Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je další Zážeh. Dnešní Zážeh bude primárně

o komunikaci ve firmách, o tom, proč nám

to většinou nejde a o tom, jak vybudovat mindset

pro firemní změnu s kým jiným než s Mindset

Mentors a když s Mindset Mentors,

tak Šimonem Steffalem, ahoj. -Ahoj, ahoj. -Founderem

společnosti a chief vision officerem a jeho pravou

rukou, co-founderem a brand queen,

Petrou Sobotkovou. Dobrý den. -Dobrý den.

-Všecko správně? -Super. -Všechno správně.

-Hele, když to dneska bude o komunikaci,

tak já jsem si na vás připravil takovou

rýpavou otázku. Komunikace nejvíc vázne v momentě,

kdy je něco špatně, tak mě napadlo,

co vás na sobě vzájemně nejvíc štve?

-Ha. To je pěkná otázka.

-To je těžká otázka. -To je podpásovka.

-A následně, jak to potom spolu řešíte komunikačně?

-Jasně, jasně. Tak já ti to usnadním,

já to vykopnu, jo. -Vykopni. -Mě na Petře

štve všechno to, v čem já jsem dobrý, jo.

To, co vlastně jí chybí, tak to jsem já, že jo,

ale kdyby to bylo stejné a byla úplně jako já,

tak by mě možná s prominutím štvala ještě víc.

-Okay. -Takže to, že mě na tom ty věci štvou,

je vlastně správně, protože jsme každý natolik jiný,

že nám to jako spolu docela dobře funguje

a možná to, jak si to čistíme, máme každých

14 dní takové stratego, říkáme tomu takový

strategický mítink, jehož součástí je na začátku

vždycky zpětná vazba.

Za co tě chci ocenit a čím mě štveš.

-Jak upřímná je?

-Naprosto stoprocentně, protože jinak

to nebude fungovat.

-To Šimon tak hezky shrnul, no, je to, vidím to stejně.

My vlastně jsme tak jiní, rozdílní osobnostně,

rozdílní zaměřením a vším, že se nejenom doplňujeme,

ale hodně se od sebe i učíme a já musím říct,

že za poslední rok a půl vlastně,

co se Šimonem pracuju takhle jako blízce,

tak jsem se toho naučila vlastně nejvíc. To,

co mě na něm jako v první fázi nejvíc štvalo,

tak teďka na něm vlastně nejvíc oceňuju a nejvíc se

to chci naučit taky. -A co to bylo?

-To je jeho přístup k tomu jako nadšenému prostě

čerpání těch informací, tomu nabývání prostě všech

vědomostí dalších a zkoumání všeho a vědět

o všem prostě co nejvíc, maximum a tak dál.

Tenhle mindset já jsem jako neměla a vlastně se ho učím

získávat a hrozně mě to baví.

-Takže Šimon je i Váš mindset mentor.

-Rozhodně jo, rozhodně jo. Takový vlastně jako

ne jako mentor mentor, ale jako

životní, zkušenostní. -Já rozumím, rozumím.

Okay, tak pojďte mi říct, jak jste se dostali k názvu

Mindset Mentors a jak jste se dostali k firmě,

co vlastně děláte a z jaké pozice tady to,

co budeme rozebírat, budete komentovat vy dva.

-Mindset Mentors vznikly 2019,

kdy já jsem se od svých

21 let věnoval vzdělávání dospělých.

Začínal jsem v jazykové výuce, kdy jsem nepochopil

vůbec jako svoje životní poslání.

Když se vás někdo v 15 ptá, co budete dělat a většina

z nás nemá vůbec představu, jako co chce, že jo,

a kam chce jít na školu, tak já jsem to neviděl

ani v těch 20, jo. Tak jsem šel studovat

psychologii, přišlo mi to jako dobrý nápad,

jo, to se může obecně hodit a když jsem se ptal sám

sebe, jako co budu dělat v životě, čím se budu živit,

tak ta odpověď byla, já nic neumím, že jo,

jo, tak říkám, tak hele, tak můžu učit angličtinu,

to mi jako přijde dobré, plus budu u těch lidí

a budu zkoušet na nich ty psychologické věci,

které se učím ve škole. A takhle jsem postupně

prorostl tím vzděláváním dospělých v jedné velké

jazykovce, kde jsem potom vedl nějaký tým

a staral jsem se o interní konferenci a věnoval

jsem se mentoringu těch jednotlivých lidí

v té firmě, respektive těch jazykových lektorů

a v jeden moment jsem si říkal, hele,

tohle mi nestačí a ve 33 jsem si říkal,

mentoring jako takový a komunikace

a psychologie mi dává smysl a čím víc jsem pronikal

do aplikované psychologie, tím víc mi dávalo smysl se

osamostatnit. Takže jednoho dne jsem si řekl,

Mindset Mentors, to je ono. A jak jsem dospěl

k tomu názvu, hele, to byla úplná jako haluz,

jo, to je prostě náhoda, seděl jsem a googlil

jsem volné domény.

Nebylo to žádné osvícení, že se rozestoupí nebesa,

hallelujah, Mindset Mentors, to je ono.

Vůbec ne, já jsem googlil, měl jsem, chtěl

jsem tam mít nějak jako mindset a nějaké mentors,

něco, taková kombinace a zkoušel jsem asi

40 různých kombinací a tahle byla jediná volná.

-Okay, tak a Petro, jak Vy jste se

dostala k Mindset Mentors?

-My vlastně se se Šimonem známe už nějakou řadu

let a pracovali jsme spolu, já jsem markeťák,

původně branďák a Šimon se mi vlastně po tom,

co se rozhodl, že založí firmu,

ozval a říká, hele, máš nějaký prostor?

Já jsem byla vlastně čerstvě na mateřské, říká,

máš nějaký prostor, potřeboval bych jako

postavit firmu, respektive potřebuju vybrat

nějaké jako logo udělat vlastně, udělat nějaký jako,

jak by to mělo vypadat, jak bychom měli komunikovat

a tak dál. Já mu říkám, takže jako všechno

vlastně marketingově. A on říká, no, tak nějak.

A takhle to vlastně vzniklo, takhle jsme se

do toho pustili, pak jsme spolu

spolupracovali a když nadešel čas,

že bych se po rodičovské měla vracet vlastně zpátky

do práce, tak za prvé ty podmínky nebyly úplně

ono a za druhé já už jsem byla tak jako nakoupená,

když to řeknu, pro ty Mindset Mentors,

že jsem vlastně přišla za Šimonem a říkám, hele,

já bych vlastně s tebou chtěla jako dál pracovat,

můžu koupit kus firmy? Takhle to vzniklo.

-Tak jo. Takhle jste dokráčeli až sem.

Já teďka s dovolením teda otočím list

a vykolíkuju pole pro tu dnešní diskusi.

Já se poslední dobou setkávám s několika typy

podnikatelů a firem a jako amatérsky oproti vám

mám obavy, že jako ty základy toho,

co tady řeknu, jsou právě v tom,

co vy děláte a že vlastně jim můžete pomoct.

Ten první typ podnikatelů je,

řekněme, bývalý entuziasta, který z nuly vykopal firmu

do úrovně stovek milionů korun,

nějakým způsobem se mu podařilo vybrat

profesionální management, podařilo se mu z té firmy

odejít a momentálně zjišťuje, že to nebylo

tak skvělé jako v momentě toho odchodu a po roce,

dvou, třech do té firmy se vrací a vlastně ji buduje

znovu, protože nějakým způsobem se mu,

a teď to nemyslím vůbec špatně, jo,

jako že tam byly nějaké

pokoutné, pokoutné,

řekněme, úmysly toho managementu tu firmu

rozmlátit, rozvrátit, ale evidentně firma

neprosperuje a ten majitel se vrací zpátky,

aby to, řekněme, nakopal a udělal z toho firmu 2.0.

No a ta druhá část

podnikatelů, se kterými se bavím, říká,

hele, já tam mám, já tam mám lidi, chtěl bych,

aby si vzali odpovědnost a oni si tu odpovědnost

neberou, já z té firmy bych taky jako rád odešel,

ale vlastně vůbec mi to nejde,

co mám dělat, jo. To je

to pole, na kterém bych se dneska rád pohyboval.

Řekněte mi to první, co ve vás jako tyhle

ty myšlenky, nebo tyhle ty příběhy budí,

kde jsou ty první chyby a možná, co s nimi.

-Já to asi vykopnu z té strany té otázky,

jako chtěl bych, chtěl bych, aby moji lidé

něco, jo, xyz, doplň si tam,

doplňme si tam, cokoliv jako budeme chtít, jo.

Tak ta první myšlenka je, že se to samo od sebe

nestane, to je jedna věc, jo, jako když si to budu

toužebně přát a budu s tím chodit spát a usínat

a budu se vždycky před spaním 5 minut modlit,

druhý den bych chtěl, abych se probudil a moji

lidé dělali xyz, tak se to nestane

velmi pravděpodobně. -Promiň, ono to je mnohdy

ještě ani jako nevyřčené, oni to říkají mně,

ale neřeknou to jim. -Jo, no a k tomu se právě

dostaneme, jo, že to je nějaká jako

internalizovaná, internalizované přání,

nebo možná nějaká verze reality,

kterou bych chtěl, aby byla, v tom mém mindsetu

jako je, ale není verbalizovaná.

To znamená, není venku, jo, nemluvím o ní.

A druhá věc je jako, co to vůbec znamená.

Já hodně často mluvím, když se bavím s lídry,

s team leadery, s majiteli firem o něčem,

čemu říkám sdílený slovník, jo, to je, když já říkám,

já bych chtěl, abyste byli víc zodpovědní,

tak co to jako vůbec znamená,

víc zodpovědní, nebo víc zodpovědní,

když to slovo víc, jako co znamená

víc zodpovědní. Takže ten domácí úkol,

který člověk si jako musí ze začátku udělat, je,

že si musí pojmenovat jako, co to vůbec znamená,

aby byli lidé zodpovědní, jak definujeme zodpovědnost,

proč by to měli chtít, proč to chce ten člověk

a co, čeho tím chce dosáhnout,

co je ten jeho záměr, jestli to třeba znamená

míň pracovat, mít míň starostí, že, že jo,

typicky majitelé jsou úplně přehlcení,

bojují hodně s dlouhodobým stresem,

zdravím, bla bla bla, není to úplně

ideální lifestyle. Tak ta první,

ten první krok je ta definice.

Druhý krok je otevřít to vůči těm lidem a začít se

o tom s nimi bavit. Třetí věc je,

jestli vůbec mám v té firmě lidi,

kteří toho jsou schopní. Pokud celou dobu buduju

firmu s tím, že tohle nedělám, tak je dost možné,

do té firmy jsem si natahal lidi,

kteří ten mindset nemají, jo, třeba mají nízkou míru

zodpovědnosti, protože jim vlastně vyhovuje,

že majitel je někdo, kdo se o všechno postará

a všechno rozhodne a všechna velká rozhodnutí

jdou za ním a tím pádem mi odpovědnost zajde za ním,

nebo za ní, pokud by to byla paní a tím pádem,

když pak budu po nich chtít,

aby byli víc zodpovědní, tak to vlastně nejde,

protože ten jejich prostor pro změnu nezasahuje až tam,

kam já bych chtěl. Je to nějaká škála a já bych

chtěl, aby se změnili na té škále o 40 a ono

to jde jenom o 5, ale těch 5 mi nestačí.

-To znamená, že tak, jak jsem byl v té fázi

budování firmy, v které jsem ty lidi

nabíral, znamená to víceméně automaticky

u těchhle těch typů majitelů firem,

že s těmi lidmi se tam, kam teďka chci,

jako automaticky nedostanu?

-Je to dost možné. Neříkám, že to je stoprocentně,

ale určitě nějaká část z nich toho nebude schopna,

protože jsem je nabíral se záměrem, obsazuju pozici,

neobsazuju roli, nebo neobsazuju

jako hodnotové nastavení.

-Okay. -A pokud moje hodnotové nastavení

je vysoká míra odpovědnosti,

ale není v tom hiring processu nikde jako

zaznamenaná, neměříme ji tam nijak,

nebavíme se o tom s těmi lidmi,

nemluvím o tom nahlas, neukazuju předávání

zodpovědnosti dovnitř té firmy, jo,

neukazuju ty příběhy, ty příklady, ty úspěchy

i ty neúspěchy, tak se pak nemůžu divit,

že se mi to jako nestane ze dne na den.

To je strašně těžké.

-Pardon, ti lidé vlastně na to jsou jako

nepřipravení, jo, to je asi to zásadní.

Oni přišli do něčeho a jsou úplně nepřipravení a pokud

to chci začít dělat, tak to asi nebude prostě

takhle rychle, ale chce to nějaký proces,

chce to připravit sebe a připravit ten tým, ty lidi.

-Já k tomu možná hodím jeden příběh

jako rychle, jo. Je to podobné, jako když ty,

který máš třeba dobrou práci, dobrý příjem,

fajn, fajn bydlení, vzděláváš se, cestuješ,

rozvíjíš, poznáváš svět a máš takový ten jako

otevřený mindset, že všechno je na mně,

že já dokážu změnit svět okolo sebe, jo.

Říkáme tomu v psychologii místo kontroly,

že máš hodně internalizované místo

kontroly, věříš tomu, že dokážeš změnit svět

a jakkoliv, ať se děje cokoliv,

tak ty máš nějakou moc s tím něco udělat.

A teď vidíš člověka, který žije v nějaké

vyloučené lokalitě, nemá dobrou práci, má dluhy,

nemá úplně vysoké vzdělání a říkáš si,

proč to jako nezmění, tak jdi a dělej něco,

jo, vždyť můžeš tohle, můžeš tohle, můžeš

tohle, můžeš tohle. A kdyby ses přenesl do hlavy

toho člověka, tak zjistíš, že pro něj ta myšlenka

mimo ten, mimo tenhle ten koncept je jako

nepředstavitelná. On to v té hlavě prostě jako

nemá, neměl pro to zázemí, neměl pro to prostředky,

nemá pro to zdroje, jeho ta myšlenka vlastně

ani nenapadne, jo. A to je ten problém,

že ty chceš po lidech, aby udělali něco,

co je pro ně nepředstavitelné.

-Teď jsi mi, malá odbočka, relativně dost daleko,

teď jsi mi připomněl jeden průzkum, který říkal,

že takhle se liší třeba Spojené státy versus Evropa,

protože historicky Evropa je právě ta víc uzavřená,

státe, postarej se a Amerika tohle

nikdy vlastně neměla, jo.

Napadlo mě, i ten majitel firmy vlastně dochází

do toho prozření, že všecko nezvládne,

že by si mohl odpočinout, že někam, jo,

takže i u něj to je proces.

Jak teda připravit lidi, které jsem nabíral,

protože většina z nich si vybudovala nějakým způsobem

rodinu, byť teda ti lidé

v tuhle chvíli ještě nejsou úplně zodpovědní,

ale je to rodina,

jsou tam léta a teďka vlastně vy zjišťujete,

že dál to s nimi nepůjde. Co pak?

-No, jako to je skvělá otázka,

Martine, na kterou bych řekl, prostě je vyhoď.

Takhle jednoduché to samozřejmě nebude,

můžeš zkusit nějaký transformační program, jo.

To znamená, připravit si ten plán,

a to fakt jako zase, jsme u toho rýsovacího

prkna, proč to budeme dělat,

kam jdeme, jaké to má nějaké, řekněme,

ty krásně české milestony, jo, ty, ty dílčí kroky,

kterými poznáme, že jdeme správným směrem,

že se nám to daří. Zahrneš do toho ty lidi,

možná zapojíš nějaké externí externisty

v podobě psychometriky, kouče, mentory,

je to celkem jedno, někoho, kdo ti pomůže to připravit

a uděláš ten prostor, vlastně jako vykolíkuješ

ten prostor pro tu změnu.

Nenásilná komunikace se tomu říká, že držíš

prostor té druhé straně, vytváříš pro ně nějaké

podmínky, ale co nemůžeš, jako co nemůžeš,

nebo neměl bys to dělat, protože to není strategicky

jako dlouhodobě přínosné, je ty lidi čapnout za flígr

a dotáhnout je tam, protože pak neseš

zodpovědnost za to, aby tam byli a aby se

tam udrželi a zase tu zodpovědnost nebuduješ

v těch lidech, nebo jakoukoliv jinou věc,

kterou v nich chceš budovat,

jakoukoliv kompetenci, mindset, nastavení,

to je jedno. Takže ty můžeš vytvořit ten prostor,

podmínky, čas, zdroje, ale jestli se něco stane,

nebo ne, už je pak na nich.

A když se nic nestane, ty jim dáš zpětnou vazbu,

zase se nic nestane, dáš jim zpětnou vazbu,

zase se nic nestane, tak se obávám,

že potřetí buď najdeš jinou roli pro ně v té organizaci,

která nebude vyžadovat tu zodpovědnost,

zachováme jejich know-how, zachováme jejich skill set,

ale už pro ně není jako v téhle té konkrétní pozici,

roli, směřování místo, anebo se budete

muset rozloučit.

-Dá se tohle poznat nějak napřed?

-Ty jo, rád bych řekl, že jo, ale já spíš mám

pocit, že, jako můžeš ty lidi nějak změřit,

můžeš změřit nějaký talent.

My teďka třeba spolupracujeme s Talent

Kompasem, tak udělat nějakou jako talentovou

jako, nějaký talentový...

-Diagnostiku? -Diagnostiku, nějakou

psychometriku, můžeš změřit nějaké škály,

na které ti lidé se pohybují, jestli jsou třeba

víc takoví, víc takoví, můžeš změřit to místo

kontroly, jestli, jestli víc věří to,

že dokážu měnit svět, nebo ne, můžeš udělat

nějakou diagnostiku, jako jak moc mají míru,

vysokou míru odpovědnosti, nebo nemají, bla bla bla,

to jsou nějaké indikátory, nějaké markery.

Ale pak přijde realita, přijde běžný život a možná

zjistíš, že jsou lidé, kteří dokáží o věcech

skvěle mluvit, ale když pak přijde na,

na lámání chleba, tak zas tak skvělí nejsou, jo.

A to se dá možná ověřit až praxí. Hele,

já jsem se teďka jenom bavil s jedním team

leaderem, nebo majitelem firmy a ten říkal,

že u juniorů pozná zhruba za 3 až 6 měsíců,

jestli stojí za to a u těch seniorů tak za 9 až za 10,

protože u nich se ta práce často projeví

jako až později, jo, protože jsou...

-Lepší kamufláž. -Ta lepší kamufláž, jo,

do jisté míry, že dokáží takzvaně lépe bullshitovat,

jo, nebo zakrývat tu svoji práci.

Ale trvá to, jako fakt to prostě trvá.

-Já se ještě vrátím k tomu, když vlastně potom jsem

ten majitel a chci tu změnu udělat,

tak vlastně v tu chvíli nepřemýšlím jenom o tom

svém, o té svojí změně mindsetu, ale o té,

kecám, o těch, o těch lidech,

o té jejich změně mindsetu, ale i o té svojí, jo,

o tom, jestli jsem otevřený tomu,

že ti lidé si budou potom ty role trošičku měnit,

nebo nějak upravovat a půjde to tím směrem,

kterým já chci, anebo ne. Jako abych nezabouchla

ty dveře hnedka na začátku a neřekla,

ty prostě jdeš z firmy ven. Ale může to být tak,

že já si to nastavím dopředu nějak,

dobře to odkomunikuju samozřejmě a pak je prostor

teda kromě těch měření a nějakých analýz si

to nějakým způsobem ještě domluvit a odkomunikovat,

no, lidsky. -Jo, možná připíchnu jenom

k tomu takovou myšlenku a to je,

že ta cesta k té změně nemusí nutně

být ta moje, jo. A tady jsme trošku u ega,

jo, to je zase víc problém chlapů než ženských,

ale když já si jako nalajnuju,

že chci nějakou změnu v těch lidech, příklad,

chci, aby měli větší zodpovědnost,

větší míru zodpovědnosti a i si v hlavě

ale nalajnuju tu cestu k tomu, jak to jako přesně

bude a oni pak přijdou, že mají jako jiné nápady

a já je shodím, tak vlastně potlačuju

tu původní myšlenku toho, aby byli víc zodpovědní,

protože oni vzali zodpovědnost do svých rukou,

vymysleli nějakou... -Ty budeš zodpovědný,

ale podle mě a až tam. -Jo. -Přesně.

-A jsme zase zpátky u toho, že tudy ta cesta

jako úplně nevede, pokud chci mít zodpovědné,

svobodné a uvažující lidi okolo sebe.

-Tohle je dobré, protože to se dostáváme

k právě nastavování mindsetu.

Jak vlastně s tímhle tím pracovat z pozice

toho majitele, jo? Protože upřímně řečeno,

budoval jsi 5, 10 let nějakou firmu,

víš tam o každém šroubku a opustit tohle to,

byť to myslíš vlastně jako dobře, je hrozně těžké.

Jak teda pracovat sám se sebou a neshazovat aktivity

těch dalších? Protože to je další věc,

kterou já okolo sebe vidím,

i když se podívám do zrcadla někdy teda.

-Hele, to máme úplně stejné, já jsem hodně jako,

nebo býval jsem hodně impulsivní, jo,

řekl bych o sobě, že jsem byl až jako cholerický.

Dneska už to tolik není,

hlavní důvod pro to, protože se sebou fakt

dlouhodobě kontinuálně pracuju.

A to je ta odpověď, dlouhodobá kontinuální práce

sám se sebou a jestli bych něco doporučil každému,

kdo vede firmu, nebo má nějaký tým,

ono je to jedno, je členem nějaké komunity

a má tam nějakou lídrovskou pozici, vede,

je předseda sdružení majitelů jednotek,

nebo jak se to jmenuje, no, úplně jedno, jo,

prostě jsi v nějaké pozici exponované vůči tomu zbytku

té komunity, tak jestli je jedna věc,

kterou bych fakt doporučil trénovat,

tak je to zdrženlivost, jo, trénovat, zdrženlivost,

je to základ stoicismu, prostě nereagovat,

nebýt impulsivní, nebýt reaktivní.

Něco řekneš, nelíbí se mi to, ten nápad

je s prominutím debilní, hnedka mám lepší nápady 4,

jo, ale místo abych udělal, ty jo, Martine,

to je úplně debilní nápad prostě,

jak jsi takovouto hovadinu mohl vymyslet,

tak řeknu, hm, zajímavé a dám si 3, 4,

5 vteřin na promyšlení, než jako něco pustím z pusy

a případně pak to otočím do otázky,

otočím tu iniciativu a doptám se ještě. Hele,

já k tomu potřebuju ještě tohle a tohle mě ještě

zajímá, jak to konkrétně myslíš?

Naučím se zdrženlivosti, naučím se zvědavosti a tím

vlastně zároveň ale učím i ty lidi okolo sebe,

aby byli zdrženliví a zvědaví.

-Akorát tohle nesmíš provádět do barvy, jaké je Petry sako.

-Je to tak, no, je to tak. A tím se dostáváme zpátky

k tomu tréninku sama sebe, že jo, že vlastně jako

trénuješ, manažuješ sám sebe, že jsi si vědom toho,

že třeba některé tvoje kvality tě nepředurčují

úplně k tomu, abys byl dobrý lídr.

-Hele, my jsme tady vypíchli pár věcí,

které já vidím okolo sebe za posledních, řekněme,

pár dnů, nebo týdnů.

Vy jste v téhle té branži daleko častěji, tak v jaké,

v jakém stavu je,

a vím, že to je velmi jako široká otázka,

v jakém stavu je komunikace třeba v malých

a středních firmách v Čechách, možná

specifičtěji v technických a technologických?

-Hm, já tam... -Je těžké to generalizovat, viď, úplně.

-Jako je těžké, můžu dát nějakých pár

konkrétních případů, s čím se jako

potkávám nejčastěji. Jedna z nich,

se kterou se potkáváme nejčastěji,

je nejasnost v komunikačních kanálech

a jejich pravidlech a jejich nastavení.

Včera o tom běžela na LinkedInu strašně jako

zajímavá diskuse zrovna, někdo, napsal jsem někomu

e-mail a on mi neodpověděl ani za tři dny, jo,

nebo něco podobného jako. A moje otázka není jako,

je to dobře, je to špatně, ale jak je tam nastavená

komunikační kultura. Třeba víme, že e-maily se

používají k tomu a k tomu a je tam reakční doba,

na které jsme se domluvili, 48 hodin, nebo že máme

na tohle určený Slack, kde reakční doba

je 12 hodin, jo, máme prostě na to na nastavená

nějaká pravidla. Tak tohle je jedna věc,

jako chybějící absence komunikační kultury,

nejsou tam definované kanály, nejsou definovaný

jejich účel použití, není definovaná jejich rychlost,

u firem, které jsou remote, nebo jsou hybridní,

nebo jsou třeba rozházené po Evropě ještě,

jo, nebo po Spojených státech, po Evropě, po Asii,

musíme brát v potaz ještě potom časové zóny, jo.

Takže tahle domluva je důležitá, plus kulturní

rozdíly, to je další velká kapitola, jo,

že když to napíšeš takhle, tak, jako Čech,

tak to Američanům může znít fakt blbě a podobně.

-Hele, tak pro zjednodušení zůstaneme teda...

-Zůstaneme v Čechách. -Tak, tak. -Přesně tak.

Komunikační kultura je úplně jako základní věc,

to znamená, definované tyhle ty věci. Druhá věc je,

kterou já, na kterou často jako vnímám,

je domněnkologie, jo.

Já si myslím, že Martin si myslí a na bázi

toho udělám nějaké rozhodnutí,

nebo začnu tu věc posouvat nějakým směrem,

aniž bych šel za Martinem a zeptal se,

hele, Martine, co si o tom myslíš?

-On by ti to stejně neřekl, protože on si myslí,

že ty si myslíš.

-Tak, to znamená, dostáváme se k tomu,

čemu říkám jako otevřená, nebo transparentní

komunikace, že ta komunikace

neprobíhá se záměrem ublížit, ale se záměrem

spolupracovat, posouvat věci někam dál.

Tady narážím na to, že když pracujeme s většími

firmami, tak tam vždycky hraje nějakou roli politika,

interní politika, nějaké mocenské struktury,

kdo s kým peče proti komu, za jakým účelem a tak dál

a tam to trošku jako bojujeme s tím,

že já mu to nemůžu říct, protože to není bezpečné,

jo, pro mě, pro moje oddělení,

pro můj budget a tak dál. Trošku jiná kategorie,

tady v těch firmách se snažíme jako s tímhle

moc nepracovat, protože to většinou napáchá

víc škody než užitku. Takže to je druhá věc,

je otevřená transparentní komunikace a to je,

to jde hlavně za leadershipem. To znamená,

za ty lidi, kteří ty lidi vedou,

jak moc oni jsou transparentní a otevření

v té komunikaci, jo.

Jestli, jestli jsou věci, které jsou tabu, věci,

které jsou tajné. Třetí věc je kuchyňka talks, jo,

neboli takové ty drbárny, jo, u kopírky, na záchodech,

ve výtahu, co se tam drbe a proč se to drbe a to hodně

souvisí s těmi prvními věcmi,

komunikační kanály, jestli pro ně jsou nějaká

pravidla tak, aby nevznikala zbytečná

kroucení v té komunikaci, nebo nějaké zbytečné křivdy

a druhá věc je transparentnost,

aby nevznikaly drby, nepodložené informace, jo,

které potom mají tendenci destruovat nějakou důvěru

v té organizaci. To je další věc.

Takže to jsou takové tři jako klíčové věci za mě,

které by bylo dobré podchytit a které vnímám

a vidím. A čtvrtá, a ta jde za konkrétními lídry,

a to je, že když komunikujeme mezi lidmi

okolo sebe, tak nemůžeme fungovat ve smyslu,

já to chápu, jo,

a řeknu to tomu druhému a je to přece úplně jasné.

To nejde, to je vlastně součástí domněnkologie,

ale je to vyloženě jako dopad toho, že jsem u sebe,

když komunikuju, místo toho, abych byl

u toho druhého, jo, a ptal se ho,

doptával se ho, zjišťoval, jestli ta zpráva dává smysl,

jestli je logická a vidíš to třeba na typicky

na delegování, kdy ty předáš nějakou práci,

ten člověk ji udělá a ty jsi s tou prací

nespokojen a řekneš, no, já jsem ale myslel,

že to uděláš takhle.

No, ale to jsi mi neřekl. No, já jsem

myslel, že to víš. -Kvalita odvedené práce

odpovídá kvalitě jejímu, jejího zadání, že jo.

A ono to vlastně je, je to opravdu o těch lidech,

kteří jsou v nějakém tom vedení, o těch lídrech,

tam to začíná, na tom to vlastně stojí a padá.

Ve chvíli, kdy oni dokážou nějakým způsobem dobře

komunikovat a dobře to vést, tak se to začne

odrážet v těch lidech. A často se nám stává,

že právě lidé, kteří jsou na těch nejvyšších,

nebo na těchhle těch rozhodovacích pozicích

uvědomělí a nějakým způsobem už v tom erudovaní,

tak tam mnohem víc nacházejí vlastně jako cesty

pro to tam uplatňovat vlastně třeba nějaké

to další jako rozvíjení těch lidí, nebo

mají tu komunikaci na vyšší úrovni a tak dál.

Takže bych to jako negeneralizovala,

jak na tom jsou střední a menší firmy, ale spíš,

jak na tom jsou celkově lidé v těch vedeních

v rámci jako toho rozvoje i svého vlastního vlastně,

kterým to jako začíná. -Ještě připíchnu jednu

myšlenku k tomu, že čím větší ta organizace

je, tím vyšší šance je, že se nám ty informace

pokroutí, jo. A to zase není jako ničí,

nutně ničí chyba, to je prostě nějaké

defaultní nastavení toho, jak funguje jako lidská

komunikace a zvlášť v těch velkých firmách většina

komunikace je písemná. Takže nám tam chybí tón,

neverbální komunikace, jo, jak vždycky říkám,

jako chceš někomu sdělit nějakou důležitou zprávu,

tak mu zavolej, nebo se s ním osobně sejdi

v ideálním případě. Proč, protože když to pošleš

e-mailem, nebo i Slackem, jo, ono je to jako jedno,

jo, tak ty neovlivníš dvě zásadní věci a to je,

v jakém tónem si to přečte a v jaké náladě si

to přečte, takže ty můžeš strávit dvě hodiny psaním

jako perfektního e-mailu a stejně to ta druhá

strana nemusí vůbec pochopit tak,

jak jsi to napsal.

-Hele, jak se do popisu komunikačních kanálů

a jejich pravidel zahrnují kuřácké koutky?

-Ty jsou důležité, ty hrají velkou roli.

-Já jsem měl ještě v korporátu mého projekťáka

a ten říkal, já jsem se normálně naučil kouřit,

abych spoustu věcí vyřešil.

-Víš, co je na kuřáckých koutcích jako

strašně zajímavé? Že jsou inkluzivní.

-Jo, okay. -Protože se tam potkají lidé napříč

tou organizací. Chápeš, ty když máš nějaké,

nějakou skupinu, se kterou pracuješ,

typicky v korporátním řízení, jako hodně

hierarchickém řízení, kde je hodně vrstev,

tak šance, jako že třeba budeš kouřit cigaretu se

CEO, nebo že s ním budeš mít mítink a budeš mít

nějaký projekt společný, je spíš malá,

ale jestli mě potkáš na té cigaretě,

jako to je klidně možné. -Jo, jo, to je pravda, no.

-Jo, a tohle je strašně jako zajímavé,

že to je jedna z mála platforem v té firmě,

kde se můžou lidé potkat napříč tou vrstvou

a vyměnit si informace.

-A navíc je to spojuje, protože jsou to v tu chvíli

vyvrhelové vyvržení... -Může být, může být, jo.

-...za hranice toho baráku, že jo.

-Ale i pro leadership je tohle důležité,

že můžu měřit jako teplotu v tom, v té organizaci,

v tom týmu, zeptat se, hele, příklad, jo, když jsi,

máš 1 500 lidí pod sebou, to znamená, ty se vlastně

fakticky potkáváš jenom, si myslím, boardem,

nebo s těmi, s těmi jako řediteli,

občas máš nějaký ofsajd, že se s někým potkáš,

možná máš nějaký all hands, nebo něco podobného,

ale reálně s těmi lidmi jako moc nemáš čas mluvit,

protože máš své operativy víc než dost,

řešíš takové ty velké strategické problémy.

No ale potom, když jdeš mezi ty lidi a pokecáš si

prostě s někým u výrobě, u pásu, s uklízečkou,

s lidmi v účtárně, tak možná zjistíš,

že jsi tak odtržený od reality, protože řešíš

ty velké věci, že ty malé věci jsou ale taky důležité,

ne pro tebe, ale v důsledku pro tu firmu jo,

protože jsou důležité pro ty lidi v té konkrétní

pozici, nebo v té konkrétní týmové struktuře.

Takže pro tebe je dobré tohle vědět.

-Takže místo túry fabrikou si dát mítink

s kuřáckým koutkem není špatný nápad.

-Hele, proč ne. -Já myslím,

že určitě není. Já jsem dokonce pracovala ve firmě,

která měla vlastně vedení a officy měla spojené se

skladem a výrobou a opravdu jako cíleně

to vedení tohle to jako dělalo,

že chodili opravdu si zakouřit do toho koutku

a ptali se tam těch lidí jak z toho skladu,

tak z té výroby a vlastně přesně,

jak říká Šimon, naměřili si tam tu teplotu,

zjistili, jak to tam funguje,

jak to nefunguje a tak dál a měli jako přímou

jasnou zpětnou vazbu, na cokoliv potřebovali.

Takže i cíleně se dá kuřáckých koutků asi

využít nenápadně samozřejmě nějak.

-Já bych se teďka vrátil kousek zpátky,

když jsme mluvili o tom, co má dělat majitel,

nebo šéf nějakého týmu, aby teda zprůchodnil

ten tým, nějakým způsobem ho přivedl k

přejímání zodpovědnosti.

To zároveň znamená v mnoha firmách,

tyhle ty, řekněme, růstové pozitivní problémy,

že řadový zaměstnanec doroste do pozice nižšího,

nebo středního managementu

a tam já osobně vidím další jako velké úskalí,

protože ti lidé většinou jsou specialisté,

jsou to entuziasté, v životě žádné lidi

nevedli a teďka mají svěřený tým,

ať už z jakéhokoliv důvodu se na to

místo dostali. V korporátu jsme dokonce si

dělali srandu, že jsi povyšovaný tak dlouho,

dokud na to už nestačíš,

jo, takže jako možná, že spousta těchhle těch lidí

tímhle tím směrem ani nikdy nešla, ale,

no tak, Franto, vždyť tady není nikdo jiný,

ty jsi nejlepší, tak pojď nám to dělat.

-To je krásná manipulace.

-Znáš to, ne? To tak je. Tak jednak jak pracovat

s tímhle tím z pozice, aby to právě nebyla

manipulace z pozice těch nadřízených,

ať už teda managementu, nebo majitelů a druhá věc,

když to třeba chci zkusit, jak s tím pracovat z pozice

toho, ty jsi říkal krásnou věc před začátkem natáčení,

z pozice toho, kdo se nejhůř bránil

v téhle té pozici? -Jo, jo, jo. Hele,

asi bych to otevřel tímhle způsobem.

Ne každý expert ve své oblasti

je zároveň skvělý pedagog.

-Je to tak. -Jo, můžeš být jako kovaný neuropsycholog,

ale když pak máš neuropsychologii přibližovat

lidem v prváku, tak je můžeš jako unudit

k smrti, protože to prostě neumíš a není

to tvoje nadšení, jo. Děláš to jenom prostě proto,

že chceš dělat výzkum a musíš u toho trošku učit,

jo, tak to je jako podobné, jo. Když prostě,

to, že vedeš lidi, nebo to, že ses dostal k vedení lidí,

by měla být zároveň nějaká tvoje jako trošku vášeň,

mělo by tě to bavit, měl by to být možná

talent a pokud to není talent,

tak je to vydřené a prostě musíš se hodně věcí naučit

a zkoušet to a selhávat. Měl bys pro to mít podmínky,

to znamená, chci-li, mám-li už firmu, která je větší,

tak dává smysl, aby leadership,

který tu firmu vede, majitel, CEO, někdo,

to jedno, tak aby měl nějaký talentový program,

kde víme o lidech, co je baví, co je nebaví,

kde mají nějaký potenciál, jak ho budeme rozvíjet

a mít pro to nástroje.

Když uděláš někoho nově team leaderem,

já nepoužívám moc rád jako slovo manažer,

jo, team leader, lídr, tak potřebuje podporu, jo,

protože je ve velké míře nejistoty,

protože se budeš ptát sám sebe,

dělám to dobře a jak to jako poznám, jo,

hele, a když teďka tu 1.1čku jsem udělal

takhle, je to jako správně? Furt máme tendenci se

známkovat, nebo hodnotit, jo, dělám to dobře,

dělám to blbě, potřebuju od někoho, jak to zjistím,

tak možná i nabízet ty dobré, jako ty best

practice, ty dobré, dobré způsoby vedení.

Hele, mně fungovalo tohle, tohle mi moc nefungovalo,

ale to je jako moje zkušenost. To znamená,

být tam ta podpora, nějaký support z hlediska

toho, jak ty lidi vést a samozřejmě mít tam

i nástroje pro nějakou otevřenou komunikaci

v rámci toho týmu. To znamená, hele,

dělám to dobře, co by vám vyhovovalo,

co by vám nevyhovovalo. A když se vrátím k tomu,

kdo se nejmíň bránil, jo, tak je úplně okay,

a to je možná dobré si říct nahlas, je úplně okay,

že se může ukázat, že po nějaké době mně

to vedení vlastně jako nejde, nebo mě nebaví,

jo, že jsem se v tom nenašel,

nenašel jsem si v tom to, co mě baví, mě vlastně

víc baví psát ten kód, víc mě baví jako hrabat se

v nějakém výzkumu, tak je možná dobré zase si

zauvažovat nad tím, jestli je pro tu firmu

dlouhodobě dobré a výhodné a je to vlastně dobrá

investice toho člověka držet v roli,

která mu jako není vlastní.

-Tam ale potom přichází takové to společenské

očekávání a hra eg na všech stranách,

protože podle mých zkušeností tihle ti lidé

to mnohdy berou jako své zklamání, selhání a,

teď to řeknu ve velkých uvozovkách, jo,

vrátit se zpátky na místo v týmu a přenechat

velitelství někomu jinému...

-Těžké, co? -Jo. -To je ego.

-No, ale to je těžké jednak pro mě,

který se vrací zpátky, jednak je to spoustukrát

pojímané i zklamání jako všech těch lidí okolo mě

a v drtivé většině v těch firmách,

ve kterých to vidím, je

to první známka následujícího odchodu

mimo firmu, jo. A to přece nechceš.

-Nechceš, no. Ono se to vrací možná k tomu,

co je jako součást té firemní kultury

a do jak velké míry pracujeme se zranitelností

a do jak velké míry pracujeme se selháním

a jestli je jako okay, že se nám občas

něco nepovede a že jsme občas jako zranitelní

a jestli máme pro to uzpůsobené mechanismy

v té firmě, že něco zkoušíme,

experimentujeme a nepovedlo se nám

to a i to se může stát, anebo jestli je to jako,

hele, selhal jsi, vkládali jsme do tebe

velké naděje, nenaplnil jsi je a teďka

ten člověk se jako vlastně vrátit zpátky nemůže,

protože to vnitřně neunese, ten tým mu to dá třeba

sežrat, ten management už mu vlastně nevěří, jo,

a trošku si tím destruujeme ten talent

toho člověka a je to škoda.

-Podle toho, co vidíte, protože vy, byť

jsme si říkali, že děláte taky primárně

technické a hodně ajťácké firmy, jo,

tak určitě jste víc napříč segmenty jak já.

Jsou v tomhle tom ty

technické a IT firmy nějak specifické?

-Hele, do jisté míry asi jo, tím, že to dělají,

že to jsou jako všechno fakt docela chytří lidé a

kupodivu to, že jsou chytří...

-Což neznamená, že všude okolo jsou blbci.

-Jo, to je důležité říct, jo, bavíme se teďka o jako

čistě o inteligenci a o nějakém analytickém

myšlení a o podobných věcech.

To jako neznamená, že jsou lepší, nebo horší,

je to specifická, jako je to specifický

způsob uvažování. A jestli mívám,

jako setkávám se s tím, že ta tendence

je dívat se na komunikaci jako na něco nedůležitého,

akorát, protože když jsi ten expert a kódíš si,

tak vlastně to jako tolik nepotřebuješ,

ale pak se ukáže i spolupráce v týmu,

nebo a vedení týmu, tam ta komunikace

je naprosto klíčová, jo. Když se prostě neřekne,

kdo na čem dělá, kdo na čem selhal,

co se povedlo, co se nepovedlo,

když se neřekne očekávání a cíle toho týmu

a nějakou vizi té firmy a kam chceme ten produkt

dotáhnout a bla bla bla, tak se to časem

začne rozpadat. Takže i tady chceš jako

tohle to akcentovat, chceš v tom lidi zlepšovat,

že je to vlastně jako jedno z přirozených,

já bych jako rád řekl, že komunikace je hard skill

vlastně, jo, že bez něj se jako neobejdeš

v nějaký moment. A i v tomhle směru dává

smysl i v technických, nebo IT firmách trénovat

komunikaci, nebo minimálně tu komunikaci mít jako

kompetenci v rámci toho týmu a vidět,

co znamená umět dobře komunikovat,

mít to nějak nadefinované a na příkladech,

na příbězích, jo. Tady jsme měli prostě

projekt a ten se nepovedl, protože jsme si

nevyměnili informace. To znamená, z toho si

bereme, jako best practice je když, tak, jo.

To znamená, postavit to vlastně na těchto

příbězích, na téhle té internalizaci toho,

že komunikace je normální běžná věc a chceme ji mít

a čím budeme větší a úspěšnější a čím víc

nás bude, tím se ta komunikace

stává důležitější.

-To je skoro na to, aby komunikace byla jedním

z maturitních předmětů.

-Ty jo, určitě za mě. -To by bylo perfektní.

-Komunikace i mindset.

-Jo, jo, jo. -Mně by, mně by dala víc než u mojí

maturity matika třeba, mám pocit jako ve finále.

-Matika je taky důležitá. Spočítat si daně je fajn.

-Je, je, je, ale... To jo.

-Nebo třeba výnosy.

-Jo, jo, když počítáš daně, znamená, že už jsi vydělal,

tak to je pozitivní. Hele, pojďme to teda

společně nějak uzavřít. Probrali jsme tady

vlastně ten kotrmelec od, řekněme, nenapadá mě lepší

slovo, tak se omlouvám, silově, nebo silověji řízené

firmy ve firmu, kde lidé mají nějaké chutě

zodpovědnosti a, řekněme, vykolíkované nějaké

vlastní prostory, ve kterých se

můžou pohybovat.

Kdybychom to měli shrnout do pár bodů,

jak tenhle ten kotrmelec udělat, co byste, co by

to bylo, co byste tady naznačili a zároveň to potom

dali do bonusu téhle epizody?

-Mám se do toho pustit? Dobře. První věc je vědět

můj záměr, to znamená, proč to celé dělám,

co je cílem té změny, tranzice, zavedení něčeho

nového, jo, mít tam tu vizi, to je strašně

zprofanované slovo, ale je důležitá, vědět jako,

proč to dělám. Druhá věc je komunikovat to s lidmi,

zeptat se jich, jestli to vidí podobně

jako já, jo, to znamená změřit si teplotu v týmu.

Třetí, vykolíkovat prostor a nadefinovat nějaký rámec,

ve kterém se budeme pohybovat a s tím je spojený

i rámec toho, nebo respektive ten výstup

z toho, co je ten úspěch, jak poznáme, že se nám

to povedlo, tím chceme podpořit jasnost

v té organizaci. Protože je nejhorší,

když někomu dáš prostor, aby něco dělal,

ale neřekneš mu, jak pozná, že to dělá dobře,

nebo že je úspěšný v tom, takže to je taková třetí

bod, vykolíkovat nějaký prostor a dát

mu strukturální jasnost. Tohle je ono,

takhle se nám to povede. Čtyřka, kontinuálně

komunikovat, jak se nám daří, to znamená,

pravidelné nějaké stand-upy, meet upy,

to je jedno, bavit se o tom, kde jsme v tom,

v té změně, nebo v tom projektu a jak daleko

ještě nás čeká cesta a jak se nám

daří, nebo nedaří. Číslo 5, kontrolovat svoje ego,

trénovat zdrženlivost a pracovat na tom,

abych se ptal a přehazoval iniciativu na ostatní lidi.

To znamená, ptát se sám sebe, vytvářím prostor

pro to, aby ta zodpovědnost mohla existovat, nebo ne?

-A úplně poslední otázka, abychom nastavili nějaká

očekávání, tohle jako nevypadá,

že to je cvičení na kvartál.

-No, není, no.

-Tak když už jako chci brzo trávit tu rodinnou

dovolenou na tři měsíce, kdy s tím začít, abych

tu firmu skutečně mohl opustit?

-Jo, tak dvě takové myšlenky, jo,

nikdy není pozdě a čím dřív, tím líp. Je to jako,

možná jsme četli v časopisech takové to,

na změnu návyku 21 dní, jo, tak je to bullshit,

budou to měsíce, možná roky, určitě měsíce, jo.

I návyk, když chceš jako třeba něco,

na něco si nového zvyknout, typicky budu každý

den vstávat v 5 a chodit cvičit, tak malé krůčky,

základ, pomalu to měnit, mít dobrý plán a přemýšlet

nad tím, že aby se to chytlo, tak to bude trvat

řádově měsíce, 6, 9, 12, možná 15.

-A u toho nezapomenout vydělávat peníze

a držet firmu nad vodou. -Stoprocentně.

Všechny takové ty nedůležité věci.

-Jo, jo, jo. Hele, děkuju za návštěvu a za,

za příjemné povídání, bylo to prima, díky.

-My děkujeme. -My děkujeme. -Tak vidíte, takhle

jednoduše se dá naložit s komunikací ve firmě.

Kotrmelce možné jsou, byť teda budou trvat možná dýl,

než si řada z vás myslí, každopádně stojí to za to,

pár firem, kterým se to povedlo,

jsem měl čest vidět a věřte tomu, že je o co se snažit.

Jestli jsme vás zaujali a jestli v tuhle chvíli

přemýšlíte, co s vlastní firmou a kam ji třeba

posunout, nebo kam posunout svůj mindset,

protože to bylo slovo, které tady hodně

zaznívalo dneska, tak jsme udělali svoji práci dobře.

V tom případě určitě likujte,

sdílejte, odebírejte.

Budeme rádi, pokud o nás řeknete i vašim kamarádům,

kolegům, spolupodnikatelům,

abychom osvětu mohli šířit co nejdál.

No a mně už zbývá jenom poděkovat vám a držet

vám palce, díky.