Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den, vážení diváci, dobrý den,

vážení posluchači.

Mám dnes váženého hosta, je jím Martin

Hurych, ahoj, Martine. -Ahoj, Martine.

-Proč jsem dneska pozval Martina, je,

že s Martinem vlastně se už nějakou dobu,

několik let možná dokonce registrujeme na tom B2B

trhu, dokonce jsme si i nějakou dobu mysleli,

že jsme konkurenti a teď vlastně zjišťujeme čím

dál tím víc, že konkurenti v podstatě

vůbec nejsme a myslím, že si každý z nás

má na trhu svoje místo, každý máme svůj podcast,

což je, což je docela zajímavé,

takže jsme se s Martinem dohodli,

že se navzájem pozveme do podcastu a zjistili jsme

totiž dokonce, že si nás lidé pletou a to je důvod,

proč jsme se rozhodli, že v tom uděláme trošku

jasno, že uděláme společný rozhovor.

A kdybych měl Martina představit, tak Martin má,

nebo má aktivitu, která se jmenuje byznys

akcelerátor, což znamená, že pracuje s majiteli

zvlášť technických, technologických firem

a pomáhá jim nastavit strategii v oblastech,

hlavně ve třech oblastech, obchod, inovace a lidi,

a pomáhá to popojovat tak, aby to fungovalo.

Čili kdybych já měl říct, jaký je mezi námi rozdíl,

tak Martin je ten generál, který ve štábní

místnosti na mapě

maluje, jak by měla ta vojska postupovat

a já jsem ten četař, nebo možná ten poručík,

který lítá po tom bojišti s těmi, s těmi vojáky,

s tou flintou a lítá s nimi po cvičišti a učí je,

jak střílet, jak se plazit a jak se, jak se krýt

před granátem a podobně. Takže to je asi

ve zkratce náš rozdíl. Martine, ty se

u toho směješ, co tě u toho napadá?

-Jednak mě napadá, že potřebuju hodně srdečně

poděkovat za pozvání do tvého podcastu,

tohle se mi normálně neděje,

takže rád si tady s tebou vyměním naše názory na B2B

a směju se proto, protože ty jsi to popsal tak,

jakože jeden je víc, jeden je míň,

já to takhle vůbec nevidím, protože v generálské

místnosti se může zdát hromada věcí jednoduchých

a v momentě, kdy jako vylezeš do toho pole

v těch ubahněných holínkách,

tak je všecko jinak. Takže já nás vidím jako

vlastně skvělou synergii, pokud někdo potřebuje

s obchodem pomoct z toho bláta do, řekněme,

zářivějších, zářivějších míst.

-Jo, určitě. Já si myslím, že strategie sama o sobě

ještě nikdy nikoho nezachránila,

pokud tam nebyli ti vojáci, kteří by byli schopni

jako potom tu bitvu jako provést, že jo,

čili v tomhle se naprosto shodneme jako.

Okay, Martine, mám první dotaz.

Kdyby ses měl podívat na poslední, dejme tomu,

rok, dva roky,

na jakých nejzajímavějších projektech jsi pracoval?

-Já to mám, a jsem tomu hrozně rád,

relativně široké, takže u mě najdeš projekty

od vykopávání projektu obchodu z nuly

pro malé firmy až po,

řekněme, konsolidaci obchodních týmů na,

na úrovni holdingových struktur.

Kdybych měl vybrat,

kolik jsi říkal, dva, tři... -Tak zatím jeden,

začněme u jednoho. -Jeden, zkusme

přeskupení, přeskupení obchodního týmu tak,

aby vlastně ta nová struktura podporovala

cross-sell a upsell.

-Když říkáš přeskupení obchodního

týmu, co tím myslíš?

-Vídám často týmy, kde z nějakých historických důvodů

obchodníci mají nějaké profilování,

což samozřejmě nemusí být hnedka a priori špatně,

nicméně ze stejně historických důvodů

ti obchodníci nemají kromě třeba produktové

specializace žádnou funkční specializaci a táhnou

ten obchodní případ od vyhledávání zákazníka

až po, řekněme, farmaření a ukazuje se,

že u těch větších firem je tohle to krutě

neproduktivní struktura.

Zároveň pokud máš obchodní tým

a ty moje obchodní týmy nejsou třeba tak veliké

jako ty tvoje, ale řekněme nižší desítky,

vyšší jednotky lidí, kteří jsou uzavření v silech,

a ty chceš, aby

vlastně si vzájemně doporučovali obchodní

případy, nebo vzájemně se doporučovali už k získaným

kontaktům. Tak tohle to je zrovna jedna věc,

která skvěle vypadá na papíře, nicméně v praxi

pod tíhou dennodenních úkolů a vlastně priorit

toho každého jednoho obchodníka to zas

tak jednoduché není, protože logicky pokud ty máš

zodpovědnost za

nějaký svůj obrat na své divizi

a do toho máš

pomáhat kolegovi, tak lidsky

je to pochopitelné,

osobně ti to užírá čas a mnohdy, i když

ne třeba záměrně, tak se tomu budeš vyhýbat

a půjdeš vždycky jenom po těch produktech

té svojí vlastní divize.

V tenhle ten moment vlastně tvůj osobní zájem jako

obchodníka se začíná rozcházet se zájmem té firmy

a v tomhle konkrétním projektu teda byl úkol

vymyslet tu strukturu tak, aby ti kluci si začali

skutečně pomáhat, aby za to byli odměňovaní,

motivovaní a aby celá ta firma to, řekněme,

ten svůj pool firem, do kterého chce

svoje produkty dostat,

nemyslím to zle, vytěžila efektivněji a rychleji.

-A jak jste na to šli?

-Rozložením, rozložením vlastně

toho procesu na prvočinitele,

kde bylo jasně

řečeno, co vlastně ta firma dodává,

jaký je master produkt, říkejme tomu master produkt,

co ta firma dodává ne po produktové stránce,

ale co by vlastně chtěla dodat za řešení tomu svému

ideálnímu zákazníkovi.

No a tak, jak jsme se bavili v tom našem

předchozím díle, abychom navázali,

tak vlastně pochopení toho, co se děje ne u mě ve firmě,

tak jak já bych to chtěl, ale pochopení toho,

co se děje na té nakupující straně,

co skutečně si můžeme vyměnit,

jak se v té firmě dokážeme udržet,

trochu si projít ten tým, kdo je na co silný a vlastně

poskládat to kompletně, kompletně znovu.

-Můžeš přiblížit,

jak byl, jak vypadal ten finální stav a co bylo,

bych řekl, kouzlo toho řešení třeba proto,

aby ti jednotliví obchodníci spolu skutečně

začali spolupracovat, jestli skutečně se našlo,

našel způsob, jak je odměňovat podle toho,

nebo nějak motivovat k tomu jiným způsobem?

-Hele, první věc, která byla velmi hmatatelná,

byla ta, že vlastně v tom původním schématu ty jsi

byl zároveň, řekněme, manažerem obchodní

příležitosti a do té sis přitahoval

potenciální parťáky, kteří ti měli pomoct s tím

upsellem a cross-sellem, ale zároveň jsi tam byl

zodpovědný ty za nějakou svoji produktovou stránku.

To, co jsme udělali, je, že jsme vlastně

tyhle ty dvě zodpovědnosti kompletně oddělili od sebe.

To znamená, dneska je někdo, říkejme mu

zjednodušeně obchodní zástupce, nebo akviziční,

akviziční zástupce, který má na starosti

kompletně tu akviziční část od a do z, ta produktová

stránka zůstává na produktových

specialistech, někdo jim říká presale

atd. atd. Ti se vlastně nestarají o nic jiného,

než o to správné nalezení řešení pro tu protistranu,

interní přípravu podkladů pro vytvoření,

nebo pro návrh řešení, pro návrh nabídky,

které ale už zase má na starosti ten

obchodník, který tam po celou dobu kontaktu

s tou firmou udržuje vztahy, buduje, zná

salovou mapu, zná to zákulisí,

zná tu politiku a vlastně celý ten obchod

drží sám na sobě a nechci, aby to znělo špatně, ale

ti další kolegové, kteří jsou v tom zainteresovaní,

ho vlastně podporují do té doby, než on

uzavře a vyjedná smlouvu.

-Jo, jo, jo. Co já vidím ve jako velkých firmách,

je, že standardně

je teda, jak říkáš ty, je jeden člověk,

který má na starosti vztah, potom je několik

produktových specialistů, kteří mají na starosti

prodej toho určitého produktového, produktové

linky, nebo produktové lajny.

Když něco prodají, tak to jde do budgetu,

ten daný produkt jde zároveň do budgetu

toho vztahového člověka, takže oni si tam navzájem

nekonkurují a navíc, kde si myslím,

že to má obrovský benefit, co si spousta lidí

neuvědomuje, je, že u těch velkých klientů,

kde hrozí největší nebezpečí, že když se jako

jeden člověk odejde, tak si s sebou odvede

toho klienta a pak je velmi těžké navázat znovu

ten vztah, tak vlastně na straně toho prodávajícího

prodává celý tým, třeba 3, 4 lidé a mají už kontakt

nejenom v nějakém nákupčím, ale zase v technických

specialistech. Takže je tam vytvořená nějaká skupina,

třeba 4 lidé na jedné straně, 4 lidé na druhé

straně a když jeden z nich odejde,

tak v podstatě se jako pro ten byznys se až zas

tak nic moc nemění, ten byznys jede dál.

-Je to tak, přesně jak říkáš, já taky říkám,

že čím víc lidí namočíš do byznysu té protistrany,

tím líp. Má to ještě jeden velký benefit,

ve většině těchhle těch případů ti specialisté

mluví s úplně jinými lidmi než ten člověk,

který udržuje vztahy. A díky tomu ty máš

vlastně šanci rychleji se naučit to,

co ta protistrana chce, rychleji máš šanci

naučit se jazyk svého kmene a vlastně rychleji

jakoby zapadnout do té struktury a mnohdy,

i když jsi v obchodě, tak vlastně jako neprodáváš,

protože ta protistrana to ani za prodej nepovažuje,

považuje to za čisté technické řešení,

nebo nějakou technickou podporu.

Takže souhlasím s tím,

že čím víc lidí se ti podaří do té obchodní

příležitosti na tu protistranu dostat,

tím líp. Já mnohdy třeba říkám,

že pokud je to potřeba, tak by účetní měla mluvit

s účetní, teďka mluvím o extrémech, jo,

šéf se šéfem, finanční ředitel s finančním

ředitelem, protože na téhle té úrovni to mnohdy opravdu

nevypadá jako obchod, je to jako přátelský pokec,

nicméně ty vztahy to tuží, pyramidu, nebo pyramidu,

pardon, salovou mapu v rámci té organizace,

do které se snažíš prodat, tímhle tím rozkrýváš daleko

rychleji a podle mých zkušeností tím

významně zkrátíš obchodní cyklus.

-Jo, jo, s tím bych souhlasil.

Martine, na kterém ze svých projektů

ses naučil nejvíc?

-To je dobrá otázka. Nevím, jestli naučil,

ale měl jsem takové jako velké prozření,

protože velká většina mých klientů šilhá po zahraničí.

A relativně nedávno já jsem

uzavřel projekt víc jak dvouletý, kde přáním

majitele bylo zůstat tam, kde je a vlastně vybudovat

silnou regionální firmu

a vlastně jako z toho regionu nevyjít, být

silné jméno v rámci komunity,

kde vyrostl, vlastně kde chtěl zůstat.

Já jsem si to pro sebe přeložil jako typická

německá rodinná firma, kde tohle to, řekněme,

naladění má spousta majitelů ve druhé,

ve třetí generaci a to prozření bylo,

že vlastně jako nemusíš nutně se hnát za

prodejem mezinárodním, byť jako velmi

pozitivně sleduju, jak třeba mladší generace,

než jsem já, už nevnímá hranice a jako přirozeně

tenduje k mezinárodnímu obchodu, ale říkal jsem si,

že jako velmi pěknou zdravou velkou firmu se

dá budovat, nebo můžeš budovat i úplně jinak,

než se obecně v éteru, nebo v časopisech

doporučuje a říká.

A to, co mě na tom vlastně bavilo,

já se hodně zabývám tím, jak vlastně firmy vyvést

z toho, řekněme, no,

když už jsme tady teda bavili se o bitevním poli,

což bohužel v tuhle chvíli má dost negativní konotace,

ale pokud u toho zůstaneme, tak vlastně jako vyvést

z toho bláta té konkurence a najít pro ně

nějakou konkurenční výhodu,

nějakou speciální pozici na tom jejich vlastním trhu.

A tadyhle na tom jsem si vlastně uvědomil a

myslím, že jsme to jako velmi úspěšně dokázali,

že i v rámci velmi regionální firmy,

kde pro spoustu lidí ty jako nemáš velký podnik,

ty nemáš velké ambice, jo, ty se nikam neženeš,

si pořád můžeš najít tu svoji parketu,

kde se absolutně vyčleníš z toho, co je okolo tebe

a začneš hrát svoji vlastní hru a je úplně jedno,

jestli jsi v Michli, anebo jestli řešíš střední Evropu.

-Jo a tím jsme v podstatě u té tvé oblíbené teorie

modrého oceánu, že jo?

-Jo, jo, já si totiž myslím, že

když dobře poskládáš svoje konkurenční výhody a to,

co chceš dělat, jak ten byznys chceš dělat

a kdo vlastně jsi, protože já hodně v tom,

co dělám, dám na ty lidi, se kterými pracuju,

tak si můžeš opravdu vydobýt

výsadní postavení v rámci toho, kde chceš být.

Zrovna včera jsme s takovou partou lidí diskutovali

jeden případ,

servis IT. To je taková jako velmi nesexy

byznysová část,

kde bys řekl, že prostě otevřeš starý

notebook, něco tam vyměníš, vezmeš lux, něco vysaješ,

něco, něco vyfoukáš,

zase to zavřeš, někomu to prodáš za pár

stovek a vlastně že to jako nemůže nikoho dlouhodobě

uspokojovat. No a po kratší diskusi jsme vlastně došli

k tomu, že i v rámci takovýchto byznysů,

když to přeformátuješ, že to není servis,

ale že to je jako práce na spokojenosti těch

zákazníků, že vlastně cílem není,

já nevím, vyměnit RAMku, ale způsobit úsměv na tváři

toho zákazníka, tak že i v rámci

jako maloměsta, nebo, nebo okresu můžeš být velmi

významným podnikatelem,

může za tebou zůstat jako velká stopa a fakt

nemusíš mít globální byznys.

-Martine, dotaz, když

teďka se bavíme o tom konkrétním případě,

kde jsi pomohl najít modrý oceán pro nějakou firmu,

pro nějakého člověka, který řekl, že nakonec

nechce být zřejmě regionální, nebo nechce

být jako v rámci středoevropského regionu,

můžeš, můžeme jít ještě do větší úrovně detailů,

nebo bys radši..? -Jo, jo, určitě,

určitě, můžeme. Máš i na té regionální,

řekněme, že se bavíme o

bývalém Východočeském kraji a i v rámci Východočeského

kraje máš nějakou konkurenci, se kterou bojuješ.

Tady konkrétně šlo o stavebnictví,

uděláš si analýzu konkurence, v čem

ta konkurence je pro tebe silnější,

slabší, co jim jde líp, co jim jde hůř,

co se rozhodně nesmí opomenout, je,

jak ji vnímají tví klienti a potenciální klienti,

protože to je za mě mnohem důležitější,

než jak je vidíš ty, jak je vidíš ty,

toho tvého klienta nezajímá.

No a potom popřemýšlet vlastně,

jak to bitevní pole vypadá, kam to vypadá,

že chtějí jít oni, kam bys chtěl jít ty,

kde v rámci toho bitevního pole je potenciálně volné

místo a tady se omlouvám, tady jako nelze být příliš

konkrétní, protože pro každou tu firmu

je to něco jiného, jo. Někdo, když se teda bavíme

o stavebnictví, se může specializovat na,

na typ stavby, někdo na velikost stavby,

někdo na technologii stavby, ale jsem si naprosto

jistý, že pokud si člověk

udělá čas, zastaví se na pár odpolední a jako

vlastně ten trh si zmapuje, tak překvapivě lehce najde,

kam by mohl zamířit. A další přesvědčení,

které mám, je, že když o tom začneš mluvit,

že míříš tam, kam míříš a že jsi v tom specialista,

tak najednou začneš přitahovat ty lidi,

které tohle to oslovuje, a vlastně částečně

přirozeně se ti začne měnit tvé podnikání, tví klienti,

protože oni začnou,

moucha vždycky přiletí k té lampě,

která jí je nejsympatičtější.

-Čili kdybych to měl zjednodušit možná,

tak v podstatě to není nic složitého,

jde o to obejít současné spokojené klienty

a zeptat se jich, proč jsou spokojení,

nebo co nejvíc oceňují tady na téhle firmě,

najít nějaký průnik a potom do toho průniku napřít další

rozvoj, marketingové aktivity, prodejní aktivity,

možná technologický, technický rozvoj a tak dál.

Rozumím tomu dobře?

-Promiň, částečně, protože tady, tady hrozí to,

že zůstaneš tam, kde jsi. Tohle nestačí v momentě,

kdy chceš vykročit z vlastní bubliny

a posunout se někam o kousek jinam,

jo. V momentě, kdy já budu chtít,

já jsem si tohle to zažíval relativně nedávno,

začínal jsem s malými firmami,

strategicky jsem chtěl začít oslovovat,

protože jako dlouhodobý obchodní ředitel na globální

úrovni, nebo obchodní ředitel mě vždycky

lákalo pracovat

s většími týmy a s většími strategiemi.

A v momentě, kdy moje stávající bublina jsou

velmi spokojení

majitelé menších firem, nebo řekněme startupů

a já chci někam jinam, tak obejít si stávající

klientelu mě napřímí do toho proudu,

kde jsou vlastně kopie, klony těchhle těch lidí,

kteří jsou spokojení, což nemusí být nutně špatně,

pokud já chci zůstat v tomhle tom proudu.

V momentě, kdy já potřebuju strategicky z tohohle proudu

vystoupit někam jinam, tak si myslím,

že je potřeba mít koule a jít za klienty,

potenciálními klienty, které chci mít za rok,

za dva, za tři, a vlastně vyptávat se,

co oceňují na mé potenciální konkurenci,

nebo na těch, nechci říct konkurenci,

protože jak jsme říkali, já mám rád teorii modrého

oceánu, kde ideálně konkurence není, jo,

ale vlastně jako zmapovat si, co ten trh

oceňuje na těch jednotlivých hráčích,

dál si vlastně konkurenčně zmapovat,

na co se ti konkurenční hráči případně specializují

a v rámci tady tohohle toho nějakého mapování si

najít tu bílou skvrnu, do které, pokud mi bude

sympatická, se budu snažit

nějakými plánovanými akcemi dostat,

jo. To znamená, když to teda vezmu sám na sebe,

pokud, a já jsem to skutečně se svým

marketingem nějakou dobu dělal, pokud si vytvoříš

persony jenom na ty lidi, které chceš oslovovat,

tak tam velmi úspěšně jsi, pokud chceš pryč,

tak si vlastně jako musíš zmapovat,

co těm firmám můžeš dát,

začít třeba v mém případě oslovovat větší firmy,

začít plánovat akce pro větší firmy,

mluvit o větších firmách, jo, že to vlastně děláš,

komunikaci, komunikaci přizpůsobit problémům

té protistrany,

vlastně jako propíchnout bublinu a načrtnout si cestu

do té bubliny nové.

-Mám možná hloupý dotaz,

jo.

Rozumím teda, že tam nejde jenom

o to oslovit ty současné spojené, spokojené

zákazníky, ale začít oslovovat i ty cílové,

kam bychom se chtěli dostat.

Jak je možné, pokud se bavíme jako o byznyse,

který není malý, jak jste motivovali,

za a jak jste našli a jak jste potom motivovali

ty rozhodovatele, nebo ty klíčové lidi v těch

klíčových firmách a jak jste je přiměli

k tomu, aby s vámi strávili,

já nevím, půl hodiny tady v tomhle rozhovoru?

-To je velmi dobrá otázka. Než se do tohohle pustíš,

tak samozřejmě je hromada otevřených zdrojů.

Máš nějaký network, pokud jsi v té které branži

jako my dva desítky let, tak máš koho se zeptat,

něco o té branži víš, takže já doporučuju za sebe,

než někam vyrazím a začnu se vyptávat,

tak vlastně si o té branži něco,

nebo o té nové bublině, kam mířím, něco vlastně

zjistit, něco se o ní naučit, abych byl

v těch diskusích relevantním parťákem,

protože oba víme, že když někam přijdeš a jenom

jako zjišťuješ a nic nedáváš, tak

velmi často to není úplně, úplně bráno jako pozitivně,

to je jedna metoda. Druhá metoda,

určitě jsou tady na trhu specialisté,

kteří ti sestaví focus group, nebo

vlastně jako cílené rozhovory, které nevedeš ty,

ale vede je za tebe nějaký parťák.

My jsme používali i tyhle ty věci,

já třeba sám na sebe jsem tohle to používal taky a

je to služba,

řekněme, asi by byli lidé překvapení,

jak je dostupná

a doporučoval bych ji téměř každému podnikateli,

který takovýto jako krok plánuje.

No a druhá věc je. -Co to je za službu?

-Jsou to lidé, kteří dělají třeba focus groupy,

kde ty si na jedno odpoledne, nebo na dvě

hodinky, ať už online, nebo offline seženeš

buď stávající klienty, nebo ideálně mix stávajících

klientů, budoucích klientů a někoho, kdo je

předpokládaně proti tobě.

V rámci korporátu jsme s tím slavili velké úspěchy.

Ta groupa totiž se vede tak, že vlastně není

o tvé firmě, je o trendech, je o tom, jak oni vidí svůj

trh, kam se ten trh hýbe, co oni potřebují

a tohle je třeba první věc, kde ty zjistíš,

jaké jsou potenciální motivace té protistrany, jo.

Částečně dokážeš rozkrýt i tu politickou mapu vlivu,

jasně že ne na konkrétní úrovni konkrétní firmy,

ale mně se ukazuje, že spousta těch trhů se

chová velmi podobně, takže na úrovni toho trhu

zjistíš, jaké persony se ti tam asi pohybují,

co by tak asi mohli chtít. No a v tenhle

ten moment si myslím, že je dobrý moment zavolat

pár menším firmám,

protože nikdo si asi nechce spálit ty nejdůležitější

kontrakty, kam se chce dostat, tak pár menším

firmám a přiznat, že prostě se byznysově

snažím někam dostat, zajímá mě jejich názor

a pokud jsem lidský a transparentní, tak

si myslím, že lidé jako od přírody jsou vlastně

hodní, chtějí pomáhat a není důvod si s tebou

půlhodinový, hodinový call nedat.

Já vyznávám to, že vlastně na těchto callech,

nejenom že dáváš informaci, ale networkuješ a nikdy

nevíš, kdy se ti to může jako pozitivně

vrátit zpátky. No a když tohle to teda mám posbírané,

což je otázka,

jako když to bude

priorita kvartálu, maximálně půl roku,

si myslím, že můžeš mít jako velmi dobrá data

na to, o tom, jak se ta tvoje potenciální

nová bublina chová, tak vlastně už jako můžeš

začít

designovat tu svoji novou strategii.

-A Martine, položil jsem ti otázku, která,

který z těch tvých projektů tě nejvíc naučil,

ty jsi to pojal z toho pozitivního hlediska,

což je super, je vidět, že máš pozitivní nastavení.

Mě by zajímalo nějaký fuck-up třeba,

nějaký projekt, který jsi dělal,

na kterém ses naopak naučil, kudy cesta nevede,

nebo na jaké riziko si dávat pozor. Jak jsi

k tomu přišel a jak ses z toho poučil?

-Hele, bylo to hnedka na začátku, myslím si,

že to měli téměř všichni

v začátcích, kdy jsem vlastně dělal ten kotrmelec

z korporátníka na podnikatele,

tak v momentě, kdy ti vyschly veškeré

zdroje a ty musíš, tak vlastně naskakuješ

na spoustu věcí, které

z dnešního pohledu bys nevzal.

A jsem si jistý, že vlastně v takovéto

situaci se někdy během své kariéry a někdy i opakovaně

jako téměř každý podnikatel

ocitne. Musíš brát věci, které ti nejsou

úplně příjemné. Mně se to stalo taky,

nastoupil jsem do obchodního týmu,

kde to jako velmi dlouho vypadalo pozitivně,

dělali jsme obchodní strategii,

pracovali jsme s lidmi, no a ve finále to dopadlo

tak, že ti lidé, vlastně jako

ta obchodní síla, obchodní tým, to,

co se s nimi dělo,

velmi oceňoval, ale já jsem bohužel pro sebe

relativně pozdě zjistil, že pro to vedení já jsem

tam vlastně záminka a alibi,

kdy tam ve finále zaznívaly věci, vidíš to,

ani ty jsi s námi nic nesvedl, tady to fakt

není jednoduché, my jsme fakt, fakt jiní.

No, takže to jako zpětně za to považuju za svůj

fuck-up a těmhle těm věcem už se snažím

vyhýbat jako čert kříži a ptám se daleko víc,

jaké jsou intence, jaké jsou cíle.

Už nikdy nechci být něčí alibi,

protože ono to potom nedělá dojem, jo,

ty můžeš velmi pěkně

fakturovat, ale jako negativní referenci

potenciální, byť tady se to nestalo,

tak si za klobouk nedáš.

-Jo, tím se dostáváme v podstatě k tomu pečlivě,

nebo k pečlivé kvalifikaci hnedka na začátku,

jako do jakého projektu, nebo jakou zakázku vezmu,

nebo nevezmu, no.

-Já tady chci být fakt upřímný, jo,

protože jasně, všichni mluvíme o kvalifikaci,

jak je to nutné, nicméně jsou v životě fáze,

kdy zabezpečené cash flow je daleko víc

než pečlivá kvalifikace.

-Jo, jako ano,

pravdu jsi řekl, tím jsme si asi prošli

všichni, že jo, takže jenom, jo. Asi, asi

já jsem rád za sebe a ty jsi určitě taky rád

za sebe, že v téhle fázi už nejsme a můžeme si

vybírat zakázky, ať už podle toho,

s kým tam budeme spolupracovat,

anebo minimálně jestli vidíme, že to dává smysl, jo.

-Jo, když to beru teda pozitivně,

když jsi mě nazval optimistou,

tak když to vezmu pozitivně, stojí za to se

hnedka od začátku

podnikání, nebo od začátku potenciální krize,

kterou vidím, jako setsakra snažit, abych

mým slovníkem akceleroval ty obchodní aktivity

a vlastně tenhle ten potenciální průser,

omlouvám se za výrazivo,

jako zkrátil na co možná nejkratší, nejkratší dobu.

Já, co nelibě vidím,

je, že spousta těch

lidí na trhu tím, že je zajištěné cash flow,

tak vlastně jako se uspokojí, řekne,

ono to nějak dopadlo a teďka to bude lepší.

No, nebude to lepší, pokud nezačneš pracovat

koncepčně na tom, jak to má vypadat za,

a teďka typ byznysu od typu byznysu, za 3,

6, 12, 18 měsíců, tak se to prostě nezmění

a pořád budeš

mít to dilema, jestli kvalifikovat,

anebo pustit dovnitř, abys měl co fakturovat.

-Jo, a tím se dostáváme k další zajímavé otázce

a to je takové to překonání krize.

Asi jako podnikatelé jsme oba dva prošli

možná několika takovými situacemi,

kdy prostě člověkovi tak nějak jako vysychá,

nebo dokonce vyschne, vyschne cash flow jako,

Covid třeba asi možná byl pro nás pro oba jako velmi,

velmi obtížný a mě by zajímalo jako,

jaké byly ty kroky, které jsi udělal,

jak jsi se z té situace dostal?

-No, já v tomhle tom případě asi nejsem jako

reprezentativní typ, protože mě každá krize

nakopne a já v tenhle ten moment začnu hledat

cestu, jak z toho ven.

Asi přiznám, jsem workoholik,

takže v těchto momentech já jako nekoukám na

work-life balance a klidně se zavřu někam

na 14, 16 hodin denně a vymýšlím, kudy z toho ven.

Takže za mě cesta je krátkodobě si jako

připustit, že jsi v pytli, že je potřeba něco začít

změnit, vůbec jako připustit si,

že něco musím začít změnit, je první krok k úspěchu, jo.

A

za mě znásobit aktivity, znásobit aktivity,

dávat o sobě vědět, já téhle té fázi říkám

mnohdy víření prachu, protože, to možná znáš taky,

spousta z nás, hlavně menších,

ale vidím to bohužel jako i u větších firem,

se permanentně veze na sinusoidě, obchodní

úspěch, nestačíme dodávat, obchodní průser,

volné kapacity ve výrobě.

Já to mám úplně stejně, já to mám, pravá ruka

prodává, levá dělá delivery a, jo,

jako nestačím dělat oboje najednou,

tak si vlastně uvědomit, v jaké fázi jsem,

co je potřeba dělat, jaké jsou priority a za mě

já vždycky skočím do aktivit, začnu vířit

prach a mně se osvědčuje jak u sebe, tak i u klientů,

že prosté víření prachu, to znamená, dát vědět

někomu na tom mém trhu,

že jsem ready jim s něčím pomoct,

velmi rychle přináší první zakázky. To, co vidím,

je jako velmi často

paralýza z analýzy, dlouhé čekání,

vyhazování lidí, které jako ne vždy je nutné.

Já jsem spíš proaktivní člověk a přiznávám,

že tím mnohdy spoustu lidí štvu, když vidím,

že ta proaktivita není taková, jaká

si myslím, by mohla být.

-Jo, jo, já myslím, že to máme asi v tomhle,

v tomhle podobné. Já si vzpomínám,

když už jsme zmínili Covid, že mně vyschl vlastně,

jako zrušily se mi zakázky a pipeline

najednou taky vyschla, že jo, čili i do budoucna se

člověk koukal a tam jako nic, že jo, tam jako 0.

Jsem si říkal, půjdu, jako půjdu do pokladny

na Lidlu, nebo co s tím budu jako dělat.

Začal jsem hodně pracovat na LinkedIn a fakt jsem jako

makal 16 hodin denně, ale do tří měsíců,

fakt jako do tří měsíců jsem jako znovu naskočil

na ten byznys, což v rámci Covidu jako si myslím,

že není tak špatné. -No, určitě ne, určitě ne.

Je potřeba, zvlášť třeba v našem byznysu,

je potřeba si uvědomit a možná trochu i předvídat,

co se může stát

a co, a to si myslím, že, nebo myslím, vím,

že tohle to je obecně platná věc,

je dobré být v tom svém byznysu o několik kroků

před potenciálními klienty, jo. Ty, když víš,

asi jsme nemohli vědět, že bude válka, nebo Covid,

to je jasné, ale když už to tady je,

tak si vlastně zanalyzovat, jaká je situace,

nejenom teda jako brečet nad rozlitým mlékem

a že já nemám nejenom v pipeline na tři měsíce

nic, ale velmi pravděpodobně ani na účtu

nemám na ty tři měsíce nic, což samo o sobě teda člověka

vybudí, ale zároveň

jaký vliv má vlastně

ta daná situace, která mě třeba osobně

hrozně štve, tak jaký má dopad na ty potenciální

mé klienty a tam přece nám oběma bylo okamžitě jasné,

že pokud se všecko zavřelo a v té mé branži třeba

do té doby po strop narvané továrny,

kde obchodníci neobchodovali,

ale jenom přijímali objednávky,

musí začít hledat nové odbytiště, že obchodníci

musí zase vyrazit do trhu, byť tehdy to znamenalo,

že si teda sednou před kamery a nechají

oktávky před, na parkovišti před byty a domky.

No a pokud tohle to víš a dokážeš se tomu

přizpůsobit a nabídnout řešení jejich problémů,

tak vlastně jako nemáš úplně problém. Je tam, ano,

nějaká prodleva, ale na rovinu říkám,

že mě třeba Covid paradoxně nakopl,

protože já jsem začal podnikat

zhruba rok a kousek před Covidem,

ještě jsem neměl tak úplně vybudované jméno

a v momentě, kdy máš tuhle tu šanci, tak se

jí prostě musíš chopit.

-Jo. Martine, poslední otázka, kdo,

která postava v byznyse ti dala nejvíc,

nejvíc tě inspirovala, nejvíc tě naučila?

Může to být šéf, může to být kolega,

může to být autor nějaké knížky.

-Téhle otázky jsem se bál,

protože já si jako ve spoustě věcí beru,

když se teda bavíme o lidech, od jednotlivých

osobností jednotlivé třeba vlastnosti,

nebo jednotlivé přístupy, ale pokud bych

měl vypíchnout jednoho

a bohužel on to teda nebude poslouchat, myslím si,

že já už jsem neměl šanci mu to říct, že to ani neví,

hnedka na začátku kariéry jsem měl mentora,

dneska by se řeklo interního mentora,

on to byl teda můj šéf, který mě vlastně dovedl

z lokálního obchodníka tady v Praze a severních

Čechách do pozice vlastně globální figury

jenom prostě proto, že mi věřil, jo.

Myslím si, že o něm nikdo nikdy žádnou knížku

nenapíše, ale styl, kterým mě tehdy vedl,

bavíme se o konci devadesátých a začátek

nultých let, kdy vlastně hromada věcí byla

direktivních a tenhle ten člověk na vlastní

zodpovědnost postavil ve východní Evropě tým

z elévů okolo 30, kteří vlastně nic neuměli,

a začal do nich lít byznysové know-how,

tak ten se teda na mně podepsal v tom pozitivním

slova smyslu asi nejvíc.

Jsem mu za to vděčný, to, co přišlo potom,

už tak pozitivní nebylo, ale, jo, kdybych

měl vypíchnout jenom jednoho,

tak vlastně můj první korporátní šéf.

-Martine, mockrát díky za tvoje zkušenosti.

-Děkuju, Martine, za pozvání, bylo to prima.

-Vážení diváci, vážení posluchači,

toto byl Martin Hurych, děkujeme za pozornost.

-Díky taky.