Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Tenhle Zážeh bude

opět o financích. Dneska se podíváme na to,

jak finančně plánovat, forecastovat a jak měřit

profitabilitu. Pozval jsem si

na to speciálního hosta, Vlado Hanáka, dobrý den.

-Dobrý den, Martine.

-Vlado je jednatelem společnosti ADEOS. Souhlasí?

-Souhlasí. -Než se pustíme do financí, tak v přípravě

jsem našel, že hrajete golf,

tak mě napadla taková hnedka peprná otázka.

Které hřiště nemáte rád, které hřiště Vás

třeba nejvíc potrápilo za Vaši golfovou kariéru?

-Golf hraju, snažím se ho hrát už asi pátým rokem.

Neřekl bych, že mám neoblíbené hřiště,

spíš mám pár oblíbených, které obrážím pořád dokola,

a zatím se neodvážím

zahrát si na takových těch profláklých hřištích

a vyzkoušet něco pořádného. Takže mám spíš oblíbená

hřiště, která obrážím pořád dokola.

-Hele, tohle odpovídá každý, já u té otázky

zůstanu. Mně vlastně nejde o neoblíbené hřiště,

mně jde o to, to můžete mít i rád hřiště, ale hřiště,

které Vás něčím potrápilo.

-Hřiště. -Protože to máme upřímně každý.

-Jasně. -Já Čertovo břemeno úplně nenávidím,

byť ho mám hrozně rád a jako je krásné,

ale kdybych Vám povídal historky o Čertově břemenu,

se budete smát.

-Tam jsem nehrál, děkuju za tip, někdy zkusím.

Docela jsem si užil, v uvozovkách,

když jsem byl dva roky zpátky na Terasách,

tak to bylo období, kdy tam bylo víceméně

prázdno a hrozně vysoká tráva.

A jak jsem říkal, tak se snažím hrát golf,

takže jsem si užil hodně hledání a hodně

ztracených míčků, ale ze zkušenosti s sebou

vždycky nosím minimálně o jeden míček navíc

na každou jamku, takže ten bag je pak o to těžší,

takže ty Terasy mě tehdy jako potrápily,

ale já jsem vlastně, když jsem začínal těch 5 let

zpátky, tak já jsem hrál na levou stranu,

protože já jsem 15 let hrál lední hokej,

závodně v mládí a hrál jsem jako většina hráčů

na levou stranu a přišlo mi naprosto přirozené hrát

takhle i golf. Takže vlastně já jsem

zelenou kartu si udělal na levou stranu a první

rok jsem hrál na levou stranu a pak jsem zjistil,

že to asi není úplně to pravé ořechové,

takže pak jsem se otočil a trápím se pořád stejně,

ale je to mnohem jakoby smysluplnější

a mnohem přirozenější.

-Je z toho nějaké poučení do byznysu?

-Řekl bych, že to poučení do byznysu,

těch je tam několik,

to nejhlavnější je nechat si poradit

od odborníků, protože když jsem tu zelenou kartu dělal,

to jsem dělal na Čerňáku tady v Praze,

tak ten trenér, který vlastně mě provázel

tou kartou a tím kurzem, tak mi říkal,

že hraju na špatnou stranu. A já jsem ho jakoby

přesvědčoval a nakonec teda jsme se potkali

pár let zpátky a já jsem mu říkal, měl jste pravdu,

měl jsem vás poslechnout, možná bych byl teď někde

o pár handicapových bodů jako níž, než aktuálně jsem.

-Tak jo, pojďme na to, v čem jste odborníci,

odborníci Vy v ADEOSu. Pojďme mi povědět,

jak jste se dostal do ADEOSu, proč jste

ho vlastně spoluzaložil a co ADEOS dělá,

abychom věděli, z jaké pozice budeme další

témata rozkrývat.

-ADEOS je specialista na finanční řízení.

Takhle bych to asi definoval jednou větou.

Zabýváme se vším, co souvisí s financemi

a zejména z pohledu budoucnosti,

nebo pohledu do budoucnosti.

Takže řešíme témata jako finanční plánování,

obchodní plánování, forecasting, alokace nákladů

a právě ta profitabilita, o které jste mluvil.

Pro skupiny a holdingy

dodáváme řešení pro sestavení konsolidované

účetní závěrky, to znamená, finanční konsolidace,

takže cokoliv, co souvisí s řízením financí

směrem do budoucna. To je to, čemu se

v ADEOSu věnujeme. Ta naše řešení,

která dodáváme, tak stavíme na aplikaci

APOLLO, aplikace APOLLO je v podstatě

standardizované řešení,

které je postavené na platformě IBM a má v sobě

různé moduly, které právě pokrývají

konkrétní části toho finančního plánu,

nebo třeba z forecastu, takže finanční plán jako

takový, obchodní plán, plán provozních nákladů,

plán osobních nákladů, třeba ty alokace

a profitabilita, simulace atd. A velkou

výhodou APOLLA je to, že tím, že je postaveno na,

řekněme, flexibilním frameworku od IBM,

tak ho můžeme dál upravovat na míru tomu,

tomu zákazníkovi. Takže celou tu,

vlastně celou svoji kariéru,

což je v tuhle chvíli víc než 18 let,

tak já se věnuju financím.

Začalo to hrozně jako nenápadně,

kde jsem vlastně dělal, řekněme, programátora

databázových systémů a postupně jsem se z těch

technických rolí posouval směrem k tomu byznysu

a teď v posledních pár letech, spíš než že bych

programoval, tak na to mám v ADEOSu tým odborníků

a profíků, kteří vlastně ta řešení budují,

a já si s těmi zákazníky spíš povídám,

snažím se jim radit, nebo doporučovat,

jak ty finance řídit jinak a lépe,

protože drtivá většina těch firem a našich zákazníků

zatím pořád řídí ty svoje finance po Excelech, jo,

což je, což je cesta do něčeho,

čemu já rád říkám Excel hell.

-Pojďme, Vy už jste se toho vlastně trošičku dotknul,

pojďme si říct,

jak teda vypadá firma před Vaším nástupem,

když posluchači a diváci vlastně budou přemýšlet

o tom, jestli

cokoliv z toho, co tady budeme radit,

je aplikovatelné na ně, tak aby si dokázali

představit, nebo možná jako

se podívali do svého nitra a zjistili,

jak ta firma momentálně třeba vypadá a

následovat budeme, jak ta firma by měla vypadat

po tom, co odejdete Vy pryč.

-Jo. Já jsem si

kdysi dávno, když jsem začínal s tou, řekněme,

byznysovou částí své práce a s tím obchodničením,

tak jsem si na jeden slide své prezentace,

svého flow namaloval,

já jsem tomu říkal pohádka o nešťastném controllingu,

což byl animovaný slide, kde v podstatě

to začínalo nevinně, byl jednou jeden controlling,

ten měl kolem sebe ty svoje Excely, různě propojené atd.

a teď management chtěl další verzi plánu,

další verzi forecastu a nakonec ten controlling

byl zavalený tím Excelem a tam pak blikal ten, ten,

ten #excelhell, tak. A když tohle to prezentuju,

ať už u jednoho zákazníka, nebo třeba na nějakých

konferencích, nebo seminářích, tak pak

sleduju tu reakci toho publika a všichni

do jednoho se tomu jako smějí,

pokyvují hlavou a vlastně tam je krásně vidět,

že fakt ještě pořád i v dnešní jako moderní

době, kde vidíme digitalizaci na každém rohu,

automatizace atd., tak všichni pořád,

nebo drtivá většina firem pořád ještě používá Excely.

A já nechci Excel jakkoliv jako hanit, jo,

já rád říkám, že Excel je dobrý sluha,

ale umí být sakra zlým pánem. A tou

mojí ambicí, nebo tím mým cílem

je pomáhat těm firmám se z toho excelového pekla

vyhrabat a řešit ty svoje finance a ty svoje

plány a forecasty

sofistikovaně, moderně,

automatizovaně, aby mohly vlastně těžit ty výhody,

které ty platformy,

jako je třeba to APOLLO, nabízí.

-Já okolo sebe vidím, že čím dál tím víc lidí

nějakým způsobem pitvá finance směrem dozadu,

aby vůbec rozuměla tomu, co se v té fabrice, nebo,

nebo obecně ve firmě stalo.

Slyším a vidím a i tady ti hosté,

co se tady občas objevili v Zážehu, o tom čím dál

hlasitěji mluví, že je dobré se

podívat i směrem vpřed.

Proč z pozice profíka, který vlastně si na to

spoluzaložil firmu, já bych měl plánovat dopředu

a forecastovat

v době, kdy vlastně za posledních 3,

4 roky vlastně nebylo nikdy nic jasné?

-Teď jste si vlastně odpověděl.

Těch otázek tam bylo, tam bylo několik,

já to zkusím...

-Já jenom to dopovím teda v tom případě.

Spousta těch lidí, se kterými já se bavím,

je, že já vlastně jako nemůžu plánovat vůbec nic,

protože ani válku, ani Covid nešlo předpovědět

a na tohle já se vlastně jako v plánech

a ve forecastech ani připravit nemůžu.

Tak z Vaší pozice, protože evidentně máte jiný názor,

tak jak to teda je podle Vás? -Jo, já půjdu postupně.

Ta oblast, které se věnujeme v ADEOSu,

té se říká finanční řízení a když člověk řídí,

tak to znamená, že někam směřuje.

-Je to tak. -A tím, že budete

analyzovat, co se stalo, tak neřídíte, jo,

řídíte směrem dopředu. Takže proto je důležité

koukat se nejenom na to, co se stalo, protože to,

co se stalo v minulosti, tak to vás může poučit

a navigovat dopředu, jo. Takže to řízení těch financí

a vytváření těch plánů a modelování té budoucnosti

je proto, abyste řídil tu budoucnost,

nebo tu potenciální budoucnost.

To, že v dnešní době,

kde je cokoliv jako nejistého,

tak na to vám tyhle ty systémy můžou pomoct

v různých aspektech.

Krásný příklad může být

vytvořit si několik variant té budoucnosti,

několik verzí toho plánu a několik verzí toho

forecastu a ty si klidně pojmenujete pesimistická,

optimistická, realistická, best case, worst case,

Covid, tři měsíce, lockdown,

Covid, půl roku, lockdown, krize v energiích

a zvyšování cen. A vy si nasimulujete těchhle

těch několik verzí toho plánu, nebo

toho forecastu a tím, že pak budete koukat,

co se vlastně stalo a budete vlastně porovnávat

a vyhodnocovat plnění toho plánu, tak už ta krátká

doba, jako je třeba měsíc, nebo dva měsíce,

vám dokáží říct, která z těch verzí

toho plánu je ta nejpravděpodobnější a pak

můžete tu verzi plánu použít pro ty další

měsíce, jo. Takže pokud budete vidět, že stoupají

ceny energií, nebo stoupá cena ropy a,

já nevím, čehokoliv, nebo se mění kurzy,

tak vy si můžete nasimulovat, co se stane,

když cena bude takováto. A těch variant si uděláte

několik, vyhodnotíte pak po krátké době,

která z těch variant je ta, která byla nejblíž

té realitě, a pak můžete používat tuhle tu variantu

pro nejbližší období.

-Abych mohl plánovat, jaké předpoklady

musím splnit vlastně

jako přípravu pro plánování? Jak musím mít

data, firmu strukturovanou, abych vůbec mohl nějak

smysluplně plánovat? Protože asi není smysl

vzít si skleněnou kouli, nebo jeden z hostů tady

říkal, použít

fenestrační metodu, kouknout skrz fenster

a udělat si plán.

Předpokládám, že teda mluvíme

o něčem sofistikovanějším.

-Tak, tak. Fenestrální metoda je velmi oblíbená

u našich zákazníků, potkávám se s ní taky

hodně často. Co musíte splnit pro to,

nebo jak řídit ty finance, co musíte jakoby mít,

úplně stejně, jako když někam cestujete autem,

tak víte ten cíl, znáte cíl, kam jedete

a ten cíl zadáváte do té navigace třeba.

Tak úplně stejně se vlastně ty finance vlastně

a to řízení té budoucnosti odpichuje od toho,

že vy musíte vědět, kam chcete tu firmu jakoby

dovést, jaký je váš cíl, ať už z pohledu zisku,

nebo z pohledu počtu zákazníků, objemy,

jakýkoliv cíl, který vám vlastně ukáže

ten směr té firmy, tak to je číslo 1, jo.

Bez těch cílů,

a je jedno, jestli to je cíl,

který chcete dosáhnout za 5 let, nebo za 10 let,

jo, měl jsem zákazníka, který si třeba stanovoval

cíle 20 let dopředu, což je zajímavé, ale prostě

ta myšlenka je mít ten cíl. A k tomu, abyste

toho cíle dosáhnul, tak pak vlastně vytváříte

ty operativní kroky, které vás k tomu cíli

dovedou dřív, nebo později, samozřejmě podle toho,

jak časově jste schopni vlastně tu firmu řídit,

ale ten cíl je ten krok číslo 1. A tohle to pak

vlastně rozdrobujete na drobné a na jednotlivé

aktivity, které pak vlastně přetavujete

do těch dat a podle toho pak tu firmu řídíte.

-Napadá mě taková otázka ďáblova advokáta.

Jak vlastně správně zvolit granularitu těch dat?

Protože něco, co mi může být příjemné z hlediska

sbírání těch dat,

může být relativně jednoduché,

nemusí mě vést dostatečně přesně k tomu cíli,

na druhou stranu

před natáčením jsme se bavili o korporátech,

kde ty analýzy jsou velmi detailní,

ale pro majitele menší, nebo střední firmy tohle

to může být overkill, jo, prostě příliš zbytečná

věc na to, co z toho ve finále pro sebe dostanu.

Tak jak možná z Vaší zkušenosti si zvolit

tuhle tu úroveň, co ještě sbírat a na co teda už,

omlouvám se, hodit bobek?

-Každá firma a každý ředitel té firmy ví,

v jakém detailu je schopen

se pohybovat.

Máme zákazníka, který na své produktové

dimenzi má hierarchii, která má 10 úrovní,

a začíná to SKUčkem, kterých je bambilion,

a postupně se to vyskládává přes produktové skupiny

a různé další úrovně až na ten celkový totál.

A neznamená to, že ta firma musí ten plán

mít v té nejnižší úrovni, tam je důležité zvolit si

tu správnou, ten správný detail,

ve kterém chcete ten plán koncipovat a formulovat,

a zároveň máte možnost využít

specializované funkce třeba z toho APOLLA pro to,

aby ten plán na nějaké úrovni

rozpadl až na to SKUčko. Tam, tomuhle tomu se říká

top-down plánování, kde prostě zadáváte data

na nějaké úrovni v té hierarchii a pak

tomu systému řeknete, hele, tahle čísla mi rozpadni

podle trendu loňského roku, jo.

Je to vlastně pár kliků a ten systém dokáže se

podívat do minulosti, ty trendy tam najít,

sezónní křivky,

poměry mezi různými typy produktů a v tom poměru

pak rozpadne ten agregát,

to sumární číslo do té nejnižší úrovně.

Takže vy vlastně ani nemusíte nutně plánovat

v té nejnižší úrovni a plánovat spíš tím druhým

směrem, tím směrem zespoda nahoru,

neboli bottom-up, ale plánujete někde,

kde vám to jakoby osobně dává smysl,

kde jste ještě schopen ta čísla jakoby

fundovaně a nějak přesně zadat a ten zbytek,

o ten se postará to APOLLO.

-Okay. To se teda bavíme o nějakých obchodních,

nebo výrobních firmách.

-Třeba. -Jak je to ve službových firmách,

nebo kde je výroba na zakázku, IT a podobné

věci, tam jak bych k tomu měl přistupovat?

-Úplně stejně, jak se plánuje

prodej produktu v retailu, v FMCG, nebo třeba

v e-commerce, tak vlastně pro službové

firmy je vlastně jejich produktem ta jejich služba.

A pokud to je třeba IT firma, která dělá

IT projekty, tak vlastně i ten IT projekt

je definovaný v čase, v rozpočtu a v nějakém

detailu, zdroje, nějaké operativní náklady,

nějaké klidně investiční náklady a odpisy

s tím související. Takže vy jste schopen

pak vlastně ten projekt, který můžete brát jako

produkt, rozpadnout a rozbetlovat ještě na větší

detail a naplánovat si ten projekt tak,

abyste dokázal řídit nejenom ten projekt v čase,

v rozpočtu, ve zdrojích, ale aby se vám pak to číslo

za celý projekt vlastně propagovalo do toho

finančního plánu. Takže tam je pak jenom otázka

toho detailu a toho procesu.

-Aby to za Vás dávalo smysl, jak teda třeba

obchod by měl vidět daleko dopředu,

aby ten plán nebylo jenom čistě jako virtuální

cvičení finanční? Protože dokážu si představit,

že finanční ředitel bez jakékoliv spolupráce

s kýmkoliv dalším ve firmě dokáže udělat hromadu pánů,

sám jsem si to několikrát zažil.

Aby to teda smysl dávalo,

z Vaší zkušenosti,

no, jak jsem říkal, kam třeba by měl vidět

obchod v rámci plánu na příští rok,

abych měl pocit, že ten plán je smysluplný

a naplnitelný? -Obchod sám za sebe

potřebuje řídit časově tu svoji budoucnost podle,

řekněme, životnosti toho obchodního cyklu.

Jsou produkty a služby, které se prodávají

víceméně okamžitě a je to vlastně instantní

prodej, a jsou pak, jsou pak produkty, služby,

které prostě mají ten doběh, jo.

Třeba u nás náš obchodní cyklus trvá klidně půl roku,

klidně i dýl, jo. Takže tam závisí od povahy

toho byznysu. To, že finanční ředitel

dokáže udělat obchodní plán,

jasně, to je právě to, že on řekne ten cíl, hele,

obchode, za rok mi sem přineseš tolik objemu,

tolik nových zákazníků, takovéto tržby.

A ten obchod si to pak rozbetluje na tu operativní

úroveň podle životnosti a obchodního cyklu

a klidně si může udělat zase víc variant toho plánu

a klidně si i dopočítávat na denní bázi v extrému,

my jsme schopni do toho APOLLA cpát obchodní

výsledky a klidně i finanční čísla na denní

bázi, klidně každou noc v podstatě.

Takže ten obchodník ráno přichází do práce,

má v mailu report, který mu ukazuje, hele,

takovýto je tvůj cíl na tenhle měsíc,

na tenhle kvartál, na tenhle rok,

tohle to už jsi zobchodoval od prvního v měsíci doteď,

tolik ještě musíš zobchodovat, abys

naplnil ten měsíční plán, kvartální plán, roční plán.

Takže dopočítáváme pak nejenom ty tzv.

yet to date informace, ale třeba yet to go,

nebo months to go, aby ten obchodník viděl,

kolik toho ještě musí odmakat, aby prodal

a naplnil ty svoje, ty svoje cíle.

A dáváme mu třeba k dispozici i nástroje,

aby si dokázal

najít motivační faktory pro svého zákazníka.

Krásný příklad může být s FMCG, kdy prostě obchodník

přijde za tím zákazníkem a řekne mu, hele,

tady když nakoupíš o, nevím, dva kartony víc,

tak se dostaneš na lepší úroveň slevy,

máš lepší kondice, tím pádem ty nakoupíš víc,

tebe to stojí míň a já si prostě splním

třeba ty svoje cíle, takže je to win-win v podstatě.

Ale tohle to v tom Excelu jako uděláte hrozně složitě,

zatímco třeba v tom APOLLU je to otázka pár kliknutí,

nebo potažení myší.

-Tomu rozumím. Já se vrátím ještě o krok zpátky,

i když teďka si úplně nejsem jistý,

jestli už nejdeme trochu mimo to, co děláte,

tak se spíš zeptám na to, co třeba vidíte

u Vašich zákazníků. Já jsem se historicky

a vlastně i u svých aktuálních klientů setkávám

s dvěma přístupy, jak vlastně dělat

forecast na, řekněme, třeba nejbližší rok.

Ten první přístup je typický a právě jsme ho popsali.

Finanční ředitel řekne obchodu,

co má obchod přinést, což

z mé zkušenosti, pokud ten obchod

to není schopen přinést,

tržní pozice, situace na trhu atd. atd.,

tak vlastně velmi rychle vede k totální

neangažovanosti lidí, protože oni vidí,

že cíl je nesplnitelný a na lízátka si nesáhnou.

Druhý přístup je výrazně kapitalističtější a říká

obchodu, co jsi schopný přinést a podle toho

škrtá vlastně náklady ve firmě a zdroje adekvátní

tomu, co teda ta firma je schopná do trhu dostat.

Možná by mě zajímalo, co je pro Vás

v ADEOSu lepší přístup a co vidíte, že se na trhu

mezi těmi Vašimi zákazníky víc používá.

-My jsme schopni se adaptovat na ty potřeby

toho zákazníka, takže spíš se snažíme

poslouchat toho zákazníka a vnímat jeho potřeby.

-Tak, jak to vnímá Vlado, mě spíš zajímá teďka.

Jak Vlado plánuje vlastní firmu?

-Můj pohled na, na obchod je takový,

že já potřebuju vidět, jaký je potenciál na trhu, jo.

To znamená, takový ten typický přístup,

podívám se, máme zákazníka z FMCG, kolik podobných

firem v FMCG v Čechách, na Slovensku se pohybuje,

protože velmi pravděpodobně budou řešit to samé.

A pak je to obchodničina, kde prostě je potřeba

zahřát ten kontakt, zažehnout ten potenciál

a pracovat s tím zákazníkem a vysvětlovat mu,

jaké benefity z toho řešení může,

může mít a klidně i použít argumenty, které jsem

onehdá zaslechl přímo od zákazníka, který mi říká,

hele, naše konkurence má takovéto sofistikované

řešení a hrozně jim to pomohlo a předhání nás,

jsou prostě lepší, mají, mají, mají větší market

share, já to potřebuju taky, jo. Takže i tohle

to je pro mě pak prodejní argument,

proč by taková firma měla použít takovýto software,

jako je třeba APOLLO. Takže podívat se

na potenciál na tom trhu a zmapovat si,

jakým způsobem ten potenciál vlastně,

když to řeknu blbě, podojit a urvat si

ten svůj kus toho žvance. -A zbytek firmy

teda stavět podle toho, co jsem schopný prodat,

nikoliv jenom jako udělat excelové cvičení,

nebo pardon, apollové cvičení a vyplodit

teda tabulky a tlačit lidi

do nesplnitelných plánů. Chápu to správně?

-Rozhodně to za mě je lepší přístup,

než to jakoby lámat přes koleno a rvát se někam,

kde prostě ta firma ve výsledku není schopná

jako dojít, nebo kam není schopna dojít a riskovat tím

zhoršení atmosféry v té firmě atd., jo.

Takže spíš já mám tendence jít tímhle tím směrem

a neříkám, že se ani u nás nastane,

že občas se snažíme jakoby jezdit na více koních

zároveň, ale pořád je potřeba to managovat tak,

aby to dopadlo v čase a v kvalitě, jo. To,

na čem si já zakládám, je, aby ty naše služby splňovaly

ty klíčové argumenty a to je ta kvalita a čas

té dodávky, jo. To jsou, to jsou pro mě, pro mě dva,

dva klíčové aspekty toho projektu,

samozřejmě ideálně v rozpočtu, který si se

zákazníkem domluvíme.

-Mě u Vás zaujala významně ještě jedna velká věc,

když teda teďka necháme trochu forecasting stranou,

řízení profitability,

podle mě extrémně důležitá věc.

Pojďte nám možná říct, jak v ADEOSu na tuhle

tu celou věc koukáte a jak teda mám zase znova

mít připravená data, abych vůbec o něčem,

jako je řízení profitability třeba

na úrovni služby, nebo výrobku, vůbec mohl uvažovat.

-Souhlasím s tím, že řídit profitabilitu je

naprosto stěžejní v té celé smyčce řízení financí

ve firmách, protože proto, abyste byl jako firma

úspěšný, tak potřebujete vydělávat na svých

produktech, na svých službách a koukat se na to

nejenom z pohledu těch produktů a služeb,

ale i přes zákazníky, jo.

Tyhle ty aspekty jsou hodně důležité v té rychloobrátce,

nebo třeba i v tom e-commerce, kde ta firma

potřebuje sledovat, na čem a na kom

vydělává nejvíc, jo. Přece jenom jsme

v kapitalistickém světě a každý jeden podnikatel

podniká proto, aby vydělal. Takže potřebuje vědět,

na čem vydělává nejvíc a podle toho pak orientovat

ten svůj fokus. Takže řídit profitabilitu

vlastně znamená zjistit tu výnosnost, to znamená,

dokázat k danému produktu, službě, zákazníkovi,

kanálu přiřadit výnosy i náklady, což zčásti je

jako jasné propojení, protože vy máte fakturu

od zákazníka, kde si kupuje ten váš produkt,

takže tam máte prostě výnos na tom produktu a máte

fakturu od vašeho dodavatele, který vám udělá

nějaký marketing na ten produkt,

takže máte náklad na ten produkt.

Ale pak tam je spousta režijních nákladů,

které nejdou přímo a jednoduše přiřadit k tomu

produktu, nebo tomu kanálu, takže pak potřebujete vzít

ten balík těch nákladů a rozalokovat,

rozprostřít a rozdělit ty náklady na ty produkty,

nebo na ty zákazníky, nebo na ty kanály.

-Než se dostaneme k tomu, jak se to dá udělat,

tak jenom podotknu, Vy tady řešíte, nebo řešíte,

několikrát jste zmínil

rychloobrátkové zboží a e-commerce.

Já jenom podotknu, že vlastně úplně stejné

principy fungují na úrovni třeba fabriky.

-Rozhodně. -Jo, jenom aby, protože ta moje

skupina je spíš z tohohle toho části spektra,

nebo z téhle části spektra, tak abychom nezavdali

domněnku, že vlastně tohle to, co si teďka

budeme povídat, není aplikovatelné

do té mé bubliny. -Rozhodně, rozhodně.

Ono se to nejlíp vysvětluje na takhle jednoduchých

příkladech, ale přesně, jak říkáte, výrobní fabriky,

to samé, protože i ta fabrika, která vyrábí

nějaký produkt, tak spotřebovává

nějakou energii, jo. Má výrobní halu,

výrobní linky, ta linka má nějakou spotřebu a

nejste schopen takhle jednoduše říct,

tahle faktura od dodavatele elektriky patří

tomu produktu. Takže úplně stejně jako

rozalokujeme náklady na pronájem kanceláří,

tak rozalokujeme náklady třeba na energii, jo.

-A teď se dostáváme k tomu jak, protože já se

právě v některých výrobních firmách potkávám s tím,

my nejsme schopní říct detailně marži,

protože právě nejsme schopní rozalokovat tyhle

ty náklady a my vlastně nejsme schopní říct,

který zákazník nám vydělává a který nám prodělává

právě pro tohle to. Tak pojďte nám říct teda,

jak to rozbetlovat

až do posledního halíře,

abychom teda mohli tyhle ty analýzy udělat a říct,

tenhle zákazník

je pro nás superstar, tady tomu zákazníkovi

musíme o 20 % zdražit, abychom se vůbec

udrželi nad vodou. -Jo, jo. Tohle má dva

aspekty, ten první aspekt je za mě ten jednodušší

a to je to technické řešení, protože to technické

řešení vám pomůže rozalokovat

to automatizovaně. To důležitější a to těžší

je ta metodická stránka věci,

kdy prostě vy musíte říct, jaký typ nákladů

rozalokujete jakým alokačním klíčem tak,

aby to skončilo na tom daném produktu, jo.

A tohle to jsou leckdy sáhodlouhé a nekonečné

diskuse s tím zákazníkem, kdy vlastně byznysově

a metodicky řešíme, jaký typ nákladů rozalokovat

jakým alokačním klíčem, tak aby to bylo

co nejpřesnější.

-Můžeme si teda říct nějaké příklady,

třeba energie ve výrobě?

-Určitě. Když vyrábíte nějaký produkt,

tak obvykle ten produkt sestává z různých materiálů,

takže máte bill of material neboli BOMy. A vy víte,

že ten daný materiál stojí nějakou kačku,

takže ten náklad na nákup toho materiálu,

té suroviny dokážete přiřadit přímo.

Takže takhle máte BOM, kde máte jednotlivé

jednotkové ceny, sestavíte si

materiálové náklady. A pak víte, že ten produkt,

aby byl na konci té linky hotový,

tak musí projít takovou a takovou linkou,

musí tam být takový a takový odborník a víte,

že hodina provozu té linky stojí x.

Zároveň víte, že za hodinu provozu

vyrobíte 100 kusů toho produktu na té lince.

Takže tam pak používáte tyhle ty jakoby

relativně jednoduché myšlenky a na konci toho vám

vyleze jasná vlastně zpráva o tom, že pro rozalokaci

energií je potřeba použít třeba kapacitu

té výrobní linky, jo. A teď si vezměte,

že těch závodů výrobních máte 5, 10, každá linka má,

každý závod má jiné linky, to znamená, každý typ

produktu se vyrábí jenom někde a tohle to dostat

do Excelu je prostě...

-Nightmare. -...složité. A když na to máte

tu platformu, která vám s tím dokáže pomoct,

tak vy se vlastně můžete soustředit jednak na to,

nastavit to přesně a pak vlastně ten uživatel, ten,

ten metodik vybírá pro danou skupinu nákladů

daný alokační klíč a pak může relativně rychle

konzumovat ten výstup z toho, z té alokace

a tu firmu řídit, jo. Takže nemusí čekat,

až se mu něco spočte přes noc, nebo

přes víkend atd.

-Tohle si myslím, že pro spoustu lidí

je pochopitelná část.

Co s ředitelem, marketingem, obchodníkem

a účetním oddělením? -Já to vnímám tak, že

každá firma má to svoje nosné oddělení a nosnou část

produktivní, nebo produkční,

která vlastně té firmě vydělává peníze.

Účetní, marketing a teď, abych někoho neurazil,

jsou podpůrná oddělení, která pomáhají té firmě,

ať už dovnitř, anebo ven. Takže pokud máte tři účetní,

které mají svoji mzdu, sedí ve své teplé kanceláři,

tak zase máte nějaký náklad, který rozalokujete

do všech produktů, nebo do nějaké skupiny produktů,

nebo zákazníků podle jiného klíče.

Takže tady můžeme klidně mluvit o alokačním klíči,

počet metrů čtverečních kanceláří, ve které sedí,

jo, nebo telefony, které používají.

Tam se dá vymyslet takováto zase skupina

podpůrných klíčů,

podle kterých můžete ty náklady tohoto režijního

typu rozalokovat.

-Co jsme pominuli?

-Co jsme pominuli, spousty věcí,

protože takhle

obvykle můžeme povídat hodiny a hodiny, jo.

Já mám tendence se zakecávat, rozpovídávat,

takže moje obchodní prezentace u zákazníků

většinou protahujeme a obvykle nás

vyhazují ze sedaček. Takže já jsem o tom,

já jsem o tom schopen a ochoten mluvit hodiny

a hodiny, protože mě ta oblast hrozně baví,

dává mi, dává mi hrozně velký smysl

dělat to, co děláme, protože na konci,

když ten projekt dokončíme a APOLLO dodáme

tomu zákazníkovi, který ho začne používat,

tak když vidíte jakoby ty úsměvy, nebo jak jsou

schopni ti lidé

čerpat ty benefity a jak jim to pomáhá,

tak to je hrozně příjemné. A pak je hrozně fajn,

když jedu po dálnici a vidím nějaké logo

na nějakém billboardu a říkám si, jo,

tak tady prostě mají APOLLO, používají ho,

jsou s tím hrozně spokojeni a pak za námi sami

přicházejí s dalšími náměty, hele,

a neumělo by to APOLLO ještě tohle, ještě bychom

tam potřebovali tohle.

-Já se vrátím o krok, o krok zpátky.

Mám teda rozbetlované náklady,

co s tím dál? Pořád se bavíme o řízení

profitability, rozbetlování nákladů

je jenom první krok, tak co vlastně s touhle

tou analýzou dál, abych opravdu začal řídit

profitabilitu na položce, na zakázce, na čemkoliv chci?

-V momentě, kdy máte rozalokované výnosy

i náklady, tak máte vlastně

účelovou výsledovku v tom největším detailu

po produktech a po zákaznících třeba.

A tahle ta smyčka je vlastně nekonečná,

vy vlastně tenhle ten proces opakujete pořád

dokola na pravidelné bázi a to, co s tím jde pak

dělat dál, jsou nějaké simulace a what-if

analýzy, kde vlastně vy máte

alokaci a profitabilitu a tu účelovou výsledovku

za období, které už se stalo, máte ho za období,

které bude, a můžete si hrát pak s nějakými

parametry a simulovat si různé varianty. Co se stane,

když klesne koruna vůči dolaru, vůči euru,

co se stane, když náhodou

stoupne cena energií atd. Takže to, že vlastně

ten proces toho plánu, nebo forecastu dotáhnete

do té podoby účelové výsledovky po produktech

a zákaznících, takže vlastně máte čistou marži,

produkt, zákazník, měsíc, nebo týden, tak

to je vlastně ten první krok,

ale vy pak podle toho potřebujete řídit

tu krátkodobou minimálně budoucnost,

protože pak vidíte, že z obchodního plánu

je vidět, že nějaký zákazník neodebral

tolik produktů, které vlastně chtěl,

které si obchodník myslel, že mu prodají.

Takže je potřeba vlastně otočit to kormidlo

a podívat se na to, který zákazník naopak

třeba přečerpává a objednává víc

a zaměřit se na něj. Takže to je pak jakoby

nekonečný cyklus

toho řízení a toho kormidlování tou lodí,

tou firmou podle toho, co jsme si naplánovali,

naforecastovali, jaká je realita a co s tím,

abychom dosáhli třeba toho ročního cíle.

-Asi poslední otázka, tohle je pro spoustu

lidí hudba z Marsu.

Co by mě mělo přesvědčit, abych do toho šel?

-Já si myslím, že těch argumentů,

proč ty firmy do toho chtějí

jít, je mnoho. Každá firma má ty svoje,

ať už to jsou...

-Pardon, tak pojďte tady do závěru dílu říct

5 nejdůležitějších.

-Jeden důležitý aspekt je, jsou technické

limity Excelu, kdy už prostě Excel

technicky nestačí. Druhý aspekt může být,

kdy ta firma vidí, že to, jak si naplánuje něco,

tak se jí nedaří vlastně plnit a ta realita je úplně

jiná a je potřeba změnit vlastně přístup

k tomu plánování. Pak bych určitě zmínil to,

že pokud ta firma má potřebu a má chuť

expandovat, nějak se rozvíjet a rozšiřovat svoje

pole působnosti, tak vlastně potřebuje víc

obchodníků, víc výrobních linek atd.

a to už do toho Excelu taky jakoby úplně nenacpete, jo.

Těch důvodů bychom mohli vymyslet

mnoho a pak jsou specifické důvody pro dané,

dané segmenty, nebo dané oblasti,

když budeme teda mluvit o té výrobě, tak je to třeba

ta délka toho cyklu, jak dlouho té firmě vůbec

trvá, než dostane výstupy, aby podle nich mohla řídit,

páč se stává, že ty výstupy ten ředitel dostane,

jako už je je pozdě. Takže už s tím jakoby

nic neudělá, protože to trvalo příliš dlouho,

příliš dlouho čekal na ty výstupy.

-A poslední, poslední otázka teda,

jak jsem Vás poslouchal, tak mě napadlo,

od jaké velikosti firmy vlastně tohle,

co si tady povídáme, dává smysl?

Zase už jsme tady jednou říkali,

aby to nebyl overkill, to znamená, z Vaší

zkušenosti, pro jaké velikosti firem tohle to,

co jsme si tady popsali, už je smysluplná věc?

-Řekl bych, že velikost firmy z pohledu počtu

zaměstnanců, nebo podle obratu není

ten klíčový jakoby faktor, řekněme, ale samozřejmě

jsou firmy, kde ten proces je jednoduchý a ten Excel

jim jako skutečně stačí, jo.

Řekl bych, že v tom korporátním světě

to je bez debaty, ale i v tom SMEčku,

i u těch malých a středních podniků

to dává smysl. Takže já bych jakoby nechtěl

říkat, pokud má ta firma

míň než 10 zaměstnanců, tak to nedělejte,

protože i s jedním člověkem to APOLLO dokáže

jakoby udělat jako spousty muziky.

A to samé i z pohledu obratu, protože jasně,

pokud má ta firma obrat 100 milionů,

má nějaký profit, nějaký zisk, tak

může mít pocit, že není schopná

ufinancovat to, jo. Tady máme v tom APOLLU,

řekněme, balíčky pro, pro SME segment,

kde jsme schopni mnohem efektivněji tu cenovku

jakoby sestavit ve srovnání s těmi,

s těmi obřími korporacemi. -Děkuju za rozhovor.

-Taky děkuju, Martine, díky moc.

-Tak, to byla diskuse na téma finance s Vladem.

Pokud jsme vás zaujali a pokud momentálně

přemýšlíte, co s financemi a s jejich řízením

a forecastováním dál, tak jsme svoji práci

udělali dobře. V entuziasmu jsem zapomněl

Vladovi říct o bonus, já z něj určitě dodatečně

nějaký vytáhnu, takže určitě mrkněte

na www.martinhurych.com/zazeh, www.martinhurych.com/zazeh,

kde pod touhle tou epizodou bude bonus zmíněn.

No a já už vám přeju jenom

úspěch a držím vám palce, díky.