Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Tenhle Zážeh budeme věnovat

interim managementu a protože zhruba před rokem

jsme s hostem tady řešili, co to interim management je

a k čemu se dá využít, dost teoreticky,

tak dneska se na interim management podíváme hlavně

z té praktické stránky. Pozval jsem si k tomu dva

hosty, Janu Martinovou, dobrý den.

-Dobrý den. -Managing partner České

a Slovenské republiky ve společnosti

-Accord Group. Souhlasí? -Ano.

A Petra Ševčíka, dobrý den.

-Dobrý den. -Interim change managera

na volné noze. Představení jsme zvládli

bez ztráty květinky. Já když jsem koukal na

Vaši přípravu, tak mě tam zaujalo,

že oba máte rádi kolo a hory, tak mě napadlo

se zeptat na takovou

trochu ošuntělou otázku, nicméně pořád mě zajímá,

kde jste tyhle ty věci letos spojili

a kam jste se možná nejvýš a

podívali na nejkrásnější místa.

Tak nejblíž, teďko jsem ráno přijela z Ruzyně

do Modřan na kole a projela jsem si Prokopákem

a zjistila jsem, že nejsem sama.

To máte velký obdiv.

A nejvýš asi 3 000 m, nebo necelých 3 000 m letos

v přímořských Alpách, kde máme rodinný dům prostě

kousek od toho v podstatě, jmenuje se ten vršek Abisse

a to jsme si dali s dcerou a s manželem, já nevím,

převýšení 2 000 m, 26 km, potom, potom to bolelo.

To máte můj obdiv. Petře?

No, to je otázka přímo na solar, protože hory letos

nejvýš asi byla Itálie na lyžích, ale hned

první den dovolené mě na sjezdovce sejmul lyžař

a já jsem si vykloubil rameno, takže těch hor

jsem si moc neužil a v důsledku toho byl

i opožděný start cyklistické sezóny,

takže kolo s radostí, ale letos bohužel teda míň

-než, míň než obvykle. -A oba horáky,

nebo na silnici jezdíte?

Já hledám teda

ve všem optimální poměr cena/výkon,

nebo průnik, takže mám tzv. univerzální kolo.

Je to cross prostě, ani silnice, ani horské.

-Rozumím. -Úplně stejně. -Tak jo.

Dnešek bude o interim managementu,

tak pojďte mi říct,

jak jste se k interim managementu,

nebo jinak to dneska uděláme,

jak jste se dostali k sobě a co Vás

na interim managementu baví.

Tak možná já bych navrhoval, aby začala Jana,

protože ona je jednou z těch matek, zakladatelek,

jednou ze skupiny lidí, kteří vlastně tady

interim management přinesli do Česka.

Tak, začnu tak.

Já se managementem a manažery zabývám asi

20 let a snažila jsem se vždycky vidět

trošku dopředu, co se bude dít dál na tom trhu.

A někdy kolem roku 2008, to už je teďko nějakých

14 let, nebo skoro 13 let, jsem viděla fenomén,

že poprvé v České republice bylo více připravených

manažerských kapacit, než byla aktuální nabídka.

To bylo v době v podstatě, kdy byla poměrně velká krize

a stáhlo se hodně lidí, kteří z Čech byli vysláni

více na východ, anebo na západ a vraceli se

na ten trh a najednou zjistili, že v těch místních

korporacích, místních pozicích v podstatě vlastně

nebyla ta správná výzva.

A na druhé straně byla krize a bylo vidět,

že firmy dlouhodobě posouvaly problémy,

které se musely řešit, až na samý okraj toho času,

když už bylo skoro pozdě. A to vlastně vytvořilo

ideální prostě podmínku pro to, aby ti připravení

manažeři v podstatě, nebo aby se fungovali

jako interim manageři a naskočili v podstatě

do situací, které už v životě předtím zažili

a dokázali je proto řešit, vždycky byli

překvalifikovaní. Tak, samozřejmě jsem se

podívala kolem, podívala jsem se do Beneluxu,

kde tahle ta forma v podstatě spolupráce

mezi manažery a firmami už existovala,

dívala jsem se do Francie, kde to bylo hodně omezené,

a přesto se to hodně vyvinulo, dívala jsem se

do Německa, kde to fungovalo v trošku jiné

podobě, dívala jsem se do UK, kde jako vždycky

z toho už měli poměrně prostě zajímavé transakční

podnikání a snažili jsme si formulovat jakési

předpoklady, za kterých by to v České republice

mohlo fungovat. V té době se hodně ještě

deklinoval švarcsystém,

to byly takové zábrany ze strany manažerů,

ale časem se to jakoby vyčistilo a já musím říct,

že jsem na začátku měla takový puristický

a puritánský přístup k tomu, kdo je interim

manager, kdo není interim manager a jak jde čas,

tak si uvědomuju, že důležitější je ten přínos

těch lidí do těch firem a to, co tam dokáží udělat,

než ta forma té spolupráce.

Jak jste se teda Vy dva dali dohromady?

Tak ono to navazuje, já jsem někdy před 13 lety

byl odejit z korporace, což nebyla úplně příjemná

zkušenost, ale když jsem tu hořkou pilulku skousnul,

tak jsem se začal rozhlížet na trhu a říkal jsem si,

že ve své tehdejší profesní minulosti jsem pořád řešil

nějakou změnu, krizi, rozvoj firem a tenkrát se

v Česku objevil interim management jako koncept.

No a vlastně už byla založena Asociace interim

managementu, kde já jsem se teda coby zelený interim

manager přihlásil. No a tam jsme se potkali

a vlastně AGIM, jako Accord Group Interim Management,

byl jeden z prvních kontaktů, kam jsem přišel,

zaťukal a řekl jsem, já bych chtěl být

-interim manager, jo. -Tak. Tu asociaci jsme

založili z toho důvodu, že jsme chtěli vytvořit

jakýsi stav interim managera, aby v podstatě

ti lidé, kteří se tímto chtějí zabývat,

měli své zastoupení a dokázali zformulovat

prostě, v čem je jejich přínos.

A my, protože jsme od samého začátku si vybrali

roli zprostředkovatele, nikoliv interim managera,

já jako interim manager jsem možná fungovala jednou,

dvakrát ve své oblasti, to znamená v oblasti HR,

ale prostě jsem tím zprostředkovatelem,

tak bylo potřeba v podstatě mít asociaci,

která zviditelní jedince, jedince,

kteří se tím zabývají.

Vykopávat cokoliv z nuly

na světlo boží je

dlouhodobá práce. My jsme se vlastně tady

o tom bavili minule s Petrem, kdy jsme říkali,

jaká je historie interim managementu

a jak se mu daří v Čechách.

Co Vás vůbec jako na začátku na tom interim

managementu tak bralo, samozřejmě kromě trhu,

o kterém jsme se tady bavili, ale Vás dva osobně,

co Vás na něm tak baví, že zrovna interim management?

Je to, řekněme, průnik

té branže, nebo toho, co to obnáší, s osobnostním

nastavením a profesní zkušeností.

Někdo je takového založení, že chce být 20 let

v jedné firmě a dělat tu svoji práci

a zlepšovat se v ní a být nezastupitelným expertem,

někdo zase rád zkušenosti přenáší z jedné firmy

do druhé, z jednoho oboru do druhého a

interim manager má z definice takové

osobnostní založení, že je ten přenašeč

zkušeností a dovedností a mě to oslovilo,

mně to vyhovuje, já nevydržím sedět 20 let,

20 let v jedné firmě. A další důležitý aspekt

je pak, řekněme, věcné zaměření.

Daleko méně, pokud vůbec se zabýváte interní

administrativou firemní, případně

i politikařením atd.

a zabýváte se opravdu věcnou podstatou,

-což mně taky vyhovuje. -Tomu, rozumím.

Mě baví změny, řízení změny a v podstatě

přinášet řešení, která ty změny umožní.

V interim managementu takováto možnost je a myslím

si, že to spojuje všechny lidi,

kteří pracují kolem interim managementu,

v interim managementu, že věří, v podstatě

dokáží způsobit pozitivní změnu v nějaké organizaci.

To zní skoro, jakože interim manageři nemají

rádi lehký život.

Myslím, že to tak je, no.

Tak jo, minule jsme se tady bavili i s Petrem o

tom, co změna vyvolává v lidech, jak ji řídit atd.

atd. Já už jsem na začátku v úvodu říkal,

že bych rád to dneska pojímal trochu prakticky,

tak pojďme si třeba říct, kde od startupu po,

jo, vezmeme životní cyklus organizace,

mám někde úplný začátek a řekněme,

mám rozvinutou firmu, která je na trhu

desítky let. Kde během tady těchto jednotlivých fází

rozvoje Vy vidíte nejčastější možné nasazení

interim managerů?

Tak když začneme u těch startupů, tak moje

oblíbené téma je transformace punkové

firmy na systémově řízenou organizaci.

Co je to punková firma, já jsem tady minule

zmiňoval, že kdysi dávno jsem hrával v kapele a když

jsme ještě neuměli hrát, tak jsme začínali punkem

a pro mě punk má tři definiční znaky,

hodně energie, silná message a relativně

málo řemesla. Ono kdysi se říkalo,

už umíš tři akordy, tak běž a založ

punkovou kapelu. A

ty punkové firmy, v uvozovkách punkové,

mají obvykle velmi silnou message,

ten svůj produkt, nebo službu, které hodně

věří, mají hodně energie, hodně nadšení,

tou energií strašně věcí urvou, ale pak se

dostanou do fáze, kdy začnou zahlcovat sami

sebe a v určité fázi firma potřebuje

přejít na systémové řízení.

Takže to je první fáze, když jdeme od toho startupu,

tak jak punkovou firmu přeměnit na systémově,

na systémově řízenou.

-Já myslím, že... -Jestli navážete další fází?

Ne, já Vás nechám pokračovat.

Když teda půjdeme dál v životním cyklu firmy,

máme případy, kdy vypadne manažer,

manažerka z jakýchkoliv důvodů, rychlý odchod,

nemoc, odvolání atd.

V tu chvíli je tzv. temporary replacement,

kdy interim manager je schopen naskočit velmi

rychle a převzít zodpovědnost

za dané oddělení. Pak máme

situace změnové a ač je nechceme,

tak i krizové, kdy buď firma potřebuje

projít řízenou transformací, to znamená,

už máme systémově řízenou firmu,

ale dostala se na hranu, nefunguje strategie,

případně už jsme se dostali do fáze, kdy nám nerostou

prodeje, ztrácíme zákazníky,

anebo naopak firma příliš rychle vyrostla a potřebuje

dobudovat vnitřní infrastrukturu.

Takže tady jsme ve fázi systémové změny,

kdy firmu potřebujeme zase posunout někam dál

a pakliže jsme v krizi, tak tam už je to vyloženě

job pro krizového manažera, který typicky funguje

na interim bázi, protože to je velmi

specifické řemeslo, velmi specifická situace.

No a, pardon...

Já bych to možná zase zevšeobecnila, já vím,

že to má být praktické, ale vždycky tehdy,

když ta organizace, nebo ten management

potřebuje silný impuls zvenku,

tak se hodí interim management.

A když na to ještě navážu a půjdeme dál tím

životním cyklem firmy,

dostáváme se pak do fáze, kdy buď nastává generační

obměna v rodinných firmách, nebo v soukromých firmách,

anebo původní vlastníci, zakladatelé dojdou do bodu,

kdy chtějí exitovat, kdy chtějí firmu prodat

a užívat si plodů své práce a v tu chvíli zase,

když se bavíme o přípravě firmy na prodej,

je to typická situace pro interim managera,

anebo generační obměna. To je změna jako

hrom a tam zrovna interim manager může velmi pomoci.

K tomu se určitě dostaneme, protože to je

momentálně moje velké téma. Já jsem se chtěl ještě,

než začneme rozebírat rodinné firmy a předání,

nebo nepředání

managementu někomu dalšímu, tak mě vlastně,

jak jsem poslouchal ty jednotlivé fáze a některé

ty konkrétní body, napadlo,

když jsem se někde viděl v těch bodech,

co jste teďka vyjmenoval,

měl bych hledat primárně interim managera jako

tu profesi, tu kvalifikaci, anebo bych měl hledat

křížence interim managera a když jste jmenoval třeba

obchod, nebo cokoliv dalšího s tou

vlastně kvalifikací, nebo odborností,

kterou potřebuju měnit?

K tomu bych řekla něco já.

Interim manager a priori prostě pro všechna

použití neexistuje, jo.

Podstata interim managementu je v tom,

že přicházíte do nějakého domu a víte, kde je výtah,

první patro, vlevo, vpravo. To znamená, v podstatě

řemeslo, jedno, nebo vícero řemesel,

je naprostý základ pro to, aby interim manager

mohl fungovat.

Já bych Petra nemohla v podstatě poslat,

omlouvám se teďko, do fabriky, nebo něco

takového, aby zavedl lean, nebo něco takového,

to je nesmysl.

On umí sales, marketing, umí řídit firmu v podstatě,

obchodní a vím to o něm a prostě budu se na něj

obracet, pokud budu mít takového zákazníka,

který bude mít přesně tuhle tu potřebu.

Takže interim manager per se neexistuje, no.

Já jsem to právě už několikrát zaslechl

ve smyslu, tak vezmeme sem manažera,

on nám to tady vyčistí, nebo něco nám s tím udělá,

a pak se mnohdy jako rozčarování na obou stranách

se právě nepotkává kvalifikace a cíle,

které se mají dosáhnout.

-Něco k tomu? -Interim je platforma,

to je prostě metoda, jakým způsobem pracujete,

jaký máte smluvní vztah, ale není to specializace.

To znamená, že když jsme mluvili o, řekněme,

dočasné ztrátě CEO, ať už z důvodu nemoci,

nebo čehokoliv jiného, tak abychom to tady jenom

řekli co nejpraktičtěji můžeme, v ten moment hledám

interim CEO, nikoliv jen tak, omlouvám se,

jen tak interim, jo?

-Přesně tak. -A tak i ten CEO záleží

na tom, v podstatě interim CEO v obchodní organizaci

bude dělat něco úplně jiného než ve výrobní

organizaci, nebo prostě v nějaké IT...

-Rozumím. -...servisní firmě.

Takže musím, musím znát své zadání pro toho

manažera, kterého najímám, a adekvátně tomu,

jako kdybych vlastně nabíral někoho na stálý

úvazek, se vlastně k tomu dotyčnému chovám,

akorát že ten dotyčný mi teda má pomoct po nějakou

-omezenou dobu. Souhlasí? -Ano. -Tak, mně tam hodně

zarezonovalo to téma předání rodinných firem

na někoho, schválně nebudu říkat na koho.

A Vy když jste mi

jako v přípravě specifikovali to,

s čím se potkáváte,

tak se přiznám, že jsem se

jako neubránil cukání koutků,

protože to je moje dennodenní realita momentálně.

To, co potkávám já, je manažer, který

vybudoval firmu, která je na trhu 20, 30 let,

velmi úspěšnou firmu, by se dalo říct,

nicméně dotyčný manažer

je ve stavu ať už věkové, nebo funkční

opotřebovanosti, už by si chtěl

dopřát výdobytky svojí dlouholeté práce,

ve firmě v zásadě není nikdo, komu by se

firma dala předat.

Management je,

řekněme, neproaktivní a čeká zadání majitele,

nebo toho ředitele,

rodina buď není ještě ve fázi, že by firmu mohla

převzít, nebo ji převzít nechce

a tahle dotyčná osoba vlastně trpí tím,

že jako úplně jasně neví, kudy kam.

Co mu nabídnete Vy?

Já bych se možná vrátil ještě k tomu termínu,

že je to manažer, protože my jsme zrovna

o tom jeli debatu nedávno,

obvykle to nebývá manažer, ale podnikatel a to jsou

poměrně zásadně rozdílné role.

Můžeme to teda zadefinovat,

aby to bylo zřejmé?

Já často říkám kolegům, když sedíme na poradě

v zasedačce a teď odejde majitel,

který zadal několik kreativních myšlenek,

a ti kolegové manažeři říkají,

Ježíš Maria, co to zas vymyslel.

Já jim říkám, on je podnikatel,

on má tu firmu a my máme hypotéky,

v tom je ten rozdíl, protože podnikatelé jsou

tvůrčí, proto měli ten nápad na začátku,

mají odvahu, mají daleko nižší

averzi k riziku, to znamená, pouštějí se

do věcí, do kterých se korporátní manažer nepustí

a díky tomuhle nastavení a díky usilovné

práci se jim povedlo vybudovat

tu firmu, tu firmu. A manažer je ten,

kdo umí efektivně řídit, umí pracovat s lidmi,

umí se dívat na cost-benefit analýzu atd.

A je ideál, když se to kombinuje,

ale obvykle ti otcové, zakladatelé jsou

podnikatelé, ale nejsou manažeři a z toho pramení

spousta nedorozumění.

Dobře. Já bych jako úplně volně na to navazovala

k té Vašemu, k tomu Vašemu situačnímu popisu.

Trošku kdybych jako řekla, je to evoluční. To znamená,

k tomuto bodu v podstatě každý podnik,

který byl založen, musí dospět, protože prostě

všichni stárneme, všichni se vyvíjíme

a všichni máme svoje hranice. To je,

myslím, že prostě u tohoto důležité.

A teď já bych to dala v podstatě,

co je manažerství, já jsem se ještě

jednou dívala, management,

určitě to je nějaká metoda řízení

a tady se potkají dvě věci. Co se stane v životě firmy

dál, co se stane vůbec s firmou dál a jak by se

jakákoliv firma měla řídit.

Rozhodne vždycky ten podnikatel na konci,

ale při tom rozhodování mu někdo může pomáhat,

pomoci a myslím si, že tam přichází do hry

interim manager tady v této situaci,

který vlastně doprovází toho podnikatele,

majitele na té cestě k nějakému

konečnému rozhodnutí. A myslím si, že ten interim

manager, a z toho vlastně vycházela taky naše diskuse,

může pomoci předejít několika karambolům,

protože v podstatě ta naše zkušenost je,

když se do toho pouští v podstatě ten majitel sám,

tak je to taková cesta trial and error a bolí to.

Bolí to v podstatě toho podnikatele,

bolí to jeho rodinu, bolí to jeho kolegy v té práci,

když se vydá v podstatě nějakou slepou cestou

a musí se vracet. A právě v podstatě jako

tam může být to dočasné řešení

zajímavé a podnětné a vlastně povede prostě

snad jako k větší úspěšnosti toho předání

a přinejmenším k takovému více uvědomělému

postupu při tom.

Když už jsme tady definovali teda manažera

a podnikatele, tak u těch podnikatelů dost

často vidím, že

jednají i dost,

nechci říct zkratkovitě jako ve špatném slova

smyslu, ale mám nápad, jdu ho řešit.

Tak, mám nápad si vzít interim managera,

jdu to řešit, takhle by to asi být nemělo teda,

abychom my dospěli k nějakému úspěšnému konci.

Co bych si teda

já jako podnikatel, majitel firmy měl v hlavě

urovnat předtím, než se rozhodnu pro cestu

s interim managerem?

Tak a teď možná prostě trošku psychologický

přístup k tomuhle.

Já si myslím, že to nejdůležitější

je vždycky si prostě nějakým způsobem říci,

jaké role v podstatě plním v tom životě a jaké role

mi plní ten podnik a jak to souvisí s mými ostatními

rolemi v životě. To znamená, vždycky

v podstatě, když dochází podnikatel k tomuto bodu,

tak se mu setkají osobní život, nějaký rodinný

život a pracovní život. A myslím si, že ten první

krok v podstatě je tohle to si uvědomit

a s někým si sednout a říct si, jako otec bych si

přál toto a toto, jako manžel, nebo prostě

partner někoho v podstatě bych si přál toto a toto,

jako člověk, který pracuje, bych si přál do budoucna

pracovat tímto způsobem, jako manažer, protože taky

jím může být, bych si přál fungovat takto a takto,

protože v podstatě je to někdy prostě příliš

složité pro někoho si v tom udělat pořádek,

tak v tom prvním kroku, v podstatě možná ještě

než začne interim manager dělat pořádek,

tak v podstatě musí si uvědomit,

jestli ten pořádek je něco, co je dobré pro majitele,

pro firmu, pro otce, pro partnera,

pro toho člověka. Takže právě proto možná si

myslím, že je prostě dobré si na začátku,

ještě než koupím nějakou službu, si nechat poradit,

tohle to si nechat

někam v podstatě ukázat, možná k tomu přizvat

stakeholdery, další, protože v podstatě

ta rodina se na to může dívat jinak, ti kolegové se

na to můžou dívat jinak a se všemi si promluvit

a pak si zformulovat společné zadání,

se kterým samozřejmě v první řadě musí souhlasit

ten dotyčný, který je ten poslední jakoby decision

maker, ten, kdo rozhoduje,

ale zároveň to musí být přijatelné pro ty lidi

v jeho okolí, aby to, co v podstatě spustí,

nespustilo zároveň v podstatě celou další

řadu karambolů.

Já když na to navážu, tak to je, řekněme,

ta nejvyšší úroveň, říct si, co chci.

To znamená, manažerské zadání vůbec.

Tak. A pak se dostáváme na další milník,

nebo na další křižovatku,

co je cíl, která je ta správná cesta.

To znamená, mám už rozváženo,

jestli chci předávat v rámci rodiny,

anebo profesionálnímu managementu, anebo chci

firmu prodat, pokud chci prodat, mám už kupce,

nemám kupce, má to být strategický investor,

finanční investor? Čili to je další křižovatka,

kdy si musím uvědomit, potřebuju někoho,

kdo mi poradí s tímhle tím rozhodováním,

protože pak hledám zase někoho, kdo už toto

řešil a kdo je schopen mi pojmenovat výhody,

nevýhody, případně doporučit,

doporučit další partnery. A pokud už vím,

jakou cestou jít, tak se dostávám zase o krok

dál a mám další specifikaci, kdy si říkám,

fajn, tak dejme tomu, scénář je předání v rámci

rodiny, jak jsou na tom moji potomci,

co se týče zkušeností, dovedností, mentálního

nastavení, jsou připravení, nebo nejsou, budu potřebovat

nějakou transition period, to přechodové období,

anebo to půjde, anebo to půjde rychleji,

pokud předávám profesionálnímu managementu,

mám tady ty lidi, nebo nemám tady ty lidi.

Takže když jdeme krok za krokem od té úplně

nejvyšší úrovně, kterou pojmenovala Jana

velmi pěkně, tak se dostávám na další

křižovatky, které mi zase specifikují,

upřesňují to zadání, koho vlastně chci.

S tímhle tím vyjasňováním si věcí dokáže pomoct

-interim manager? -Určitě, jo.

-Záleží. -Já právě, hnedka mě napadlo,

pár minut zpátky jsme říkali, že si musím

vybrat interim managera podle zadání.

Teď ho vlastně ještě nemám a měl bych si vybrat

interim managera, jo, tak vlastně...

Dobře, já to, já to upřesním,

ten správný interim manager, zase jako ten,

který už to dělal, jo, tu danou věc.

Já si myslím, že právě tam v podstatě

do toho vstupuje nějaká specializace.

Vy jste se předem zeptal v podstatě na toho interim

managera per se a já jsem řekla, že prostě neexistuje.

Myslím si, že můžou být jakoby lidé,

kteří pracují v oblasti interimu,

kteří se zaměřují na rodinné firmy a už tohle

to jednou prožili

a už se jednou spálili většinou, jo,

ta cesta je prostě jako prostě neúspěchem daná

a někdy pomáhá i

se třeba dát dohromady s někým, to znamená,

tu tvrdou v podstatě jakoby manažerskou školu,

ta je trošku, ten technicistní přístup

s trošku psychologizujícím způsobem, protože obojí

tam má svoje místo

a podívat se na to v podstatě úkosem

z jedné a z druhé strany. Ještě další věc,

kterou bych chtěla říci, ono někdy na začátku

ještě nevíte. Já nevím, jestli je to dobrý příklad,

nebo ne, já znám jednu velkou organizaci,

která už třikrát, nebo čtyřikrát připravila

nějaké IPO a nikdy do toho IPO nešla nakonec.

Ale na té cestě k tomu IPO musela udělat předtím

spoustu kroků a ty kroky byly dobré pro

tu organizaci, větší transparence,

jasnější procesy atd.

a já si myslím, že IPO je prostě velká záležitost,

ale myslím si, že v podstatě v té rodinné

firmě je to tak trošku podobné. Aby se ta změna

udělala, musí se udělat předtím spousta kroků

a už ty kroky v podstatě jsou velkým úkolem

pro interim managera, který umožní

tu konečnou změnu. A jestli to bude na konci

té ulice doleva, nebo doprava,

to vlastně není tak úplně důležité,

ta cesta je důležitá. Jestli je to to,

na co jste se zeptal.

Takhle mi to dává smysl. Já jsem se vlastně ptal

na začátku, jo, předání na dceru,

nebo na syna versus profesionální management,

když já jako majitel nemám jasno, tak mi přišlo

na první dobrou, že v tomhle tom interim

manager

nemusí hrát úplně tu nejhlavnější roli,

že to je spíš otázka nějakého vyjasňování si,

teďka nevím, s nějakým

průvodcem rodinných firem, rodinnými ústavy,

nebo koučem, nebo kýmkoliv jako, jak ho nazveme,

proto jsem se na to ptal a to, co říkáte,

Jano, dává velký smysl.

Napadlo mě, když vidíte,

protože evidentně tohle to už jako neřešíte poprvé,

máte za sebou zkušenosti, kde většinou tyhle

ty procesy narazí? Když bych já se teďka

rozhodl si vzít tady Petra, aby mi moji one

man show převedl na někoho,

kde bych já vlastně mohl narazit na ty nejtěžší

-překážky? -No, tu největší překážku uvidíte,

když se podíváte do zrcadla.

-To je pravda. -Tam já mám oblíbený

citát egyptologa Miroslava Bárty, že

civilizace zanikají stejnými principy,

díky kterým se dostaly na vrchol.

A ta změna role toho otce, zakladatele,

nebo matky, zakladatelky vyžaduje,

aby změnil svůj způsob fungování a ve chvíli,

kdy nějak fungujete 20 let, tak to není

úplně jednoduché. Čili tam je největší překážka,

aspoň z mé zkušenosti, že mohou být dobré úmysly,

ale pak ta realita je jiná, že formálně předání může

proběhnout, ale v reálu to vypadá,

to vypadá úplně jinak. Takže to vnímám jako poměrně

zásadní věc a je to opravdu těžký životní krok,

já to nechci vůbec zlehčovat, ale je to zásadní

bod, se kterým je potřeba počítat.

No, já si myslím, že tomu se dá předejít

určitou flexibilitou přístupu. Teď to říkám,

šikovní manažeři jsou často, mají

často v podstatě představu, že několika kroky se doberou

v podstatě nějakého výsledku.

A já jsem párkrát viděla tady v tomto předání,

že se vykročilo na nějakou cestu a najednou

ten majitel už to nekupuje, najednou v sobě najde

nějakou překážku,

že tam už nechce dojít.

A tam je poměrně velké nebezpečí, že manažer,

který ví, že to takhle má být a že ten model takhle

musí fungovat, tlačí to dále

a ten podnikatel, majitel tomu dá stopku a interim

manager je venku. To jsou takové,

slabé signály se tomu říká, to znamená, při tom se

musíte dívat, jestli náhodou něco jste

nepřehlédli, něco úplně zásadního a pak

to musíte říct a musí se jít zpátky

k tomu začátku a říct, zkusme to prostě

jinou cestou. Ale pokud se jde jinou cestou,

to nemusí být neschopnost toho interim managera,

jen si to musí obě strany vykomunikovat,

že společně něco nebraly dost vážně.

To může být něco vztahového, nebo

nějaké riziko, které ten podnik,

které ten podnikatel už není ochoten vzít

na sebe, anebo nějaká osoba, která zatím

byla ve stínu, ale má poměrně velký vliv

a myslím si, že v podstatě to nejdůležitější

je na každém kroku, tak my jsme mluvili o těch

horách, tak se podívat, jestli ještě mám ty tři

pevné body, anebo jestli už visím v podstatě

jenom na jedné ruce, no.

Takže i tady neustále mapovat mapu v rámci té

organizace, ve které působím

jako interim manager.

Vy jste mi totiž teď krásně nahrála na jednu otázku, jo.

To já, co já vidím v těch firmách, je i mnohdy,

a teď je vlastně jedno, jestli to je interim

manager, nebo někdo najatý na

dobu aspoň teoreticky delší než interim,

protože ten majitel, byť má dobré úmysly,

tak protože to je opravdu velká změna, tak si

jako neodpustí do těch věcí těm novým lidem kecat.

Jak třeba z pozice interim managera si připravit

to hřiště, abych minimalizoval to,

o čem jste teďka, Jano, mluvila Vy, jo, to znamená,

jak si třeba rozdělit kompetence hnedka

na začátku, co dělám já, co děláš ty, co se čeká

ode mě, co se čeká od tebe, jak vlastně těmhle těm

failům na cestě předcházet?

No, já jsem případ toho věcného technicistního

manažera, na kterého poukazuje Jana,

já se vždycky na začátku snažím tyhle věci

pojmenovat, popsat, dát do kodifikované podoby.

To znamená, kde jsou

hranice, jaká jsou pravidla hry mezi majitelem

a managementem,

jaké jsou hlavní firemní funkce a procesy a kdo

je garantem, kdo je vlastníkem,

kdo za co zodpovídá a pak jít na úroveň jednotlivých

procesů a říkat si, kdo za co zodpovídá,

protože to je mimochodem častý případ v těch rychle

rostoucích firmách, že tak nějak všichni děláme

všechno a my si to všechno řekneme,

ale když se ptáte, kdo je garant,

tak vlastně všichni a nikdo. Takže já se

snažím ty věci pojmenovat a pak se na ně odvolávat,

ale je zároveň

dobré a doporučené třebas tomu majiteli,

předávajícímu, podnikateli přivést průvodce, kouče,

jakkoliv to nazveme, který ho provází

i na té cestě a vlastně může s ním diskutovat,

a není to jenom o té věcné rovině, jo,

je to, je to i o dalších parametrech té transformace.

Myslím si, že nejhorší případ a ten nejčastější je,

že ten majitel je, majitel, majitelka, vyčerpaný,

vyčerpaná, na nějakou dobu zmizí

na dlouhou dovolenou, kterou si zasloužil

a vždycky si přál, a pak prostě přichází

a všechno je jinak.

Myslím si, že jeden z těch předpokladů,

když prostě tohle to interim management

prostě, manager prostě chce, je,

že ho nenechá na klidu, že prostě ho nutí,

aby se pravidelně scházeli a pravidelně hovořili,

i kdyby byl v Karibiku, i kdyby byl prostě úplně

někde jinde, tak ta pravidelnost v podstatě

té výměny a ta informovanost

na tu druhou stranu myslím, že je předpokladem

a to si myslím, že je jedno z těch pravidel,

které by si měl vynutit ten interim manager.

To není tak, že bude mít klid a 6 měsíců bude

pracovat a pak prostě ten dotyčný se vrací,

přichází a všechno smete ze stolu.

Tam se stala chyba v tom, že v podstatě nebyl vtažen

do těch jednotlivých kroků a myslím si,

že to bych si kladla jako podmínku,

že o tom bude vědět

-průběžně. -To mě vrací zpátky,

Petře, k našemu prvnímu dílu,

kdy jsme měli změnovou křivku.

Interim manager musí řídit změnu

podnikatele na důchodce?

Tak on to nemusí být nutně důchodce.

Jasně, ve velkých uvozovkách teďka.

Tam, já jsem slyšel nedávno velmi pěkný termín,

place to land, jako místo, kde by ten člověk měl

přistát a ono to může být třebas nové podnikání,

jo, že toho zakladatele už nebaví ta původní firma,

protože je třebas příliš velká,

je s tím příliš administrativy a on se chce

vrátit v uvozovkách ke kořenům, našel si něco

nového a tam se realizuje, jo, že to není tak...

Ale pokud je to někdo takový, tak to není ten,

kdo zlobí potom, pokud to někdo uzavřel

za sebou, tak do toho nebude zasahovat.

Zasahovat bude ten, který v podstatě přišel

o svoji životní misi, no.

Poslední otázka,

když jsme se vlastně tady o tom bavili ve smyslu,

jaké má být zadání

toho podnikatele teda pro interim managera,

tak Vy jste, Jano, říkala, že do značné míry není

důležité vědět, jak to doopravdy skončí,

důležité je vědět tu cestu a pak chvilku to může

být napravo, chvilku nalevo.

Co se teda vlastně očekává od majitele,

co musím mít doopravdy rozmyšleno, jestli,

nebo co musím mít doopravdy rozmyšleno,

abych si mohl vzít interim managera a mohl mu předat

tadyhle ten projekt? Jo, protože já chápu,

že když mám v rodině plus minus stejně staré

děti a ještě nemám rozmyšleno, komu to dám,

tak je do značné míry jedno, co se

na té cestě dlouho bude dít. Na druhou stranu,

když je mi jasné, že děcka do firmy jít

nechtějí a já to musím předávat

profesionálnímu managementu, nebo tu firmu

musím transformovat jinak, tak tohle přece je jako jiné

zadání pro interim managera.

To znamená, co já musím vědět úplně na začátku

krystalicky jasně,

než se s interim managerem domluvím na té změně?

Já si myslím, že vůbec nic.

Tak teďko to řeknu takhle, v podstatě ta první diskuse

by měla být s těmi členy té rodiny. To znamená,

pokud jsem na této cestě, tak bych měl být připraven

ty lidi přivést kolem jednoho stolu

a zjistit, jak se vůbec dívají ti lidé kolem

v podstatě na tuhle tu věc. Já nemůžu rozhodnout o tom,

že prostě syn převezme za 5 let firmu, když

-ten syn nechce. -To byste se divila.

-Jo, ale... -Já vím, ne, jako říkám,

-že už jsem to slyšel. -Ano, ale to je odsouzeno

prostě k neúspěchu tohle to.

To znamená, že prostě vůbec ta otevřenost, říct si,

že v podstatě

nastane období, ve kterém nebudu mít všechno

pod kontrolou, jestli to takhle je, jo, tak.

To je prostě ten předpoklad,

že nastane tohle to období, takže pokud jako k tomuhle

nebudu připraven, tak ta jediná možnost

-je tu firmu prodat, jo. -Rozumím. -Takže

přiznat si, že v podstatě ta změna přijde a že ještě

stoprocentně nevím, jak dopadne a v tom

okamžiku si prostě pustit. Interim manager jako takový,

si myslím, že potom v této specifické situaci tu může

ty jednotlivé kroky dovést někam a definovat možná

tu změnu taky, já nevím...

Jo, moje osobní zkušenost je taková, že na začátku

je to zadání relativně nejasné, ve smyslu mám

problém, něco mě pálí a to přesné zadání

vykrystalizuje v průběhu první fáze

spolupráce té tzv. diagnostiky, neboli business

review, že interim manager, ať už sám, anebo v týmu,

udělá analytiku firmy, vlastně prozkoumá stav

té firmy a přijde zpátky k majiteli a velmi obvykle,

nebo velmi často se stává, že i tomu majiteli řekne

věci, které on sám nevidí ze své pozice,

a v tu chvíli ve vzájemném dialogu se vykrystalizuje

to, vykrystalizuje to zadání, k čemu vlastně

by ta transformace měla vést. Tohle je moje

opakovaná zkušenost, že takhle to vlastně

probíhá, že na konci té první fáze,

na konci diagnostiky si řekneme, ano,

tohle je to, co čekám.

Vy jste si během, během rozhovoru dělal poznámky.

Zapomněli jsme na něco, Petře?

Já bych možná zmínil jednu hrozně důležitou věc,

o které jsme se zatím nebavili,

a to jsou lidé uvnitř té dané firmy,

protože v těchhle těch firmách s tím otcem,

zakladatelem, který začal někde v garáži

od nuly a pak vybudoval firmu velikou s desítkami,

stovkami zaměstnanců,

byl obvykle nějaký styl vedení.

Já tomu říkám, to je styl charismatický

lídr a ten styl má nějaké konsekvence.

Obvykle tam jsou lidé, kteří jsou velmi loajální

k tomu lídrovi, zároveň ale jsou zvyklí na to,

že ten lídr přináší nápady, říká jim, co má dělat,

co mají dělat, že prostě opravdu vede.

A pokud chcete tu firmu transformovat do podoby,

že tam těch lídrů bude třebas 5, tak je to zase

poměrně náročný krok a když tam máte skupinu,

jak já jim říkám, srdcaři, to jsou ti lidé,

kteří s tou firmou vyrostli, mají ji rádi,

jsou strašně loajální, ale obvykle jsou

určitým způsobem limitováni ve svých manažerských

dovednostech, tak buď jim

pomůžete tu odbornost dohnat a pomůžete jim

vyrůst, anebo jim najdete tu správnou roli

pro budoucnost. Ale tohle je téma,

se kterým zase opakovaně se potkávám,

že je potřeba to brát, to brát do úvahy a zejména

u nových firem tak je otázka zapadnutí

nových lidí, protože ten organismus té rodinné

firmy je velmi specifický, je to jiné než korporace

a když tam přijde člověk zvenčí,

tak je potřeba si pohlídat, aby kulturně zapadal

do toho prostředí, které tam přichází,

protože když tam přijde někdo, kdo strávil celý

profesní život v korporacích, tak obvykle to buď nefunguje,

nebo aspoň na začátku drhne, jo.

Takže tohle, tohle jsem chtěl zmínit ještě,

že jsou velmi důležité body,

se kterými je potřeba počítat a pracovat s nimi

a věnovat jim pozornost.

-Perfektní. -Já si nejsem úplně jistá,

jestli interim manager nastoupí,

aby změnil firemní kulturu, protože o tom tady

prostě vlastně hovoříme.

Myslím si, že ji může popsat,

nějakým způsobem navnímat, ale vlastně, já nevím,

kdybych teďko trošku vzala biblický příměr,

on je takový ten Jan Křtitel, on je ten,

kdo připraví a vlastně může říct v podstatě na té cestě,

s kým by to fungovalo nadlouho, jo,

protože změnit firemní kulturu ještě prostě

k tomu interim managementu se mně zdá

už přespříliš velký úkol, jo.

Vy to jako interim manager můžete iniciovat,

můžeme tam, můžete tam dát ten zážeh a směr,

ale zase z mé zkušenosti musíte mít

v hlavě a vydiskutovanou s těmi klíčovými

stakeholdery, jak má ta kultura vypadat

do budoucna a už na tom začít pracovat, ale je fakt,

že kultura se buduje dlouho, to není,

to není po dobu interim kontraktu.

Mě teďka napadlo, protože já jsem si něčím

podobným prošel, neměla by to být už věc toho

stálého řešení,

ať už je to dcera, syn, nebo stálý CEO,

vybudovat si vlastně firmu do značné míry

-k obrazu svému? -Ano, ale znovu,

myslím si, že interim manager má být ten,

kdo to téma otevře, pojmenuje a začne,

-začne ho řešit, jo. -Tomu rozumím.

Vy jste nám připravili i bonus, tak nám jednou

větou řekněte, co najdeme v příloze tady

tohohle toho podcastu.

Tak v příloze nejdřív je naše pocta podnikatelům,

protože my si jich nesmírně vážíme.

My se potkáváme s těmi lidmi, kteří před 20,

30 lety začínali a vybudovali ty firmy,

které dávají práci a které vytvářejí hodnoty,

a já teď použiju trošku, trošku patetické slovo,

ale pro nás to jsou možná hrdinové, opravdu budovatelé.

Jak říká Fakturoid, podnikatel je hrdina.

Takže je tam vyjádření úcty podnikatelům a pak

je tam sada otázek, pokud zvažují

předání firmy, tak nad čím by se měli zamýšlet.

A možná dovětek, je to součást jako

evoluce firmy. Každá firma se s tím potká

a každá firma to musí řešit, a proto

v podstatě to není nějaký projev slabosti,

nebo něčeho, ale prostě je to vývojové

stádium firmy a je normální se poradit.

Lepší závěr bych nevymyslel.

Děkuju moc oběma za to, že jste tady byli.

-Děkujeme za pozvání. -Děkujeme.

Tak jo, to byl další díl o interim managementu.

Pokud jsme do vás zaseli pár myšlenek, pokud možná

nevíte, kam dál s firmou a možná jsme aspoň náznakem

naznačili, kudy zažehnout vaše pochody,

tak jsme udělali naši práci dobře.

V tom případě likujte, sdílejte, komentujte

podle toho, co vám vaše platforma,

kde nás právě posloucháte, nebo se na nás

koukáte, dovolí. Určitě stahujte zmíněný

bonus, kde pro vaše zamyšlení máme pár otázek,

tuším že 10, jestli si dobře pamatuju,

no a bonus najdete na www.martinhurych.com/zazeh, www.martinhurych.com/zazeh,

koneckonců jako všecky ostatní epizody.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám

palce a přát úspěch, díky.

Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.