dneska z toho nic neumíme.

Klasický přístup, přesně tak a pokud chceme

získat nějaké znalosti, tak na to stačí

velmi krátký čas. Pokud ale už pro tu vaši

pozici potřebujete nějaké dovednosti,

tak dovednost je 70x opakovaná nějaká činnost.

Na to už je zapotřebí čas. Pokud potřebujete

zkušenosti, tak už to zase nemůže být junior,

už to musí být člověk, který měl na čas

jakoby si opakovaně v rutině

vytvořit nějakou seniorní,

seniorní prostě zkušenost,

ale na to, na co bychom se opravdu měli zaměřovat

při tom pohovoru, jsou hodnoty a postoje

těch lidí, protože to jsou věci, které jsou neměnné

nebo se mění v životních situacích opravdu jenom,

když se něco závažného děje, a přitom je to klíčové

pro, když s někým potom chceme spolupracovat, tak

je pro nás hrozně důležitý přístup toho člověka,

vlastně to nejdůležitější. Takže když přijmeš super

obchodníka, který má nějakou už jako

zkušenost, tak je ti to úplně k prdu,

s odpuštěním, pokud ten člověk nechce

sdílet informace

a chová se tak, že to vlastně neladí

k té tvojí firmě a už ho nepředěláš.

Ty člověka nemůžeš přinutit k tomu,

aby se chtěl vzdělávat, jo, aby se chtěl rozvíjet.

To je prostě věc, kterou buď má,

nebo nemá tenhle přístup. Takže tohle si testujte při

těch pohovorech. No a potom teda, dobře,

tak já se pustím do nějakého konkrétního

návodu, jak to udělat, abychom po tom,

po tom pohovoru neměli jenom nějaký bauchgefühl,

jo, takový ten pocit, pocit v břiše.

Ideální metoda k tomu je

behaviorálně strukturovaný rozhovor, což znamená,

že všechny odpovědi, které vám ten

kandidát nebo ten uchazeč dá, si vlastně umíte

představit jakoby natočit podle toho film, jo.

Jsou tak konkrétní, tak detailní, že si je umíte

ve své hlavě představit a odpovídají té realitě,

tomu, co vám ten člověk říká.

A ptáme se na situaci,

ptáme se na úkoly, co ten člověk v té chvíli dělal,

ptáme se na aktivity a ptáme se na výsledek, jo.

A to je takové kolečko, které se neustále opakuje.

Takže místo obecné otázky

třeba, já nevím, přicházíš na pozici obchodníka a máš

dělat leadership,

takže místo obecné otázky, jak se ti dařilo vést tým,

se budeš ptát na konkrétní situaci,

jaké nástroje jste používal k tomu,

abyste vedl svůj tým, jo. A ještě teď ty otázky

by měly být vztahované na poslední období.

To znamená, kdy za poslední rok a půl jste řešil

situaci, kdy jste podpořil, kdy jste potřeboval

podpořit synergii v tom týmu, jak konkrétně

jste to dělal? A nenecháme se obalamutit

odpověďmi typu, se to mělo udělat.

Takže Japonci ne, ono se to, samo se to.

Ono se to ne, měli jsme za úkol, taky ne,

já chci vidět, co ty konkrétně jsi měl

za úkol, co ty konkrétně jsi pro to udělal

a co ty konkrétně ses z toho naučil,

protože tady se zase kruhem zpátky dostáváme

k těm hodnotám a k těm postojům.

To znamená, nepovedlo se ti to, nevadí,

co jsi se z toho naučil, kam ti to otevřelo

dveře, jo. Tak tímhle tím způsobem děláme pohovory

my a myslím si, že se nám to vyplácí.

To znamená, že pohovor by neměl být to,

co jsem zakoušel já, když jsem odešel z korporátu

a pokoušel jsem se o jakousi, jakýsi restart

kariéry v rámci Čech, kdy mě nechali 15 minut

čekat v přetopené místnosti a pak přišla,

všechna čest mladým dámám, které dělají to první kolo,

já bych to dělat nemohl, ale přišla mladá dáma,

která v tu danou chvíli byla o 20 let mladší...

-Bez zkušeností. -...a zeptala se mě,

jak si představuju svůj život za dalších 20 let,

jaké jsou moje kariérní výzvy.

-Tak takhle ne. -No, to je ten obligátní

seznam otázek pro recruitery a já bych

se opravdu přimlouvala, abychom se už jednou provždy

vyhli otázkám, jak si představujete svoji

budoucnost za 5 let a jakou nejhorší vlastnost

byste nám o sobě mohl prozradit. Prosím vás,

tohle už fakt nikdy.

Dobře se mi povede vybrat člověka.

Ano.

Mám ho v týmu a na dennodenní bázi s ním

musím nějak pracovat. Někdy bych ho rád motivoval,

aby dělal víc a lépe, něco se mu povedlo,

chtěl bych ho pochválit, někde to tak skvělé nebylo,

tak bych mu chtěl říct, co si o tom myslím.

Předpokládám, že, ty jsi pašák, není ta věta,

která vedle kávovaru je ta, která by mu pomohla

k lepším výkonům. Jaká věta by to teda měla být,

ať už ta pozitivní nebo ta negativní?

Ještě je taky hodně oblíbená, ty jsi šikulka.

Je fakt, že to dost často používám doma k mladšímu

synovi, vyškrtlé z repertoáru.

Děkuju a já ti hned vysvětlím, proč. No, při

té dennodenní operativní práci s lidmi v podstatě

jde o to je neustále jako orientovat v tom,

kde jsou na té jejich cestě.

To znamená, zpřesňovat jim tu jejich GPSku,

aby si nemuseli říkat o tu pochvalu a aby věděli

teda, kde na té cestě na ten kopec jdou,

jak si mají rozvrhnout síly, jestli je tam nečeká

nějaký vrcholový výšvih a občas jim předat nějakou

tu svačinu na cestu. A jestli teda máš na mysli

nějaké konkrétní nástroje typu pochvala, tak...

Pochvala a výtka.

Dobře, dobře. Tak k pochvale,

k pochvale zkusím teda, pokusím se o nějaký návod,

k pochvale platí vlastně dvě pravidla.

Pochvala musí být řečena civilně a autenticky,

Beáta Holá, skvělá psycholožka, říká,

že pochvala je takové jako malé uplivnutí někde

na chodbě nebo v kuchyňce, jo, a, ale je to tak,

na pochvalu se nemusíte nijak významně připravovat.

I když zase, když jsme byli u těch živočišných druhů,

tak je zapotřebí zvážit, jestli ten člověk je ten,

kdo přivítá, nebo bude pro něj hodnotnější pochvala

mezi čtyřma očima někde stranou,

anebo jestli potřebuje u toho stát na piedestalu

a tleskající obecenstvo. Jsou takové živočišné druhy.

Ale k tomu konkrétnímu návodu, takže začít určitě

civilně, věty, je tam důležitá ta verbalita,

nebojte se emocí. Takže líbí se mi,

mám radost, udělal jsi mi radost, fakt oceňuju, že.

A teď nějaký konkrétní popis, se ti povedlo,

tady jsi skvěle zareagoval, pomohl jsi mi

anebo i jako věty, že jsi se udržel

nevybuchnout v takové a v takové situaci a k tomu

přidat ten dopad,

protože nám to do budoucna pomůže v tom, že, něco.

Nechat ustát a jít dál, jo, a ta pochvala,

její účinek se vlastně měří takovou speciální fyzikální

veličinou, kterou Beáta nazývá výhřevnost, jo.

To znamená to, jestli ta pochvala byla

umělá a stekla po tobě, nebo jestli tě opravdu

trefila na komoru a cílem, proč vlastně říkáme lidem

pochvaly, je, protože je chceme znovu

přivést do té situace, chceme, aby tu situaci

znovu zopakovali.

Takže úplně přirozeně,

Martine, děkuju ti za to, jak jsi při minulé schůzce

podpořil Jardu v jeho argumentech a myslím si, že

se úplně celý rozzářil a příště nebude

mít problém ten svůj nový nápad říct, děkuju.

Super, samotného mě to těší.

To mě obloukem přivádí téměř na začátek,

protože abych já mohl dobře chválit nebo dobře

vytýkat a už jenom, abych dokázal odhadnout,

jestli tomu dotyčnému udělá větší radost

pochvala mezi čtyřma očima, nebo před nastoupenou

jednotkou, já ty lidi musím setsakra dobře znát.

Přesně tak, přesně tak, takže pozornost,

zájem a vnímavost vůči nim

je ten klíč úplně k veškeré práci s lidmi a ty,

vy to znáte všichni z práce se zákazníky

a je to úplně stejné, tak jako si diagnostikujete

zákazníka, co na něj platí, jaké argumenty,

v jakém rozsahu, kdy, a úplně stejně funguje

ta práce s každým obyčejným člověkem a stejně tak

funguje i práce s lidmi. Takže stejně tak jako dětem

neříkáte, jsi šikulka, když přijde ze školy,

protože v okamžiku, kdy se mu něco nepovede,

tak vlastně pak to pro něj znamená,

že už není šikulka a že ho ten rodič nemá rád.

Ne, my vždycky komentujeme, chválíme nebo kritizujeme,

oceňujeme danou konkrétní činnost, oblast,

kterou ten člověk udělal, ale ne toho člověka,

ten je nedotknutelný, nechceme nikoho zranit.

Pohříchu jak v obchodě, tak hodně zvenku nahlíženo

v HR upřímný zájem o tu druhou stranu je hodně

často hraný, viď?

-K tomu, k tomu asi... -Spíš zkušenost,

jestli to tak opravdu vidíš,

protože v obchodě vidím, že, v obchodě se typicky

mluví o tom, že musíš přidávat,

musíš prodávat přidanou hodnotu, musíš,

musíš prodávat nějaké řešení, ale k tomu aby

ta druhá strana skutečně slyšela ty benefity sama

pro sebe, tak ji musíš poznat na té lidské úrovni

a minimálně v obchodě k tomuhle tomu

jako zhusta nedochází a spoustakrát zůstáváme,

když teda teďka mluvím za obchodníky,

jako v úrovni dohadů, dojmů, pojmů, prvních

odhadů, ale vlastně nevěnuju dostatek času tomu,

abych tu skořápku toho člověka proloupl a opravdu

se trochu jako porýpal v něm,

dal čas tomu, abych ho poznal a pak

mi všecky tyhle ty věci minimálně

v obchodě jdou mnohem líp.

Určitě je to pravda a my často zápasíme s tím,

že předpokládáme něco.

Uděláme si takovou první ochutnávku

v interakci s tím člověkem a pak už

předpokládáme, že... Ale neexistují dva stejné

mozky na celém světě a my se nikdy nemůžeme

dostat do stejné optiky, jakou má ten člověk.

Takže tím klíčem k tomu je se doptávat a stejně tak,

jako je to v tom obchodě, tak je to i s těmi lidmi.

Ty když přijdeš na nějakou bolest u toho zákazníka,

tak taky mu hned nenavrhuješ řešení a stejně

tak je to u toho člověka. Když ti sdělí cokoliv,

třeba při těch rozhovorech potom jako rozvojových,

z čeho měl radost, tak to hned nezabalíš,

vlastně se ho doptáváš, jo, takže předpokládat,

-je to ta největší mylná cesta. -Další a možná

největší jako velký disaster v těhle těch

pozicích a já udělám odbočku osobní,

já tady svého prvního šéfa většinou chválím,

jo, ale kdybys viděla naše hodnotící pohovory,

které radši probíhaly výměnou e-mailů

než skutečným pohovorem,

tak to by ses divila,

jsou právě ty hodnotící pohovory. To znamená,

jak správně vést hodnotící pohovor,

abyste si to oba pokud možno užili,

jestli se to tak dá říct,

abyste se rozešli

s tím, že vás oba to posouvá někam dál a aby

to nebyla ztracená půlhodinka nebo hodinka,

na kterou oba

budete chtít co nejrychleji zapomenout?

Jo. Ty jsi řekl jednu klíčovou větu,

užít si ten moment tak, aby nás to někam posunulo,

a to je vlastně ten účel těchhle těch

one-on-one rozhovorů.

Proč to vlastně děláme, jen ne proto,

abychom měli odškrtnutou kolonku jednou za rok

a ne jen, protože je to příležitost si říct

o víc peněz, ale děláme to z několika důvodů

a většinou to je teda rozvoj toho člověka,

posun někam dál, nasměrování na nějaký

progres nebo je to přispět, tím účelem je určitě

přispět k jeho orientaci, kde teda zrovna je,

a třetím důvodem je zlepšení

vzájemné spolupráce. To je vlastně ideální moment.

No a zase jako při každé interakci s lidmi

je důležitá, hrozně důležitá ta příprava.

Takže co nám se v AIMTECu vyplácí, je

zase dopředu říct tomu člověku, o co jde,

že se s ním chceme potkat nad tím,

abychom si popovídali primárně o něm, o tom,

jak se mu daří, kam směřuje dál a aby si připravil

za sebe nějaké body toho, co teda se mu nejvíc

za poslední období podařilo, čeho si cení a kam

by se chtěl dostat. A je ideální tuhle

tu přípravu dostat předem z jednoho prostého důvodu,

protože manažeři často oceňují na lidech něco,

co je nestálo ani špetku energie.

Prostě se netrefíte, protože pro vás tu hodnotu

má něco, co zrovna s tím si ten člověk jako nevylámal

zuby nebo se prostě neopotil nebo mu s tím

pomohl někdo jiný. A je důležité při tom

rozhovoru reagovat na to, čeho si ten člověk sám váží.

Ten rozhovor by měl začínat vždycky tím, že se zhodnotí

ten člověk. Řekne,

co se mu povedlo a jak už jsme tady nakousli

v té předchozí části,

nenechte to ležet, nedělejte za tím tečku,

protože ještě nevíte všechno.

V tu chvíli je dobré se doptat, co ti k tomu

pomohlo, jak jsi se u toho cítil,

kam dál ti to otevřelo dveře,

kde jinde to můžeš uplatnit, jo.

Všechny tyhle ty otázky jsou hrozně důležité na to,

abychom o tom člověku něco věděli a proč o něm

potřebujeme něco vědět, no, protože úkolem manažera

je připravit podmínky tomu člověku takové,

aby se mohl co nejlíp realizovat.

Každý z nás má mnoho talentů a může dělat spoustu

druhů práce, ale jenom některá práce ti přináší

energii a některá ti ji ubírá a úkolem toho

manažera je vlastně dát těm lidem takové podmínky,

aby jim většina té práce tu energii nebo

radost dávala, i když samozřejmě každá

práce je o dvou stranách mince, to je jasné.

Takže první fáze je určitě to sebehodnocení,

to je fakt důležité a naše reakce na to.

Znovu opakuju, máme dvě uši a jednu pusu,

takže poslouchejte, co vám ti lidé říkají,

a reagujte na to.

No a to je vlastně klíč k úspěchu.

V jaké formě, to je možná ěě hloupá

návodná otázka, jo, ale v jaké formě

bys posílala tu přípravu před hodnotícím pohovorem?

Protože zase jako úsměvná historka,

já jsem byl zvyklý dostat excelovou tabulku s KPIčky,

tady si vyplň procenta, na která si myslíš,

že jsi to splnil a jednou větou zhodnoť,

proč to tak je.

Takhle to asi vypadat nemá, viď?

Já nevím, asi existuje spousta korporátů,

které posílají dopředu nějaký formulář,

kde se počítají údaje.

Pro mě je důležitá spokojenost toho člověka

a tisíckrát během let omílaná věta,

že lidé neopouští firmy, ale opouštějí manažery

a opouští je proto, že nejsou spokojení.

Takže my se tím pohovorem nebo rozhovorem snažíme

přispět ke spokojenosti toho člověka,

protože co se týče peněz, tak vždycky se najde nějaká

nabídka, někdo, kdo vás přeplatí,

vždycky se najde někdo, kdo bude mít atraktivnější

benefity, ale pokud ten člověk bude vědět,

jaké je jeho místo v té firmě, proč si každé

ráno natahuje budík a co mu to přináší,

tak to je vlastně to nejvíc, to se nedá

ničím nahradit. No, takže jakou formou dopředu posílat

žádost o tu zpětnou vazbu, my máme nějakou jako

návodnou, návodný formulář, ale opravdu jako

v 5 odrážkách, jo, co se ti povedlo,

kam bys chtěl dál směřovat, nějaké otázky

na vzdělávání a tak, ale je to v podstatě jenom

kostra, nezaškrtává žádná políčka,

ale zároveň to není ani white paper, kde bys nad tím

seděl a nevěděl, co napsat. -Jo, jo. Takže vlastně

otevřené otázky, které mají provést toho

-člověka odněkud někam. -Jo. -Tohle, základní

principy jsme si řekli, takže asi otočím list.

Napadlo mě, protože ty se permanentně vzděláváš,

máš na starosti 250 lidí, stoprocentně sleduješ

nejnovější trendy v

personalistice, je něco,

co momentálně personalistikou hýbe nebo

hýbat bude během následujících měsíců a let?

Mění se nějak přístup personalistiky?

To, co nám se vyplácí, je individuální

přístup k člověku.

My jsme vždycky v AIMTECu šli tak trošku

jako proti proudu. V době, kdy během pandemie

všichni spokojeně nechávali svoje lidi na home officu,

tak my jsme se snažili vlastně natáhnout zpátky

ty lidi do kanceláře, protože ten způsob,

jakým fungujeme, je týmově. U nás se lidé učí

za pochodu, koukají si jeden druhému přes

rameno a tím se posouvají a ten progres jde

strašně rychle. Já vidím před sebou ty okamžiky,

kdy jsem si vytahovala lidi ze školních lavic při

nějakých jako projektech, kdy jsme spolupracovali

s univerzitou a neuteče opravdu pár let a ten člověk

dělá samostatné vedení projektu někde v Austrálii,

na čtyřech různých kontinentech.

A to se nenaučíš sám doma na gauči, takže

v tomhle určitě AIMTEC jde proti proudu a my se snažíme

o to fungování všech pohromadě.

Je to svým způsobem trošku kontroverzní,

protože nastupuje do popředí mladá generace,

která říká, že 8

hodin fungovat někde v kanceláři je prostě

nepřirozené, je to vytržené

z kontextu a ten člověk by měl fungovat v nějakém

svém přirozeném prostředí, ale za mě prostě doma

se nikam jako moc neposuneš. A my jsme

v té firmě rádi i proto, že nás tam drží ti lidé

vzájemně mezi sebou. To je takový jako ostrov

jistoty ten zaměstnavatel náš a naše firma,

že dneska vlastně ten svět je obklopený a čelíme každý

z nás neustálými

změnami, jako venku je obrovská nejistota,

kam se podíváš od A do Z a to,

že přijdeš do té firmy a máš tam svůj klid,

svoje lidi, svého šéfa, který ti nehází klacky pod

nohy, a lidi, o které se můžeš opřít,

to je prostě nezaplatitelná jistota. Já si myslím,

že tohle bude,

tohle bude jako žít vždycky a zvlášť dneska v dnešní

době, jo, v lednu tady konsolidační balíček,

danění benefitů, mají benefity smysl, nemají,

je spousta nástrojů, které nám mizí

z té personální agendy a už se o ně nemůžeme opřít,

a to, co vlastně přetrvává a bude přetrvávat nafurt,

napořád, je ten zájem o ty lidi.

To si myslím, že je never-ending recept.

Chtěl jsem tě na závěr poprosit o pár vět,

které by se daly tesat do kamene, ale myslím,

že právě jich pár padlo.

Děkuju za rozhovor. Dovolím si vyjádřit přání,

aby ses tu objevila ještě někdy, protože

mě napadlo, že kromě toho, jak dokážeš organizovat

různé typy zvířátek v rámci jednoho safari,

tak by mě zajímalo i, jak dokážeš organizovat

mladé a staré zebry v jednom týmu.

Přeju ti hodně úspěchu a děkuju, že jsi tady byla.

Martine, já ti moc děkuju za pozvání a já jsem teď

během té naší poslední otázky přemýšlela nad tím,

kam se opřít v těch trendech a jakou třeba

knížku doporučit nebo tak a mně teď přišla do života

úplnou náhodou vlastně na stůl,

sama se tam objevila knížka Jamese Norburyho,

myslím, že se to jmenuje Panda a dráček.

Je to malá hezká ilustrovaná knížka,

ve které ten autor popisuje takové svoje drahokamy

ze života hodně opřené o buddhismus a jedna z těch

posledních nebo na jedné stránce je věta, která,

kde si ta dvě zvířátka nebo ty dvě postavy mezi sebou

vedou dialog a ten dialog běží ve smyslu,

je důležitější cesta nebo cíl,

a odpověď zní, souputníci.

Tak já vám všem přeju, abyste na těch svých

cestách se hezky starali a pečovali o ty svoje

souputníky a abyste na té cestě neztratili

-ani je, ani sebe. -Super. Děkuju mockrát.

-Hezký den. -Tak to vidíte,

pokud chcete objevit všecky taje práce s lidmi,

stačí knížka Panda a dráček, tam

je ta nejdůležitější věta tohohle toho oboru.

Evidentně ji sám pár lidem okolo sebe koupím.

Pokud jsme vás nadchli, něco nového jsme vám řekli,

máte ať už někde nějaký lepík vedle sebe

s poznámkou nebo jste si namluvili něco

do telefonu, pokud právě řídíte,

tak jsme s Radkou naši práci udělali nadmíru dobře.

Jako vždycky vás poprosím, abyste tenhle ten díl Zážehu

sdíleli, likovali, komentovali, cokoliv vám

platforma, na které nás sledujete, dovolí,

protože v tomhle tom světě plném algoritmů

nám to pomůže postrčit nás vpřed.

Za to předem hrozně moc děkuju.

Určitě nezapomeňte kouknout na moje webové stránky,

kde na odkazu www.martinhurych.com/zazeh

najdete nejenom tuhle epizodu,

ale i všechny další. Děkuju mockrát, držím palce

a přeju úspěch.