Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den.

Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude opět s Vladanem Hejnicem,

ahoj, Vladane. -Ahoj, Martine.

-A budeme společně s Vladanem pokračovat

v našem miniseriálu o tom, jak podnikat od úplných

začátků po prodej vlastní firmy nadnárodnímu hegemonu

v dané oblasti. Dneska, protože Vladan

je sériový podnikatel, dneska tady bude v roli CEO

společnosti VIVnetworks. Sedí to? -Sedí to.

-Já si nikdy nejsem jistý, protože

těch firem máš hromadu.

Mimochodem můžeš tak vlastně říct,

v čem jsi v tuhle chvíli tak říkajíc namočen?

-No, asi určitě, nebo určitě ve VIVnetworks.

-Minule jsi tady byl se svým CEO za Targito.

-Ano. -Co ještě neznáme? -Tam jsem ve správní radě

Targito, kterou vlastníme,

máme investice v prodeji městských kol Tokyobike,

jsou nádherná designová lehká kola,

v Karlíně mají showroom, nebo máme své aktivity

v Testuj.to, což je společnost na recenze,

která už dneska v několika zemích

realizuje profesionální jako, nebo velmi

profesionální recenze pro, na produkty.

Máme společnost pro influencer

marketing Contentiamo, to je snad všechno.

-Tak je vám určitě jasné, že velmi pravděpodobně tady

Vladan není naposledy. Než se pustíme

do VIVnetworks, tak ty kromě toho,

že jsi sportovec, motorkář, tak jsi o sobě do přípravy

napsal, že jsi i technologický fanda,

tak mě napadlo, jakou technologii,

jakou technologií sis v soukromém životě

naposledy udělal radost?

-No, nevím, jestli je to radost,

protože zatím je to spíše pronikání a trápení a to je,

že jsem si pořídil fotovoltaickou elektrárnu,

takovou tu mini, co člověk má na své střeše

a jako nejvíc mě fascinovalo,

že to relativně rychle fungovalo a najednou jsem

nepotřeboval od ČEZu ani žádnou kWh energie,

takže to jako mě potěšilo. Tak to je asi něco jako

z té nejposlednější doby, no. -Mně ji právě

budují a když jsem to konzultoval se svým

švagrem, tak taky nosíš po kapsách appky a koukáš,

kolik ti svítí a kolik vyděláváš?

-No jasně. To je moje nejoblíbenější aplikace teď.

-Okay. Tak jsem zvědavý, jestli mě to chytne taky,

prý je to lepší než Pokémoni.

Zpátky k byznysu, pro ty, co, a těch v té mojí bublině

velmi pravděpodobně bude celá řada, pro ty,

co neznají VIVnetworks, pojď nám popsat v pár

větách, co VIVnetworks dělá.

-VIVnetworks je největší affiliate síť ve střední

a východní Evropě, affiliate znamená jako

provizní síť na prodej provizní reklamy.

To znamená, že my poskytujeme,

provozujeme technologii, CJ,

do které se připojují inzerenti, retailisté,

e-shopy a na druhé straně blogeři,

recenzní weby, kuponové weby,

které využívají z té technologie všechny

ty reklamní prvky, co tam ten e-shop nabídne

a my měříme, zda daný návštěvník od toho blogera

prošel až do toho e-shopu, co si koupil a následně

dostává ten bloger svoji předem danou provizi

za to konkrétní zboží a my děláme nejenom

to trackování, nejenom ten obchodní vztah,

že je propojujeme, ale děláme i to finanční

vyrovnání.

Takže to, někdo tomu říká jako ryze transakční byznys.

-Primárně v B2C. -Primárně v B2C, ano, ano.

-Tak, drazí diváci a posluchači,

určitě nevypínejte, protože dál se už B2C

věnovat nebudeme, já jsem si Vladana pozval

kvůli úplně jiné věci.

Vladan relativně nedávno dovedl svoji

největší firmu...

-No, nebyla největší, ale to můžeme

pak taky zmínit. -Ale už je největší,

takže v tuhle chvíli svoji

bývalou firmu, protože ani už mu nepatří,

do náruče hegemona v té dané oblasti

společnosti Publicis, jestli si dobře pamatuju

a odteďka dál já ho budu zpovídat ohledně tohohle

toho procesu a toho, jak se vlastně jako bývalý

soukromý podnikatel cítí jako nový korporátník.

Ta první otázka, která mě napadla,

proč ses vůbec rozhodl k prodeji?

Protože ty důvody na trhu, co tak slyším, jsou různé,

co k prodeji dovedlo tebe?

-Lehce poopravím, my jsme dva společníci,

Robert Studený a já, takže veškerá ta rozhodnutí

jsou samozřejmě společná. Ale k tvé otázce,

my jsme věděli, že v určité fázi

toho podnikání a velikosti toho byznysu,

abychom udrželi ten růst a dali i třeba našemu týmu

nějakou další perspektivu, tak je třeba se

s někým spojit. My jsme vyloženě možná

ani nepřemýšleli o prodeji, ale vyloženě o spojení

s nějakým strategickým

partnerem. Záměrně říkám, neříkám investor,

protože ten byznys byl od začátku,

nebo velmi rychle profitabilní a my jsme

nepotřebovali žádné investice na rozvoj.

I v minulosti za námi chodili finanční investoři,

pro které bylo zajímavé cash flow,

které my jsme generovali, ale to nemělo pro nás

to řešení, kam bychom tu firmu mohli posunout,

anebo oni by nám nepomohli, tak.

-Okay, hledám teda někoho, kdo mi pomůže

expandovat, růst a tak.

Podle čeho jsi toho parťáka začal se

svým parťákem vybírat? Co pro vás bylo důležité,

jak vlastně vypadal tenhle ten první screening?

-Za prvé, my pracujeme v relativně jako niche

oblasti v tom affiliate marketingu,

kde je zde několik světových hráčů,

tedy nejblíže nám je někdo, kdo rozumí našemu byznysu.

Jak jsem zmínil, k nám chodili i finanční

investoři, ale oni tomu opravdu nerozuměli

tomu byznysu, takže by nám nepomohli.

Takže jeden je typ ten, kdo ti nejlíp rozumí

a buď má nějaký komplementární produkt,

podobné pokrytí, nebo má klienty,

které ty chceš ještě teprve získat.

Tak to jsou asi ty hlavní, hlavní parametry.

Když vůbec ještě neznáš kulturu té firmy,

ale prostě když si je vybíráš, jako když

googlíš prostě.

-Ty jsi narazil na kulturu,

já už jsem tady několikrát v podcastu říkal,

že jsem v jisté fázi svého korporátního života

skautoval technologie pro korporát a tam kultura

byla téměř jako první parametr,

který se kontroloval.

Jak jste teda vlastně z hlediska kultury

vybírali toho budoucího potenciálního spojence vy?

Je to pro tebe něco, co je důležité, anebo prostě

tady máte firmu, věřím vám, že ji třeba ztrojnásobíte a

je mi úplně jedno, jestli spolu nějak souzníme,

nebo ne, ten byznys je jako tvrdá, tvrdá věc,

přes kterou nejede vlak?

-Ta kultura je, řeknu, jako sakra důležitá.

Problém je, že ty ji nedokážeš

odhadnout, pokavaď

s tím budoucím kupcem nepracuješ nějakou dobu.

My jsme měli velkou výhodu, že vlastně Publicis Groupe,

který nás stoprocentně dneska vlastní,

tak už skoro tři roky vlastní i CJ,

což je největší affiliate platforma na světě a my se

CJ exkluzivně pracujeme 13 let.

Takže pracovně my ty lidi známe už skoro 13 let,

ale jako vlastníka jsme neznali a samozřejmě

ten vlastník tam potom přináší část své kultury,

svoje požadavky na reporting a podobně,

ale to jistě o tom budeme mluvit.

Takže ty to dopředu nemůžeš moc zjistit,

my jsme měli to štěstí, že s těmi lidmi,

se kterými dennodenně jsme pracovali už jako mnoho let,

tak jsme zhruba tušili, věděli jsme.

-Kdybys netušil, otevřel bys těch jednání

najednou víc, anebo bys vlastně jako

to risknul s někým, kdo ti je na první pohled

nejsympatičtější, nějakou dobu byl a pak

radši to jednání, když by to vypadalo

špatně, zavřel?

-No, my jsme vlastně netušili ani u toho

Publicisu, a proto třeba možná ta jednání trvala

vlastně skoro rok, i když dopředu jsme si

řekli, jo, to bude pár měsíců, protože se známe,

známe byznys,

evaluace byla celkem jako od začátku jasná,

v tom jsme byli zajedno, ale proto to trvalo

tak dlouho, protože my jsme chtěli,

aby ta firma zůstala dostatečně flexibilní,

abychom mohli dál růst tím tempem, co jsme chtěli,

abychom byli svobodní v tom, jaká rozhodnutí

kdy budeme dělat.

Tam byly i takové body, jako nechceme se stěhovat

z našich kanceláří, protože my jsme

na Jungmannově náměstí,

to je krásné místo a i z nějakých feedbacků nám

vycházelo, že třeba zaměstnanci to brali jako

velký benefit, že mají, že mají kanceláře na takovém

místě, než se stěhovat do nějakého,

my tomu říkáme skleněné peklo.

Tak proto ta jednání tak dlouho trvala,

že my jsme si s nimi vyjasňovali,

kde oni jsou ochotni nám tu flexibilitu nechat a kde

prostě, kde ne.

-Bylo tam něco dalšího, přes co by ses nepřenesl?

-Asi kdyby během těch jednání ty podmínky se

měnily tak, že by nás v něčem víc buď omezovaly,

nebo by tam byly nějaké jako skryté záměry.

Takže na začátku,

když mi někdo řekne, chci, aby to proběhlo

takovýmto principem, takto budeme dál spolupracovat,

takto ten byznys bude dál fungovat,

a kdyby postupem času,

prostě postupem času by najednou tam nějaká

podmínka, kterou by dávali do smlouvy, by negovala to,

co jsme si řekli třeba v letter of intent,

tak to by byl první signál, hele,

tady je fakt něco špatně. My například jsme letter

of intent domlouvali

čtyři měsíce, což není obvyklé, ani u nich,

oni už byli na vážkách, nebo se nás ptali přes různé

kontakty, opravdu to chtějí prodat,

protože oni jsou zvyklí, nebo asi v tom byznysu

je to, je to běžné, oni dělají mimo jiné akvizice,

asi kolem 20, 24 akvizic ročně,

tak u nich je běžné, že během dvou měsíců

je podepsaný letter of intent

a jde se do procesu. My jsme ale chtěli už v tom

letter of intent vydefinovat plno podmínek

právě proto, abychom se nedostali do běhu

událostí a pak vlastně už natěšení na tu budoucnost

jsme slevovali zase ze svých požadavků.

-Máš pocit, že to teda bylo jako clash národních kultur,

nebo jsi byl jenom bezpečný třeba, že jsi..?

-My jsme asi byli příliš jako konzervativní, opatrní,

chtěli jsme plno věcí dopředu mít vyjasněno,

i když třeba to nebylo typické pro tu fázi

toho jednání, ale minimálně to nebylo typické pro ně.

Takže u nich třeba zase bych řekl, že asi oceňuji

to, že byli trpěliví, že stále ty věci probíhaly,

jak měly a že nám dali ten prostor,

abychom ty všechny podmínky tam nechali dát.

-Na tom úplném začátku oslovoval kdo koho?

-To je jedna z výhod, bych řekl, když za tebou

přijde firma a řekne, kluci, myslím,

že jste udělali tady obrovský kus práce,

my bychom chtěli tu firmu koupit.

-To znamená, tam, ty jsi hledal někoho,

ty jsi vysílal signály a shodou okolností se

to teda potkalo, nebo..?

-No, ne, tak já to uvedu na pravou míru.

My jsme o něčem podobném sami uvažovali už v roce

2019, dokonce jsme objeli všechny konkurenty i CJ

a bylo pro nás to cvičení docela zajímavé.

Měli jsme na to jak právníka,

tak poradce, poradce M&A a dokonce i takový střet

vlastně kultur těch jiných firem byl okamžitě vidět.

Takže dneska můžu říct, že jsem věděl,

že tudy cesta v žádném případě nevede. A ve chvíli,

kdy CJ řekl, jo, my jako o to máme zájem,

to ještě CJ nebyl v té době vlastněný Publicisem,

tak v určitou chvíli, bylo to na podzim roku 2019,

řekl, my o tom teď nemůžeme jednat,

jsme říkali, co se děje, a vlastně za pár týdnů

jsem se dozvěděl, že celá ta skupina,

kde je součástí CJ, byl prodán Publicisu.

Takže oni měli uzamčenou tu periodu,

kdy vůbec nesměli jednat o žádných akvizicích. No jo,

ale v tu dobu začal co, začal Covid vlastně začátkem

roku 2020, my jsme se rozjeli, no,

a za dva roky jsme byli dvojnásobná firma

než předtím, což nám někdy ne vyčítají,

ale dávají nám to jako, my víme, že tenkrát to možná

bylo lepší pro nás.

-To jsi je přišel řádně draho.

-Bylo to dané výsledky, no. -No, tak gratuluju.

Každopádně když se vrátíme teda zpátky k tomu procesu,

nějakým způsobem jste se oslovili,

jak za tebe vypadal ten proces možná v bodech

od začátku do konce, než jste podepsali

teda prodejní smlouvu?

-Upřímně, první, co tě zajímá, je kolik, jo,

to nebudu skrývat, byl to jeden z důležitých

parametrů. Řekli jsme si s Robertem,

co je ta minimální částka, aby nás to zajímalo a

musím teda říct, že Publicis nabídnul jako

velmi zajímavý i motivační model,

jak to spočítat a i jak

nás zamotivovat na budoucích výsledcích.

Ale ono to šlo ruku v ruce, kdy my jsme řekli, hele,

my tomu byznysu fakt věříme, my hledáme

strategického partnera, který nám pomůže dál udržet

růst, my dneska rosteme třeba 40, 30, 40 %,

tak my chceme ten růst udržet a oni vymysleli

model, nebo přišli s ním,

který, který nás k tomu motivuje.

Dokonce i během toho jednání jsme řekli,

hele, už to probíhá, docela dlouho se bavíme

o těch podmínkách, o té flexibilitě,

samostatnosti a podobně, my to chceme prodloužit

ještě o rok, kdy tady budeme o rok dýl.

-Okay. -Takže to byla jako, první část

je ta finanční a to bych řekl,

že jsme byli relativně rychle domluveni,

tam jako nebylo moc o čem diskutovat,

bylo to opravdu jako zajímavé. Druhá část

a to byly právě ty podmínky, co bude

s našimi zaměstnanci,

co budeme muset splňovat, co nám nařídí atd.

atd., kde některé oblasti nebyly úplně rozkryté

do detailů, asi aby nás nevystrašili,

ale já tím, že jsem s korporátem už nějakou

zkušenost měl, tak jsem tušil,

o co půjde, ale vlastně celých dalších x měsíců

probíhala jednání o jednotlivých kapitolách

té SPA smlouvy,

podmínkách... -Promiň, pro lidi,

co nevědí, co je SPA smlouva?

-Smlouva o převodu vlastně akcií,

nebo to je jako prodejní smlouva,

se to u nás, nebo kupní smlouva se tomu říká,

v tom jejich žargonu je to SPA.

A pak do toho vcházelo i v nějakou chvíli due

diligence, kde jsme měli jak právní, tak

finanční, kde to dělal Ernst & Young a PRK

a tam třeba jsme hodně naráželi na to,

že Ernst & Young neznali ten transakční byznys a bylo

to docela dlouhé jim vysvětlovat,

proč ty věci takhle děláme, jak máme zpožděné platby,

nebo depozitní, kreditní a tak dál.

Je to dost jako specifický byznys a asi jako

často ho takhle neprověřují. Tam jsme se

trošku zadrhli, tam to bylo delší,

než asi všichni čekali,

pak už v závěru toho finančního začal ten právní,

jestli máme v pořádku smlouvy, jak to je

například s lidmi na HPP versus na IČO,

což je jako česká specialita,

že všichni a zvlášť v marketingu pracují na IČO.

To byla jedna z velkých výhod,

že my opravdu většinu lidí máme na HPP,

my jsme to prostě s Robertem to takhle eticky

máme nastavené, tak to má prostě být a ono

to i chrání tu společnost, ale řekl bych,

že je to i fér vůči těm zaměstnancům,

že u nás je 90 % lidí na HPP.

A pak nastalo letní období, protože my jsme

nějakou prvotní nabídku dostali na konci roku

2020, během roku, ne, pardon, 21, pardon,

během roku 22 vlastně probíhal celý ten proces,

začalo letní období, kdy první část července mají

většinou právníci a jiní lidé v Česku mají

prázdniny a v srpnu jsou francouzské,

takže tam jsme se zadrhli. Pro nás bylo důležité,

abychom tu novinku na ten trh mohli uvést

třeba začátkem podzimu, kdy i začínají dojednávání

budgetů, zase Publicis klientů,

abychom mohli využít těch synergií a využili

toho jejich trhu, těch jejich klientů,

ale bohužel se nám to protáhlo až na nějakého,

řeknu, 10. listopadu.

-To znamená, že se bavíme o roce.

-O roce, pak zpětně plno právníků mi řeklo,

každý dobrý deal se dělá rok, tak já jsem říkal,

no, tak to nás na to nikdo

nepřipravil. Musím říct, že byly i chvíle,

kdy jsme se tak jako střídali v náladě,

i když já jsem jako velký optimista a tak jakože jdu,

nechci říct, že jako přes mrtvoly,

ale prostě to pořád táhnu a dřu to,

že každý den nějaký úkol a posouvat to dál,

ale byly chvíle, kdy jsme si i s Robertem

říkali, jako kašleme na toto, prostě takhle

to nedopadne dobře, dlouho to trvá a tak dál,

jako ztráceli jsme v tom nějakou ne důvěru,

ale takovou spíš energii. A já jsem v nějakou chvíli

v tom září i tomu šéfovi M&A, což je skvělý člověk,

tak jsem mu říkal, Stefane, musíme to udělat,

jinak prostě ztrácíme podporu i těch lidí okolo.

On říkal, jo, já to chci udělat, tak okay,

a teď sem začal tlačit právníky a třeba my jsme

měli super právníky, kteří večer mi posílali

podklady a ráno už zase byli na značkách,

takže pak jsem to dennodenně tlačil,

tlačil, až se to, až se to prostě

dalo dohromady. Jinak si myslím,

že možná ten proces prostě byl ještě mnohem delší.

-Jak se to podepsalo na tvém zdraví?

-To je temná stránka, kterou se dozvídám vlastně

až zpětně, kdy

myslel jsem si a měl jsem na to plno tréninků,

školení, kdy umím zvládat ten stres, ale protože jsem

jako hodně zaměřený na to, aby všechno bylo dokonalé,

aby všechno bylo včas, jako přehnaná taková

ta zodpovědnost, to máme prostě v celém našem rodu,

tak to nějak se tam schovávalo a musím říct,

že od konce roku, a to je možná jedno velké

varování a taky ponaučení pro ostatní,

prostě od konce roku jsem začínal

pociťovat nějaké změny, špatná krev, špatné hodnoty

a najednou dneska beru tři prášky,

protože mám náběhy na plno jako i civilizačních

nemocí a určitě polovina z toho je právě ten stres,

který byl tam nahromaděný, no.

-Takže žádné doutníčky, žádné červené víno,

jako jsme se bavili v prvním díle?

-Ne, já opravdu od ledna skoro abstinuji,

ale nevadí mi to, nejím skoro maso,

ale to je jako důsledek toho,

abych potřeboval ten, to tělo dostat

do nějaké formy, no.

-Takže jestli chcete pořád kouřit doutník a pít

červené víno, neprodávejte firmy.

To byl samozřejmě pokus o nejapný žert, seriózně se

chci vrátit kousek zpátky.

Spousta startupistů o téhle té, o tomhle tom

momentě sní a vlastně téměř každý majitel firmy

o tom nějakým způsobem přemýšlel,

nicméně když to děláš, tak to děláš velmi

pravděpodobně poprvé v životě, možná i naposled,

jak se oceňuje firma?

-Jak se oceňuje firma... -Kromě toho teda,

že si naliju ještě v tu chvíli povolené červené

víno, zapálím doutník a řeknu, já za to chci

x nul za tou první částkou. Tak jak seriózně ocenit

firmu, aby to dávalo hlavu a patu?

-Zaprvé, ačkoliv jsem hledal všude na internetu

různé modely a i jsem se bavil s jinými podnikateli,

tak moc jsem dopředu neměl žádný model,

prostě nenašel jsem tu informaci, jak to,

jak to zjistit

a to, co, co co kupující nabídl,

bylo transparentní, jasné, motivační, samozřejmě

jsme si dopředu s Robertem řekli, hele,

jaká je ta částka, tak jsme si ji řekli

a ta nabídka byla vyšší než,

než ta naše, jako náš limit.

Takže to je to první zklamání, že by ti,

což vím od plno svých kamarádů,

kteří se snaží prodat firmu,

tak to první zklamání, že ty máš nějakou představu

a někdo ti nabídne polovinu, to je fakt jako frustrující.

To znamená, že on ti vlastně dává

najevo, vůbec si tě nevážím, nevím,

nemyslím si, že jsi tak dobrý, nemyslím si,

že jsi dokázal něco tak jak to, co si myslíš ty,

to je strašně špatný začátek.

Takže asi je dost ponaučení je, že je dobré si

nějakým způsobem nacítit, kde se asi jak budeme

pohybovat, protože tohle to zklamání je asi

frustrující pro kohokoliv, kdo něco vydřel z nuly.

To je jako jedna odpověď, druhá odpověď je,

já si myslím, že i my jsme byli v situaci,

kdy ta firma byla dlouhodobě profitabilní,

byli jsme úspěšní, my jsme tu firmu

nepotřebovali prodat, ten náš cíl nebyl,

že jednou chceme prodat firmu.

Prostě jenom jsme dospěli do nějaké fáze,

že je to dobré pro tu firmu,

aby spadla pod někoho, kdo jí dál pomůže,

což bych řekl, že, a teď nechci

dávat všechny startupisty do jednoho pytle,

ale pokavaď ten cíl je ten finanční vyšší

než jakýkoliv jiný, já si myslím,

že je to špatně, vždycky budeš zklamaný.

-Hele, zpětně vzato, podle toho, jak probíhalo

vyjednávání o ceně,

neprodali jste levně?

-To si nemyslím, to si nemyslím.

-To je v pořádku, já se jenom ptám.

-Ne, ne, ne, jako ty vlastně máš jednu,

v našem případě byla jedna stále obava,

abychom toho nelitovali. A to můžeš říct,

abychom toho nelitovali, že jsme nedosáhli

i po nějakých letech finální té částky celkové,

kterou chceš, a abychom toho nelitovali,

že vlastně nesplnil se ten cíl, že nás posunou dál,

že nám pomohou v tom růstu.

-Ty jsi říkal, že součástí ceny,

kterou tady z jasných důvodů z tebe tahat nebudu,

je motivační složka.

Dá se říct, jak velká ta motivační složka je třeba

v procentech? Protože ty jsi říkal,

že to máte v tuhle chvíli na tři roky,

vlastně na čtyři roky, na čtyři roky od momentu

prodeje, na čtyři roky.

Jak velká byla ta motivační složka?

-Ta motivační může být třeba až podle

takovéhoto modelu může být až třeba

2/3 té celkové částky. -Okay.

Vyplácená velmi pravděpodobně jako

po splnění nějakých částečných KPIček.

-Čistě jako, představ si, že máš evaluaci té firmy

podle nějakého modelu každý rok...

-Jasně. -...odečteno od toho, co ti někdo

už zaplatil. -Jo, jo, jo, takže čím větší hodnota

firmy, tím větší výstupní bonus.

-Tak, tak, tak. -Okay.

-A co ještě, pardon, zmíním, my, i když se zdá,

že jsme technologická firma, což v poskytování

služby jsme, ale my ten software nevyvíjíme,

takže my jsme typ firmy, která poskytuje služby,

takže ten model, který je použit u nás,

je pro firmy, které dělají služby, ne,

co třeba vyvíjejí. Ty jak jsi zmínil,

my máme ještě další společnosti, třeba Targito,

kteří vyvíjejí tu technologii,

ti dost často jsou i třeba dlouhodobě ve ztrátě,

protože investují do toho vývoje,

Targito teda není, Targito vždycky bylo ziskové,

ale tam ta evaluace proběhne určitě úplně jinak,

protože se oddělí ta část, co jsi vyvinul za tu

technologii, jak ji můžeš třeba aplikovat na tom

trhu v budoucnu, ten budoucí kupující,

plus to, jaký generuješ třeba profit z těch služeb,

které jsou s tím spojené. Takže je třeba ještě

přemýšlet nad tím charakterem toho byznysu.

-Já jsem se ptal, já už jsem to tady říkal,

já jsem vlastně skautoval firmy, takže vím,

jak to vypadá z pozice

korporátu, zajímal mě tvůj názor.

Zajímalo by mě i

motivační schéma, jasně, ty jsi říkal,

že jste ve firmě chtěli zůstat,

věříte byznysu, myslíte si, že to dosáhnete,

chcete u toho být, máte to rádi,

koneckonců jste to založili,

z jejich pozice evidentně tam je pojištění si toho,

že to, co jste jim řekli, dosáhnete.

Mě zajímá vlastně, jaké máš páky teďka na to v rámci

miliardové skupiny, mimochodem jestli si dobře

pamatuju, 11 miliard euro? -11 miliard euro jsou

nějaké poslední jako výsledky Publicis

Groupe jako obratu. -Jo, tak jaké páky máš

na to v rámci takhle velké společnosti opravdu

doručit ty výsledky a jaké jsou záruky,

že ti do toho někdo nezačne kafrat?

-Tak jedny z těch záruk můžou být ta veto práva,

která jsou vlastně v našich smlouvách,

myslím, že jsou i veřejně dostupné na Justici.

To je spíš část, která se týká nějaké udržení

kultury a trochu té nezávislosti té, té firmy.

Pak páky nemáš de facto žádné než nějaké tvé jako

umění té osobnosti umět s těmi lidmi jednat a,

ale já zase, já okamžitě řeknu,

že u nás je to strašně jednoduché, CJ my známe

13 let, já ty lidi znám,

zná je náš tým, oni, náš tým byl ne šťastný,

ale říkal, to je super zpráva,

protože my konečně budeme moct dělat věci,

co musíme žádat kolegy v CJ, my teď budeme mnohem

víc samostatní, což byla pro ně super

zpráva a na druhou stranu i po těch 6 měsících

já můžu říct, že i když nemám žádné záruky,

tak ta kultura toho jednání, obchodu,

ta je jako, mě to, mě to překvapilo.

Já jsem nečekal, že ta organizace bude

tak otevřená a to musí někde jít ze shora,

jak se říká, ryba smrdí od hlavy, že

ti CEO těch jednotlivých poboček v těch

zemích mně připadá, že to jsou lidé

jak z jednoho těsta. Takže velmi vřelé přijetí,

super, že jste tady, máme co nabídnout klientům,

jak vám můžeme pomoci, pojďme vybudovat společnou

pipelinu a už nás nabízejí klientům,

já už mám první vlastně projekty s nimi,

takže tohle to je jako to pozitivní.

Samozřejmě ty se ptáš i na ty negativní,

ty negativní jsou

asi v tom, že, a já zase mám to pochopení,

že když je to takhle obrovská struktura firem,

tak, a jsou na burze, nebo matka je na burze,

tak potřebuje mít velmi rychlý a dost precizní

reporting, což my vlastně děláme skoro dvojí

účetnictví, jedno pro ten rychlý reporting a druhé

pro vlastně naši legislativu.

To je více práce a my jsme, nás je 55, necelých 60,

tam není někdo, kdo by měl jako třetinu úvazku,

že by nevěděl, co s tím, tam všichni dělají na více

jak 100 %, takže s tím se třeba jako hodně

potýkáme a musíme vysvětlovat,

že koupili firmu, která má 55 lidí,

a ne firmu, která má stovky lidí,

takže tady prostě zastupitelnost taková není.

Určitě to, jaké, jak třeba hirujeme lidi,

procesy, jak nejdřív si vnitřně,

musíme mít budget samozřejmě, spočítají

nějaký plán, to nechají klidně na nás,

ale pak si říct, okay, tak jestli plníte budget,

můžete ho, toho člověka přijmout, nebo ne.

A to je třeba situace, kde si ty věci vyjasňujeme,

kdy říkáme, hele, já tady vidím nějaký potenciál,

takže prostě buď mi toho člověka schválíte,

abych mohl růst, že jo. Tak to jsou, ale to jsou

věci, které, ti lidé zase na druhé straně nejsou,

ta kultura je, že nejsou jako zabednění,

nebo nejsou, rozumí tomu byznysu a jsou

neskutečně orientovaní na byznys pro klienta.

Tam já nechci, my toho nezneužíváme,

ale jakmile řekneš, hele, v tom případě nemůžu

poskytnout tak dobrou službu klientovi,

nebo může mi klesnout revenue, nebo můžu ztratit

toho klienta, tak okamžitě, okay,

tak pojďme se vymyslet, jak to udělat, jo,

takže jako velmi racionální a jako fér diskuse.

-Když jsme začleňovali někoho do struktury my,

tak ten dotyčný, který nám firmu prodal,

tak se minimálně dalšího půl roku až tři čtvrtě roku

staral primárně ne o svoji bývalou firmu,

ale o diplomacii a o představování firmy

v rámci korporátu. Tak mi řekni,

kolik už korporátních večírků a mítinků jsi zažil.

-Večírků snad jenom pár jako, když jsme byli

vlastně prodáni, nebo prodali jsme v listopadu,

tak mě čekaly ty Christmas party,

takže to jsem, ano, na nějakých jsem byl,

ale je to jedna z těch klíčových rolí,

kterou jsme si i v naší struktuře,

nebo i s Robertem, s mým společníkem,

domluvili, že já jsem ta tvář a,

bych řekl, možná i ten trpělivější,

který s kolegy ze zahraničí jedná,

a proto třeba i jsem se stáhnul víc z Targita,

proběhlo to předání v Targitu Martinovi

Štěpáníkovi, protože jsem viděl,

že na to budu potřebovat čas.

Nebyl vůbec problém se relativně okamžitě potkat

s jakýmkoliv CEO Publicisu, nebo některých z jejich

firem, kde jsme cítili, že máme společné klienty,

nebo společný byznys,

každá ta, každý ten trh je jiný, někde Publicis

je víc zaměřený na kreativní marketing,

někde víc na mediální, někde víc na performance,

takže ty trhy a ty spolupráce se

i podle toho vyvíjejí.

Samozřejmě, že jedna věc je to nadšení na začátku

s tím nejvyšším, druhá věc je,

jak to pak propadá do těch týmů a to si prostě musíme

odmakat a to si musí i odmakat moji kolegové,

kde já, když nastavím nějaká pravidla,

nějakou dohodu, tak aby oni houževnatě

i s tím protějškem ji dotahovali, no.

-Když jste spolu začali mluvit,

tak ty jsi říkal, nechtěl jsem prachy,

chtěl jsem strategického parťáka, pojď nám říct,

co jste si teda vlastně namalovali,

co se za ty čtyři roky má stát, kam máte společně

VIVnetworks dovést

oproti tomu výchozímu stavu.

-Tak řeknu jako čistě finančně,

ale to jsme si řekli my interně,

to nemáme s Publicisem nějak vykomunikované,

oni to ani po nás jako nežádají, ale prostě

náš cíl je z firmy, která dneska,

nebo loni měla třeba 380 milion obratu,

udělat miliardovou firmu do toho roku 2026,

prostě mít tam to číslo, vědět, jakými kroky,

přes jaké trhy se tam dostaneme a potom tyto

jednotlivé kroky se propadají vlastně

do komunikace směrem do Publicisu,

například Polsko bude náš, do dvou let

je náš největší trh. Dneska máme 65 % obratu

z Česka a Slovenska, takže to musíme otočit,

Polsko máme asi

12%, protože je tam, Publicis má 55 %

trhu komplet mediálního,

má tam asi 1 900 lidí v kanceláři,

my tam máme pár klientů, i když hodně důležitých,

ale máme tam velký potenciál růstu, je tam,

pravda, i silná konkurence zahraniční,

ale věříme, že právě tady tím společným působením

to Polsko dokážeme takhle, takhle rozvinout.

Něco podobného je třeba v Rumunsku,

pak dál my investujeme do dalších trhů,

jako je Bulharsko, Řecko, Maďarsko hodně a do třeba

celé Adria jako bývalá Jugoslávie vlastně roste

v e-commerce největším tempem, i když

samozřejmě z menších čísel než třeba

ostatní země, takže...

-Takže mezinárodní expanze a miliarda, miliarda

peněz v eurech.

-V korunách. Dneska vlastně

CJ, jak jsem na začátku zmínil,

že Publicis koupil VIVnetworks pro CJ,

tak my jsme jako strukturově, byznysově

nejvíc propojení se CJ, ale ve východní Evropě

máme velkou spolupráci právě s tím Publicisem,

protože on je tady takhle silný a se CJ,

CJ má jednu skvělou věc, ty to oceníš z korporátu,

CJ má jedno PnLko přes celý svět.

-Okay, to oceňuju. -To je super věc.

Pro posluchače, znamená to, že vy se nemusíte dopředu

dohadovat s jinou pobočkou, kolik vy dostanete,

jakou část z revenue z toho společného klienta,

na kterém společně pracujete.

A to fakt opravdu bourá jakékoliv

pálení energií atd. právě pro to vyjednávání,

takže teď jsme měli call třeba s Grouponem,

Groupon teď je veden Dušanem Šenkyplem a lidí

z PFCčka, s Dušanem jsme si zavolali,

jak můžeme pomoci Grouponu, super, už jsme nějak

domluvení, ale mezitím 2/3 byznysu běží v Severní

Americe pro Groupon, takže se spojíme s kolegyní

v Americe, kde mají skvělý vztah,

poskytují jim skvělé služby a vytvoříme mezinárodní tým,

kde tomu Grouponu vlastně skvěle v jednotně pomůžeme.

Tohle v jiných i třeba i konkurenčních firmách těch

světových, kdy oni jsou na extra PnLkách,

tak to je velký problém. -Pak si hraje každý

ve vlastní kapse. -Přesně tak, přesně tak.

-Vladane, poslední otázka, máš to nalajnované

do roku 2026,

co tě k tomuhle tomu rozhodnutí vedlo?

Ty jsi říkal, baví mě to,

byznysu věřím, poroste to, proč plánuješ odchod?

-No, to jsem neřekl, že plánuju odchod,

ono to z toho může vyplývat, ale my i tak jsme

domluvení s Publicisem a jednáme třeba i o jiných

spolupracích v jiných oblastech, tak pokavaď

ty kultury budou fungovat, ti lidé si budou důvěřovat

a budou vidět navzájem v sobě tu hodnotu,

tak i my jsme s Robertem domluvení,

tady nemusí nic skončit po roce 2026 a může

to být v jiné oblasti, může to být dál

ve VIVnetworks a podobně. Takže já to nemám,

jakože tam něco skončí.

-Rozumím. V tom případě bych ti přál doopravdy

tu miliardu euro.

-Peníze nejsou všechno, ty to víš.

-To není o penězích, to je o velikosti

firmy a to víš taky. -Jo, okay, souhlas.

-Děkuju za návštěvu a až se u vás zase ve firmách

něco stane, tak budu skromně doufat,

že nám o nich přijdeš povídat. -Jo, budu moc rád.

-Díky moc, ať se daří. -Děkuju, díky, Martine.

-Tak jo, třetí díl s Vladanem o podnikání,

dneska v trochu větších rozměrech,

takže pokud se chystáte prodat firmu,

doufejme, že jsme vám ukázali, jak se

to dá udělat velmi elegantně a velmi,

velmi pěkně, na co si dát pozor. Doufám,

že jsme vás trochu inspirovali a informovali,

pokud jo, tak určitě sdílejte,

likujte, dávejte o nás vědět i třeba kamarádům,

známým, ztraťte o nás slovo, protože

jinak se o nás svět a algoritmy nedoví.

No a mně zbývá už jenom popřát vám úspěch a držet

vám palce, díky.