Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh.

Tenhle díl bude další z neformálního cyklu,

kam až došli,

do kterého si zvu bývalé hosty a snažím se ptát,

kam za ten rok až dva ve svém podnikání postoupili.

No a dnešním mým hostem je Jakub Brada. Ahoj, Kubo.

-Ahoj, Martine. Díky za pozvání.

-Rádo se děje. Než se pustíme do tvé cesty,

rád bych připomněl, že Jakub tady byl

mezi prvními třemi hosty a pomáhal mi tenhle

ten Zážeh roztlačit, takže za to ještě

zpětně jednou moc děkuju.

Čímž říkám zároveň, že se neznáme úplně krátce,

přesto mi uniklo, že jsi motorkář,

a tak mě napadlo

se zeptat, kam vyrážíš, když potřebuješ

prohnat vítr ve vlasech?

-Tak to je poměrně jednoduché poslední dobou,

protože když potřebuju prohnat vítr ve vlasech,

tak si vezmu kočárek a

mám trošku jiný stroj na to momentálně.

Motorky, jo, určitě jezdím na motorkách od svých

13 let, od 16 potom s papíry,

ale posledních pár let už na to nemám čas

a ani prostor, protože mám dvě malé děti

a snažím se ten mimopodnikatelský život

žít s rodinou. Takže motorky teď šly

na druhou kolej, ale upřímně se o tom

s manželkou doma často bavíme, že se těšíme,

až ty děti jako už budou samostatnější a koupíme si

něco cestovnějšího, protože kdysi jsem byl

na hodně sportovní motorky, tak něco cestovnějšího

a začneme obrážet Evropu.

-Kam bys jel, kdyby tě žena pustila?

-Kamkoliv.

-Ona to určitě poslouchá, tak

kamkoliv. -Kamkoliv, no, já si myslím,

že tady je spousta krásných míst,

ať už v Česku, tak po celé Evropě,

takže ta cesta je cíl, u té motorky to tak je.

-Okay. Takže ženě vzkazujeme, že už je na čase

Jakuba vypustit.

Jak jsem říkal, my jsme tady spolu Zážeh roztláčeli,

tehdy jsi budoval štiku v logistice, technologickou

štiku v logistice Bramar.

Dneska, když jsem se připravoval, tak jsem se

snažil napsat jako pro každého dalšího hosta

představení a u tebe mi to nějakým způsobem

nešlo, protože za tu dobu, co jsme se viděli tady,

tak jsi prošel tu cestu relativně dlouhou,

tak pojď se představit sám. Co jsi za ty

2,5 roku zvládnul? -No, byly to,

bylo to hodně rychlých 2,5 roku určitě,

za tu dobu jsme si prošli poměrně prudkým vývojem,

kdy jsme získali vlastně do firmy investora,

začali jsme, začali jsme škálovat vlastně ty naše

logistické trasy a procesy a došli jsme vlastně někam

k loňskému roku,

k únoru, k válce na Ukrajině, která všechno

změnila z našeho pohledu,

protože přestože jsme poměrně prudce rostli,

tak pořád jsme byli

poměrně malí na to, abychom dokázali efektivně

rozkládat náklady firmy

na náš vozový park. Potřebovali jsme v té době

vyrůst ještě aspoň trojnásobně, aby to mělo

nějakou konkurenční relevanci, a tak jsme

uvažovali, jak, co s tou situací,

jak se s ní popereme, protože jsme měli spoustu

zákazníků už v té době, byli to stálí zákazníci,

v tom se nic nezměnilo za těch 2,5 roku,

snažili jsme se budovat vlastně ty vztahy

a nechtěli jsme jim ze dne na den říct, hele,

vypadá to bledě, možná že dojde k nějakým změnám.

Takže jsme hledali ty cesty, nakonec jsme se

rozhodli vydat se v rámci logistiky trošku

jinou cestou, která se nám poměrně vyplatila, a já,

když jsem si totiž v loňském roce dělal takovou

analýzu těch silných a slabých stránek firmy,

tak jsem zjistil, že to, v čem jsme slabí, je to,

o čem jsem tady před chviličkou mluvil,

ale to, v čem jsme naopak hodně silní a předbíháme

vlastně velikost naší firmy, tak jsou procesy

a digitalizace. My jsme si v podstatě

tvořili celý digitální ekosystém firmy na koleně

v rámci jako velmi nízkých nákladů a potom,

když jsem si zval do firmy různé nezávislé

konzultanty, interim manažery,

kteří mi měli pomoct s tím reálným

vyhodnocením stavu firmy, tak vlastně

na to poukazovali, že vlastně ten objem práce,

který my vykonáváme, tak

obvykle je na to potřeba dvojnásobek až trojnásobek

lidí v konkurenčních firmách.

Takže jsme nad tím přemýšleli, jak tohle

to proměnit v nějaké další aktivity a vlastně

začali jsme zjišťovat mezi dalšími dopravci,

jestli tohle to by nebyla ta cesta nějakého dalšího

rozvoje firmy, jestli by měli třeba zájem

o ať už nějakou konzultační činnost,

nebo i implementace různých digitálních ekosystémů,

které jsou volně na trhu a pomohli by jim

s denní operativou, do jejich firem.

A zjistili jsme, že ten zájem je velký,

že opravdu je to něco, co

zrovna v té době, ale to pořád přetrvává,

řeší spousta firem, hlavně ve vztahu k nákladům,

protože v té dopravě a logistice je celkem běžné,

že ta nákladová struktura je poměrně velká,

tam je opravdu jako značné množství různých dokladů,

faktur, ať už poskytovatelů mýtných systémů,

pohonných hmot, oprav,

různých pronájmů atd. atd., takže není úplně

jednoduché ty náklady

rozkládat, rozkládat vlastně na ten vozový park

a na ty pohledy, které já k tomu reportingu

manažerskému potřebuju, a touhle tou cestou

jsme se přesně vydali.

Vzali jsme si vlastně na pomoc přední české

manažery z logistiky a nejenom ty technické

manažery, nebo ředitele, ale i finanční manažery

a vlastně sestavovali jsme takovou metodiku rozkladu

skutečných nákladů ve firmách za pomoci

digitálních procesů, jo. A vlastně půl roku jsme

na tom dělali a vyvinuli jsme si systém,

kdy jsme vlastně schopní ať už pro naše potřeby,

nebo pro naše zákazníky,

vizualizovat vlastně real-time data, kdy,

zpravidla jsou to dispečeři v těch firmách, můžou vidět

na denní bázi, jestli jejich auta jsou

prodělečná, výdělečná a kolik přesně jakoby jsou

v plusu, nebo v minusu. Takže to byla ta cesta,

kterou jsme si prošli logistiku jako takovou,

našli jsme si

partnery, se kterými tu logistiku děláme

na operativní bázi, jsou to větší dopravci,

které jsme pečlivě vybírali, uzavřeli jsme

s nimi smlouvy tak, abychom pokryli všechny

vlastně potřeby těch zákazníků a spedičně jsme

vlastně ty zakázky převedli na ně.

Takže zůstáváme nadále vlastně tak tím kontaktním

partnerem pro ty naše zákazníky,

ale tu dopravu jako takovou už zajišťují jiné větší

kvalitní firmy.

-Takže jsi dneska zprostředkovatel dopravy,

jestli to chápu správně.

-Jsem zprostředkovatel dopravy a zároveň se více

profilujeme už do toho digitálu, byť zatím

nepotřebujeme moc nějaký rozsáhlý marketing,

protože teď momentálně ten zájem je vyšší,

než jsme z kapacitních důvodů schopní

poskytnout. Takže snažíme se vlastně

z toho Bramaru vybudovat

vlastně to povědomí

toho zprostředkovatele těch digitálních

systémů v tomto oboru.

-Takže další krok je nějaký marketplace pro

zprostředkovatele, nebo ne pro zprostředkovatele

dopravy, pro poskytovatele dopravy?

-Dalších kroků potenciálních může být

mnoho, ono na té cestě už nám vyvstalo spousta

nějakých myšlenek, které je třeba validovat,

abychom na tom zbytečně nepropálili peníze,

nenadchli se ze dne na den pro něco a nešli

slepou uličkou, takže máme tam nějaké jako další cesty,

kterými bychom se chtěli v budoucnu vydat,

ale momentálně zůstáváme konzervativní,

snažíme se dostatečně naškálovat interní tým,

aby všechno běželo hladce, abychom byli opravdu

jako oporou pro ty naše partnery v logistice.

-Když se ohlédneme zpátky, ty jsi prohlašoval,

že chceš vybudovat štiku, technologickou

štiku v logistice.

Byť možná jinými cestami, povedlo se ti to?

Vidíš to jako úspěch, tam kam jsi to dovedl

v rámci všech těch externích vlivů?

-Já jsem vlastně v tom podcastu

původním zmiňoval, že si děláme takové

to inovační prostředí, takže vlastně mám ve firmě

lidi, kteří nepocházejí z logistiky, jo,

že se snažíme, byť jako to přináší

samozřejmě na té cestě určitá rizika,

ale snažíme se tím pádem dívat na ty logistické

problémy out of the box a to nám vlastně tvoří

to inovativní prostředí. A

přesně tak si myslím, že

se nám podařilo vlastně

jakoby dojít k tomu cíli té štiky v logistice,

byť to není na té operativní logistice

jako takové, ale jsme schopni

vlastně dalším dopravcům a logistikům poskytovat

poměrně nekonvenční přístup za pomoci digitalizace

k jejich operativě a tím si myslím,

že jsme velmi inovativní na českém trhu minimálně.

-Chápu správně, že to poskytujete jako

službu, nebo i jako produkt,

který si můžu jako potenciální dneska

už teda bývalá konkurence Bramaru,

protože Bramar sám nevozí

nějakým způsobem naimplementovat do firmy?

-Tak úplně ta původní myšlenka byla čistě

službová, nicméně digitalizace jako taková

tady už s námi žije mnoho let,

ale pro spoustu majitelů, ředitelů firem je to stále

příliš abstraktní pojem, takže se dost blbě

prodává něco nehmatatelného, jakási metodika,

jakási procedura. Takže jsme v určitém momentu

dospěli k názoru a museli jsme zařadit i jakýsi

výstup, což můžeme nazývat tím produktem a tím výstupem

je poměrně podrobný reporting o stavu právě

té firmy, který my dneska nazýváme eStazky.

A k tomu reportingu si samozřejmě musíme dojít

tou digitalizací, bez té to nejde, aby,

aby tam nevznikala více práce, aby,

aby ti naši klienti,

kteří chtějí reporting, tak aby kvůli toho nemuseli

alokovat část hodin svých lidí právě pro

sběr těch dat. Takže, takže pomáháme si digitalizací,

automatizací, to je to pozadí,

ale vlastně prodáváme na konci dne ten reporting,

což je vlastně ten netradiční pohled

a automatizovaný pohled na ta data.

-To vypadá, že jsi vlastně spojil dvě věci,

svoji bývalou profesi konzultanta

procesu a pak logistiku.

Je to něco, co se dá vlastně v dnešní době

zobecnit jako cesta k úspěchu,

spojit dvě specializace a vymyslet si v rámci ní

nějakou tržní příležitost? -Vlastně nevím,

je to podle mě dost individuální, já jsem to tak

neplánoval, vlastně to vyplynulo ze situace

a bylo to něco, kam jsem úplně primárně nesměřoval,

ale když mi docvaklo, že to je ta cesta,

tak mi to přišlo naprosto logické a mělo

to tak asi být.

-V přípravě jsem našel zajímavou větu,

kterou jsem si tady vypsal.

Parafrázovaně řečeno ty říkáš,

že byť jsi v digitalizaci, automatizaci,

že se o digitalizaci, automatizaci nesmí mluvit.

Můžeš to nějak rozvést?

-Že se o ní nesmí mluvit, no, tak to je asi dáno tím,

tím, co už, čeho jsem se tady dotkl,

že pro spoustu lidí, byť s tím žije už nějakou dobu,

hezkých pár let to slýchává zleva, zprava, tak je to

takový buzzword, takové sprosté slovo prostě

pro mnoho lidí. Představují si za tím

občas nemožné, občas věci, které by je víc zasekaly,

než by jim pomohly v té denní operativě.

A zároveň vnímám, že pořád je digitalizace

brána jako něco, na co si může,

můžou sáhnout jenom větší a bohatší firmy a není

to pro každého. A tohle to si myslím,

že je věc, která by se měla komunikovat,

že ta doba už pominula, že je to pryč,

že dneska opravdu digitalizaci může řešit

jak volnonožec, který má prostě,

je živnostník, je to one man show,

tak si může na denní bázi pomáhat velmi levnou

digitalizací, automatizací až po, přes malé,

střední a velké firmy až po velké korporáty,

které teda to hodně využívají, ale to je ta moje

message, kterou se teď poslední dobou snažím šířit,

že digitalizace už není drahá,

dá se dělat kvalitně, bezpečně, ale musí

to mít určitá pravidla.

-Hele, pár lidí, co dělají automatizaci,

digitalizaci, Zážehem prošlo a ten rozsah

pro mě je pořád neuvěřitelně široký od

člověka, který, a teď to nemyslím pejorativně, jo,

ti nakliká něco v Maku, po lidi, kteří digitalizují

custom velké firmy.

Kdyby ses měl na téhle té škále někde umístit,

kde bychom tě viděli?

-Tak my se snažíme cílit na takové ty firmy,

kde si myslíme, že to má

poměrně rychlý a velmi efektivní dopad a ta naše

cílová skupina je někde do 200 milionů Kč obratu

té firmy ročně a z pohledu lidí je to třeba

kolem 50 až 100 zaměstnanců. Takže takové,

nějaká cílovka, typicky jsou to zákazníci,

kteří mají firmy už s nějakou historií,

nezačali úplně podnikat včera,

jsou tam zažité nějaké procesy,

které jsou neefektivní. Často se setkáváme s tím,

protože sice jsme se tady bavili o tom, že působíme

hodně v logistice, ale to už taky dneska

není pravda, protože vlastně tím, jak jsem

začal o digitalizaci mluvit,

jaká je dneska už ta cesta jako prošlapanější

k tomu cíli, k tomu zjednodušení práce,

tak se mi začaly samozřejmě ozývat i firmy mimo

logistický obor. Takže

spolupracujeme určitě s hodně firmami,

které nejsou logistici, a pomáháme jim vlastně

implementovat, implementovat digitální

systémy od jednotlivých nástrojů, které jsou volně

dostupné na trhu, až po velké ERP systémy

do jejich firem.

To, co jsem tím chtěl říct, je to, že ty zavedené

firmy už dneska

vlastně mají na sebe nabalených spoustu nějakých

produktů, protože

skoro všichni ti ředitelé firem se setkali s tím,

že jim zavolal nějaký obchoďák,

nabídl jim nějaký super produkt,

který vyřešil třeba část nějakou,

jenom určitou část jejich procesu,

typicky obchodní proces, účetnictví, nějaký

projektový nástroj, cokoliv a vlastně,

jak se to postupně nabalovalo, nebo se měnili

vedoucí těch oddělení, kteří si k sobě donesli

jako ten nový nástroj, na který byli třeba zvyklí

z předchozího působení, tak v těch firmách je dost

často změť jakýchsi nesourodých nástrojů,

které mezi sebou nekomunikují, nekomunikují

ani vlastně s těmi

důležitými procesy, jako je typicky účetnictví,

není tam nic automatizovaného a vlastně

je to kontraproduktivní na konci dne,

protože stejně ta data z jednoho systému

do druhého se musí řešit nějakým ručním exportem

a nahráváním, v té nejhorší možné variantě

je potom ručním přepisem dat.

A to jsou ti naši zákazníci, kterým opravdu

pomáháme nepoužívat papír, nepřepisovat ručně, šetřit

prostě denně ideálně hodiny.

-Já si vždycky říkám,

jak spolu můžou komunikovat nástroje,

když spolu nekomunikují ti lidé.

-Kolikrát lépe než ti lidé.

-Poslouchej, ty sis na tohle dokonce založil

firmu, kterou jsi záhy přivedl pod větší střechu,

nebo pod větší

deštník, řekněme. Znamená to teda,

že jsi rozšířil svoje portfolio,

nebo že vlastně logistiku opouštíš a jdeš

úplně někam jinam?

-Určitě logistiku neopouštím.

V podstatě ta naše linka je jednotná, pořád se

zabýváme digitalizací a firma Bramar se zabývá

digitalizací čistě logistického odvětví,

to znamená dopravců nejčastěji a druhá firma,

Qest Solutions, dneska se zabývá všemi firmami,

které jsou mimo tento logistický trh.

To znamená, pokud

navážu obchodní vztah s firmou v logistice,

nebo mimo logistiku, je mi na konci dne vcelku

jedno, důležitý je tam ten stupeň

digitalizace a ten cíl, ke kterému

ta firma chce dojít.

Ten náš přístup je,

nebo ten náš proces, jak k tomu cíli dojít,

je ten, že my na začátku

začínáme velmi podrobnou analýzou,

snažíme se s tou firmou co nejvíce sžít,

zanalyzovat vlastně, co ta firma dělá,

jak to dělá, v jakých nástrojích,

jaké jsou jejich KPIčka, ať už na úrovni

oddělení jednotlivých pracovníků,

tak i managementu, jestli tyhle

ty věci korelují. Snažíme se ptát na to,

jaké jsou strategické vize té firmy,

jestli náhodou ta firma, tu firmu nečeká

mezigenerační výměna, jestli ji náhodou nečeká

odprodej v horizontu 3, 5, 10 let. I kdyby

k tomu nakonec nemělo dojít,

tak to jsou všechno věci, to jsou ty střípky

do té mozaiky, kterou my si potřebujeme poskládat,

a na základě tady téhle té podrobné analýzy vlastně

navrhujeme nejlepší možné řešení pro toho zákazníka.

V podstatě dáváme potom nějaké implementační návrhy,

většinou je to víc než jeden návrh, jsou jedna,

dvě, tři cesty, kterými se ten zákazník může

vydat, nějakými standardními,

implementací nějakých standardních nástrojů,

které jsou na trhu již k dispozici. To znamená,

nevyvíjíme, snažíme se jít cestou no-codových

a low-codových aplikací a nějakých automatizačních

algoritmů, ale v momentě, kdy je potřeba něco

vyvinout na míru, tak tam vlastně nám přichází

vhod ta skupina, do které jsme se dostali,

je to skupina Qest Portu, kdy kluci z Qest

Technologies, to je velký, poměrně velký vývojářský

hub, tak nám jsou schopní pomoct.

-Ahoj, Radku. Radek Alenka tu už taky byl.

Mám na tebe dvě kousavé otázky, Jakube.

To zvládneš, viď?

-Doufám. -Občas vidím, že se

během automatizace, digitalizace stává

následující věc.

Támhle Anička má problém, tak jí ho zdigitalizujte

a už se moc nekouká na to, že tam Anička vlastně,

kdyby se ten celý proces narovnal,

tak tam nemusí být vůbec, ani ta digitalizační Anička,

nebo ta digitalizovaná Anička, ani fyzická Anička,

což mě vede k dotazu,

jestli digitalizovat procesy tak, jak jsou,

nebo jestli investovat část do vlastně kompletního

překopání, mnohdy kompletního překopání firmy

a vlastně digitalizovat ty procesy tak,

jak by měly být do budoucna.

-To je dobrá otázka, na kterou nemám úplně

přímočarou odpověď, protože zase každá ta firma je jiná.

Já nejsem moc příznivcem takového,

takové té transformační změny, kdy dodneška jsme

to dělali nějak a dneska jsme digitalizovali,

takže od zítřka pojedeme úplně jiným způsobem.

Přináší to mnohá rizika, přináší to nabourání

té firemní atmosféry,

nějakou nevoli v těch týmech.

Mám raději, když se jde tou postupnou cestou,

když se digitalizuje na základě stávajícího

stavu, získávají se data, protože ta data jsou

potom důležitá vlastně k tomu objektivnímu

vyhodnocení těch úzkých hrdel v těch procesech, jo.

Když většinou ti vedoucí pracovníci tuší subjektivně,

kde mají nějaký problém, ale potom, když se podíváme

na ta data, jak dlouho ty procesy trvají,

jestli náhodou nejsou zabezpečeny jenom jednou

osobou, jestli tam nejsou nějaké další problémy,

tak třeba zjistíme, že ten subjektivní pocit

má mnohem nižší jakoby relevanci než třeba

jiné problémy, které jsme na základě těch dat

objevili. A souvisí to i s tím, co jsem říkal

vlastně před chvílí, že se snažíme mluvit

vlastně se všemi těmi úrovněmi té firmy,

vedoucími, konečnými pracovníky,

majiteli a řediteli firem a snažíme se vždycky na ty

dílčí projekty dívat v souvislosti s tou

strategií firmy, s těmi KPIčkami firmy,

protože v momentě, kdy já Aničce vyřeším

nějaký problém a bude to stát firmu nějaké peníze,

tak Anička sice bude šťastná,

vedoucí oddělení sice bude rád, že, že jsme

vyřešili nějaký problém, ale ten problém může být

absolutně odpojený od strategie firmy.

To znamená, my jsme tu dobu a ty prostředky mohli

investovat do zlepšování, zefektivňování procesů,

které mají přímo, přímý dopad vlastně

na výkonnost té firemní strategie, těch KPIček,

ale místo toho jsme vyřešili problém Aničce

v nějakém oddělení. Takže je to vždycky taková

poměrně náročná práce i potom z hlediska

toho vyhodnocení návrhu toho řešení,

hodně s těmi zákazníky probíráme ty cesty

a snažíme se navrhovat tu nejlepší možnou variantu

tak, aby to mělo dopad na celou firmu.

-Nastavování KPIček je na minimálně

tři další Zážehy. -Ano.

-Ta druhá kousavá otázka je, ty jsi říkal,

že, a vlastně vidím to mnohdy a tak to má být,

nejviditelnějším projevem té digitalizace

kromě samozřejmě úspory práce atd. atd.

je šance řídit firmu podle dat,

proto se to mnohdy dělá.

Když podle dat, tak taky podle nějakých dashboardů,

na které jsou ta data vynesená.

Jak si správně zvolit data, abych skutečně věděl,

co se mi jako děje ve firmě a naopak mě ten dashboard

nesváděl kompletně z cesty?

-Tak zase si myslím, že tam je několik

úrovní přístupu. Vždycky na tom začátku se díváme na

ty reportingy, které už v těch firmách

jsou, jo, kde se tam berou ta data,

jestli jsou ručně vpisovaná, berou se

z nějakého systému, jestli by náhodou

bychom je nemohli rychleji dostávat k těm lidem,

kterým se mají ta data vizualizovat,

reportovat, a to je vlastně jako ta první úroveň.

A druhá úroveň je ta, jestli ta data zobrazovaná

jsou jakoby všechna možná, jo, jestli ty pohledy,

které ta firma má momentálně k dispozici,

tak jestli jsou dostatečné, jo, protože často zase

ti vedoucí si nastavili nějaké pohledy,

které znají z historických, z historických nějakých

důvodů, ale v momentě, kdy přivedeme do firmy

datového analytika, tak on je schopný

tu pomyslnou kostičku, na které jsou ta data,

otočit ze všech stran a nabídnout těm firmám

inovativní pohledy, které mnohdy můžou přinést

takový ten aha moment pro ty decision makery,

a oni si můžou říct, aha, tak možná že opravdu tady

ty náklady nejsou takové, jako by měly být,

možná že to vyhodnocujeme ne úplně efektivně.

A zároveň dost často nacházíme v těch datech

i určitou konkurenční výhodu, jo,

že získáme vlastně jakousi nit, která se

táhne tou firmou, nikdo, nikdo si jí úplně nevšímá,

protože je to poměrně sofistikovaný datový tok,

který začíná nákupem materiálu a končí reklamací

u zákazníka, ale ta data mohou mít spojitost

a na konci dne vlastně, když se s těmi daty pracuje,

tak to může mít konkurenční výhodu pro ty firmy.

-To je přesně ono, já jsem mířil tímhle tím směrem,

protože jako technickou stránku tomu rozumím,

jak to funguje, nicméně já se potkávám mnohdy,

a vlastně i v mém prvním životě to tak bylo,

potkávám se mnohdy s reporty, kdy dotyčný

manažer řekne, tady mi vyneste

spokojenost sekretářky v závislosti na počasí,

ale o stavu firmy to jako neříká vůbec nic,

ba naopak tu firmu může svádět na scestí, jo.

To znamená, jak si správně vybrat ta klíčová KPIčka,

ty jako procesář to musíš vidět,

kde případně je chyba, která reportuje něco,

co nedává smysl, tak jak v rámci těch procesů

vybrat ty klíčové body, které se opravdu na

tom dashboardu mají objevit, protože já to

v každé firmě takhle nevidím?

-Většinou je to nějaký proces

vývoje, jo, že

jak jsem říkal, nejdříve nastavíme to,

co už ta firma má vizualizované,

potom se s tou firmou podíváme na pohledy,

které můžou být inovativní

pro ty manažery, a ty inovativní pohledy

potom ladíme k nějakému výsledku, jo. Většinou

ta první vizualizace není ta, se kterou

by ta firma stála, nebo šla dál, žila dál,

ale je to vlastně jakýsi výkop do změny

toho mindsetu té firmy, jo. Takže se díváme v nějaké

pravidelné interakci s tím zákazníkem na ta data,

jestli se na to, jestli vlastně

je to relevantní ty pohledy tomu jejich casu,

jestli by tam nešlo něco přidat, jestli naopak

těch dat tam není zbytečně hodně a není

tam šum a vlastně touhle tou postupnou cestou

neustálého zlepšování se snažíme dojít

k nějakému výsledku. -Když, a

říkáme to tady už poněkolikáté,

když pořád nad digitalizací,

automatizací přemýšlím, ještě jsem se úplně

nerozhodl, co bych si měl dát do kupy předtím,

než někoho oslovím, aby mi vůbec přišel udělat

pořádek ve firmě? Co je ten základní úklid,

který si musím odpracovat předtím, než začnu

utrácet peníze za dodávku něčeho,

co potenciálně mi nemusí dobře sloužit?

-Mělo by to být jakoby spíš nastavení toho

rozhodovatele, jestli do toho chci jít

a pokud ano, tak do toho dát opravdu všechno.

V tom byznysu jako natírat trávu na zeleno nemá smysl,

protože potom ji ta třetí strana nezávislá,

která tam přijde, tak vlastně neuvidí,

neuvidí ten reálný stav té firmy, jo, uvidí už něco,

co bylo trošku přiohnuté

k tomu, k té situaci, ale za mě je hrozně

důležité, aby prostě ten člověk, který

do toho chce jít, tak si opravdu utříbil v hlavě,

co je tím cílem, proč to dělá a v momentě,

kdy se k tomu rozhodne, tak do toho dal všechno

a dal a tlačil vlastně celou tu firmu k tomu

výsledku, protože občas se stává, že

ti lidé, když nejsou úplně rozhodnutí,

tak v určitém momentě sami začnou shazovat vlastně

ten proces té změny v té firmě a to je vlastně

to nejhorší, co se může stát, protože ta firma

nezůstala ani u toho původního,

už jako nakročila k nějaké cestě,

ale hrozně blbě se to dotahuje, protože

třeba ten člověk, který by měl být právě

tím akcelerátorem interním v té firmě, tak

nemá už na to tolik energie a potom se to jako

velmi těžce dělá. Takže určitě na tom začátku

je třeba se rozhodnout v hlavě a pokud se k tomu

rozhodnu, tak do toho dát potom všechno.

-Když stojíš na brzdě a na plynu zároveň,

vždycky dopadneš blbě. -Přesně tak.

-Kdo je typický tlačič digitalizace ve firmách?

-Většinou ve firmách, ve kterých jsme,

tak není IT oddělení, nebo minimálně

je to nějak sdílená funkce,

takže dost často je to pro nás

majitel firmy nebo ředitel

a to jsou ti lidé, kteří mají ten mandát

vlastně k tomu, aby vytvořili to prostředí,

které pomůže vlastně k tomu výsledku dojít.

-Kde to nejvíc drhne?

-Většinou to nejvíc drhne potom na těch nejnižších

úrovních, většinou administrativních

pracovníků, THPček, protože tam je potom potřeba

přistoupit na tom začátku k nějakým krátkým

digitálním projektům, které přinesou ten kýžený

wow efekt, aby si ten člověk jakoby řekl,

jo, tak super, teď jsem viděl,

že to má smysl, ušetřilo mi to něco,

co mě tady štve už poslední dva roky a teď

to dělat nemusím. Tak to jsou takové věci,

které já se snažím i těm zákazníkům říct,

že v momentě, kdy jdeme do té postupné změny,

která sestává z několika digitalizačních projektů,

tak na tom začátku zařadit něco,

co netrvá příliš dlouho, jo, aby ti lidé prostě,

na kterých to drhne, tak aby viděli ten přínos

a získali tu důvěru k těm navazujícím věcem,

které už třeba můžou být dlouhodobějšího charakteru,

než se to podaří.

-To je dobré. Poslední otázka,

teď máš dvě firmy, nebo jsi součástí dvou firem,

spoluvedeš dvě firmy,

prodáváš produkt, na webu lze najít,

že podnikáš i sám na sebe.

Jak to stíháš?

-Já v podstatě sám na sebe už nepodnikám,

to bylo v momentě, kdy mě začaly oslovovat

firmy, že by chtěly pomoct s digitalizací,

tak jsem ty konzultace dělal sám na sebe,

protože jsem hned jakoby v tom neuměl vyhodnotit

ten potenciál, takže potom jako to zastřešení tím,

tou entitou přišlo až později.

Takže dneska už sám na sebe těch aktivit

mám úplně minimálně a věnuju se

těm dvěma firmám. To dobré na tom je,

že netříštím pozornost, pořád se jedná

o digitalizaci a je nutné jako dobře rozpoznat

ten cíl, ke kterému by ta digitalizace měla

vést, a k tomu napnout síly,

takže, takže za mě to není nic,

co by se nedalo stíhat v rámci jedné

firmy, nebo dvou. Je to v podstatě jedno.

-Jsem si to rozmyslel, ještě jedna otázka.

Jsme tu plus minus po 2,5 letech,

kde budeš za 2,5 roku?

-Myslím si, nebo

směřuju k tomu, že budu stále v těchto dvou firmách,

že ty firmy asi trošku nabobtnají a v průběhu

času budu řešit nějaké úrovně,

manažerské úrovně vlastních interních firem a víc se

soustředím vlastně

na budování těch svých firem dovnitř než teď,

když jsem hlavně nastavený směrem k těm zákazníkům.

Takže myslím si, že porosteme konstantně

a za 2,5 roku bych chtěl být s lidmi.

-Na Bahamách. -Na Bahamách.

-Takže za 2,5 roku budeš mít štiky dvě,

jednu v logistice a jednu v digitalizaci.

-Doufám, že ano.

-Tak ať se ti to podaří. -Děkuju. -Tak vidíte,

jak se Jakubovi za 2,5 roku podařilo víceméně

změnit byznys z rozvážky na skutečnou

technologickou štiku. Pokud vás tahle ta epizoda

v čemkoliv inspirovala, ať už v transformaci

vlastního byznysu, nebo v pohledu na digitalizaci,

rozhodnutí automatizovat cokoliv u vás ve firmě,

tak jsme naši práci udělali dobře.

Pokud se tak skutečně stalo, tak likujte,

sharujte, komentujte podle toho, co ta daná

platforma, na které nás posloucháte, nebo

sledujete, umožňuje. Určitě mrkněte na webové

stránky, www.martinhurych.com/zazeh,

kde kromě této epizody jsou i všechny ostatní a

co hlavně, bude tam i bonus, který z Jakuba

dodatečně pro vás vyrazím.

Držím palce a přeju úspěch, díky.