Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh.

Dneska se podíváme na to, jak je pro podnikatele

důležitá vize a dlouhodobá strategie. Proboha, ne,

nevypínejte, vím, že tohle to téma

hodně éterem rezonuje, my se na něj podíváme dneska

hodně prakticky, protože moje zkušenost je,

že oč více tohle téma rezonuje éterem,

tak o to míň podnikatelů skutečnou

strategii a vizi má. No a tohle téma,

trochu třaskavé, nicméně praktické,

bych rád probral s Michalem Peškem.

Ahoj, Michale.

Ahoj, Martine. Díky za pozvání.

Rádo se děje.

Majitelem a šéfem, kormidelníkem firmy

PEŠEK Machinery. Souhlasí?

Souhlasí. Já vždycky říkám svým lidem,

že jsme na jedné lodi, takže jsi to vystihl.

Tak to jsem rád.

Poslouchej, kdy jsi byl naposledy

na kole a kam jsi jel?

Jsou to asi 3 dni a byla to taková nostalgická jízda,

kdy jsem vytáhl svoji šesti, skoro

už šestiletou dceru do vozíku za kolo.

-Hezky. -Uvědomil jsem si, že je to asi poslední

jízda s ní, protože už se do toho vozíku

nevešla a uvědomil jsem si, že jsem s ní strávil

takhle krásných víc jak 5 let a najezdili jsme skoro

3 000 kiláků spolu takhle, takže...

Hezky, poslední jízda s ní ve vozíku.

Poslední jízda s ní ve vozíku, přesně tak,

teď už si bude šlapat po svých,

což už teda poslední roky šlape.

Aby, až to dcera najde někde v archivu,

se nevyděsila, že to byla její poslední jízda.

Ne, ne, ne.

Já jak jsem tě zatím poznal, tak mě napadlo,

na tom kole je to pro tebe

útěk do klidu, anebo naopak brainstorming?

Jak kdy. Když to mám v hlavě rozbouřené

a potřebuju se zklidnit, tak úplně bych neřekl,

že to kolo funguje, jo, málokdy mi to,

naopak když jsem v klidu, tak si na něj jdu ještě

víc jako zrelaxovat, ale naopak mě na něm právě

napadají ty nejlepší myšlenky,

akorát mám vždycky problém si je zaznamenat

-při té jízdě. -Já na kolo když jdu

a takový cyklista rozhodně jako ty nejsem,

tak mám pocit, že jsem v klidu a přijedu

domů a mám vymyšleno.

No, já mám, vždycky jako si říkám,

to si budu pamatovat, pak přijedu a říkám,

ty jo, co to bylo.

Jak Michal Pešek přišel k PEŠEK Machinery?

No, už je to strašně dávno,

už je to, v roce 2001

jsem byl takový mladý, nerozvážný,

plný optimismu a myslím si, že...

-To jsi furt, ne? -Jo, to je pravda.

Myslíš mladý?

Tenkrát jsem byl nerozvážný, myslím si,

že svět je růžový a hlavně mě jsem chtěl být odpovědný

za to, co někomu slíbím, abych to mohl ovlivnit,

abych, když někomu slíbím termín,

platební podmínky, technické podmínky,

prostě když se na něčem dohodneme, anebo to může,

nemusí být zákazníci, mohli to být zaměstnanci,

prostě partneři, tak abych byl schopný to ovlivnit,

což se mi v předchozím zaměstnání úplně nedařilo.

Děly se tam věci, které jsem nebyl schopný ovlivnit,

byť jsem za ně ze začátku ručil svým jménem,

protože pořád jsem to já, Pešek tady vystupuje

a je úplně jedno, kdo je tím zaměstnavatelem,

a tak jsem se tenkrát ve 24 letech rozhodl,

že půjdu dělat na sebe. Vůbec to nebylo o tom,

že bych chtěl být svým pánem, že bych,

že jsem měl jako naivitu, že budu mít víc

času a podobně, ne, prostě jsem chtěl být

odpovědný za to, co někomu slíbím.

To je ten důvod, proč firma je PEŠEK Machinery?

Ano, to je ten důvod, proč si celou dobu ta firma

nese v názvu moje jméno a já jsem podepsaný pod vším.

Což je prima, když se daří.

-Hm, ano. -Jak se ti to vydýchává,

když se nedaří? Protože pak, i když

u jednání nejsi, tak jsi tam i tak.

Jako za ta léta už jsem si na to zvykl,

ty začátky byly hodně těžké, jako ty první roky,

to jsem fakt měl pocit, že cokoliv se nepovedlo

a byť tam já u toho nebyl, tak jako kdybych to,

když řeknu lidově, podělal, já.

Dneska už se nad to dokážu trošku povznést,

ale pořád to vnímám prostě jako moji osobní

zodpovědnost a vždycky říkám komukoliv ze svých

zákazníků nebo zaměstnanců, že kdykoliv může zavolat

přímo mně a jsem tam prostě.

Ještě by bylo fér asi poznamenat,

jak jste velicí a co děláte.

My jsme malá firma, je nás dneska ke 30.

Naše produkty jsou speciální přípravky

a průmyslová automatizace.

Pro lidi, co okolo fabriky jezdí jenom v autech,

já to vůbec nemyslím zle, jo, ale co si pod

tím představit?

Tak co se týká, typickým naším zákazníkem je firma,

která má jako

minimálně středně sériovou nebo vysoce sériovou výrobu

a buď zavádí nový produkt a anebo hledá

nějakou optimalizaci, jo,

toho výrobního procesu. My mu díky, vlastně když

to řeknu, začneme někde na začátku, my jsme schopní

mu jednak ty procesy už jakoby zmapovat a

dohledat mu to úzké místo a pak mu zároveň

na to navrhneme, když to řeknu,

nějakou optimalizaci, nějaké řešení.

A to řešení může být buď jednoduchý přípravek,

který mu ušetří těm lidem práci,

nebo zlepší ergonomii práce tomu člověku,

a ten přípravek je o tom, že ten člověk to do toho

buď jednoduše zakládá a ten přípravek mu zrychluje tu,

ten proces nebo eliminuje, když to řeknu,

nějakou chybovost. V dnešní době je docela

populární taky to, že ti to umožní,

že se na tom můžou střídat lidé, je tam,

je tam mnohem vyšší míra zastupitelnosti

v tom procesu. No a ono to postupně

přechází až ke složitějším přípravkům, které už jsou

potom osazené senzorikou, hydraulikou, pneumatikou

a v podstatě už se z toho stává někdy až jako

poloautomatické pracoviště, kdy jsme byli schopní třeba

zákazníkovi proces, který dělali dva lidé tři

čtvrtě hodiny, zkrátit v podstatě na

25 minut a dělá u toho jeden člověk, jo.

Takže poměrně jako výrazný krok a pak už to přechází

plynule do té automatizace a už tam někdy jako jsou

ty prvky, kdy už je otázka, jestli ten člověk tam

ještě má jako význam a jestli tam někdy místo

toho neposadit robota a ten proces celý zautomatizovat.

Takže tahle ta celá škála, to je naše parketa.

Takže vyrábíte věci, aby mohli vyrábět druzí?

Přesně tak a aby se jim ta práce dělala líp,

aby je při tom nebolely záda,

nebolely ruce, dělali to efektivněji a

fungovala tam skutečně ta zastupitelnost

mnohem jednodušší.

Mně naskakuje samozřejmě automaticky automotive,

strojírenství, něco dalšího?

Tak na automotive jsme vyrostli,

dodneška je to poměrně jako významný náš zákazník a

ať si o něm říká každý, co chce, tak je to něco,

co tady táhne ten,

ten český, tu českou ekonomiku nebo minimálně

v tom, že jsou, to udává trend

v té automatizaci, jo, málokde se to posouvá

tolik dopředu.

Takže ano, toho se držíme, protože ono nás

to nutí se posouvat s tím.

Dalším významným naším segmentem je třeba

kolejařina, jo, výrobci kolejových vozidel.

A co já vždycky jako říkám a mám to rád,

je právě ten přesah přes ty jednotlivé obory

a možnost jakoby vzájemně ty obory obohacovat, jo.

Ono se to nezdá, ono i ten automotive občas

jako by možná měl někde přibrzdit a naopak se trošku

jako podívat do zrcadla.

Takže různé druhy strojírenských výrob teda.

-Dá se říct. -No, je to pravda,

mí zákazníci, co v automotive byli nebo jsou,

tak říkají, že automotive je oproti čemukoliv

dalšímu vysoká škola,

i vlastně za mého bývalého života nebo jak já říkám,

za mého prvního života, kdykoliv jsme potřebovali

ve firmě cokoliv spravit, tak jsme se koukali

po lidech z automotive.

Na druhou stranu už někdy mám pocit,

že je to trošku jako vysoké školy,

jak ty říkáš, které jsou zkostnatělé

často a zahleděné do sebe a pak přestávají

-vnímat ten okolní svět. -Jo, jo.

K tématu, říkali jsme vize, mise, strategie,

Severky, play to win, spousta lidí tomu říká

různě, každý si vezme nějakou

knížku, která je mu srdci nejbližší,

spousta lidí si ji přečte, řekne, jeho vizi

potřebuju a teďka na ni nemám čas nebo

na strategii nemám čas, protože musím hasit průsery.

Než se k tomu, než se dostaneme k tomu,

jak to máš teď, měl jsi to takhle vždycky?

Ne, přesně prvních 20 let jsem fungoval tak,

jak říkáš ty, že jsem věděl,

že bych něco měl mít a že na to nemám čas,

protože musím hasit tu operativu a ty denní

problémy a trvalo mi 20 let, než jsem

se k tomu probojoval, než jsem si udělal

svoji první vizi.

Co tě k té vizi a dlouhodobé strategii

teda přivedlo? Protože 20 let jsi podnikal,

20 let jsi podnikal úspěšně, dotáhl jsi

to do nějakých 30 lidí a mezinárodního obchodu

a teď najednou prozření.

Upřímně, škola, to, že jsem se trošku

odprostil od toho byznysu,

začal jsem pracovat sám na sobě, absolvoval jsem

dva roky nějakého studia a měl jsem

možnost poodstoupit. Právě bylo to to,

co mě vlastně i donutilo poodstoupit od té firmy,

zjistil jsem, že ti lidé tam fungují úplně skvěle,

i když tam nejsem

a že moje role, víc jsem si uvědomil,

že moje role je spíš jakoby v tom vizionářství

a v tom dlouhodobějším plánování a že tu běžnou

operaturu úplně s klidem můžu nechat

na těch lidech, co tam je.

To znamená, tohle všecko jsi začal stavět kdy,

-vizi, misi, strategii? -Vizi zhruba

někdy v roce 2020. 2018 už jsem si začal dělat

jakoby představu, kam ta firma by měla asi

směřovat, trošku jsme začali měnit strategii,

když to řeknu, oddělání všeho na větší

jako zafokusování a zúžení portfolia a zaměření

se právě třeba na ty přípravky a

na tu automatizaci, ale když to řeknu,

od roku 2020 to začalo dostávat konkrétnější obrysy

a začal jsem si to, když to řeknu,

dávat na papír a kreslit si, jak by ta vize měla vypadat.

To znamená, to je asi, je to

časová náhoda nebo náhodná souslednost,

anebo ty složité časy tě vlastně jako motivovaly

k tomu si ujasnit věci, dát si je na papír?

Udělal bys to i bez toho, co se momentálně

okolo nás děje a dělo?

Ono to je taková shoda náhod, je to asi

nepřímý jako důsledek, my jsme totiž měli v plánu,

nebo já jsem měl v plánu, do té doby to bylo pořád já,

těch 20 let to bylo, já jsem měl v plánu,

já jsem měl nějakou vizi, dneska už je to jinak,

ale tenkrát jsem měl za strategický cíl,

když to tak, jestli to tak lze říct,

výstavbu nových výrobních prostor a k tomu jsem

soustředil úplně všechno. A pak do toho právě přišel

první Covid, přišli jsme o první velké zakázky a mně

došlo, že asi není úplně pravá doba

v tu dobu jakoby dělat velkou investici.

Nicméně jsem začal přemýšlet, kam dál s tou

firmou a přemýšlel jsem vlastně, co po 20 letech,

tenkrát jsem právě si naordinoval to studium

a ono to tak nějak zapadlo do sebe a já jsem

si uvědomil, že

ta vize té firmy není o tom, jestli budeme mít

hmotný nějaký majetek a bude někde jakoby stát

nějaká hala, ale je to o těch lidech a o tom,

co ti lidé vyrábí a kým jsi obklopený a kam se vlastně

posouváš, jo. Takže tohle mě,

takže ono to bylo jako nepřímo ta situace,

která byla, ona za to vlastně může,

ale není to tak, že bych seděl,

přišla, byla blbá situace, ať už to byl Covid nebo

ten válečný konflikt a samozřejmě to na nás jako

taky dolehlo, ale myslím si,

že jsme s tím celkem statečně bojovali.

Když se podíváš teďka ty 2 roky plus minus zpátky

nebo dneska už téměř tři roky zpátky,

co ti jako majiteli a lodivodovi to ujasnění

si a hození na papír, jak jsi to tady pojmenoval,

přináší v praktickém životě podnikatelském?

Mnohem snáz se mi dělají důležitá rozhodnutí,

mnohem snáz se mi reaguje na to, když se chvilkově

nedaří, tak neztrácet jakoby tu vizi a pořád

se koukat dopředu, jo, pořád si jít za tím,

neuhýbat jednou doleva, jednou doprava,

ale pořád člověk ví, kde má ten jasný cíl a hledá

k němu tu nejbližší a nejsnazší cestu,

byť to občas fouká zleva nebo někdy zprava a snaží

se tě to odklonit. Tohle jsem dřív neměl.

Dokážeš nějak popsat prakticky,

jak jsi teda do toho skočil, co jsi vlastně,

jaký byl ten proces uvědomování si až po

zhmotnění čehosi na

papíře nebo někde na hard disku

až po komunikaci do firmy?

Tak v mém případě to byla celkem dlouhá cesta,

jak jsem říkal, byly to možná skoro 2 roky,

které jsem proseděl nad různými analýzami,

které to byly stovky hodin, které jsem strávil nad

analýzami, když to řeknu, ať už jako vnějšího

prostředí, nějakého trhu a příležitostí a konkurence,

tak už i jakoby vnitřního prostředí, to,

jaké tam mám lidi, vyhodnocování a vůbec jako,

co máme za sebou a které ty produkty pro nás jsou

nejdůležitější, které nás, bylo to pro mě docela

zajímavé prozření, kdy jsem já dlouhodobě

jsem si stavěl, když to řeknu,

byznys na tom jednom našem produktu,

který byl jako mnou vypiplaný od začátku,

už 15 let nazpátek a bylo to takové moje dítě

a najednou při tomhle jsem si uvědomil,

že vlastně jako nemá moc velký potenciál,

jo, že do něj cpeme spoustu energie a tohle to,

ale to jsem si uvědomil až díky tomu,

že jsem měl čas se najednou zastavit a jako

začít jako tohle plánovat. Takže bylo to poměrně v mém

případě pečlivá příprava, abych měl z čeho vycházet,

abych měl nějaká konkrétní data,

nebylo to jenom o pocitech a další rok jsem,

dá se říct, strávil tím, že jsem právě jako začal

modelovat, OK, máme tady nějaké ideální cíle,

víme, kdo je naším zákazníkem,

víme, jak nás, nebo tušíme, jak nás může jako

vnější prostředí ovlivnit a co nám to teda dovolí.

Takže jako pojďme si namodelovat,

kde bychom chtěli být za 5 let a jaké k tomu

máme podmínky. A než jsem s tím předstoupil

před své lidi, tak mi to zabralo možná

skutečně rok, kdy už jsem to věděl,

kam chci jít a v podstatě už jsme tu vizi jeli,

ale pořád jsem to ještě jako dolaďoval, jo.

Takže jako já než jsem před ně předstoupil,

tak jsem si chtěl být sesakramentsky jistý,

byť když jsem před ně předstupoval,

představil jsem jim svoji vizi a chtěl jsem,

abychom to vzali za naši vizi,

tak jsem byl připravený to, že mi to klidně

rozstřelí a že mi řeknou, že jsem se zbláznil,

že to takhle nepůjde a chtěl jsem s nimi vést

o tom diskusi a chtěl jsem na tu diskusi být připravený.

Ty jsi detailista a maximalista.

Jsem, hodně.

Mě tam napadá ještě jedna věc.

Ty jsi tady vyjmenoval hromadu úkolů,

které pro spoustu lidí můžou být už v tuhle chvíli

jako stopka třeba už jenom kvůli tomu,

že to je hromada času. Znamená to, že předtím,

než jsi se pustil do nějakého dlouhodobého

strategického plánování, že sis teda uvolnil ruce,

nebo jsi to dělal po sobotách, po nedělích,

po večerech, protože jsi maximalista?

Ne, u mě to bylo spíš, že jsem si uvolnil ruce

a dělal jsem to na úkor, když to řeknu,

práce a protože už jsem věděl,

že tam mám lidi, kteří to zvládnou.

Ale možná jsi to řekl dobře,

určitě bych jako nikoho tím nechtěl odradit.

To byl můj případ, protože jsem maximalista,

dneska už vím, že největší chyba těch

předchozích 20 let byla, že jsem neměl žádnou

strategii a žádnou vizi a myslím si,

že je lepší mít, byť špatnou a nedokonalou,

ale mít aspoň nějakou a po té cestě to formovat.

No, to je jak se startupem, ne,

mít něco a pak to upravovat, než čekat,

-až to bude skvělé a... -Přesně tak. -...mezitím

-ten trh jde někam jinam. -Já jsem připravený,

že byť jsem na tom strávil, jak jsem říkal,

stovky hodin, tak to stejně už dneska

jako spousta věcí neplatí, ten trh se strašně rychle

mění, prostředí se vyvíjí, přichází vám do cesty

nové příležitosti, takže stejně to budeme měnit, jo.

Nevím, jestli úplně všichni lidé v tvé firmě

už vědí, kam teda jít, já vím, že ty jsi svému

vyššímu managementu oznámil tu vizi, nicméně co tady

můžeme pustit do éteru?

-Jako konkrétní cíle? -No, spíš jako nějaké

-základní směřování. -Tak já si myslím,

-že to snad už dneska... -Nebudeme tady přece

do éteru pouštět tvoje tajnosti, ale

zajímá mě určitě jako mentální směřování firmy.

Já si myslím, že to dneska už jako ví většina z firmy,

protože nebyl to jenom jako vyšší management,

já jsem si tam pozval, když to řeknu,

zhruba polovinu, na ten strategický mítink,

zhruba polovinu lidí z firmy a nevybíral

jsem to podle toho, jakou mají pozici,

ale spíš jsem vybíral lidi, kteří se za poslední rok

velmi aktivně jako zajímali o to,

jak ta firma funguje a sami od sebe přicházeli jako

s iniciativou, co by oni dokázali pro to udělat,

aby to bylo třeba lepší, jo.

Takže podle tohohle jsem přistupoval

a rovnou když jsme se tam o tom bavili,

tak jsem říkal, že zároveň oni jsou těmi ambasadory,

kteří by to měli ventilovat dál,

ať už do firmy nebo zákazníkům, jo.

Jako není to nic tajného a jako když to nepůjdu úplně

do detailu, tak jsme si nastavili v podstatě,

kde chceme být s našimi jako produkty,

ať už je to s těmi přípravky nebo s tou

průmyslovou automatizací v roce 2027, protože říkám,

byť se to zdá teďka na 4 roky, ale já už mám

rok za sebou, rok jsem jel, aniž by o tom někdo věděl,

tak jsme podle toho jeli.

Chceme zhruba zdvojnásobit počet lidí,

zněkolikanásobit jako výrobní plochy a byť

to možná na první pohled vypadá hodně ambiciózně

a je reakce těch lidí, když jsem to představoval,

i takové bylo, tak myslím, že potom,

nebo jsem přesvědčen, že po tom dvoudenním našem

strategickém mítinku

panovala shoda, že to je, když všichni zabereme,

tak je to dosažitelné.

Okay. Teď chápu správně, že lidé mají převzít

iniciativu, nicméně, možná jak detailně máš teda

nakreslený ten obrázek úplně na konci?

Mají šanci ještě vybarvovat něco tví lidé, nebo..?

To byla, to byla právě možná jedna jako z velmi

zásadních změn, kterou jsem udělal během toho roku,

kdy jsem to už měl teoreticky připravené a než

jsem to představil. A původní můj scénář byl

takový, že jsem měl nastavenou tu jasnou vizi,

kde budeme v roce 2027 a měl jsem k tomu

nalajnované i přesně ty plavecké dráhy, kdy,

kdo, co, za jakých podmínek musí udělat,

kdo to bude mít na starosti a podobně a tohle jsem

pak vzal a zmuchlal, jo, a... -Jak ti u toho to bylo?

-Dobře. -Jo? -Hodnotím to, já jsem

si to odmakal, vůbec mi to nevadí,

takže já jsem si ověřil, že vím, že to je reálné,

vím, za jakých podmínek zhruba,

taky jsem za ten rok už poznal, že něco se prostě

muselo změnit, něco se událo naopak dřív,

jo, než já jsem s tím počítal,

protože ta příležitost přišla do cesty,

ale dneska jsem strašně rád za to a stojím si za tím,

že ta strategie k dosažení té vize nebo prostě

té Severky musí být společným dílem, jo.

Nesmí to být tak, že přijde jeden,

byť sebelepší vizionář a těm lidem to předloží

a řekne, takhle to ty, takhle to budeš dělat,

ale na tom se, na tom se musí podílet oni.

A jsem hrozně rád za to, jak to mí lidé vzali,

že to vzali jakoby, když to řeknu, s odpovědností,

že podle mě jsou za to i rádi a byť jsme jako

na totálním začátku, tak, a máme za sebou týden

po strategickém mítinku, tak vidím na chování těch

lidí, jako že doteďka byli angažovaní

-a teď jsou dvojnásobně. -To je dobře. Aby,

protože děláte do nejednoduchých odvětví

a sám jsi říkal, že vlastně vás baví být tam,

kde ostatní končí, tam vy začínáte,

vyrábět strojírenské unikáty atd. atd., tak

by mě vlastně zajímalo,

jakou roli v rámci toho strategického plánu do 2027

hrají inovace

a jak třeba u tebe ve firmě je popichujete vpřed.

Tak, to je celkem záludná otázka,

jako co si pod pojmem inovace představit,

každý si pod tím představujeme asi

trošku něco jiného.

To je skvělá reakce. Co je pro tebe inovace?

No, to je zlepšení čehokoliv, když to řeknu

jako, jo, a já si myslím, že u nás ta firma je

dlouhodobě jako nastavená na to,

že u nás nic dlouho nezůstává stejné, jo.

Pořád se někam posouváme a pořád jsme se někam

posouvali, pořád, takže jako to prostředí

u nás ve firmě je zvyklé na změny, jo.

Co se teď jako v zásadě změnilo,

že dřív jsme plánovali změny s horizontem půl roku,

rok, teď je to prvně, co máme nějaký výhled

na 5 let dopředu a samozřejmě čím

je to kratší období, tak tím je to detailněji

naplánované. Takže ano, inovace probíhají i u nás a

tenhle ten strategický plán, který teď jsme jako

jsem představil, tak mně ještě

pomohl k jednomu. Spousta věcí se u nás dělo,

ať už je to třeba zavádění nového ERPčka,

směřování obchodu někam, jako nějaký byznys plán

a podobně a já jsem si uvědomil, že to spoustě

lidem jako nedávalo souvislosti,

mně ano, jim ne. Oni to viděli jako oddělené

věci a až díky tomuhle jim to najednou začalo zapadat

do sebe, že byť třeba teďka děláme ERPčko,

které pro firmu v naší velikosti je zbytečně

možná robustní, ale říkali si,

jako proč tohle děláme, tak najednou pochopili,

že jestliže za 4 roky máme být, nás má být dvakrát

tolik, máme mít minimálně dvojnásobný obrat,

tak asi už to potřebujeme. A je dobré být

na to připravený s předstihem.

Okay. Co to, co to ale konkrétně znamená v praxi?

Máš nějaké interní procesy nebo, teď

mě asi nenapadá správné slovo,

jak na dennodenní bázi opravdu zajišťuješ,

že se ti lidé, kteří mají ty inovace

pro své klienty kreslit, skutečně,

skutečně posouvají? Protože

ty jsi to řekl krásně, jo, inovace je cokoliv,

co ve firmě zlepšíme,

pro mě inovace je spíš jako stav mysli než něco

zhmotněného na konci. Na druhou stranu spousta

lidí tady v Čechách třeba s menšími firmami nevěří,

že inovace je něco, co je pro ně,

protože inovace pro ně je, já už jsem to tady

několikrát v podcastu říkal,

SpaceX nebo TikTok nebo Tesla nebo něco takového.

Lidé ve výrobě většinou se říká,

že preferují klid, stabilitu

a ty teďka vlastně tyhle ty lidi ženeš

do permanentního

zlepšování se, do permanentní jako

nestability, což nás dva asi baví, nicméně jak teda

vytváříš v té firmě podhoubí, aby to lidé

zvládli napříč firmou?

Tak já si myslím, že to podhoubí u nás

ve firmě už je takhle dlouhodobé.

Vzhledem k tomu právě, jaký já jsem,

tak si logicky k sobě vybírám takové lidi,

které jako baví se někam posouvat, baví jako měnit.

Ano, když začnou u nás, když to řeknu, od běžného,

a nechci, aby to vyznělo špatně,

zámečníka, montéra a podobně, tak i ten se musí

na každé zakázce učit. Každá zakázka je u nás nová,

takže jako už se nám stalo v historii několikrát,

že tam přišli lidé, o kterých jsme měli poměrně

velké mínění a mohlo to být do výroby,

mohlo to být do kanceláří a velmi brzo odcházeli,

byť to jako málokdo z nich přiznal a bylo to proto,

že na to neměli, jo, protože u nás

je to o častých změnách. Není to, že se naučíš něco,

nějaký výrobní proces nebo nějaký postup a budeš

ho dělat celý rok, u nás je každá

zakázka originál. I vzhledem k tomu,

že děláme originály, že jsou to fakt jakoby,

my málokdy, snad jako v jednom procentu děláme

ten výrobek podruhé stejný, tak musíš být často

připravený na to, že se to i nepodaří jako

na první, je to jako úplně přirozené,

jo, a to taky někdo nedává. Takže já si myslím,

že za těch 22, 23 let už jakoby ti lidé

vykrystalizovali, klobouk dolů před těmi,

kteří jsou tam se mnou 20 let anebo 15 let

a je jich tam dost jako, že to se mnou vydrželi,

to už taky o něčem jako svědčí.

Takže myslím si, že to podhoubí tam je

a ta strategie, nebo ne strategie, ta vize,

která teďka je, tak si myslím,

že paradoxně jim to zlehčí, protože najednou jim

to začne jakoby se spojovat a začne to dávat větší

smysl, proč to je, že to není ode zdi ke zdi,

ale že vidí jasně na konci dlouhodobou nějakou

tu Severku a ví, proč to dělají,

že se to někam posouvá.

Já jsem se určitě špatně vyjádřil nebo nebyl jsem

dost detailní, mě vlastně zajímala ta věc,

tohle vůbec nezpochybňuju, to je skvělé,

tohle to mně se hrozně líbí,

nicméně abys mohl být originální v tvorbě

originálu, tak vlastně musíš držet

prst na tepu doby ve vývoji,

možná v materiálech, možná jako obecně,

co se ve světě děje. Mě zajímalo, jestli tohle

to ve firmě nějak řízeně podporuješ,

anebo jestli spoléháš opravdu na osobnosti

a osobnostní profily těch lidí, které zaměstnáváš

a věříš, že tohle to,

že by vlastně jako bez toho nemohli žít a do té firmy

to přinesou sami.

Ne, jako podporuju, ale běží to na,

když to řeknu, mnoha úrovních, nevím jako,

která z nich, když to řeknu, první je třeba to,

že nabíráme poměrně jakoby dost lidí do firmy

poslední dobou na naši velikost a

snažíme se už ty lidi podle toho vybírat a ono

je to o tom, že když ti přijde nový člověk,

tak tu firmu to vždycky někam jako postrčí.

Když ten člověk je otevřený a ty mu jakoby

k tomu uděláš i to prostředí, že,

že má možnost se tam vyjadřovat,

že má možnost jakoby přicházet s návrhy,

že je nesmetáš ze stolu. To je třeba i důvod,

proč si myslím, že za poslední 3 roky

se ta firma jako rapidně někam v tomhle posunula,

jo, protože tam přišli lidé otevření,

přišli tam často lidé z větších firem a šli

k nám i za horších jako finančních podmínek,

ale šli tam právě proto, že budou mít možnost něco

ovlivňovat a chtěli to dělat a já jim

ten prostor dal. Takže to je třeba jedna z věcí.

Když jsem cítil, že to na nějaké profesi

dává smysl, tak jim umožňuju i nějaké

další vzdělávání, jo,

ať už je to někde od rozvoje nějakých jako

specializovaných kurzů lidí ve výrobě nebo,

nebo školy třeba pro lidi v managementu, jo.

Je to spolupráce i s výzkumnými organizacemi

na nějakých vývojových projektech, jo,

kde už je to zase jakoby posunuté úplně někam jinam,

byť to ty výsledky jako nejsou vidět jako hned a

někdy se bohužel stane, že jsou z velmi malé míry

aplikovatelné do reality, tak už tě to posouvá jenom

zase, že se jakoby potkáváš s tím segmentem,

s těmi lidmi, kteří jsou odtržení

od té výrobní jako reality a jsou to ti vědci,

kteří někde to, ale právě jakoby nám to pomáhá,

když to řeknu, to jako propojovat a myslím si,

že jako nejedeme jenom na jedné úrovni,

ale snažíme se ty lidi jako posouvat prostě

na více úrovních.

Ty už jsi tady říkal, že máš veliké ambice,

chcete se zvětšovat, chcete nové výrobní

prostory, říkal jsi, že se chcete v obratu

zvětšit dvakrát, jestli si dobře pamatuju.

Tohle je potřeba někým naplnit,

tak jak přemýšlíš nad obchodem,

kam se chystáte expandovat? Budeš expandovat čistě jako

v rámci těch segmentů, ve kterých jsi, nebo

chystáš něco nového?

Zatím, zatím se dá říct, že bych se držel,

nebo že se chceme držet těch segmentů a i těch

produktů, které máme, spíš naopak chceme posílit

obchod o dalšího obchodníka a já si myslím,

že ten trh pořád jako tady ještě, byť máme,

když to řeknu, jako spoustu zahraničních

zákazníků, tak to není o tom,

že bychom se za každou cenu jako tlačili na západ,

spíš ty příležitosti ze západu nebo prostě

za hranicemi přišly jakoby samy za námi,

protože to bylo na základě nějakých referencí,

které dostali od jejich sesterských společností

třeba na našem trhu, a nevyhýbáme se tomu,

ale myslím si, že pořád jakoby ten český

trh má pro nás obrovský potenciál.

Takže zatím se nechystáme, když to řeknu,

jako cíleně expandovat a měnit produkt.

Hele, nedávno

jsem byl na kafi s jedním kamarádem,

který mě jako hodně inspiruje, a probírali jsme,

jestli naše byznys modely směrem na západ

jsou pořád ještě založené na ceně, jestli jsme pořád

levnější než místní, anebo jestli už je to opravdu to,

co si mnohdy říkáme a snažíme se tomu věřit,

jestli to je opravdu tím, že jsme třeba ve

strojírenství fištróni a jsme inovativnější nebo

technicky lepší

-než místní. -Těžko říct. Moje osobní zkušenost

je taková, že to často o té ceně pořád je,

že když už někdo ze západu nás osloví,

anebo to nemusí být ze západu,

ono to může být z východu, tak

osloví jako firmy i dál ještě na východ

anebo na sever a je problém jako často konkurovat, jo.

Dokonce bych řekl, že se tam trošku smývá

ta výhoda, je tam ta jazyková bariéra,

ať máme obchodníka vybaveného sebe líp jakoby,

tak pořád je tam, je tam rozdíl té mentality,

nějaká jazyková bariéra a ty naše výrobky,

ty naše produkty jsou často o tom, že já potřebuju

zákazníkovi vysvětlit věrohodně, že díky tomu,

že si to koupí od nás, tak dostane nejenom ten

výrobek, ale i nějakou službu a nějaký servis

a že je to lepší. Ono to není, my nedostáváme

jako často jako výkresy a jasné zadání,

je to o tom, že my navrhujeme to řešení

a potřebujeme toho zákazníka přesvědčit,

že to naše řešení je pro něj výhodnější,

že mu to udělá rychleji, že mu to dá rychlejší

návratnost, delší životnost a podobně a tohle jako

když potom nejsi schopný dostatečně vysvětlit,

tak je to problém, tak to smývá jakoby tu tvoji

výhodu a často jsem se, nebo ne často,

ale párkrát jsem se setkal i s tím,

že byť jsme byli levnější než západní firmy a bylo

to pro západního zákazníka, tak nám řekli,

že nám stejně nevěří a že to stejně objednají

u té své firmy, byť to bylo třeba ve Francii,

byť s ním byli na předchozí zakázce nespokojení,

tak to stejně objednali u ní.

To pro mě bylo celkem velké zklamání jako.

Chcete být top 3 v přípravcích.

V top 5, buďme realisti.

-Jo? -Ano. -V přípravě jsi

se rozšoupl víc.

Okay, top 3 nebo top 5, to je pořád jako velmi

pěkná ambice, v Evropě jsem pochopil.

V České republice, v České a Slovenské.

Okay. Mluvili jsme tady o Severce a behagu,

já tě nechci pošťuchovat, každopádně když teda mluvíme

o té Francii, co s tím?

Protože pokud si budeme pořád říkat,

že nás tam nemají rádi, pořád jsme levní,

zároveň už i ze západu sem chodí články,

že už dávno levní nejsme pro ně.

Co podle tebe s tím? Protože ty dodáváš do těch

odvětví, která de facto tuhle republiku živí.

No, tak to je těžká otázka, Martine. Co s tím,

je to hodně o referencích, to je jako, si myslím,

za mě obrovský základ. Hodně se to liší ještě

v odvětví, v té kolejařině, kde děláme, je to jako velká

deviza ty reference, jo. Tam hodně koukají,

jako s kým děláš a jestli ten zákazník

je s tebou spokojený, díky tomu třeba my ve svém

portfoliu máme 3 ze 4 největších evropských

výrobců nákladních kolových vozidel, jo.

V tom automotive je to bohužel trošku jinak,

tam se často setkávám s tím, že byť s tou firmou

děláš dlouhá léta a jsou s tebou spokojení,

tak jsou schopní dát ten další byznys někomu jinému

jenom kvůli ceně, jo,

takže tam je to trošku složitější. Upřímně,

kdybych znal odpověď na tvoji otázku,

byl bych šťastnější.

Poslední otázka a pak mám jednu prosbu.

Jak budeš měřit nebo už možná měříš,

že jdeš správnou cestou k vytyčeným cílům?

To je dobrá otázka, padlo to i na tom našem

strategickém mítinku a byť já jsem nějakou představu

o tom, jak to měřit, měl,

tak jsme se shodli, že tohle by bylo dobré,

aby si nastavil taky ten strategický tým,

kterého já nebudu jako součástí,

a aby zase ode mě nedostali ty noty,

podle kterých já si myslím, a budeme to samozřejmě

spolu konzultovat. A může to být několik,

může to být dosahování obratu, zisku,

samozřejmě jako co je to, jako kdo sestavil,

nikdo nesestavil oficiální žebříček,

kdo je tady jako top v přípravcích, jo.

Takže jsme se shodli, že ten si sestavíme my,

víme, máme ten trh nějak zmapovaný,

potkáváme se u našich zákazníků s tou konkurencí,

takže víme, jako, když to řeknu,

ke komu vzhlížíme s respektem jako

a my si sestavíme ten žebříček a budeme se jako

podle toho hodnotit a to je třeba tohle, no.

S čím jako majitel, ne jako šéf těch lidí nebo

lodivod, ale jako majitel vlastně budeš spokojený?

Protože rozumím tomu, že jedna úroveň je,

že si lidé měří svoje úspěchy sami a nějakým

způsobem se do toho chtějí otisknout sami,

což je samozřejmě chvályhodné a podporuju to,

nicméně je tady neodpáratelná

úroveň majitele.

Jak nad tím přemýšlíš z majitelské úrovně?

Já to shrnu možná do jednoho takového souvětí,

které mám na konci té své vize, že já budu

za 10 let spokojený, když ta firma bude fungovat,

bude, já tam budu chodit s radostí,

protože tam budu potkávat lidi, které,

s kterými mě bude bavit se potkávat,

a všichni budeme hrdí na to, co vyrábíme, jo.

Takže ono to není určitě o žádných finančních

výsledcích, o to mně v zásadě nikdy moc nešlo,

já mám tu svoji firmu jako koníček a je to o tom,

že já budu šťastný, když ti lidé budou zodpovědní,

budou odpovědně brát, když to na sebe,

když to řeknu, jak úspěchy, tak neúspěchy a budou

hledat řešení a ne jenom problémy.

Bude PEŠEK Machinery ve druhé generaci?

No, Martine, upřímně se k tomu neupírám úplně.

Mám dvě dospělé dcery,

ty se k tomu asi jako nemají a jako nelámu

si z toho hlavu, ale třeba se to jako časem

změní a teď mám čerstvě dvě malé děti a kdybych

to měl říct, mám, až napočtvrté se mi podařil

syn a kdybych měl být takový patriot, že řeknu,

tak mám před sebou ještě minimálně 20 let jako.

Je to jedno, jako já budu hrdý,

když ta značka tady zůstane, ale netrvám na tom,

že to musí vést

-Pešek. -Tak ty poslední otázky nakonec byly asi 4,

nicméně ta prosba tam pořád je. Dokážeš nějak

shrnout do pár bodů,

jak přistupovat podle tebe z hlediska majitele

a lodivoda ke stavbě

jako prakticky dlouhodobého plánu, strategického plánu?

My to potom zároveň pro posluchače a diváky

zhmotníme do bonusu, který bude,

nebo v tuhle chvíli už je na mých webových stránkách.

Kdybychom měli něco tesat do kamene za tebe,

co by to bylo?

Tak já si nepamatuju přesně, co jsem ti na ten

shortlist napsal, ale v zásadě asi se jako

nezmýlím, když už jsem tady zaznělo,

že je lepší mít byť špatnou vizi,

ale aspoň nějakou vizi. Pak je za mě strašně

důležité, aby tu cestu, tu strategii k dosažení

té vize byla společná, nebylo to dané od jednoho

člověka nebo byť od dvou majitelů,

ale prostě musí to být společná,

společně naplánovaná cesta více lidí,

kteří vám s tím pak pomůžou.

Pak určitě se nebojte nebo já se nebojím toho,

když to řeknu,

nechat lidi dělat chyby. Já jsem zastáncem toho,

že je lepší, aby ti lidé dělali chyby v momentě,

kdy tam v té firmě ještě jsem a když už to jde

jako do, by to šlo do velkých jako problémů,

tak můžu zasáhnout, ale v momentě,

kdy bych je měl vodit za ručičku a u každé první

chyby nebo ještě nedej bože před nimi jim říkat,

takhle to nedělejte, tak v podstatě nikdy

nevystoupím z toho, že tam budu muset být

dennodenně a každou minutu, jo.

Takže i já jsem se, moje největší jako úspěchy

byly na tom, že jsem si vzal ponaučení z chyb,

které jsem udělal, jo.

Co další, no, mít radši asi trošku větší vizi,

větší cíle, jak se říká, když míříš na měsíc

a netrefíš, tak skončíš mezi hvězdami,

jo, ale prostě základ je tu vizi mít. Já to vidím,

když jsem to těch 20 let jako neměl,

tak rozvíjeli jsme se, jeli jsme někam,

ale sám jsem často nevěděl, jsem často propadal tomu,

jestli to má smysl jako dál pokračovat,

proč tohle děláme a aniž bych si to uvědomoval,

tak jsem jako jel, prostě jsem jel

jak po serpentýnách, chvíli doleva,

chvíli doprava a je to asi za mě i ten důvod,

proč jsme za 20 let dle mého,

ne, že bychom se nikam neposunuli,

ale mohli jsme se posunout dvakrát tolik.

Tak ti hrozně moc přeju, aby ten přístup,

který jsi tady právě vytesal do kamene,

tě dovedl tam, kam chceš

a v tom nejideálnějším případě ne mezi top

5 nebo top 3, ale na top pozici v tom, co děláte.

Držím palce a přeju úspěch. -Děkuju, Martine.

Já se nebudu hroutit ani z toho, když nebudeme

ani v top 10, já budu spokojený,

když lidé, s kterými budu dělat,

fakt budou spokojení, bude to dávat ekonomický

smysl a nás bude všechny bavit chodit do práce.

Tak jo, tak ať se vám to podaří.

Díky, Martine.

Máme za sebou další epizodu Zážehu,

tentokrát o praktickém nasazení vizí, misí,

strategií, behagů Severek, cokoliv si tam doplníte.

Pokud jsme vás nějakým způsobem nadchli,

motivovali nebo jsme vám předali

nějakou myšlenku, kterou začínáte právě

v tuhle chvíli realizovat, tak jsme naši práci

udělali dobře, jak tady často říkám.

V takovém případě prosím o like, sdílení,

komentář, posunutí kamarádovi nebo zaměstnanci,

protože jinak, a bohužel takhle

už ty algoritmy v dnešním světě fungují, se

dál neposune. Já bych hrozně rád, aby se posouval,

abych sem dokázal zvát další tak skvělé hosty,

jako byl třeba dneska Michal.

Určitě mrkněte na stránku www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh už v tuhle chvíli

je zmiňovaný bonus ke stažení.

No a mně nezbývá, než držet vám palce

a přát úspěch, díky.