Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. V dnešním Zážehu se budeme

bavit o inovacích, specificky o tom,

jak nastartovat, nebo poposouvat inovace

ve výrobních firmách.

Když tohle téma, tak s kým jiným než s Luďkem

Cigánkem, dobrý den.

Dobrý den, děkuju za pozvání.

CEO společnosti Ennvea. Souhlasí?

Souhlasí, přesně tak.

Já tady vždycky začínám Zážeh jednou osobní otázku.

Vy běháte a takových už tady pár bylo,

ale koho jsem, ještě nikoho jsem z nich

jsem se nezeptal na jednu věc. Vy říkáte,

že běháte rád dlouhé tratě, a tak mě napadlo,

za tu hoďku a víc se musí stát hromada věcí

během toho běhání,

tak co nejkurióznějšího se Vám při běhu ne možná stalo,

ale čeho jste byl svědkem?

Když pominu takové ty, takové ty nepříjemný věci,

že je člověku špatně a bolí ho břicho a potřebuje se

už někam dostat do cíle, tak

o tom asi bych nerad mluvil, ale stalo se

spoustu věcí. Já si s sebou

neberu obvykle telefon, teda aspoň pokud pobíhám

po místech aspoň trošku známých,

běhám jenom s hodinkami na ruce, no a člověk dokáže

být překvapený, co ho všechno čeká,

co všechno za zprávy potom na tom telefonu má,

tak většinou bývá to dobrodružné.

A během běhání žádná dobrodružná příhoda se

nepřihodila?

Jako přepadení kancem a...

Přepadení kancem nebylo, pokousání jezevčíkem bylo.

Okay. Tak, já jsem hnedka na začátku říkal,

že se budeme bavit o inovacích,

specificky v průmyslu.

Než se k tomu dostaneme, tak pojďme vůbec namalovat,

abychom pochopili, z jakého úhlu

pohledu to budete všecko tady nám komentovat,

Vaši cestu k inovacím a ke společnosti Ennvea.

No, budu to popisovat všechno asi dneska

z toho pohledu, co je můj každodenní chleba

a vzhledem k tomu, že

Ennvea je pořád poměrně malá firma, tak

dělám, co je potřeba, jo. A moje cesta k Ennvee

byla taková, že jsem léta byl programátorem,

ale ne takový ten úplně typický ajťák,

který by se vyžíval v tom trávení času po nocích

u počítače, a postupem času jsem zjistil,

že mě daleko víc vyhovuje být mezi lidmi a bavit se

o tom řešení, navrhovat to řešení,

působit v roli možná nějakého konzultanta.

Ale pořád jsem měl ten background toho vývojáře,

který prostě kdysi programoval, takže jsem si

dokázal možná snáz představit, co je,

co není realizovatelné a

vlastně snáz se nám ty myšlenky a ty potřeby

těch lidí, se kterými jsme se bavili,

a většinou to byli lidé opravdu z výrobních podniků,

tak přenášet do těch digitálních řešení.

No a

ta cesta k těm výrobním podnikům byla

poměrně náhodná, my jsme ještě v mé předchozí firmě,

v mém předchozím působišti získali velkou zakázku

pro jednu nadnárodní korporaci,

výrobní firmu a já jsem tomu úplně propadl a vlastně

jsem zjistil, že je tam spousta prostoru

pro realizaci se, protože jakkoliv jsou

ty firmy vyspělé, tak v některých směrech

dokáží být zkostnatělé a věci, které vám třeba

v B2C připadají naprosto normální,

protože je děláte jako denně a každé dítě vlastně

zvládne z telefonu, tak v těch prostě

korporátech nejde, nebo jako asi by šlo,

ale prostě to tam ještě takhle nastavené není a vy,

pokud vám někdo věří a

máte možnost dlouhodobě pracovat s nějakým

zákazníkem, tak dokážete nadefinovat,

nebo nakreslit poměrně hezkou digitalizační

-roadmapu. -Říká se o nás Češích, že jsme

inovativní, možná trochu filištínští,

že se hned tak nezalekneme hlavně německých procesů.

Jaká je realita? Jak doopravdy jsme

inovativní, když se podíváte třeba mezi Vaše

zákazníky, nebo na tu situaci, kterou denně

máte šanci pozorovat?

Já si myslím, že inovativní jsme,

nebo respektive co pozoruju, poměrně velká

část našich zákazníků, pokud mají pobočku u nás,

na Slovensku, tak se nebojí pilotovat některá digitální

řešení tady. Částečně to možná bude, bude,

protože to bude levnější, než to pilotovat někde

na západ od nás, částečně to ale bude i proto,

že si asi dokážeme se spoustou věcí poradit.

Takže v těch výrobních firmách dost často se

tady něco oprototypuje, něco, něco, udělá se tady

nějaký proof of concept a když se s tím,

když se s tím vypořádáme dobře, tak se to roluje dál,

což si myslím, že je super.

Může na to být i ten druhý pohled,

že spousta z těch zákazníků,

pro které pracujeme, nemají českou matku,

takže prosadit si něco z Čech není úplně,

není úplně snadné a někteří lidé propadají

takové skepsi, že, jo, my bychom chtěli,

ale stejně jako nebudeme moct, jo, takže,

je to pro nás sci-fi, je to pro nás krásné

a je to jakékoliv,

ale my vlastně jako a priori do toho nepůjdeme,

protože stejně do nás jednoho dne někdo zatesne

-shora. -Je třeba nějaká, asi ne statistika,

ale nějaký aspoň pocit, kolik v rámci těchto

mezinárodních firem těch zlepšení a inovací

pochází z naší kotlinky?

To asi nedokážu posoudit, asi

nedokážu říct procentuálně.

Pojďme teda vlastně říct, co Ennvea pro ty mezinárodní

-firmy dělá. -Ennvea se snaží inspirovat principy

štíhlé výroby a řekněme zaběhlými principy

a převádět je do digitální podoby. Takže cokoliv,

co znáte z tradičních lean metod a dá se digitalizovat,

tak nás baví,

máme v portfolku několik produktů,

z nichž takový asi jako nejzábavnější pro mě

je eKaizen, který se vlastně

zabývá digitalizací, zlepšováním a digitalizací

procesů, všech procesů, co souvisí se zlepšováním

a s inovacemi ve firmách a převážně teda v těch

výrobních, byť si myslím, že ten prostor

pro inovace je stejný úplně, úplně všude, jo, to,

akorát ty výrobní firmy možná to mají,

možná to znají trošku déle a možná, možná,

protože to kdysi asi z těch Toyota principů

vzniklo, tak se to tam dělá běžněji,

ale asi to, co děláme, se dá aplikovat kdekoliv.

Jak teda vypadá Váš typický zákazník?

Náš typický zákazník je výrobní firma,

ne úplně malá, to znamená, ne firma o pár lidech,

ale typicky pobočka nějaké zahraniční výrobní firmy,

která má ambice digitalizovat a

ví, proč, nebo ví, co

potřebuje pořešit, má nějaké problémy

a potřebuje je převést do digitálního světa.

Jak už jsem tady párkrát zmínil slovo korporát

a nemyslím to nějak pejorativně,

mě strašně baví jako B2B pro tenhle ten segment trhu

pracovat, tak jsou to, řekněme, velké nadnárodní

společnosti, které si třeba potřebují i v rámci

standardizace

vytvořit, udělat nějaký proof of concept,

udělat nějaké pilotní řešení a pak ho třeba

rolovat dál po světě, protože pochopily, že tam,

že tudy vede cesta k dalším úsporám,

ke standardizaci a k pochopení v makroměřítku

toho, těch úspěchů, těch úspěchů.

No a potom máme,

řekněme, méně typického zákazníka,

což je třeba taky výrobní firma,

ale jako menší. Náš nejmenší zákazník je asi

nějaká americká firma, která vyrábí kytary,

nebo hudební nástroje, firma je to do 30 lidí,

nicméně do managementu přišel někdo,

kdo právě měl zaběhlé tyhle principy,

tyhle zkušenosti a zjistil, že tyhle věci se prostě

dají aplikovat i v menším. Takže asi to není úplně

třeba firma, na kterou cílí náš obchod,

ale mě vždycky strašně potěší,

když můžeme ukázat, že to vlastně

funguje všude stejně.

Posluchači tohoto podcastu nejsou jenom velké firmy,

já mám to spektrum od malých až po větší,

tak pojďme si třeba říct pro někoho, kdo

kaizen zná možná

z novin, možná z nějakých odborných

publikací, nicméně možná se s ním ještě až tak

ve vlastní malé výrobě neřídí.

Pojďme se pobavit teda obecně o těch

principech, které, jak jste sám říkal,

jsou aplikovatelné napříč velikostmi firem.

Jak možná vypadá firma, do které dorazíte

a která žádá o pomoc? Co vlastně jako bych měl

u sebe sledovat, abych mohl říct,

jo, tyhle ty kluky potřebuju?

Dost často záleží, kdo vlastně z té firmy

nás osloví. Nám to poměrně otvírá zase v obchodu,

obchodu obchodu možnosti, jak koho vlastně oslovovat,

nebo vůbec jako kdo je ten náš,

kdo je ta naše cílovka, na koho chceme mluvit

a souvisí to s tím, že někdy je náš typický

zákazník, nebo ten člověk na straně zákazníka,

nějaký lean manager, procesní inženýr,

manažer neustálého zlepšování, který má opravdu

na starosti tu agendu toho, aby se ty změny

implementovaly, aby se ty změny staly,

aby bylo dostatek podnětů, aby ty změny někam vedly,

aby se realizovaly

změny, které jsou smysluplné,

protože musíte najít ten balanc mezi tím,

co lidem schválíte a co neschválíte,

protože neschválit něco znamená třeba přijít

o budoucí dobrý potenciál. A tohle většinou dělají OpEx

manageři, CI manageři, vlastně tady ti lidé,

co mají, co mají blízko k tomu leanu.

A ti ví, že potřebují, že potřebují nějaké řešení,

buďto protože

jim to nefunguje a potřebují ten motor

zažehnout, když jsme v Zážehu,

tak zažehnout a anebo naopak už se dostali

do stadia, že těch podnětů a těch

projektů zlepšovacích a inovačních mají víc

a potřebují to nějakým způsobem zprocesovat

a standardizovat a nějak dát tomu nějaký pořádek,

protože zjistili, že po těch Excelech

už to dál nejde, jo. A nebo jsou to firmy,

které jsou, které, což

já si třeba užívám trošku míň, ale tak

taky to tak bývá, které prostě dostaly,

dostaly to KPIčko, jako nastartujte to.

A to bývá děsivé v tom, že vůbec není to podhoubí

v té firmě jako připravené a že vůbec ta firma není

dostatečně zralá na to, aby jako začala a nasazením

softwaru jako, to nikdy ještě nikoho jako nespasilo.

Takže tam začínáme úplně jinou cestou,

kdy vůbec jako se bavíme o tom, jestli jim to,

jestli je to to, co potřebují,

jestli ta firma je na to zralá a jestli tím,

že jako nasadí třeba nějaký software,

spíš je nesvedeme, nesvedeme z cesty,

protože pak řeknou, no, tak ono to stejně

nefunguje, že jo.

U tohohle speciálně bych se zastavil,

ani ne u těch, kteří si vystaví KPIčko na to,

kolik bude návrhů na inovace a kdo,

kolik lidí bude svítit v recepci na tabuli a tak,

nicméně zastavil bych se u firem,

které potřebují nastartovat inovační kulturu

z různých důvodů. Jeden typický,

který dost často vidím, je,

doteďka lidé byli pasivní a mně už došly nápady,

tak bych chtěl jako vyburcovat ty lidi,

kteří jsou daleko blíž té reálné třeba produkci,

aby začali ty nápady opravdu nosit a možná

aby i skousli mezi sebou to,

že já budu první a nebudu se bát,

že mě tady parta sežere, že já donáším...

Já nejsem ten Hujer.

Jo, jo, jo, jo, přesně tak.

Tak jak vlastně nastartovat dobrovolné hujerství tak,

aby bylo dlouhotrvající?

No, vlastně to byla, to

mě vedlo k tomu, proč jsme vůbec začali s eKaizenem.

Jednak to bylo pár let nazpátek,

když jsem v tom svém předchozím působišti

pracoval na jiných digitalizačních procesech

ve výrobě a viděl jsem, že ta zlepšení se dělají

všude, nebo respektive snaží se ty firmy,

aby se dělaly všude a ne v tu chvíli jsem

neviděl na to žádné hezké řešení než papír,

tužka a schránka, Excel, cokoliv, ale nic

sofistikovaného, co by pořešilo nejenom tady

tu první vlnu, že někdo přijde,

někam zahodí nějakou myšlenku a máme odškrtnuto.

Tak jsem měl v hlavě takový nápad na eKaizen,

a proto jsme s tím později začali, ale

pro mě ta motivace té práce s lidmi byla strašně

důležitá už právě i u nás ve firmě, kdy jsme vedli,

kdy jsme vyvíjeli nějaký software a chtěli

jsme vlastně mezi programátory,

mezi vlastně napříč tím týmem zvednout

nějaký ownership toho

produktu, na kterém jsme dělali.

Teď my jsme prostě ti majitelé firmy byli

na to strašně pyšní a

pomalu bychom za to dýchali a mluvili bychom o tom tak,

jak dneska mluvím já tady třeba a ti lidé

to v sobě neměli. Já jsem si říkal jako proč.

A přišel k nám třeba programátor,

mladý kluk po škole a my jsme se strašně divili,

že vlastně on neví, že by do toho mohl vnést

nějakou svou myšlenku

a on ji pak třeba po čase vnesl a my jsme zrovna

měli 1 000 lepších nápadů, co dělat, tak jsme to jako

shodili ze stolu a po dvou letech,

když jsme jako zjistili, že ti kluci prostě třeba

programují a nechci vlastně hanit jenom programátory,

ono se to týkalo úplně všech těch lidí v tom týmu,

tak vlastně jenom jako dělali strojově to,

co, to, co měli dělat a ten ownership,

o kterém jsem mluvil, tam nebyl.

A my jsme si říkal jako proč.

A pak jsem si zpětně vzal jako, co všechno,

s čím všechno ti lidé jako za mnou,

za námi přišli a my jsme jako to neudělali,

protože jsme měli tu provozní slepotu a měli

jsme nějaké jiné priority,

až to ty lidi přestalo bavit,

protože proč bych se jako snažil popisováním,

sepisováním nějakých nápadů na zlepšení a proč bych se

jako zabýval něčím, co někdo zahodí.

A tohle to bývá jako jednou z největších bariér

ve firmách, pro které my pracujeme, že oni

teda přijdou a jak už jsem tady zmínil to KPIčko,

jako musíte udělat tolik zlepšovacích návrhů,

ale tak jako, tak ti lidé pak budou chodit

s těmi blbostmi a nebo, nebo jako dobře,

tak se vybičují a podají třeba i dobré zlepšovací

návrhy, ale pokud jako ta nebude ta kultura,

pokud tam nebude vybudované zase to zázemí k tomu,

aby se s tím dál pracovalo, tak se to dá udělat jenom

jako strašně krátkodobě a vůbec to není,

se nestane součástí té firemní kultury.

Teprve ve chvíli, kdy opravdu vy

to dostanete jako mezi ty lidi to,

že to je normální a že to zase není jenom,

že to zase není jenom dobré pro tu firmu,

protože i oni mají šanci ovlivnit si něco,

co se týká jejich pracovního prostředí,

mají možnost něco si třeba navíc přivydělat,

mají možnost něco zlepšit, mají možnost jako si někde

vytesat nějaký pomníček vlastní,

tak ti lidé to prostě budou dělat. Nedá se

to změnit ze dne na den, to tak asi jako nefunguje,

ale pokud těm lidem komunikujete ty správné

věci, tak postupně se na to najet dá. A ty věci

jsou úplně jiné než pro ten management,

takže jako nemá cenu těm lidem jako říkat,

my potřebujeme tady ušetřit, my tady

potřebujeme najít úspory,

rok nazpátek všichni řešili energie a všichni hledali

zlepšováky na to, jak kde uspořit energie

a těm lidem jako, co dělají třeba v té výrobě,

nebo kdekoliv v té firmě, tohle je jako jedno.

To není jako úplně jejich problém a vy musíte

přijít s tím, proč ti lidé, nebo co vlastně všechno

ti lidé můžou

ovlivnit a vymezit jim nějaké mantinely toho,

nad čím vlastně by se měli zamýšlet

a oni to pak jako třeba rádi udělají, tím spíš,

když třeba za to dostanou nějakou odměnu,

nebo tím spíš, když se jim pak bude líp pracovat,

nebo cokoliv, domyslete si, jak ty lidi motivovat.

No a druhé, co s tím jako úzce souvisí, je,

když už teda jako zase to zažehnete a ti lidé

budou podávat ty návrhy, tak

jako je nenechávat ve tmě. Jako vy musíte, vy musíte

s nimi jako pracovat dál a ti lidé musí vědět,

proč jste jim něco zamítnuli, proč jste jim něco, že

ještě bude chvilku trvat, než se něco stalo,

nebo proč to nejde udělat. Občas po nich chcete,

aby se víc rozepsali, teď těm lidem se nechce,

nebo musí nahrát nějaké fotky a musíte jim

jako všechno připravit tak jako na zlatém podnose,

aby je to nezdržovalo, neobtěžovalo,

aby ti lidé vlastně to, že chtějí udělat ten dobrý

skutek a chtějí vlastně s něčím přijít,

tak aby to pro ně vlastně nebylo příliš zatěžující,

protože to taky nikoho nebude bavit,

pokud to není jejich core business.

Když se vrátím zpátky k těm motivacím,

rozumím tomu a podepisuju, že na úrovni mistra,

nebo někoho ve výrobě, to, že firma vydělá víc,

nebo ušetří víc, nikoho nezajímá.

Co jsou teda podle Vás ty motivace, jak ty lidi

nastartovat, zažehnout, aby začali

přinášet ty nápady? Protože ta standardní metoda,

kterou vidím dost často, je,

tak, chlapi, teďka potřebujeme zažehnout

inovace, uděláme na to půldenní,

nebo dvouhodinový nějaký workshop, posbíráme

to do nějaké krabičky

-a pak se nic neděje. -Jo, já jsem si vzpomněl

na jednu poštovní schránku u jednoho našeho zákazníka

tady kousek od Mladé Boleslavi, kam když jsme se

šli podívat do té poštovní schránky,

tak tam byl takhle přilepený papír dva

roky starý, tak takhle ne.

Ale zpět k té otázce, jako jak ty lidi motivovat,

-já si myslím, že... -Co na ně platí?

Já si myslím, že úplně na začátku je

vůbec jako vysvětlit jim, proč to děláme,

vysvětlit jim, že ti lidé opravdu nejvíc

ví, co potřebují, když jako jde o tu jejich

každodenní rutinu a ti lidé ví,

jestli je prostě bolí záda, protože jsou ohnutí moc

u stolu, nebo jestli

každý den vidí, že někde přenáší nějakou krabici o 3,

4 kroky víc, než by museli, anebo že někde si

musí odbíhat, odbíhat pro vodu, když je horko.

Ti lidé prostě ví, co je trápí a myslím si,

že na tady těch, na tady těch

praktických ukázkách

vlastně zeptat se jich, jako co vás jako štve,

nebo co byste jako změnili, když byste mohli,

tak to vůbec není jako špatný začátek.

A samozřejmě nemůžete, nemůžete, nebo jako můžete,

ale myslím si, že ta úspěšnost bude daleko

lepší, když přijdete a řeknete,

zamyslete se nad tím, kde ušetříme, jo, tak

myslím si, že je dobré zamyslet se nad tím,

jako co můžeme udělat společně,

nebo co vy byste chtěli udělat,

aby se vám třeba dělalo trošku snáz.

Dobré je, dobré je vůbec

jako mít to součástí nějaké té firemní kultury,

firemní strategie a vůbec jako ten management,

a teď myslím opravdu i ten vrcholový management,

by od těch lidí by neměl se vznášet na obláčku

a neměl by těm lidem,

neměl by nějak shazovat tady ty malé drobnosti,

s kterými ti lidé přináší, naopak by se mělo i tady

na těch malých věcech třeba dát ukázat,

kolik se ušetřilo peněz, času, zranění,

dobré nálady, nebo špatné nálady ušetřilo, dobré,

nebo špatné, to je jedno a myslím si,

že by se měla dobře komunikovat ta vize,

ta vize mělo by toho, že všichni jsme tady

na jedné lodi, když se nám bude dělat líp,

tak to jako není dobře jenom pro ty majitele,

nebo pro tu firmu, jako můžete si pomoct i vy.

Tím bych začal.

Už jsem párkrát viděl, jak tohle vzedmutí jako

relativně úspěšně proběhlo

a potom přišlo takové to,

tohle nelze, tohle neuděláme,

tohle, tohle, tohle. To znamená, jak v té druhé

fázi řídit očekávání toho, co se opravdu

implementovat dá, co je totální nesmysl

a na co si je potřeba počkat?

Myslím si, že, a teď jste mně trošku nahrál,

protože u některých zákazníků a obvykle u těch,

kde, které obchod aktivně, aktivně osloví,

tak když se s nimi bavíme o tom, jestli mají třeba

digitalizované zlepšování a inovace,

tak oni řeknou, jo, dobré, to my umíme tady

přes Excel a,

nevím, doplňte si cokoliv podobného,

přes Google Formulář zvládneme odeslat,

odeslat ten nápad. A když se jich pak bavíme,

když se s nimi pak bavíme, jestli se to opravdu děje,

jestli ty podněty chodí a jestli se dále

realizují a jestli mají dohled nad tím a přehled

nad tím, proč se, proč se něco zamítnulo,

proč to tak dlouho trvá, proč, proč, proč,

tak zjistí, že ne, ale pro ně opravdu

ta digitalizace, to zlepšování

je ta první vlna. To znamená, aby se něco

podalo, což je strašně jednoduché a s tím my bychom

jako ani nemohli, pokud by tohle mělo být gró

našeho byznysu, tak si nevyděláme na chleba,

ale ono to bude právě fungovat jenom proto,

pokud, jenom tehdy, a o tom jsem přesvědčený,

pokud vy zmáknete a ideálně digitalizujete

všechny ty procesy, co s tím souvisí.

No a po tom podání každého, nebo po té myšlence

je vždycky ten další krok vůbec posouzení té

realizovatelnosti a tam dost často už se

naráží na to, že vy, když se bavíte s tím

manažerem zlepšování, anebo s tím OpEx managerem,

ten ví, že má zlepšovat, nebo má, prostě je to jeho

práce, tak to dělá dobře a pak přijde prostě

za lidmi, kteří mu to mají schválit,

nebo se k tomu musí vyjádřit, aby se to stalo,

a tam to vázne, protože pro ně je to jako úplně

minoritní, minoritní část jejich jako

denních činností. Takže teď musíte mít schválení

od bezpečáka, od finančáka, musíte mít něco

od technologa, nedejbože, že se dotýkáte procesu,

který je schválený zákazníkem, musíte jít

za zákazníkem a těch lidí, které potřebujete

orchestrovat, je strašně moc a dost často právě,

dost často ten, já tomu říkám lead time

toho, od toho nápadu k tomu,

než se jako něco stane a než je nějaké rozhodnutí,

třeba i to negativní, je tak dlouhý,

že už jako vlastně jste demotivoval toho,

kdo s tím přišel a příště jako

už si vlastně ani nepamatuje,

nebo už ho to ani netrápí, nebo už pracuje jinde.

Takže si myslím, že tady je jako strašně

jako nebezpečná, tady je to minové pole,

kde vy musíte našlapovat a kde musíte jako ty lidi

vtáhnout do děje, aby reagovali

co nejrychleji.

Takže jim zase dáte, zase dáte nástroj,

který je nebude jako prudit, že budou

někde muset něco vyplňovat, ale který jim jako naopak

zrychlí, usnadní

tady tu činnost, kterou po nich stejně

ten management chce, protože musíte se jako ten

člen toho, té hodnotitelské komise,

nebo jakkoliv to jmenujete, vyjádřit a když

už teda to není to gró, tak mu aspoň dejme nástroj,

přes který se jako vyjádří snadno a nebude

ho to obtěžovat. Takže tady si myslím, že,

tady si myslím, že je vždycky co zlepšovat

ve všech firmách

a vůbec aby se, a to se týká taky všech

digitalizačních projektů

obecně, aby všichni pracovali s tím jako

mýtickým single source of truth, aby se všichni

dívali do jednoho systému, protože když někdo podá

nějaký návrh, nebo má někde nějaký inovační projekt,

popíše ho a vy chcete na to budget,

potřebujete k tomu udělat nějakou prezentaci,

teď to prostě takhle rozkouskujete,

máte to všech, po všech těch jako SharePointech

a nemáte někde místo, kde se podíváte najednou

a řeknete, hele, to nám dává smysl,

to nám zapadá do firemní strategie,

na to máme zdroje, peníze, na to jsme, na to máme

tu připravenost z pohledu, z pohledu toho,

že ten projekt jako je vhodný teď, ne všechno,

co je dobrý nápad, je podané, nebo zamyšlené

v dobrém čase a vy třeba něco musíte odložit o rok,

až jsou peníze, až na to máte jako kapacity

a pokud tohle jako neorchestrujete, tak

to všechno bude zase jako uvadat.

Tak tady si myslím, že, tady si myslím, že padá,

že padá spousta jako inovačních aktivit

ve firmách, že jako neuřídí tady tu druhou vlnu.

Vy jste na tohle

vytvořili eKaizen,

jak to teda reálně prakticky vypadá v momentě,

kdy úspěšně implementujete Váš produkt? Jo,

teď jsme si popsali nějakou hromadu jednotlivých

aktivit, spousta posluchačů a diváků si tam můžou

představit ty jejich krabičky,

jejich Google Sheety atd. atd., ti akčnější možná

nějaké task management systémy,

nebo projektové systémy. Když naimplementuju eKaizen

v pátek večír a v pondělí ráno přijdu do práce,

tak co se změní?

Tak já začnu od toho, co se změní, nebo

co my doufáme, nebo kam míříme

a co slibujeme našim zákazníkům.

Tak změní se to, že všichni budou vědět,

co se v rámci tady těch zlepšovatelských,

nebo inovačních aktivit

děje. To znamená, člověk, který podal návrh, půjde,

bude, bude vědět, co se s ním děje.

To znamená, stejným způsobem,

jako když si objednám na e-shopu balíček někde

z druhého konce zeměkoule,

tak chci vědět jako, kde se nachází,

protože se na tu novou hračku strašně těším,

že jo, a nenaštve mě nic víc,

než když čekám na balíček a teď vidím,

že projíždí PPLko okolo mého baráku

a ono mi ho neveze. Tak to si myslím,

že je jako dobré říct, že se změní to,

že ti lidé minimálně budou vědět, co se s tím,

s čím si dali tu práci,

děje a to je, si myslím, že vyjádření strašně jako

respektu k těm zaměstnancům,

protože chci po nich něco navíc, byť ten kaizen

by měl být jako, neměl by být navíc,

jako měl by se žít,

ale budiž, je to navíc,

tak si myslím, že ta minimální míra

respektu jako těm lidem jako transparentně říkat,

už na tom pracujeme, schvaluje se to,

bylo to realizováno, čeká tě odměna,

třeba jsi pomohl, třeba jsi měl tak dobrý

nápad, že se dá někde,

že má potenciál toho deploymentu a můžeme,

můžeme s ním jít jako dál za hranice toho,

kam ty jsi zamýšlel. Tak to si myslím, že

je dobré tady pro tuhle skupinku lidí,

kteří pracují na té frontové linii.

Určitě se změní spousta pro ty OpEx a lean a CI

managery, kteří snad budou mít všechno na jednom místě,

budou vidět, budou mít nejenom takový ten

reporting, protože jsou to manažeři,

takže potřebují vidět ty grafy a potřebují vědět,

jestli plní cíle a jestli

se jim jako to nějak nerozpadá pod rukama,

tak snad usnadníme práci jim, že od toho podání

toho návrhu se budou automatizovaně dít

ty činnosti, které vedou k té implementaci,

nebo k tomu úspěšnému uzavření.

No a samozřejmě ten vrcholový management

bude vidět, kolik se uspořilo, kolik

aktivit se děje, jaká je ta zaměstnanecká

angažovanost a samozřejmě

dokáží pochopit v nějakých jako,

v nějakém makro pohledu dokáží pochopit to,

co se vlastně děje o ty jednu, dvě, tři úrovně,

úrovně pod nimi. Takže snad je to bude

i motivovat k tomu, že tady do tohoto investovat,

nebo tady tohle není jako úplně zanedbatelná část

a neděláme to jenom proto, že všechny ostatní firmy

jako někde říkají, že zlepšují, ale pochopí,

že to je jako obrovský potenciál,

jako obrovský potenciál, jak dosáhnout těch

cílů s minimem nákladů.

Před pár díly

jsme tady probírali, že vlastně na shop flooru,

ve výrobě není to nejčastější,

co my máme 8 až 12 hodin denně před sebou,

a to je vlastně obrazovka, nějaký počítač, do kterého

bych očekával, že se vlastně tohle

to má digitálně zanést ta moje myšlenka.

Jak se třeba vypořádáváte s tím, aby to zanesení

myšlenky do systému bylo co vlastně uživatelsky

nejpřívětivější a nejjednodušší?

Jako to je, si myslím, alfa omega udělat

tu bezbariérovost tady už při tom podávání.

Já už jsem to vlastně zmiňoval, že nechcete těm

lidem to nějak ztěžovat, protože prostě musí udělat

něco navíc, tak aspoň ať to mají jednoduché.

Co nám funguje,

co nám funguje, a dokonce jsme si

na to začali nedávno sbírat

globálně statistiky,

těm lidem nabídnout víc možností,

jak ten návrh podat. Někdo má přístup k počítači,

okay, ať to podává přes počítač,

pro mě je taky jako daleko rychlejší něco napsat

na počítači než vyťukávat na telefonu, nehledě tomu,

že píšu bez diakritiky a s překlepy na telefonu.

Nicméně velká většina lidí na tom shop flooru

třeba s tím počítačem nepracuje denně,

ale ten telefon má v ruce každý den,

pořád, každý, nebo minimálně odejde

z práce a už si sleduje ty svoje sociální sítě,

anebo si čte, já nevím, cokoliv, takže si myslím,

že podávání zlepšováku přes telefon,

podávání podnětů a vůbec to sledování,

sledování toho, co se s tím, s tou inovací,

s tím projektem děje, zase přes telefon je dneska

jako must have. A byť u některých zákazníků

jsme slyšeli mnohokrát, jako

ti lidé nemůžou si jako nosit telefon do výroby,

jednak i to se mění, já vím, že ne vždycky

to půjde a ne vždycky ten, ne vždycky to půjde, tečka,

ale mění se to a druhá věc je,

tak zkuste přemýšlet trošku inovativně, to,

že dřív ti lidé podávali ten zlepšovák, když šli

do haly a měli tam tu schránku u vstupu,

ještě neznamená, že dneska nemůžou podat ten zlepšovák,

když budou na cigáru, když budou doma sedět

na gauči, když pojedou autobusem z práce,

takže ty telefony vůbec nejsou od věci.

A tam, kde opravdu,

tam, kde ten telefon nejde, dodáváme třeba kiosky,

kiosky, které většinou se snažíme dát na nějaké

strategické místo, kantýna...

-Kuřárna. -Kuřárna, ale co se mi třeba líbí,

je sofistikované zase, zase někteří naši zákazníci

mají high-performance koutky, nebo ta místa,

kde se vedou ty ranní mítinky a když tam je jako

dotyková obrazovka, kde oni můžou přijít

a pípnout si čipovkou a podívat se jako na ty

relevantní informace, které se týkají právě mě,

a zároveň je to místo, kde se vedou ty porady

a já vyhodnocuju, jestli se s těmi projekty nějak hnulo

a mám tam nějaký kambambor o tom, kde se co nachází,

tak si myslím, že ti lidé se jako poměrně

rychle naučí tady k tomu kiosku,

nebo najdou si k tomu kiosku

tu cestu, nebo to místo,

anebo najdou si, že to je to místo,

kam mají jít se podívat. A pak s tím můžete

pracovat dál, protože na tom kiosku,

než ten nápad někdo podá, tak vy zase můžete dělat

ten interní marketing a můžete, ten management

to může využít ke sdělování té strategie a říkat těm

lidem, hele, pojďme se zamyslet nad tím,

jak třeba teda, zase dám ten příklad,

spořit tu energii teďka, protože to je raketa,

co jsme platili minulý měsíc a můžete těm,

můžete na tom kiosku ukazovat,

tohle to jsou úspěšné projekty

a ukazovat tam ta KPIčka pro lidi,

tady ty projekty jsou zlepšení,

protože když jsme jako dokončili tady tu inovaci,

tady to zlepšení, tak od vás na to byla

pozitivní zpětná vazba, že vám se zlepšil život.

Že nám to ušetřilo peníze, těm lidem jako nemusím

ukazovat, to těší mě, nebo toho majitele,

ale těm lidem říct, na tyhle ty věci a s tímhle

tím přišel ten a ten třeba, tak byla pozitivní

zpětná vazba, takže to bylo dobré pro vás.

Některé firmy opravdu jdou tou cestou,

že tam ukazuji ty úspěšné zlepšovatele a to mám rád,

je to asi jako dané opravdu tím, že

mě to baví. Mě ta práce s těmi lidmi, byť

v digitálním prostředí, strašně baví a někde

to možné není, ale myslím si,

že se dá ukázat, tady ten člověk

přišel, podal tolik zlepšováků,

z těch 10 jsme mu 3 už jako

přijali, akceptovali, realizovali,

pomohl nám s tím a s tím, možná si třeba něco jako

přivydělal. Myslím si, že se s tím jako dá třeba

s těmi, obzvlášť s těmi kiosky pracovat

i marketingově jako v rámci toho interního marketingu

a zase jako trošku popošťouchávat tu kulturu.

To je super.

Jaká je adopce

vlastně mobilu? Protože předpokládám,

že já na svoje zařízení si musím dát zaměstnavatelovu

appku a už jsem párkrát řešil,

že vlastně tohle to je něco, co shop floor

-víceméně nechce. -Jo, já teď vždycky

používám jako takové zaklínadlo,

že my už nevyvíjíme mobilní appku právě

z tohohle důvodu.

Realita je částečně tenhle důvod, částečně,

že jsme zjistili, že ten vývoj mobilních

aplikací nám úplně nedává tolik smysl, protože

dneska jsme schopní všechno obsloužit z browseru,

z prohlížeče, aniž bych musel teda cokoliv

instalovat, ten browser má každý telefon,

nebo každý chytrý telefon v sobě a ty, ty,

jsme schopní udělat vlastně to, co tou mobilní

appkou, aniž, aniž bychom nutili

ty lidi si instalovat do soukromého telefonu

něco firemního. Takže už tady tu jednu bariéru,

tady ten jeden práh odstraníme tím, že ti lidé,

ti lidé prostě to použijí z jakéhokoliv

zařízení, které umí pracovat s webem.

A jdeme ještě teda o krok dál,

že většinou implementujeme nějaká QRka,

dva roky nazpátek, nebo kolik to je, když

probíhal Covid, tak proběhla renesance

QR kódů, což byla technologie,

která je jako stará, že jo, nikdo to moc nepoužíval

a dneska každý pracuje s QRkama a platíte

přes QR kód a

to využití je prostě super, tak my máme všude, všude

po firmách dneska plakáty a nálepky s QRkama,

aby ti lidé opravdu jenom přišli si to,

naskenovali si to a ono už jim to otevře

ten zadávací formulář a nemusí nic psát,

což je zase ještě super, když ta QRka dokážeme jako

personalizovat ve smyslu,

že ti lidé mají předvyplněné jako vlastně,

kde se nachází,

tak jim ještě ušetříme, že nemusí vyplňovat,

že jako je to z tohohle, týká se tohohle pracoviště,

protože prostě jsou u toho stroje, hele,

tady vidí, že něco jako nefunguje a teď nemyslím

jako hlášení závad, na to jsou třeba trošku

jiné systémy, ale byť někteří naši

zákazníci taky touhle cestou jdou, ale každopádně

prostě přijdou, naskenují QRko a jedou.

Dneska teda eKaizen provede firmu od sběru po

celý management a ať už potvrzení a realizaci,

nebo zamítnutí toho návrhu, jestli jsem

to dobře pochopil.

Jo, ono to jsou pořád ještě první 2 z těch asi 5,

nebo 6 kroků vlastně, kam až jsme se to snažili

dotáhnout, protože potom, když se nějaký nápad, dobře,

může se zamítnout a vy to musíte dobře

komunikovat, vysvětlit a zase tomu managementu

musíte dát nástroje, jak třeba udělat

nějakou revizi toho, jestli se to zamítlo

oprávněně, neoprávněně, nebo jestli už není čas asi

něco otevřít, anebo teda jdete tou pozitivní cestou,

že se nápad bude realizovat, tak potom

následuje nějaký projektový management,

kdy vy si můžete na menší projekty,

větší projekty nadefinovat různá workflow

a různá chování toho,

jak ten projekt

realizovat, nebo jaká je ta cesta.

No a potom, potom samozřejmě

když proběhne tady ta práce a dojde k té realizaci

a dojde k tomu dokončení, tak my vlastně už máme

v tu chvíli strašně moc informací o tom

projektu nasbírané. Kdo s ním přišel,

kde se realizoval, kdo na něm pracoval,

kdo to schvaloval, jaké bylo očekávání,

s jakým budgetem se to schvalovalo a jaká

je třeba realita, nebo co to jako uspořilo

reálně a máme takové ty projektové věci,

typicky jako lessons learned a máme i u těch

slepých uliček jako zaznamenané,

jako proč se něco pozastavilo, nebo proč se

něco jako zaseklo a muselo měnit.

Takže s tímhle tím jako dál dokážeme pracovat,

pracovat ve smyslu,

je-li ten, pokud se ten projekt vyhodnotí,

jakože má potenciál toho deploymentu,

nebo dalšího rolloutu, tak vy najednou ho jste

schopní v rámci toho korporátu nabídnout

jako na zlatém podnose k tomu, aby,

aby s ním někdo jako dál pracoval,

aniž by vynalezl znovu to kolo, protože dost

často to, co,

a nemusí to být vlastně ani v korporátu,

dost často to, co pomůže na jednom

pracovišti, se dá snadno aplikovat na dalších

10 podobných pracovištích s nulovým effortem,

nebo úplně s minimálním effortem a vy najednou jako

z toho malého zlepšení, s kterým přišel Pepa tady,

vytěžíte z toho mnohem víc, aniž by vás

to cokoliv stálo. A když už teda jdeme ještě

o krok dál a ten zákazník s tím pracuje v tom

jako tak jako ideálně, jak my si představujeme,

tak my se snažíme nějakým způsobem v tom systému

automaticky identifikovat ty projekty, které by mohly

být zajímavé pro jiná oddělení, doporučovat je,

pomoct jim s tím deploymentem, deploymentem,

protože víme, že třeba tahle pobočka

tady v Česku má stejné výrobní procesy jako někde

v Mexiku, tak automaticky jsme schopni tady ty věci,

které by pro ně mohly být relevantní,

jim doporučovat. Pokud oni se na to podívají,

zaujme je to, tak zase jim ten projekt předkopat,

předotevřít už právě s některými těmi věcmi,

které my jsme si, nebo ten zákazník prošel

při té pilotní implementaci.

A to prostě jako šetří spoustu jako energie

a zdrojů a spoustu jako frustrace při těch

prošlapávání si pořád dokolečka ty stejné cesty.

A další věc, co mě jako strašně baví, tak je

standardizace a na to slyší,

na to v těch korporátech slyší jako perfektně

a já jsem to pochopil zase, když jsem pracoval pro jednu

jako nadnárodní společnost

a my jsme se snažili tam jako kdysi nějaké naše

malé tady řešení z Česka jako prosadit

v rámci toho korporátu a oni nám říkali,

jako to je hezké, to by se nám líbilo,

ale pokud to neprosadíte do 120 poboček,

co máme po světě, tak jako nám je to buřt,

že vám to tady v Česku bude fungovat perfektně,

protože jako pro nás to bude jenom další

jeden systém, který budeme muset udržovat,

supportovat, bude ho muset někdo znát a to,

co jsme jako najednou ušetřili, tak my někde

prošustrujeme jinde. A proto vlastně i třeba

my v rámci, v rámci eKaizen máme jako modul,

nebo část jako zaměřenou opravdu tady

na tu standardizaci a říkáme, pojďme jako

identifikovat ty věci, které mají potenciál se stát

best practice, standardem,

když už jsme je teda podchytili od začátku,

od začátku, tak, a víme, co je ten jejich životní

cyklus, víme o nich všechno,

tak do nějaké guideline, jak implementovat tady tu

změnu, tady ten projekt, tady tu inovaci,

tak to všechno zanesme a potom se snažme tady

ty věci v rámci standardizace implementovat

všude jinde. A s tím zase souvisí jako další věci,

další věci jako, to už jsem tady jako mluvil

o těch všech věcí, které, o těch všech informacích,

které my sbíráme po cestě každého toho projektu,

a to jsou fotky, to jsou videa,

což je teda, mimochodem, a tuhle odbočku si nechám

na později, ale vlastně vy máte vlastně všechny

tady ta multimédia najednou nasbíraná a udělat

nějakou tady tu guidelinu, prezentaci k tomu,

aby se něco standardizovalo a šířilo dál,

pak najednou můžete jako na kliknutí a možná

někdo nemusí čas trávit prezentací,

ať už pro management, jako pojďte se podívat,

jako čeho jsme dosáhli, anebo i pro ty lidi,

kteří s tím budou dál pracovat,

protože všechno najednou máte jako na kliknutí.

Tak to třeba lidi baví. A teď ta odbočka teda...

Odbočku si budeme muset nechat na další díl.

Pojďme to dneska uzavřít možná

Luďkovým paterem, nebo

třemi větami o tom, jak

nastartovat, nebo podpořit inovace ve firmě.

Kdyby z tohohle Zážehu jsme si měli zapamatovat

jenom následující tři věty a vytesat je do kamene,

co by to bylo?

Tak určitě jako ti lidé na prvním místě,

protože bez nich nejsou podněty,

bez nich nejsou, bez nich není jako

co zlepšovat a chovejte se k těm lidem jako

s respektem, protože pak vám to budou, budou vracet.

A když už teda jim dáváte třeba digitální nástroj

a totálně jako dehumanizujete něco,

co dřív řešili

z očí do očí, tak ať ty informace,

které z toho nástroje dostávají, dostávají,

jsou minimálně stejně dobré,

nebo lepší a včasnější než to, co měli předtím

a stejně se nebraňte tomu jako osobnímu

kontaktu, jo. Takže používejte ten nástroj

třeba při jednání s těmi lidmi.

A další věc, další věc je, vtáhněte co nejvíc lidí

do děje, protože když, k čemu je, když

motivujete lidi, k čemu je, když váš zlepšovatelský

tým bude makat naplno, když vám to budou kazit jiní.

Takže opravdu

dejte všem těm lidem, které potřebujete,

aby se ta změna jako nastala, tak jim dejte něco,

abyste jim jako, abyste zbytečně neprudili,

aby vám jako dávali ty odpovědi, které

vy potřebujete, nebo tu součinnost

-co nejlíp. -Super. Protože většina

posluchačů, nebo diváků v tuhle chvíli někde řídí,

běhá, nebo u videa něco dělá,

tak Vás poprosím i ten závěr zmaterializovat

-do bonusu. Půjde to? -Já budu jedině rád.

Tak jo. Já jsem rád, že jste tady byl,

že jsme mohli inovace probrat,

velmi pravděpodobně se uvidíme někdy v budoucnu,

protože máte ještě odbočku. -Já mám odboček.

-Ať se daří. -Děkuju. -Tak to vidíte,

člověk by neřekl, že inovace a jejich

rozfoukávání ve výrobě bude takhle poutavé téma.

Pokud v tuhle tu chvilku před sebou

máte seznam věcí, které byste rádi udělali,

nebo ho máte někde nahraný na mobilu,

nebo ho nosíte v hlavě právě třeba při běhání,

nebo v posilce, tak jsme svoji práci udělali

nadmíru dobře. V tom případě hned teď

sdílejte, likujte, komentujte podle toho,

co vám platforma, kde se momentálně teďka

spolu nacházíme, dovoluje. Určitě stahujte zmiňovaný

bonus a mrkněte na moje webové stránky,

www.martinhurych.com/zazeh,

kde už v tuhle chvíli je nejenom bonus,

ale i všechny další epizody.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám

palce a přát úspěch, díky.

Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.