Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Tenhle Zážeh je první v roce

2024, a tak jsem si říkal, čím ten nový rok

řádně nakopneme. No a protože spousta z vás

má spoustu novoročních předsevzetí,

jak těch osobních, tak těch firemních a jedno

z nich je určitě, jak rozvíjet váš tým a jak

vaše lidi víc

angažovat v tom, co děláte, tak jsem si na to pozval

speciálního hosta, Danu Bérovou.

-Ahoj, Dano. -Ahoj.

Abych vám Danu představil, tak abych to nespletl,

já si to tady napsal, protože představení Dany

je přece jenom delší. Dana je známá jako

podnikatelka, investorka převážně v českém

startupovém světě,

mentorka startupů, relativně nově

koučka Scaleupboardu

a abych vyštrachal něco z dřívější doby,

bývalá ministryně informatiky, televizní,

rozhlasová redaktorka a taky televizní hvězda.

No, hvězda nevím, ale snažila jsem se.

Co z toho s tebou rezonuje nejvíc?

Tak mě vždycky bavilo to, co jsem dělala. Já myslím,

že z toho plyne, že mě občas baví změnit

ten obor, ale hrozně mě bavila televizní práce

v devadesátých letech, protože jsme byli v televizi

všichni noví, mladí a dostali jsme se k úkolům,

ke kterým by se dneska člověk dostal až tak po 40.

Pak mě bavila i jedna věc, kterou jsi nezmínil,

a to byla správa majetku Karla Schwarzenberga,

protože to byla taky velká výzva,

kde po restitucích získal spoustu majetku a udělat

v tom trochu pořádek a snažit se vytvořit nějaký

byznys model na udržitelnost správy

takového majetku byla taky velká výzva. No,

ministerstvo bylo zas z úplně jiného oboru,

tam když jsem, tam když jsem šla na první schůzku,

když jsem dostala tu nabídku, tak jsem byla

přesvědčená o tom, že to v žádném případě

nechci přijmout. Já jsem začínala jako náměstkyně,

pak jsem pokračovala jako ministryně,

nakonec to byla hrozně dobrá zkušenost a naučila

jsem se tam spoustu věcí. No a ke startupům jsem

se dostala vlastně náhodou přes pořad Den D,

kde jsme byli investoři v televizní show,

ale zjistila jsem, že mě to hrozně baví

poslouchat lidi, jejich nápady a zkoušet

jim s nimi pomoct, takže i to mě dneska baví.

Je to tak, že vším, čím jsem byl, byl jsem rád?

No, určitě, já myslím, že ničeho nelituju a nic

bych asi neměnila.

Já vždycky díl rozpoutávám nějakou osobní otázkou.

O tobě vím, my jsme si na jednom takovém horském

výšlapu o tom povídali, že ty hrozně ráda hory.

Mě by hrozně zajímalo, co tě na těch horách

přitahuje, co tam vlastně jako vidíš,

proč musíš být na horách.

No, já nemám ráda placatou krajinu a mám

hrozně ráda výhledy.

Někde jsem si přečetla, že když je člověk smutný,

tak potřebuje se na to podívat svrchu

na věci a já i bydlím na kopci a mám krásný

pohled na Prahu, takže já potřebuju být někde,

kde se to vlní a kam se dá někam stoupat.

Mám hrozně ráda pohyb a ten pohyb po horách je fajn,

v létě, v zimě, kdykoliv a ještě pak někam

vylezeš a máš ten výhled.

To zní jako přesah do byznysu.

Potřebuješ výhled i v byznysu?

Já myslím, že je hrozně důležité se na byznys občas

podívat přesně svrchu s určitým odstupem a zároveň

k tomu byznysu patří, že postavit ho je jako

vylézt na nějaký ten kopec. Takže určitě tam

je spousta analogií.

Já jsem tenhle díl začínal tím,

že se podíváme na to, jak uvolnit potenciál týmu,

se kterým, ať už jako šéf, nebo majitel firmy pracuješ.

Já jsem si tady našel

citát díky umělé inteligenci,

že vnímáš lidi ve svém týmu jako zásadní prvek

svého úspěchu a úspěchu svých projektů a tvůj

přístup k rozvíjení projektů

je založený na dobré dynamice toho týmu.

Jak to mám chápat?

Já myslím, že tohle je věc, o které

se v minulosti vždycky hodně mluvilo,

že firma je tak dobrá, jako jsou lidé,

co v ní pracují a že ten tým je klíčový,

ale v dnešní době je to ještě mnohem mnohem

důležitější, protože postavit ten dobrý tým

a hlavně ho potom namotivovat

je mnohem složitější. My, když jsme v těch

devadesátých letech začínali, tak ta motivace

byla jednoduchá, všichni jsme chtěli vydělat

peníze a motivovali se lidé přes plat,

přes podíl v něčem. Dneska už musíte postavit

nějaký systém, který ty lidi zaujme,

nechtějí pracovat jenom pro peníze,

chtějí pracovat proto, aby to dávalo smysl.

Takže práce s tím týmem je mnohem mnohem

složitější a zároveň moje investice jak z Den D,

tak potom ty startupové mě naučily, že sebelepší

nápad, sebelepší projekt když má špatného foundera,

špatného lídra nebo špatný tým, nemá šanci na úspěch.

Hele, ta moje bublina je hodně složená z lidí,

kteří jsou entuziasté, mnohdy nevyrostli jako

profesionální manažeři, vyrostli přes

něco, co měli rádi. Hodně jsou to

fachmani, technici a podobně, což z definice

znamená, že spousta z nich neumí pracovat s lidmi a to,

co si tady dneska budeme povídat, je trochu,

nechci říct úplně ezo, ale není to úplně

osobní přirozenost. Jak třeba do toho vplout,

abych začal ty lidi chápat víc a vlastně jako chápal,

kde v tom týmu mám

kapsy možného potenciálu, které můžu teda

začít využívat?

Já myslím, že první klíčová věc je opravdu

si uvědomit, že to chci řešit a začít

se tím zabývat. Já taky určitě nejsem

nějak dramaticky ezo člověk, já jsem sice

toho dělala hodně, ale začínala jsem

na té matice a to je pořád věc, která je mi hodně

blízká, a technické věci jsou mi blízké,

ale uvědomuju si, že ta práce s lidmi má

i tu technickou část a že spousta z nás,

nebo historicky spousta manažerů a majitelů firem

neřeší ani tu technickou část té věci.

Takže já myslím, že první krok je říct si,

fajn, chci to udělat, protože to je klíčové pro

tu moji firmu a celkem pro všechno,

co dělám a začít se tím zabývat.

A ten první krok je mít dobře nastavenou

strategii firmy. Ono to paradoxně vypadá,

jakože paradox ta strategie s těmi lidmi zas

tak nesouvisí, ale ukazuje se,

že když je dobře postavená strategie,

kterou jsem schopen vysvětlit nejen svým

zákazníkům, ale především svým zaměstnancům a to nejen

v tom managementu, ale i tomu poslednímu,

který pro mě někde třeba zametá na dvoře,

tak že to je ten první moment, kdy se ty věci

začnou posunovat dopředu.

Párkrát jsem slyšel názor, že čím níž jdeš

v hierarchii firmy, jo, protože teď mě to napadlo,

jak jsi zmiňovala toho posledního,

který někde zametá, tak těm v té hierarchii

níž čistě jako funkčně

ta strategie vlastně nikdy nic neřekne. Co s tím?

Já myslím, že to tak není, že to je takový předsudek,

že se jim to nikdy nikdo nepokusil vysvětlit

a nepokusil se jim to vysvětlit způsobem,

který je pro ně přijatelný, a nikdy jim nedal

dostatečně najevo, že jsou součástí toho týmu.

A to asi všichni známe i z vlastní činnosti,

když vám někdo řekne, ty k nám patříš,

ty jsi pro nás důležitý, tak se začnete

chovat úplně jinak a to takhle

funguje i ve firmě. Já teď shodou okolností

ve své koučovací praxi mám jednu firmu, která, kde

jsme tohle řešili, a ten founder,

majoritní majitel vymyslel, že si v rámci intranetu

každý měsíc napíše takový velmi osobní blok,

kde tuhle věc se bude pokoušet svým lidem sdělovat

velmi neformální podobou a byli jsme všichni

hrozně překvapeni, jak pozitivní byly reakce.

Najednou byli všichni překvapeni z toho,

že tady pan generální ředitel a majoritní akcionář

všem píše o tom, jak ty věci vnímá,

jak je cítí a jak se s nimi o tom baví.

Jiná kamarádka, se kterou jsem byla nedávno

na konferenci, generální ředitelka velké firmy,

říkala, naučila jsem se takový moment, že si

dávám každý měsíc kafe s 10 lidmi,

které si nechám náhodně vytipovat v rámci té firmy.

Ona začínala tím, že mluvila se ženami,

protože chtěla zvednout tu komunikaci mezi

ženami a jednak zjistila, že ji to hrozně baví,

jednak zjistila, že těch 15, 20 minut,

které každému věnuje, se jí hrozně vrátí zpátky

a reakce z té firmy byla neuvěřitelně pozitivní.

Takže všechny tyhle věci se dají zkusit. Nejde o to,

pokoušet se někomu, kdo někde něco montuje,

vysvětlovat komplikovanou strategii expanze

na zahraniční trh, ale strategie firmy by měla

dávat smysl i tomu poslednímu zaměstnanci,

protože by měla být nějakým způsobem pochopitelná,

co chceme dělat a proč.

To, co tam slyším já, je vlastně sejít

z té virtuální prosklené kanceláře mezi lidi

a vlastně chovat se i jako normální člověk,

-ne, je to to... -Tak já myslím,

že máme v Čechách spoustu příkladů těch velkých

manažerů od Tomáše Bati po další, kteří to prostě

takhle dělali, a já když si vzpomenu na

svoje kontakty s velkými řediteli

obrovských firem, ať už to byl Bill Gates nebo

chlapci z Dellu a další, tak to byli přesně ti,

kteří dokázali s kýmkoliv v té firmě normálně

promluvit, když šli po chodbě a chovali se úplně

normálně a přirozeně, a to si myslím,

že je důležitá součást toho managementu.

Když třeba vybíráš, do jakého startupu

zainvestuješ, jak moc jsou pro tebe důležití lidé,

firemní kultura, ty vztahy, které na první

dobrou jsi schopná vidět?

Teď už je to pro mě úplně na prvním místě.

Když jsem před 10 lety začínala,

možná už je to vlastně 12, tak mi to tak podstatné

nepřipadalo. Myslela jsem si,

že když máte dobrý nápad, dobrý produkt a technicky

ten tým funguje, tak že přece není možné

to neutlačit k nějakému úspěchu a tak asi třikrát

nebo čtyřikrát se mi podařilo to nezvládnout.

Takže když ten founder nebyl schopen přerůst

svůj vlastní stín,

když se vlastně ukázalo, že to je člověk,

který lže nebo není ochoten naslouchat tomu okolí,

tak přestože ten produkt byl velmi unikátní,

velmi inovativní, tak to dopadlo špatně.

Takže lidé jsou pro mě skutečně na prvním místě

a není to ani fráze, ani klišé.

Po čem teda konkrétně jdeš?

Protože já tohle to mnohdy slyším a pak vlastně vidím,

že, teď nemyslím tebe, ale ve spoustě případů

vidím, že ta realita je trošičku jiná.

Po čem konkrétně jdeš? Co ti tam, řekněme,

hnedka na začátku nevoní nebo kde řekneš,

tady mám velký otazník, tady se musím ještě

trošku pošťourat?

Pro mě je hodně důležitá energie těch lidí,

která z nich jde, taková celkově životní,

protože je samozřejmě lepší pracovat s někým,

kdo je optimistický a otevřený a odvážný. To je,

to jsou důležité vlastnosti.

Pak je pro mě hrozně důležité, aby ti lidé

dokázali říct, hele, tohle nevím, fakt nevím nebo

uvidíme, netuším, protože to speciálně dřív,

když ty startupy začínaly vznikat,

tak všichni měli pocit, že musí být ve vztahu

k investorovi mistr světa a na všechno

mít odpověď a samozřejmě spoustu věcí si vymysleli.

Tak určitě je lepší říct, tohle nevím, jak uděláme,

ale uděláme tyhle ty první kroky.

A pak je pro mě taky důležitá,

mám ráda sportovce, se sportovci to vždycky bývá

trošku jednodušší, protože ti jsou zvyklí,

že občas prohrajete a že abyste něčeho dosáhli,

tak to bolí a trvá to třeba déle,

než se původně zdálo. No a když je ten tým nějaký

větší, tak je pro mě důležitá schopnost těch

lidí navzájem spolu komunikovat a vlastně

potlačit v nějakou chvíli svoje ego,

respektovat názor těch kolem.

To se často stává, že u těch dominantních

founderů jsou to takoví lidé, kteří ty kolem

sebe mají tendenci usazovat,

jednat vůči nim agresivně, nechovat se hezky

a to já opravdu ráda nemám. Myslím si, že taková

ta agresivní arogance do byznysu nepatří.

Není to částečně taky otázka věku?

Hele, já myslím, že ne, že to je tak, že

naopak ta mladší generace dneska je mnohem

empatičtější a jemnější a zdaleka ne tolik

agresivní, takže si myslím, že s věkem to tak

úplně nesouvisí.

Když se teda podíváme na malé, střední firmy,

které jsou cílovkou tohohle toho podcastu,

hlavně ty technické, tak tam vidím dvě věci,

kde vlastně tvoje zkušenosti bychom mohli

využít nebo víc rozebrat. Jedna je, když si nabírám

nového člověka. Na co bych si teda měl dát pozor,

aby mi ten nový člověk rovnou zapadl do firmy?

Já myslím, že v té dnešní době se mnohem snáz

posoudí ty skills toho člověka, tedy to, co umí.

Na druhou stranu ta doba už je hodně dynamická,

takže pravděpodobně to, s čím ho přijímám,

se bude nějakým způsobem měnit a i on se bude

potřebovat učit nové věci. Takže já myslím,

že je důležitá nějaká jeho profesní historie a pro

mě je důležité to, aby uměl odpovědět na otázku,

co ho bavilo z toho, co dělal v minulosti a proč

to třeba opustil nebo proč nechal toho,

co dělal a proč se chystá dělat něco jiného.

To si myslím, že v takovémhle rozhovoru

získáte o tom člověku docela hodně informací.

Když ho přijímáte do menšího kolektivu,

je fajn vědět, i co toho člověka baví,

co má rád, jak tráví volný čas,

protože i to jsou nějaké věci, které o něm

něco napoví, a pak je fajn se ho zeptat, co si myslí,

že pro firmu může udělat on, kde jsou jeho

silné stránky a co očekává, že firma přinese jemu,

tedy co on by chtěl, aby kromě toho

platu si z té firmy odnesl. A když je schopen vést

takovýhle rozhovor, tak to bude pravděpodobně někdo,

kdo o těch věcech trochu přemýšlí a často paradoxně

když začnete vést s někým hodně technickým nebo

skutečně takovým jako hardwarovým takovýhle

rozhovor, tak zjistíte, že má spoustu dalších

vrstev, které jsou hrozně hodně zajímavé.

Znamená to, že teda nenabírat čistě na roli,

ale radši si vzít člověka, který má chuť

do té role dorůst? Protože to, co vidím já,

je, hodně často vlastně nabíráme lidi,

protože potřebujeme rychlou záplatu a nabíráme člověka

na to, kde nám momentálně hrncem teče

nejvíc vody, záplatu.

Chápal bych správně, že teda bych se na toho

člověka měl podívat spíš jako na člověka než na to,

co my dokážeme v té firmě momentálně a aktuálně udělat?

Tak já myslím, že když je ta firma dobře

nastavená a jsou dobře popsány ty procesy

a jsou dobře popsány ty role, tak by se víceméně

i někomu nově příchozímu mělo být schopno v krátké

době vysvětlit, co vlastně má dělat.

A z mého pohledu je vždycky lepší najít někoho,

kdo je připravený se učit a bude vám víc vyhovovat

lidsky a zapadne do toho kolektivu a ten zbytek

ho naučíte, než mít někoho, kdo přesně sedí na tu

profesní roli, ale zároveň cítíte,

že se hůř shodne s kolegy a vy ho vlastně úplně

nebudete chtít vidět každý den.

Tak to si myslím, že je takhle jednodušší.

Hele, teď ta složitá, nebo složitá, složitější situace.

Máš, bavíme se teda o vstupu do nového roku,

mám předsevzetí, že ten svůj tým, který

je lidsky skvělý,

ne už možná tolik výkonný, možná spolu tolik

nekomunikuje, protože si okolo sebe

za těch posledních 10, 15 let postavil jako velmi

pěkné silo každý z nich,

úplně nevím, jestli mi sem chemicky ještě zapadají,

protože já jsem se trochu změnil,

možná tu firmu chci někomu předat.

Jak teda dostát titulu tohohle toho podcastu

a z těchhle těch

vymáčknout ten potenciál a vlastně jako rozjet

tu týmovou spolupráci?

Já myslím, že první krok je takový

ten technokratický, který sice všichni říkají,

že mají, ale většina firem ho dobře

-nemá udělaný a to je... -Technokratické

-kroky máme rádi. -Tak, to je

revidovat popisy práce těch jednotlivých lidí a jejich

role a jasně si definovat, jak kde vypadají

ty odpovědnosti a kde vypadá to,

čemu se v té scaleupové metodice říká ručení.

Ono to často není úplně to samé, ale ručení znamená,

že někdo řeší, když ta věc přestane fungovat.

Takže za spoustu věcí může ručit třeba asistentka

ředitele nebo asistentka manažera,

přestože nemá tu kompetenci tu věc vyřešit, ale ví,

že tenhle ten projekt musí dohlédnout na to a když

to přestane fungovat, tak začne ječet,

že to nefunguje. Ve většině firem nejsou

dobře popsány jednak ty náplně práce těch

jednotlivých lidí a nejsou jasně

definovány ty odpovědnosti,

co kdo dělá a za co zodpovídá.

To souvisí s tím, že když se popíší ty role,

tak by se měly popsat procesy v té firmě,

třeba když se něco vyrábí, tak to začne asi nějakým

nákupem materiálu, tak kdo vlastně odpovídá

za ten nákup materiálu, kdo odpovídá za to,

že za jakou cenu ho může nakoupit.

A pak se ukáže, že v té firmě existují

určité činnosti, které vlastně dělá buď

5 lidí najednou, nebo taky nikdo.

Takže takováhle, řekla bych, úplně triviální

věc, když se udělá dobře, tak v 90, troufnu si říct,

8 % firem se ukáže, že jsou tam nejasnosti.

A tím můžete začít diskusi s tím týmem a začnete

s ním tu debatu v té poloze, která je jim

naprosto vlastní, a spustíte nějakou činnost.

Já bych si k tomu naplánovala pravidelně třeba

jednou za 14 dní nějaké 3, 4 hodiny a začala bych

tyhle věci odlupovat. Tak ve chvíli,

kdy se nastaví tohle, tak pak se dá začít pracovat

s tou dynamikou v tom týmu a trochu se těch lidí

zeptat, jestli jim vyhovuje způsob toho řízení,

jestli mají dost informací o firmě, jestli rozumí tomu,

jak ta firma funguje jako celek a pak nastane ten

okamžik jim představit tu strategii a říct jim,

vyrábíme tady ozubená kolečka, ale cílem je,

abychom jich vyráběli do 5 let třikrát tolik,

anebo naopak cílem je, abychom kromě ozubených

koleček vytvořili ještě spoustu dalších produktů,

nebo cílem je, že z ozubených koleček

chceme jenom vydělat ty peníze a pak následně

bychom chtěli dělat něco úplně jiného a i vést

tuhle tu high-level debatu se s těmi zaměstnanci

opravdu vyplatí a budou rádi,

že s nimi tuhle diskusi vedete.

Vidím tam několik věcí.

Nerozhárají se ti nebo nestáhnou se do ulity

v momentě, kdy jim začneš kontrolovat,

jak dělají svoje procesy nebo jaké procesy

mají nastavené? Protože z vlastní praxe vidím,

že tohle to je dost jako nebezpečný moment

a ti lidé místo kooperativního nadšení

říkají, kdo mi tady bude šťourat do toho,

co já tady dělám, když už to dělám

-15 let a dělám to dobře. -No, ale ono taky

samozřejmě záleží na tom, jak to nastavíte a vy musíte

říct, že firma se bude rozvíjet a že je potřeba

vylepšit ten onboardingovací proces,

tedy příjem těch nových zaměstnanců a že je potřeba

využít maximálně tu jejich zkušenost a v podstatě

si jenom zformalizovat to, co oni tady vybudovali.

Vždycky je ta práce s těmi lidmi velká psychologie

v tomhle směru a na druhou stranu,

když tam máte někoho, kdo úplně, řekla bych,

paranoidně hájí to svoje území,

tak to je docela důležitý signál,

protože to možná do budoucna není ten úplně

nejlepší člen toho týmu a že je potřeba s ním začít

zkusit pracovat. A pak když máte takového člověka,

tak je asi fajn si ho vzít stranou a říct mu, Franto,

neblbni, vždyť já vím, co tady těch 15 let děláš,

nebo co tady 15 let děláte, podle toho, v jakém jste

zrovna vztahu, já si toho hrozně vážím,

ale tady v té nové fázi budeme přijímat spoustu

mladších lidí a potřebujeme tu tvoji zkušenost nějakým

způsobem formalizovat a dát tomu trochu nějakou

štábní kulturu. A na tohle to si myslím,

že každý normální racionální člen týmu by měl

zareagovat alespoň neutrálně, když

už ne pozitivně. A jak říkám, když začne

reagovat příliš negativně, tak bych začala přemýšlet

o tom, jestli není načase nahradit Frantu nějakým

Pepou nebo Maruškou, kteří k tomu budou

mít trošku jiný přístup.

No a jsme u toho. On se začne bouřit nejenom

Franta, ale začne se bouřit i Pepa, Jana a Toník,

najednou se jich bouří tolik, že ten majitel

mnohdy bere zpátečku, protože se bojí,

že mu to celé odejde pod rukama a těch lidí,

byť jsou náznaky, že se to zlepšuje,

tak na trhu není pořád ještě hodně,

zvlášť v těch manažerských pozicích.

Co pak? Mám, mám vzít zpátečku a mám jako začít

brzdit před vlastními lidmi?

No a to je právě přesně jedna z klíčových věcí.

Já si myslím, že ne, protože ve chvíli,

kdy se začnete bát, tak to přestane fungovat.

Když ten Franta nebo ta Maruška u vás pracují

10 až 15 let, tak pravděpodobně

neodejdou ze dne na den,

protože mají nějaký důvod a protože ta schopnost

si stěžovat, takzvaně brblat, je v Česku velká,

ale schopnost udělat nějaký ten konkrétní krok,

tedy dát tu výpověď a vrhnout se na trh práce

a začít něco hledat, zas tak velká není.

A to si myslím, že je velký problém

u spousty manažerů právě třeba v těch výrobních

firmách, že se najednou leknou něčeho,

s čím nemají takovou zkušenost, ale vy to jako

ten šéf nebo ten manažer tohle musíte zvládnout

a musíte to utlačit a schopnost zvládnout ten

konflikt je jedna z nejdůležitějších vlastností,

kterou jako manažer máte, a když ji neumíte vyřešit,

tak to dlouhodobě stejně nebude fungovat.

Takže já myslím, že je dobré téhle situace

využít a říct jim, no, tak a co vám jako

na tom nejvíc vadí? A teď možná je přinutíte

vést nějakou otevřenou diskusi o tom,

co je skutečně štve a ukáže se,

že to pravděpodobně není to, že jim hrabete

do nějakých procesů nebo chcete něco kontrolovat,

ale že tam je možná nějaká hlubší nespokojenost nebo

možná je to nějaká jejich vnitřní nejistota,

jestli to dělají skutečně dobře nebo ne a pak

začíná dobrá příležitost jim říct, ale vždyť

vy to děláte z 80 % dobře, vždyť my jsme tady všichni

v pohodě, jenom to chceme ještě trochu vylepšit,

abychom pracovali možná trochu míň anebo za lepší

peníze, tak se o tom pojďme bavit.

A ve chvíli, kdy tohle to zvládnete jednou

a neuhnete, tak už pak nastavíte jinou firemní

kulturu a můžete to tlačit dál tam, kam potřebujete,

-aby firma byla. -Tohle mě hodně baví,

protože já vidím hodně ty

měkké rádoby empatické přístupy,

kde ve finále majitel je, nebo ředitel je,

nechci říct úplně otrokem svého managementu,

ale minimálně to nedělá dobrou atmosféru na chodbě.

Napadá mě, kdy se ti tohle to nepovedlo?

Tak měla jsem třeba jeden takový startup,

který byl velmi nadějný, zhruba někdy v roce

2016 jsme začínali s hodně

inovativním datovým modelem na datovou analýzu,

dneska bychom řekli umělou inteligencí a přestože

founder byl extrémně inteligentní člověk,

tak se mi nikdy nepodařilo ho přesvědčit o tom, že

nemůže sedět na 6 židlích a že v nějakou

chvíli je firmu potřeba trochu profesionálně řídit.

A přestože jsme tam společně s finanční

ředitelkou, velmi schopnou zkušenou dámou, si myslely,

že to přece není možné, abychom to nezvládly,

tak jsme prostě nedokázaly změnit jeho osobnost

a nedokázaly jsme mu vysvětlit,

že priority jsou možná někde jinde,

než je mikromanagement věci, které vůbec nerozumí.

Takže úplně s každým se to udělat nedá.

My jsme se před natáčením bavili,

že dneska už je doba, kdy i takovéhle, řekněme,

hodně pocitové a kvalitativní věci se dají

vyjádřit kvantitativně, bych skoro řekl.

Dokážu si představit, že tohle bude velká úleva

pro tu moji bublinu. Ty jsi do jednoho takového

startupu investovala, tak nám pojď říct, co umíte.

Já spolupracuju se startupem,

který se jmenuje Supertalent, a

chlapci, zakladatelé vycházeli z toho,

že firmy sice dobře dokáží posoudit schopnosti těch

jednotlivých zaměstnanců, ale přestože jsou vybráni

dobře podle kvalifikačních kritérií, docela brzo

někteří odcházejí nebo nejsou s tou

prací spokojeni. A ukázalo se,

že jeden z důležitých prvků fungování v těch týmech

je sladění s týmovou kulturou, s hodnotami,

s kulturou té práce,

s takovým tím nastavením těch, řekněme,

měkčích parametrů toho, jak ty věci fungují.

Takže vyvinuli ve spolupráci

s psycholožkami a expertkami a experty

na HR věci takový nástroj, který umožní otestovat tým

jako celek, jednotlivé jeho členy,

ale samozřejmě pak jako celek a jeho firemní

kulturu a porovnat ji s tím, jestli uchazeč,

který přichází do firmy, bude do toho týmu zapadat,

případně jestli ho nějakým vhodným způsobem doplní,

nebo naopak jestli má úplně jiná očekávání

nebo jiné vlastnosti než zbytek týmu.

Jednak to pomůže tomu týmu vybrat toho správného

člověka, ale zároveň tomu člověku to dá konečně

nějakou informaci o tom, kam nastupuje,

protože když nastupujete do firmy, tak většinou

víte něco, co o sobě píší na webu nebo co vám řeknou

u toho pohovoru, ale interně nevíte nic,

zatímco ta firma o vás toho ví hodně,

oni si vás různě testují.

Takže tohle je věc, která mně připadá,

že bude velmi zajímavá a je tam pak samozřejmě

možnost na základě těch výsledků s týmem pracovat,

ukáže to, kteří členové týmu by potřebovali třeba

pomoc zrovna s komunikací nebo s dalšími věcmi,

ale vede to i třeba k určité otevřenosti

o objemu práce, který se očekává.

Nedávno jsem o tom mluvila s jednou velmi zkušenou

HR manažerkou a ta říkala, no, my tady máme firemní

kulturu, že opravdu strašně dřeme za hrozně moc peněz.

Očekáváme, že ti lidé budou k dispozici 24/7 v podstatě,

protože jsme mezinárodní firma, máme různé pobočky

a jedeme v časovém posunu, ale při tom pohovoru

my to těm lidem takhle otevřeně neřekneme.

Takže když oni pak k nám nastoupí,

tak se hrozně diví, že je tady dřeme z kůže

24/7, byť za hodně moc peněz,

protože oni to nečekali. Takže to jsou takové

v uvozovkách drobné detaily, které jsou ale

samozřejmě pro to vaše fungování v tom týmu i pro

ten tým jako celek hodně důležité.

To znamená, nebavím se jenom o osobnostních

nějakých diagnostikách, ale bavím se vysloveně

o firemní kultuře.

Je to určitě postaveno i na hodnotách. Jsou týmy,

které jsou hodně otevřené, kde ti lidé jsou

připraveni k tomu dát najevo určitou zranitelnost,

jsou týmy, které jsou hodně dominantní,

třeba obchodní týmy, kde jsou všichni takzvaně

alfa samci a když tam pak mezi ně pošlete nějakého

beránka, tak toho buď sežerou nebo to nebude

fungovat dobře. Naopak se třeba ukazuje,

že když jsou ty týmy zase postaveny moc homogenně,

tak to taky nefunguje a že je dobré ty jednotlivé

členy toho týmu různě vyvažovat a že k těm

extrovertům je občas dobré dát nějakého introverta,

který tu věc dotáhne do většího konce a víc

se nad tím zamyslí. Takže spoustu věcí se

dá už dneska měřit a tím, jak budou přibývat data

do takového modelu, tak si myslím,

že z toho potom vypadnou i zajímavé informace,

jak s týmy pracovat a jak ovládat jejich dynamiku.

Kde vzniká ten dojem, že v obchodní kanceláři

stříká testosteron?

No, já myslím, že to je docela

z praktického života, protože ono to obchodování

není vůbec jednoduchá věc. Musíte mít trochu hroší

kůži, musíte mít schopnost

zvládnout odmítnutí a vypořádat se s tím,

že někdo něco na první pohled nechce a zároveň

musíte mít určitou schopnost nepředjímat to,

co ten klient na druhé straně si vlastně tak

jako myslí ještě dřív, než to řekne.

Takže to těm lidem, kteří to mají trošku

jednodušší, funguje. Na druhou stranu já vidím

kolem sebe v poslední době velké množství velmi

úspěšných žen, obchodnic, které jsou právě schopné

pracovat víc s tou emocí a pracovat víc s tím

nastavením a naladěním, takže si myslím,

že se to možná začne trošku měnit.

Na dlouhý obchodní cyklus určitě jo, to podepíšu.

To jsme udělali malou, malou odbočku.

Kdybych teda zatoužil jako majitel malé,

střední firmy si, možná řeknu ošklivé slovo,

tým otestovat nebo projít tímhle tím,

měl bych někde šanci?

Určitě, tak dá se mrknout na Supertalent a tam

se dá nechat otestovat tým, případně tam jsou určitě

kontakty, kam se obrátit na to, aby potom tým získal

nějaké vyhodnocení té situace, případně nějakou

konzultaci a radu, co s tím dělat dál.

Na co jsme zapomněli, když se bavíme o

uvolnění možností týmu?

Já myslím, že jako všechny činnosti ve firmě

je strašně důležitá disciplína opakovatelnost

a dotahovat ty věci do konce a to se často

v té práci s kádry, jak se hezky dřív

říkalo, zanedbává. Většinou to začne tím,

že přesně v rámci novoročního předsevzetí

a tady našeho podcastu si zítra sednete a začnete

to dělat, vymyslí, uděláte to úvodní setkání,

ale nenaplánujete si ty další kroky a celá

ta aktivita vyšumí tak trochu do ztracena,

protože vy si s tím trochu nebudete vědět rady nebo tam

nastanou nějaké věci, které vám nebudou

úplně příjemné. Takže já myslím,

že hrozně klíčové je si stanovit nějaký pravidelný

cyklus té práce s těmi lidmi a s tím týmem

a podobně, jako když začnete zítra chodit

do posilovny, tak vydržet déle než jenom v tom lednu,

ale říct si, budu se tomu intenzivně věnovat třeba

do prázdnin a do června bych chtěl zvládnout to,

že se všemi těmi lidmi promluvím,

u každého budu mít popis těch rolí, udělám si 3,

4 takové společné semináře, zkusím s těmi klíčovými

lidmi vést tu debatu, aby oni formulovali,

co by potřebovali vymyslet. Pak to třeba na konci

června vyhodnotím, dám si prázdniny,

protože přes léto se tyhle věci dělají hůř,

protože všichni jsou rozlítaní a v září můžu

začít konkrétními třeba změnami v tom týmu

a do konce roku mám hotovo a mám tým krásně

-zastabilizovaný. -Teď jsme mluvili teda o

majiteli nebo nejvyšším veliteli.

-Je to tak? -Ale platí to pro kohokoliv,

kdo vede nějaký tým. Já myslím, že ve chvíli,

kdy máte v týmu víc než 5 lidí,

je fajn takovouhle věc udělat a zkusit

si ty věci vyjasnit.

Já jsem spíš mířil tam, že ty jsi vyjmenovala

hromadu domácích úkolů majiteli nebo šéfovi

firmy k tomu, co už vlastně jako standardně má.

Tak jak to vlastně prakticky provést,

co na koho delegovat, kdo by s čím by měl pomoct?

Protože předpokládám, že tohle není práce pro

jednoho člověka, to je jedna věc a druhá věc,

kterou tam vidím, že právě přijde majitel,

který s tím něco dělat chce, ale mnohdy

se to zarazí na té první úrovni, která je pod ním,

a ti jeho lidé neumí pracovat s jejich lidmi.

Co s tím potom?

Tak to tak samozřejmě je, ale určitě je ideální

co nejvíc té práce vrhnout na někoho jiného

pochopitelně, takže samozřejmě záleží na tom,

jak je firma velká, ale je dobré nechat každého,

aby si ten popis té své pozice napsal sám,

ideálně podle třeba nějakého vzoru tak,

aby to mělo podobnou strukturu, aby všichni

pracovali s nějakými podobnými oblastmi,

-takže je fajn... -Promiň, to znamená,

napříč firmou každý jeden zaměstnanec si ideálně píše

-vlastní job description? -No, tak když samozřejmě,

jo, když mám, já nevím, těch lidí prostě do nějakého

množství a jsou všichni schopni,

nejsou to opravdu ti, kteří jenom pak vykonávají

nějakou tu manuální činnost...

Ne, to je super, protože to vlastně zároveň

mi dá zpětnou vazbu, jak ten dotyčný chápe to,

-co já po něm chci. -Přesně tak. Potom,

když je ta firma trochu větší,

tak možná někde nějaké HR oddělení,

nějaké ty popisy té práce má a pak se to

dá zkonfrontovat, ale rozhodně bych

je neposílala jako první krok.

Prostě bych nechala všechny, ať si ten popis

napíšou, jak říkám, podle nějakého vzoru.

Pak ty klíčové procesy v té firmě asi nějak popsané

jsou nebo každý ten

někdo z toho středního managementu by měl být

schopen popsat, za jaké procesy odpovídá.

Tak ten obchodník řekne, já odpovídám za ten obchod,

to znamená, tohle, tohle, tohle, tohle,

ten výrobní ředitel řekne, já odpovídám za výrobu,

to znamená, to jsou tyhle ty činnosti,

které tady děláme. A ono to zase není až taková

raketová věda a ve chvíli, kdy mají lidé čas se o tom

trošku, nad tím trošku zamyslet,

tak jsou většinou schopni tyhle věci zformulovat

a potom v tom společném setkání se to dá doladit.

Takže když se udělají tyhle ty první popisy,

tak tím se dá začít a pak se dají pokračovat,

v dalších krocích to vylepšovat, zjišťovat,

jestli jsou tam nějaké ty duplicity, případně

kde jsou ty díry, které nikdo nedělá,

a už to začne být docela zábava,

protože se začnou řešit velmi konkrétní věci.

Přiznám se, že jsem překvapený,

že jsme na to šli hodně technicistně,

to já mám rád, protože spousta lidí se toho

bojí ve smyslu, vždyť

je to jako neuchopitelné, já to s těmi lidmi neumím,

jak se do toho, jak se do toho vrhnu,

tak mě baví, že máme nějaké konkrétní,

konkrétní nápady. Je něco, co bychom řekli

jako poselství do nového roku v tomhle tom tématu?

No, já myslím, že to poselství je to,

co všichni víme, že ti lidé jsou klíčoví

pro každou firmu a je to úplně jedno,

jestli to je technologický startup nebo výrobní firma,

že práce s nimi bude čím dál tím složitější nejen

proto, že ten svět kolem je hodně komplikovaný

a přináší do našich životů hodně nejistoty

a to se samozřejmě promítá i do té pracovní činnosti

a do celkového nastavení lidí a že je hodně

komplikované ty lidi dneska namotivovat,

speciálně ty mladé, protože ti často pocházejí

ze zázemí, kde jsou vlastně tak trochu zabezpečeni

a hledají mnohem víc to, aby je práce bavila a aby

jim dávala smysl. To znamená, že každá firma,

a zase je jedno, jestli super technologický

startup se světovou ambicí nebo výrobce ozubených

koleček, bude muset dřív nebo později být schopen

zformulovat, proč to vlastně dělá a jaký

to dává smysl těm lidem, které v té firmě,

kteří v té firmě pracují.

Super. Děkuju, jako odstartování

nového roku to bylo skvělé.

Poslední otázka, úplně otočím list,

umělá inteligence mi na tebe prozradila,

že připravuješ po Dni D opět něco

s Michaelem Rostockem. Je to pravda a jestli jo,

-tak o co půjde? -Ne, ne, ne, my jsme jenom

zkoušeli, pro jednu internetovou televizi jsme

dělali takové rozhovory s lidmi z byznysu jenom

v takovém jako pilotním provozu a ještě uvidíme,

jestli budeme pokračovat dál.

Nás to hrozně bavilo. Na druhou stranu,

tak to víš sám, je to časově hodně náročné

a diáře jsou hodně nabité, tak uvidíme, jestli

budeme pokračovat.

Prosím, pokračujte, protože tohle by mě hodně bavilo.

Ať se daří nejenom v roce 2024 a ať ti tvoje

startupy pod rukama úspěšně rostou. Děkuju moc.

-Moc děkuju. -Tak jo, první díl

roku 2024 máme za sebou, pokud jsme vám ukázali cestu,

jak rozhýbat vaše lidi a jak to možná v tomhle

roce dělat trošičku jinak, líp a rychleji,

tak jsme svoji práci udělali dobře.

Co se neliší od roků předcházejících,

určitě nás likujte, sdílejte, komentujte tam,

kde nás právě posloucháte nebo se na nás koukáte,

protože jinak se o nás internet nedoví a bez

internetu už dneska nejsme vůbec nic.

No a mně nezbývá, než vám do toho nového roku popřát,

ať se daří, já vám v tom budu držet palce

a přát úspěch, díky.