Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o tom,

jak vybudovat skupinu firem a přesto si zvolit trochu

pro spoustu z nás ještě netradiční

styl managementu a jak do skupiny firem,

která konsolidovaně dosahuje obratu okolo půl

miliardy českých korun, zakomponovávat prvky

svobodné firmy. No a když o těchto tématech,

tak s nikým jiným než Martinem Paličkou, ahoj.

-Ahoj. -Předsedou představenstva skupiny firem

Etnetera Group. Souhlasí?

-Souhlasí. -Hele, než se vrhneme na tahle ta

relativně těžká témata, tak ty jsi v přípravě psal,

že jsi bývalý atlet a rád běháš.

Já, když mi to kila dovolila,

tak jsem běhal taky a vždycky jsem měl velké

otazníky, jestli mám běhat sám se sebou,

nebo jestli u toho mám pracovat, nebo u toho něco

poslouchat. Jak to máš ty?

-Doufám, že jsem do té přípravy teda nepsal,

že rád běhám, ale že si občas jdu zaběhat,

aby to bylo přesně. Jo, dělal jsem atletiku

dlouho, tím, že jsem měl pak problémy s koleny,

tak jsem, tak jsem spíš pak házel, takže oštěp,

disk a tak, takže sólové disciplíny.

Zaběhat si většinou jdu sám se sebou, to znamená,

málokdy mám sluchátka, AirPody, takže opravdu

spíš běhám a je to jak kdy. Někdy opravdu úplně vypnu

a někdy, někdy, když běžím, tak přemýšlím o nějakých

věcech z práce a je pravda, co říká hodně lidí,

že je napadají potom nějaká řešení třeba problémů,

když půl hodinky už je člověk úplně hotový,

běží, běží, tak tě něco napadne.

Takže tohle mi občas fungovalo, prostě jsem si

vyčistil hlavu a třeba jsem našel nějaký nový

pohled na řešení nějakého problému.

Ale ještě poslední, mnohem lepší na to je spíš chůze,

takže já spíš, když se jdu projít, tak,

tak jako přemýšlím v klidu a je to lepší.

-Hele, když teda běháš a něco tě napadá,

tak mi poraď, mě taky napadala hromada věcí,

pak jsem přišel domů, protože jak si to nemáš

kam zapsat, tak jsem to rychle zapomněl

a už to zase bylo fuč. Jak si to poznamenáváš,

nebo kam to namlouváš?

-Good point, přesně to jsem chtěl dodat,

ale nechtěl jsem být dlouhý, že občas mě něco

napadne, pak přijdu a říkám, sakra,

tam jsem přemýšlel. Takže někdy opravdu jsem

přišel a hned jsem si to napsal do telefonu

jako poznámku a někdy jsem se šel vysprchovat,

tohle a pak říkám, sakra, vždyť jsem přemýšlel

nad tou věcí a nemohl jsem najít jako ten point.

Takže naprosto souhlasím.

Neumím to dát procentně, ale určitě to bude tak půl

na půl, protože to není, že jsem tak poctivý,

přijdu a hned si to napíšu.

-Kamarád říkal, že když se to v té hlavě

neudrží, tak si to nezasloužilo

v té hlavě se udržet. -To je taky pravda.

Když je to důležité, tak tam zůstane.

-Okay, tak pojď nám představit Etneteru.

O vás se mluví jako o Etneteře historicky,

nicméně vy jste dneska konglomerát firem.

Pojď nám představit, kdo vlastně jste,

koho reprezentuješ a jak jsi se tam dostal.

-Takže Etnetera Group vznikla okolo Etnetery a.

s., to znamená, akciové společnosti,

která je na trhu 26 let. Vznikla jako klasické

webové studio, které založili dva studenti,

Vašek s Martinem, na ČVUT.

Takový standardní příběh a to, co se možná lišilo

hned od začátku, že si během prvních dvou let

uvědomili, že pokud chtějí dál růst,

tak potřebují vybudovat kvalitní management,

což si myslím, že hodně majitelů v té době

tenhle mindset nemělo, takže to táhli třeba dva

majitelé strašně dlouho sami.

Oni si tohle uvědomili hned zpočátku,

takže začali stavět ten management a já jsem

měl teda to štěstí, že jsem se tam objevil velmi

brzo, to znamená, v roce 2000, založená

Etnetera byla 97.

A bylo to jednoduché, hele, nějak tady potřebujeme

řídit finance a ty děláš tu ekonomku a

nepomůžeš nám s tím. První námluvy nevyšly,

protože zrovna se mi ozval Vašek,

spolumajitel, ve chvíli, kdy jsem, když jsem podepsal

smlouvu do jedné makléřské firmy a tím,

že mě bavily investice do akcií a tak,

jsem si to tam chtěl zkusit, dělat analytika,

tak jsem se mu omluvil, že teda je to blbé,

že už jsem podepsal zrovna ráno smlouvu a měl

bych to asi dodržet. No a pak jsme se občas

viděli a po roce, po roce vlastně to nakonec klaplo.

No a tím začal nějaký příběh,

kdy jsem tam byl, kdy v té době nás bylo

asi 17, 20 možná

a jak říká Vašek s oblibou, finance jsem řídil tak,

že když jsem zjistil, že nemám na mzdy,

tak jsem obešel firmu a zjistil jsem,

jestli nemůžeme vystavit nějaké faktury

a fungovalo to. No a postupně jsme rostli,

vybudovali jsme ten tým,

který si myslím, že byl dlouhodobě stabilní.

V roce 2011 jsme po nějakých debatách došli

k tomu, že nechceme budovat jednu velkou firmu,

ale že je pro nás mnohem přirozenější budovat

skupinu firem, protože jsme se lekli

určité hierarchie, taková ta klasická stovka,

hele, 100, 120, začneme to víc řídit

procesy, dokonce jsme měli ISO v té době zavedené,

což jsem zaváděl. Myslím, že na to můžu být pyšný,

protože tam bylo fakt minimum věcí jako umělých,

opravdu to byla taková ta úzká složka papíru,

byly to fakt popsané procesy, ale to,

co nás dobíhalo, bylo, že ti lidé se tím někdy

až dogmaticky začali jako řídit,

nebo spíš se za to schovávat, no,

ale tady je napsané tohle. A místo, aby přemýšleli,

tak řekli, no, ale tady je, no,

tak přece ta směrnice platí,

vždyť je to tam takhle napsané. Takže jsme si

uvědomili, že tohle není úplně dobře a to tenkrát

nás hodně inspiroval Tomáš Hajzler,

přečetli jsme si Podivína a podobné knížky

a zjistili jsme, hele, svobodná firma, co to je,

ale vždyť to je vlastně nám hodně blízké.

No a od té doby, dá se říct, vlastně budujeme

trošku jako svobodnou firmu, snažíme se ty prvky

do toho vnášet a stavět tu skupinu firem,

protože to je právě o té svobodě,

aby to nebyl jeden šéf, který všem jako,

i když třeba hodně liberální, říká,

jak mají fungovat, ale aby vlastně

ti jednotliví majitelé měli možnost si budovat

tu svoji firmu trošku po svém. A to,

co nás spojuje, jsou hodnoty a to,

že vlastně navzájem se maximálně respektujeme,

jsme spolu vlastně strašně dlouho,

ale každý to dělá trošku jinak.

Takže když by sis povídal tady s jednotlivými lídry

těch firem, tak každý bude úplně jiný, ale věřím,

že nás bude spojovat jako to nejdůležitější, to,

jak vlastně vzájemně fungujeme, ty naše hodnoty

a že víme, co můžeme čekat. -Promiň. To znamená,

že ta skupina má napříč těmi firmami stejné hodnoty?

-Já pevně věřím, že jo, aspoň to takhle vždycky

říkáme a pozná se to v tom fungování,

že na těch klíčových věcech se nikdy jako nehlasuje,

vždycky dojdeme jako k té shodě, jo,

a že když někdo cítí, že převažuje nějaký názor,

tak to není, že ho přetlačíme,

ale on sám řekne, jo, vidím, že to vidíte takhle,

OK, nechci to brzdit.

Takže tohle to je hrozně důležité,

že tam není nějaké tvrdé řízení a vlastně my takhle

dlouhodobě fungujeme jako majitelé, jo,

když si uvědomuju. My jsme nikdy vlastně

nehlasovali, vždycky dojdeme k té dohodě a u těch

klíčových věcí se nemůže stát, že by jako

třeba tři akcionáři byli pro, jeden zásadně

proti a protlačil si to. Vždycky tam musíme najít to,

že i ten poslední řekne, jo, tak OK, teď

jste mě přesvědčili, jdeme touhle cestou.

A to je, myslím, hodně důležitý princip.

-Hele, takové cvičení, doufám, že to dopadne dobře.

Spousta lidí říká, že má firemní hodnoty

a málokdo je umí vyjmenovat. Jaké jsou hodnoty vaše?

-Ono to je trošku tricky, vím, kam míříš.

My tam nemáme takhle popsané,

jako je to těchhle 5, to jsou, každý by ti řekl

trošičku jinak, ale podle mě to samé.

To znamená, je to maximální transparentnost,

nějaká férovost vůči sobě, vůči klientům, to znamená,

my jsme vždycky říkali, neprodáme jako zítřek

za dnešek, to znamená, taková ta dlouhodobost

vztahů, určitá stabilita a to si myslím,

že patří k tomu základu. Určitě tam je naprostá

důvěra, to znamená, celá ta svobodná

kultura může fungovat v tom, kdy tam

do toho vnášíte hodně důvěry.

S tím se pojí samozřejmě určité riziko toho,

že toho občas někdo zneužije a nelze se pak

vždycky zastavit, říct, a já nemám věřit,

ale radši to začnu řídit jinak.

Takže ta důvěra, s tím spojené vlastně

nějaké chyby, které všichni musíme od sebe očekávat,

že se dějí a že ta kontrola není tak striktní

jako někde jinde. A potom tam máme jako,

mám na sobě tričko ampersand,

to znamená spojování. To znamená spojování vlastně

u nás třeba technologií a lidí, aby ty technologie

těm lidem něco přinášely. Napadá mě třeba introvert,

extrovert, jo, že je hrozně jednoduché udělat tým,

kde budou samí jako extroverti,

jedou do toho a ten introvert se tam cítí blbě.

Takže tohle já jsem se třeba mnoho let musel učit,

jak fungovat s těmi programátory,

kde jsou introverti. Člověk má pocit,

že jsme se dohodli a pak tam vidím,

že někoho moc nemluví a ono mu to šrotuje a on třeba

druhý den teprve dá k tomu nějakou reakci

a zjistím, aha, to, kdyby zaznělo,

tak třeba mohlo razantně změnit to rozhodnutí,

takže třeba i práce s introverty a tak dál.

-Okay. To jsem tě přerušil v tom, co vlastně

Etnetera dělá, když zrovna nebuduje konglomerát firem.

-Etnetera, to, co je důležité říct,

že Etnetera vzniká opravdu zevnitř,

takže není to jako slepenec firem pospojovaných zvenku,

ale je to vlastně oddělování, je to inkubace

firem zevnitř a to je hrozně důležité,

protože v určitý moment tam cítíme, že nějaké části

máme dát tu větší svobodu a tu větší zodpovědnost

samozřejmě a v tu chvíli, v tu chvíli jdeme tím

procesem, který třeba vloni jsme takhle oddělovali

od té největší Etnetery,

která i procházela rebrandingem,

že už to není Etnetera, je to Etnetera Core,

což míří k těm kořenům, k tomu začátku,

že to je ta největší a ta první firma,

tak se udělala firma, která je zaměřená

na mobilní vývoj, Etnetera Flow.

A bylo to vlastně mnohaletý proces,

kdy s tím současným lídrem vlastně jsme se o tom

bavili, věděli jsme, že tam spějeme a hledali

jsme ten správný okamžik, kdy na to bude

on připraven jako lídr, ta firma bude na to ready

a vlastně bylo vidět, jak to tou firmou jako

prošlo a mělo to velkou podporu,

ale zároveň to nenarušilo ty vztahy třeba s tou

mateřskou firmou, že tam je velký respekt

navzájem a uvědomění si, že budeme dál samozřejmě

ty projekty dělat extrémně jako propojené,

ale každá ta firma má i trošku jiný mindset

a tímhle se to jako podpoří.

Takže tohle to jsou pro mě hrozně důležité věci

a ta svoboda, tak jak se vždycky říká,

je hodně spojená se zodpovědností.

Takže u těch lídrů je to dobré, že to jsou

většinou, nebo musí být lidé,

kteří mají velkou míru zodpovědnosti,

protože si uvědomují, že od prvního dne jsou

najednou zodpovědní za ty mzdy, za to cash flow,

už to není někdo, že stojí za nimi,

což v té velké firmě je jiné.

Tam je x oddělení, ale nahoře někdo

hlídá finance. A v tomhle já vidím jako

ten význam toho, já jsem vždycky říkal,

spolupodnikání, protože vytváříme další

spolupodnikatele i reálné, kteří s námi vlastně

tu skupinu tvoří.

-To je dobré. Co, co musím mít v ruce jako

potenciální lídr nějakého interního spin-offu

Etnetery, aby mi to vyšlo, aby mi to prošlo,

abych teda získal něco, na co můžu být náležitě hrdý

a bude to mít odznáček

na etneteří nástěnce?

-Dobrá otázka. Za prvé to musí být jasně

definovaná služba, produkt, aby to, my se snažíme,

aby to byla skupina, kde se ty firmy doplňují

a nekonkurují si. Takže tam musí být poměrně

jasná podstata, proto jsem třeba řekl mobilní vývoj,

jasně, my děláme teď webový vývoj,

vy děláte mobilní vývoj. Samozřejmě jsou

tam nějaká propojení, ale principiálně to funguje.

Nebo my chceme víc dělat webovou analytiku, emailing,

OK, Etnetera Activate, my chceme být konzultanti

a tak dál. V tu chvíli ten klient,

když pak dostane to portfolio služeb

a samozřejmě pořád na tom pracujeme,

potřebujeme to vylepšovat, tak by měl se velmi rychle

zorientovat, chci toto, najdu to tady a jsou

tam tržní vztahy, takže to není,

že toho klienta tlačíme do toho a všechno musíte

brát od nás, protože si myslím,

že ten klient se v tom potom může v jednu chvíli

cítit jako nekomfortně, já naopak říkám,

je to na vás, to je vlastně nějaké menu,

že si vyberte firmu, která vám vyhovuje,

samozřejmě budeme rádi, když budeme spolupracovat,

protože když to máte od jedné skupiny,

tak samozřejmě si to špinavé prádlo vypereme

vevnitř, takže když něco nefunguje,

tak stačí říct a my si to tam vyřídíme,

zatímco když jsou to tři firmy,

často ještě konkurenční, tak každý má ten pocit

uhnout a nechat to, hele, to dělá spíš tenhle

ten špatně, ne my. Takže to je ta výhoda,

ale samozřejmě je mnoho klientů,

kde pracuje jenom jedna firma, je samozřejmě x

klientů, kde pracujeme dvě, tři firmy společně.

-Napadlo mě u toho ještě jedna věc právě vlastně

z hlediska obchodování, teď jsi to trochu popsal.

Jak klienti třeba reagují na to, že se víceméně

rozpadáte, že může někdy pro někoho být jako

netransparentní, kdo co dělá? To je jedna

strana věci a druhá věc je, když teda urvete klienta na

multiplatformní třeba vývoj, nebo na

jako širší spektrum služeb, které poskytujete,

jak potom v rámci relativně nezávislých

firem řídíte spolupráci?

-Jdeš na solar, dobré otázky.

Já ještě si uvědomuju, že jsem nedokončil

tu předchozí otázku. Samozřejmě ještě

pro toho lídra je důležité, aby měl samozřejmě silnou

podporu v tom týmu, takže rozhodně to nejsou

nějaká rozhodnutí ze shora, ale je to hodně

probírané s těmi lidmi a musí tam být ta poměrně

vysoká shoda všech těch lidí, že to oddělení

dává smysl a že je vlastně motivuje.

Takže to je samozřejmě důležité a pak je samozřejmě

osobnost toho lídra, to znamená, aby byl schopný

nést tu zodpovědnost a nebylo to, že chci tu firmu,

ta pozitiva, ale jakmile na mě začne foukat,

tak se začnu schovávat. To je jenom doplnění.

A teď teda k té další otázce...

-Hele, pojďme to teda, aby to pro tebe nebylo

těžké, rozdělit, jo. Jak se tohle

to vlastně obchoduje?

Protože spousta firem najednou řeší něco,

čemu říkám třeba s klienty master produkt,

aby klient pochopil, co vůbec jako

v té hierarchii je, aby to bylo uchopitelné.

Tak jak obchodujete a jestli se obchoduje

na úrovni grupy, anebo jestli i jednotlivé skupiny,

nebo ty jednotlivé spin-offy mají

vlastní obchodní aktivity? -Určitě, jo. Tak já začnu

od té druhé, každá firma má své obchodní aktivity

a to je vlastně i ten

nezbytný předpoklad, aby ta firma se

mohla oddělit. To znamená, pokud chce být samostatná,

tak musí mít nějaké penzum svých klientů a svých

zakázek, aby to nebylo jenom oddělování něčeho,

co má fungovat dohromady. Takže musí být svébytná

a musí na ni začít foukat a musí být schopná se

o sebe postarat. Takže každá ta firma

v tomhle ohledu je jako velmi nezávislá

a ty společné projekty je vlastně něco,

co nás propojuje, ale není must,

takže jsou některé firmy, které mají mnohem větší

procento vlastních zakázek a některé jsou

víc propojené. A samozřejmě nejvíc to jde

za těmi vývojovými zakázkami, které dělá

Etnetera Core, a k tomu se přidávají

ty menší, ale samozřejmě někdy ty zakázky jdou

od těch menších a my se k nim připojíme s vývojem,

ale rozhodně pro toho klienta si nemyslím,

že by to bylo nějak matoucí,

naopak ve výběrových řízeních třeba na velké

e-shopy vím, že nám to opakovaně pomohlo,

že pro toho klienta to bylo přehledné, OK,

chci vývoj, ale já budu potřeba řešit marketing,

aha, to vy děláte taky a máte, potřebujeme analýzu

dat, aha, to děláte taky. A najednou zjistil,

že pokud bude chtít, tak od nás může dostat

opravdu ten full service, anebo má agenturu na některé

věci, řekne, tohle já si pořeším,

ale s tímhle bych potřeboval pomoct.

A často se to mění v čase, že ty firmy někdy jsou

tam tři, pak zase dvě, jo, a tohle to je to,

co já si myslím, že je tam vlastně

i ta svoboda pro toho klienta.

On si může vybrat, my ho do toho netlačíme

a jsme připravení na tu spolupráci.

A že by ten klient jako úplně nechápal, co děláme,

proto jsme před pár lety dělali transformaci celé

té skupiny, kde jsme tam v tom měli ještě

schované startupy, které jsme v průběhu let

jako nakupovali, a to byly ty investice směrem ven.

To znamená, založili jsme jako startup třeba

VRgineers, založili jsme Virtuplex a tak dál

a ti klienti občas tím, jak některé ty věci byly

mediálně vidět, tak najednou vlastně,

to je přesně ono, najednou nevěděli,

co ta Etnetera dělá. Někdo, vy děláte ty e-shopy, jo,

vy jste v té virtuální realitě. My jsme si

uvědomili, že potřebujeme v tom udělat pořádek,

proto jsme vlastně Etneteru Group nechali jako tu full

service skupinu, která opravdu dělá

ty digitalizační projekty a provádí ty klienty

digitální transformací a vedle jsme dali

ty startupy do nějakého brandu PIE Ventures,

kde jsou, kde jsou vedle a už vlastně se snažíme

Etneteru Group

propagovat bez těch startupů, aby to nedělalo,

nedělalo binec. A od té doby mám pocit,

že to klientům dává jako mnohem, mnohem větší smysl.

-Ta druhá půlka otázky byla, jak se potom

interně vlastně koordinujete a jak moc

tlačíte případně na upselly, cross-selly.

-Jo, to je, jak správně asi tušíš,

to je ta nejtěžší část a ta je hodně dlouhodobá,

kdy vlastně ty chceš udržet tu svobodu těch jednotlivých

firem, což je základ. My prostě ve chvíli,

kdy to začneš tlačit ze shora a říkat,

co se má dělat, tak to můžeš zase spojit.

A na druhou stranu ty potřebuješ dát maximum

důvodů pro ty firmy spolupracovat a čím větší

projekt a čím víc firem, tak si dokážeš představit,

tím víc jako třenic, i když to nemyslí špatně

ti lidé, tak prostě jsou rozdílné priority

v danou chvíli, jo, ten člověk dělá na nějakém

projektu pro nějakého klienta, teď někdo říká,

hele, ale my děláme na tomhle a teď potřebujeme,

abyste nám pomohli. No jo, ale já dělám na tomhle.

Teď kde je priorita, že jo. A jsou tam situace,

kdy to funguje super a často říkám,

že to je hodně o lidech, ne tolik

o nějakých procesech. Zase jsou dva lidé,

kteří se vždycky dohodnou a nějaký manažer,

dva ani neví, prostě vždycky najdou cestu.

A pak budou zase dva lidé, kteří ho, tu cestu

hledají hůř, to nebudu zastírat.

A v tu chvíli tam potřebujete nějaký eskalační

mechanismus vždycky, který řekne, hele,

tihle dva se nejsou schopni dohodnout,

tihle dva, respektive s čepicí té firmy,

se nejsou schopni dohodnout a je potřeba to nějakým

způsobem řešit, pomoci ty priority třeba

nastavit vedle nich, aby teda oni věděli, OK,

tak jdu doprava, nebo doleva.

A tohle to je vlastně nikdy nekončící běh, učíme se to,

učíme se dělat společné nabídky efektivně, líp,

aby prostě jsme si vycházeli vstříc,

ale jak říkám, vždycky je bližší košile

než kabát, jo. To znamená, když hraju za tu svoji

firmu, jsem tam mnohem blíž k tomu, tak je to mnohem

jednodušší, než když hraju jako za tu skupinu

a najednou je mi to trošku vzdálenější.

Takže ta snaha od nás je a tam si myslím,

že to je hodně o těch majitelích, aby tomu dávali

maximální podporu, vysvětlovali,

že i když je ta cesta někdy složitější,

tak že je ta správná a ti lidé překonávali

ty problémy. Protože ve výsledku, když se tohle

naučíme, tak si myslím, že pak stavíme unikátní

skupinu na tom českém trhu, protože mnoho skupin

je opravdu různě poslepovaných,

ty kultury jsou různé, ti lidé se kolikrát nemají

rádi, to máme ověřené a tohle my se snažíme

jako v první, v první řadě jako odchytávat,

aby když jsou tam problémy, tak hlavně aby nebyly

osobní, jo, že ti lidé mají různé priority, to se stává,

ale aby se, když to řeknu blbě,

měli rádi a dokázali si vyjít vstříc a byla

tam ta důvěra. Hele, on to dělá jako s dobrým

úmyslem, ne, že mi nechce vyjít vstříc,

ale on má prostě svého klienta a teď prostě

to nedělá, aby mi uškodil. A tohle to je,

čemu já třeba pevně věřím, že když v tom budeme

pokračovat, tak vystavíme skupinu,

která je pro toho klienta jako velmi jako zajímavá,

nejenom těmi službami, ale to, jak to děláme

a co je za tím schovaného. -Ty jsi, Martine,

tady několikrát zmiňoval,

jak už jsme říkali, principy svobodné firmy,

někdo tomu říká tyrkysová firma,

hodně zodpovědnost a tak,

já k tomu přidám druhou úroveň.

Ty jsi před pár týdny odstoupil z pozice jak CEO

Etnetera Core, tak CEO Etnetera Group.

Taková další píchající otázka, přežije,

přežije skupina a vlastně

svobodné principy, nebo tyrkysové principy

ve firmě bez dlouholetého CEO?

Protože mě, jako externistu,

na mě to dělá mnohdy dojem, že tyhle ty principy jsou

hodně spojené se zakladatelem,

nebo s tou tváří a jestli je něco kritického

pro tyhle typy firem, tak je to změna tváře v čele.

-Kdybych na to uměl odpovědět, tak bych

byl hrozně rád. Já si hrozně přeju naopak,

aby pod novým vedením

se ty principy ještě prohloubily a já jsem si

říkal, měl jsem to dělat ještě líp, jo.

Takže pevně doufám, že ta odpověď bude, že to,

že to nenastane, já samozřejmě z pozice jako

šéfa představenstva a spolumajitele budu dělat

maximum pro to, abych dál těm lídrům pomáhal

a fungovalo to. Nebude to už tolik

day-to-day operation, ale to si myslím,

že už funguje stejně výrazně víc beze mě,

ale ty principy a ten duch doufám,

že se nezmění, protože to je o tom,

že všichni majitelé tyhle principy ctíme,

takhle jsme vlastně i vybírali toho lídra

a kolega, který bude, nebo který řídí Etneteru

Group, tak věřím, že ty principy má v sobě

stejně jako třeba já, takže tam bych se

toho nebál. Já si myslím, že ten problém je většinou

o těch malých kompromisech, které jsou na té cestě,

a já vím, že tu cestu, kterou jsme si před mnoha

lety vybrali, tak že je to ta těžší cesta,

často delší, ale člověk musí vnitřně vždycky vědět,

že to je dobře. Ve chvíli, kdy si to trošku zkrátí

a zjednoduší, tak začne dělat kompromisy,

které se pak časem nasčítají,

a to je to odbočení z té cesty. A já jsem se

maximálně snažil, abychom moc neodbočili,

ale zpětně si uvědomuju, že samozřejmě kdybych byl

v některých věcech taky ještě důslednější

a šel tou ještě těžší cestou, tak jsme mnohem dál.

Takže to je něco,

co bych přál novému lídrovi, aby,

aby naopak šel ještě do těch těžších cest,

protože tam si myslím, že se ta firma

ještě víc posiluje. To znamená, jsou to otázky

toho, jak se vybírá střední management,

co se toleruje, jo, nebo člověk by neměl říkat

střední management, ale to je jedno,

prostě ta klíčová úroveň řízení a tam já mám pocit,

že jsem v některých věcech už nebyl v poslední době

tak důsledný, jak bych byl třeba před pár

lety a v tu chvíli někteří ti lídři třeba

za mě nerozhodovali tak, jak já bych vnitřně

cítil, že je dobře. A tím, že jsem to vlastně

toleroval, tak už jsem trošičku umožnil sám vlastně

té firmě odbočit a dělat věci, které bych

jako dřív třeba mnohem razantněji omezil.

Takže tohle to jsou

samozřejmě myšlenky, které se mi pořád honí

v hlavě, a já se, já se fakt vnitřně pořád

přesvědčuju, že to byl správný krok,

protože jsem už v tom byl dlouho a potřeboval

jsem samozřejmě jako někoho mladšího,

kolega je o 10 let,

o 10 let mladší, má hodně energie,

já už jsem taky s tím byl tak jako na štíru a už jsem

cítil, že některé věci nedotahuju.

Takže já naopak věřím, že to je o energii a tím,

že on tu, a důvěře, kterou od nás maximální má,

a podpoře, kterou mu budeme dávat a dáváme,

a pak si myslím, že by neměl být

nějaký zásadní důvod toho odbočení,

protože to je o těch těžkých okamžicích,

kde ten CEO musí jako vědět, že může jít tou

těžší cestou, což může znamenat třeba

i horší finanční výsledky, ale že ho v tom podpoříme.

A to je pro mě podstatné, že já jsem se v tomhle

vždycky cítil maximálně svobodný,

že když jsem prostě udělal nějaké rozhodnutí,

které krátkodobě mohlo být, mělo nějaký efekt třeba

na nižší dividendy, nebo něco, tak jsem věděl,

že mi kolegové jako vždycky v tomhle plně důvěřují

a vědí, že prostě to je správné

a že krátkodobě třeba to bolí,

ale že to bude dlouhodobě dobře.

A tohle se budu snažit přenášet samozřejmě i

nadále, aby se nebál vlastně kolega dělat

ta těžká rozhodnutí, která třeba budou vypadat

krátkodobě, že nám vezmou nějaké peníze.

-Hele, třeba u mnohem menších firem, které se

vydaly podobnou cestou,

a teďka to možná trochu,

ne trochu, já to zkarikuju schválně,

aby bylo vidět, kam mířím, jo,

to začaly stavět na příliš sluníčkových a příliš hippie

principech a trochu se

pozapomene na jako tvrdé fundamenty byznysu.

Pak přijde první krize, která tu firmu rozkolísá,

a najednou všichni nejsou zas až tak velcí kamarádi

a začne to trochu skřípat, jo. Jak třeba,

vám se tohle to evidentně povedlo,

protože předpokládám, že jinak byste nedokázali

vyrůst do stomilionové firmy, jak jste tohle

to hnedka na začátku

vyvažovali, kdy jako ještě kamarádi,

ale kdy už tvrdý byznys, aby to dávalo nějaké

ekonomické fundamenty? -Super, super point.

Já s tím naprosto souhlasím, proto vlastně,

když jsme se na začátku spolu ještě bavili

před natáčením, tak jsem říkal,

že vlastně i ta nálepka, jestli je někdo svobodná

firma, nebo tyrkysová, je pro mě vlastně po těch

letech už hrozně těžký, protože ty principy se různě

někde jako dají načíst a můžeme si někde odškrtávat,

co splňuju, nesplňuju. Já si myslím,

že to je přesně o tom vnitřním přesvědčení,

za prvé, to znamená, dutou cestou věřím,

že to je a ti lidé mi musí věřit,

že to neříkám, že jsem si to někde načetl,

nebo protože chci vydělat víc peněz,

ale protože si myslím, že to je správné.

To je naprosto klíčové. V tu chvíli, když přijde

ten problém, tak ti lidé zase za vámi musí nějakým

způsobem stát a vědět, a samozřejmě úplně

na začátku, když se vrátím, tak první roky byly tyhle

debaty samozřejmě naprosto, no, to ježišmarja,

my vlastně ani pořád nevíme, co to je a kam

jdeme a proč rušíme tohle a vždyť to fungovalo atd.

atd. Protože vy musíte vždycky trošku něco

rozložit, abyste to mohli poskládat znovu.

A v tu chvíli to bylo opravdu o tom přesvědčení,

o tom leadershipu, že ti lidé, i když to bylo

těžké, tak museli věřit, když my jim říkáme, hele,

my to dáme, cesta je cíl, my vám přesně neřekneme,

jak to má být za dva roky a takhle, ale my víme,

že tahle cesta, nebo víme, my pevně věříme,

že tahle cesta je správná a věříme, že jsme tady

tak schopný tým, že prostě ty problémy zvládneme.

A v tu chvíli, když si ta firma jako

dovnitř věří a my věříme lidem a oni snad nějak

rozumně věří nám, jako majitelům,

tak se to prostě každá krize překoná.

A poněvadž je před námi podle mě jako další ne úplně

lehký rok, nechci říkat krizový,

ale velmi jako s velkými výzvami,

tak to je to, co já vždycky říkám,

ty výzvy nás posunuly, protože ti lidé se,

já vždycky mám pocit, že my jsme mnohem líp

fungovali v krizových chvílích, než když se daří.

Takže já jsem spíš

manažer, který se líp cítil,

když ten rok byl těžký, protože v tu chvíli

to je fakt o tom strhnout ty lidi, jdeme,

tady jsou naše hodnoty, jdeme tímhle směrem

a dokážeme jako na tom získat,

než když se daří. Všichni najednou mají pocit,

na lodi se tančí, peníze jsou a najednou,

a já chci víc a tohle koupit, a tohle to není,

není třeba naopak jako prostředí,

ve kterém já jsem se cítil dobře, v tu chvíli se

dělají ty největší chyby, to víme všichni. Takže,

a tím, že já jsem původem finančák

a 10 let jsem řídil finance provoz,

tak já jsem nikdy jako nezapomínal

na ty fundamenty, ale je pravda,

že já jsem to řídil hodně pocitově poslední dobou

a to je něco, co ta firma potřebuje třeba

ještě zkvalitnit, protože já, jak si vždycky

ze mě kolegové dělají srandu,

já jsem měl pár tabulek a stačilo mi to.

A ačkoliv jsem finančák a měl bych mít

super nástroje, všechno analyzovat,

tak já jsem říkal, mně stačí pár Excelů

a prostě nějaký jako feeling té firmy a věřím,

že budu dělat ta rozhodnutí,

nechci říkat nejlíp, ale nebudu snad dělat

úplně velké chyby. Kolega, který si to přebírá,

samozřejmě nemůže na tohle navázat,

protože je tam kratší dobu a

není třeba finančák, takže je jasné,

že on si bude muset třeba ten reporting jako změnit,

s tím já jsem ochotný mu pomoct, aby prostě

ta návaznost byla maximální a bude třeba víc

dat potřebovat k tomu rozhodování,

ale rozhodně si myslím, že nejsme skupina,

která by nevznikala i na hard datech.

Jsou tam kvartální vyhodnocování,

pololetní debaty nad byznys plány,

akorát já vždycky říkám, že jsem líný manažer,

já nemám rád takové ty stohy příprav,

prezentací, které se takhle připraví,

stojí to hromadu času a pak se někam založí,

takže pro mě je vždycky podstatné,

co chceme ten rok dokázat, aby ti lidé věděli,

za čím jdeme, to se dá udělat na pár slidů,

zároveň velmi rychle reagovat na ty změny, tzn.

když se něco mění, tak přiznat, hele,

tohle jsme neodhadli, co jdeme dělat, což,

třeba se k tomu dostaneme, byl loňský rok,

kdy jsem měl pocit, že ta firma v některých

chvílích jako měla reagovat mnohem rychleji a mě mrzelo,

ačkoliv to prostředí je vytvořené,

pojďme to řešit, tak se tak jako čekalo,

on to někdo vyřeší a to si myslím,

že jsou třeba klíčové věci pro tu firmu, jo.

-Hele, teďka několikrát zaznělo, já jsem měl,

já jsem dělal, já jsem nepotřeboval a tak,

tak mě napadlo, jaký je vlastně

ten rozhodovací mechanismus v rámci Etnetery?

Protože já bych očekával víc, jo, sorry, víc my.

-Jo, dobrý point. Jo, jo, jo,

děkuju za tu zpětnou vazbu. Já, jak jsem teď zamyšlený,

jako jak jsem fungoval, tak to není samozřejmě

o mně, naopak já se snažím většinu věcí vlastně

nechávat plynout.

Když se bavíme o tom my, tak to je to,

že já si teď beru tu zpětnou vazbu,

že jsem v určitých chvílích měl třeba reagovat jinak.

-Rozumím. -To fungování je hodně decentralizované,

takže já to vždycky připomenu, když se

jede na dovolenou. Člověk odjede na dovolenou

a ten, kdo to řídí nějak rozumně,

tak vlastně mu ten telefon nezvoní.

Takže na jednu stranu může mít chvilku pocit,

že je tam vlastně zbytečný, taky mi to chvilku

trvalo a pak jsem si to vlastně začal užívat.

Takže opravdu já, když jsem jel na dovolenou,

tak se mi skoro nestane, že mi někdo

volá, co má udělat. Všichni vědí,

co mají tu možnost to dělat,

maximálně se ozvou, když jsem musel připodepsat

nějakou smlouvu, hele, máš to v mailu,

můžeš to jenom připodepsat. To, co já vnímám třeba

v těch těžkých chvílích a to, co se ještě učíme,

je, že tam ta firma

ještě není schopná v nějakém okamžiku udělat

to rozhodnutí, že se o tom debatuje a to je to já a my.

A v tu chvíli ten lídr si myslím,

že pořád tam má tu úlohu jako někam tu debatu rychle

dovést a udělat třeba ta nepříjemná rozhodnutí,

já vždycky říkám, jsou to ta rozhodnutí,

která jsou, že tam máte řadu špatných a nikomu se

do toho špatného rozhodnutí nechce.

Když je špatné a dobré, tak ti lidé jsou dost

chytří na to, aby vybrali většinou to dobré,

ale ve chvíli, kdy jsou špatná rozhodnutí,

tak je vidět určité váhání, kterou tou špatnou

cestou se vydat, protože v tu chvíli ihned víte,

že tam přijde ta kritika, vždyť je to špatná cesta

a mnoho lidí není zvyklých na to,

že máte jenom třeba v tu chvíli špatné cesty.

Myslí si, proč nezvolí něco lepšího,

protože tam ihned vidí ty chyby,

které vy vidíte taky, ale říkáte, ano,

nemáme teď prostě tu dobrou cestu.

Takže tam si myslím, že je to to víc to já,

že ten lídr musí tohle na sebe vzít i určitou

kritiku třeba a vysvětlit, ano, jsou tam tahle

negativa, ale věříme, že ta cesta prostě je z těch

nejmíň špatná z těch špatných.

-Takže na vrcholu pyramidy je pořád

jedinec, ne nějaký řídící výbor,

jako je to třeba v některých dalších firmách.

-Já jsem, myslím, za těch 10, 12 let,

kdy jsem, musím říct, že potkal hodně lidí,

kteří tam mají tu, že je tam výbor a podobně

a nakonec vím, jak vždycky ten jedinec mi říká, hele,

na mě strašně fouká, protože nakonec stejně

některé věci jsou pro mě. Takže možná po té době

já už jsem víc otevřený v tom, že se netvářím,

že všechno... Prostě ten lídr

je to jedno procento, půl procenta,

ale jsou to většinou ta nejsložitější,

nejtěžší rozhodnutí, která se očekává,

že on vlastně nakonec na sebe tu zodpovědnost

vezme a bylo by asi nefér se tvářit,

jako my všechno vyřešíme. Takže samozřejmě většina

těch věcí, valná většina těch věcí funguje a ten lídr

tam opravdu skoro je zbytečný, protože ti lidé

vědí co, ale pak jsou složitá,

složitá rozhodnutí třeba o, když investujete dlouhodobě

do nějakého produktu, nedaří se, tak vlastně

nikomu se nechce říct, tak už to přestaneme

financovat, protože je v tom hrozné energie,

lidí, peněz a to jsou většinou věci,

které k vám doplují a musíte nějakým způsobem

minimálně to rozhodnutí načasovat a říct, hele,

tak do tohohle, když se nestane,

pojďme to seknout. -Já, když to pozoruju

zvenku, protože já jsem typický korporátník,

nebo produkt korporátu, tak já vlastně vidím,

že tenhle ten lídr, ať už je kdekoliv schovaný

a má jakoukoliv vizitku, tak

vždycky je nejdůležitější v malých, nebo

velkých krizích. Je to tak?

-To je to, co jsem se snažil možná

špatně naznačit, jo. To znamená, pro to fungování

té firmy si myslím, že když jedete v nějakém

normálním režimu, tak si myslím,

že on tak ladí, jako já jsem vždycky říkal,

obrušuje hrany. Lídr je od toho,

že si někteří lidé úplně nerozumí,

ale ve finále cítíte, že stačí trochu a oni si

budou rozumět, tak tam je od toho,

aby obrušoval hrany a držel vlastně ten směr,

aby se někde neuhlo. Ale ty krize, menší, větší,

zvlášť třeba, když jde o odchody klíčových lidí,

když jsem to měl šanci ovlivnit,

tak jsem se snažil vždycky maximálně v tom pomoct,

abychom třeba nepřicházeli o lidi, které máme rádi,

protože z nějakého důvodu třeba s tím týmem

mu to nefungovalo a podobně. Tak to jsou

takové ty menší krize, kdy člověk

může trošku pomoct.

-Hele, neodpustím si jednu věc, která

mě hrozně zajímá. Vy máte joint venture se

Škodovkou, to přece musí být šílený clash kultur, ne?

Jak, jak, jak to může fungovat,

nebo evidentně to funguje, ale jak se vám

to teda povedlo přivést k životu a jak to funguje?

-Byla to obrovská výzva, užil jsem si asi

rok vyjednávání skoro, i když jsme to řešili.

Tohle je zároveň ta největší výzva,

že obě strany si uvědomily, že se propojují dvě vlastně

velmi nekompatibilní kultury, každá má,

každá má tu svoji přidanou hodnotu a nějaký respekt,

protože my respektujeme to, že to je velká firma,

která se samozřejmě musí asi řídit jiným způsobem,

než můžeme fungovat my a cítili jsme zase

na druhou stranu ale jako respekt z druhé strany,

z toho, co jsme vybudovali, jak fungujeme my.

Takže začalo to, myslím, dost pěkně, ale potom,

když to zjednoduším,

tyhle velké firmy a nejenom Škodovka jsou často zvyklé

jednat z pozice síly.

Teď to znamená, že jsi tam dělal na rozdíl ode mě.

Takže byly situace a nebyla jedna,

kdy jsem fakt byl přesvědčený,

že to jednání skončíme, že to asi nedopadne.

A teď jsi teda asi první, kde to takhle veřejně říkám,

ale asi už teď můžu, že snad to je nějak vidět,

že to funguje, takže už je to stabilnější,

ale byly fakt jako chvíle, kdy jsem říkal,

tak co to zase na nás zkouší,

to prostě nemůže fungovat, jestli budeme fungovat

takhle, tak to prostě nemůžeme věřit.

Ale přešli jsme přes to, nakonec věřím,

že jsme udělali

vyváženou smlouvu, což v jednu chvíli vypadalo

skoro nemožné a tam jsem vlastně v první chvíli

si říkal, tak je vidět, že aspoň nějaký respekt

máme, protože i ta Škodovka ustupuje z věcí,

které se tváří, že prostě přes to nejede vlak.

A to, co bylo důležité, že jsme využili vlastně

toho prostředí Etnetery, což bylo pro Škodovku

tenkrát hodně důležité, k inkubaci té nové firmy

a ona opravdu začala přitahovat

zajímavé lidi zvenku. To, co byla jedna z mých

podmínek, bylo, abychom nezačali vytahovat

lidi zevnitř a vysávat tu Etneteru Group,

abychom jako rychleji inkubovali tu společnou

firmu, ale říkali jsme, ne, ta firma musí být postavená

nově s novým jakoby, samozřejmě když někdo

dobrovolně z té skupiny tam opravdu bude chtít jít,

tak mu nemůžeme zakázat, záleží naší kultuře,

ale nebudeme to aktivně podporovat, hele ty, ty,

ty bys tam mohl pomoct, protože to teď

vypadá jako výhodně. To jsme dodrželi,

takže vlastně si to vzal vybudování na starosti

Vašek Bittner, což je jeden ze

spolumajitelů a zakladatel i,

a vytáhl si vlastně po dohodě jednoho tým

lídra tenkrát jako z Etnetery, kdo o to měl

zájem, ne, že ho vytáhl, ale sám o to měl zájem

a to v tu chvíli bylo všechno.

A opravdu za pomoci jako HR velmi šikovné jako

Lenky, tak vybudovali super tým,

kde jsou desítky lidí a opravdu postavený externě,

ale který přicházel za tou propozicí zajímavé

práce a za té kultury, kterou u nás cítil.

A když vidím, jak ten tým dneska funguje,

tak mi to jako dělá radost, protože se opravdu,

vypadá, daří tam nosit ty zajímavé projekty

ze Škodovky, což by bylo, což byla zase další

debata o tom, jak jako tu propozici

poměrně jasně říct, co chceme a nechceme dělat,

jo, že to není jako doplňkové oddělení Škodovky,

my vám tady takhle dáme, co potřebujeme,

a vy to budete dělat, že to bylo o tom, počkejte,

zakládáme to s nějakým účelem, chceme dělat tyhle

typy projektů, ty lidi na to taháme,

ale není to nějaký buddy Lee, že vždycky,

když zavoláte, tak tady dám dva lidi,

tady jednoho a úplně se to rozstřelí a ta firemní

kultura se změní. To bylo třeba velmi složité,

protože samozřejmě, když jste v té Škodovce

a potřebujete pomoct, tak si říkáte, Ježíš,

sáhnu si, oni mi pomůžu. A tohle to, ne,

že to tam není vůbec, to bych lhal,

ale je to ve velmi jako kontrolované podobě

a po nějaké dohodě samozřejmě s těmi lidmi,

aby to bylo časově omezené a v tu chvíli se tam zase

jako ty kultury dokázaly na sebe naladit,

že oni pochopili, že jinak nevybudujeme

tu firmu s tou kulturou, kterou těm lidem slibujeme.

Takže já z toho osobně mám nakonec radost,

i když jsem byl jeden z těch,

kteří z toho měli obrovský strach,

a dodneška pořád si uvědomuju ta rizika,

která tam jsou, a dokonce u nás byl šéf

Škodovky teď a z toho, jak jsem to navnímal,

tak jako to na něj působilo velmi dobře,

že je vidět, že ten zájem obou stran spolupracovat

je a myslím, že to je hodně o tom respektu,

který jsem zmiňoval, o tom, že ve chvíli,

kdy to bude z pozice síly, nebo tak by to nemohlo

fungovat. Tím, že ty dvě strany se respektují,

a my zase vnímáme samozřejmě, že se učíme

některé věci, které Škodovka i v tom

IT dělá dobře, tak to může pak fungovat

dál, no, tak uvidíme. -Na tohle

mám ještě dvě otázky. Ta

kultura toho joint venture, pochopil jsem správně teda,

že je víc etneteří než škodovácká?

-Tohle to bylo vlastně i zadání ze Škodovky,

protože jinak si mohli vybudovat vlastně další

oddělení, nebo svoji firmu. Ale tím, že je inspirovala

ta, teď to řeknu, i trošku startupová kultura,

kterou jsme tam dlouhodobě vytvářeli,

tak to bylo vlastně spojení té kultury a těch

zajímavých zakázek, které samozřejmě Škodovka

má, a to dohromady přitahuje lidi, kteří,

někteří by určitě jako nešli dělat do Škodovky

do Boleslavi, to se ví. Takže tohle to je to,

co přináší tu unikátnost a věřím, že to dává smysl

i Škodovce, protože je to o udržení know-how,

které když my jsme byli samozřejmě,

ještě Škodovka pro nás byla pro Etneteru třeba

největší klient, takže tam ještě byla hromada

debat, jak to asi bude fungovat a Etnetera vlastně

to kór v dnešní době se spíš stahuje z toho

fungování, protože samozřejmě se to přelívá

do té spolupráce Green:Codu. Takže pro

Etneteru Core je to vlastně teď velká výzva

nahrazovat poměrně velký obrat, který v ní byl,

protože vlastně když to bude vedle sebe,

tak konkurenční podmínky a tak dál,

takže my se vlastně cíleně stahujeme z některých

projektů a vlastně už jsme výrazně míň v nich jako

v té samotné Etneteře.

-A co teda vlastně Green:Code pro Škodovku dělá?

-Já totiž nevím, co, co můžou říkat a co nemůžou,

protože já jsem se zrovna o tom s někým bavil

a ten říkal, no, my vlastně půlku věcí

vlastně nemáme komentovat, tak já teda se omluvím,

většinou jsem hodně otevřený, ale nechci,

nechci to komentovat, protože já fakt nevím.

Tam jsou některé projekty, o kterých se nemá mluvit,

abych teď neřekl zrovna projekt,

o kterém nemáme mluvit. To jsem se nepřipravil.

-To je v pořádku. Aspoň víme, že jsme

šlápli na něco důležitého.

-Ne, není to něco úplně super tajného,

hodně, hodně se to zakládalo kvůli

elektromobilitě, zakládalo se to kvůli

některým interním projektům.

Můžu asi jmenovat třeba MyŠkodu,

kterou Etnetera dlouhodobě dělala, a ta se

třeba kompletně převádí do Green:Codu,

to asi můžu říct. Tak to je třeba

velký projekt mobilní. -Okay.

Neodpustím si ještě jednu věc, takový evergreen,

když tady mám někoho z IT.

Jak se plánují prodeje versus výroba?

Protože podle mě na tohle to zatím nikdo nenašel

úplně žádné vzorce a žádné, žádné appky na to neexistují.

-Jo, jo.

Tohle to je alfa omega, souhlasím.

Možná narážíš, jak jsem dělal trošku

přípravu na ten loňský rok, kdy my jsme vlastně se

snažili vyjít vstříc jako klientům a naplánovali jsme

tam větší projekty, které se samozřejmě navzájem

začaly ovlivňovat a

bylo to velmi náročné to celé zkombinovat,

protože vždycky vám ta firma stojí nakonec

na určitých, určitém počtu klíčových lidí a ve chvíli,

kdy jich máte omezený počet a ten počet projektů

přeroste nějakou optimální míru,

tak samozřejmě už vám to začne ujíždět.

Takže jsme měli docela vloni velký problém to celé

poskládat tak, abychom byli schopní

tu kvalitu doručit a ve chvíli, kdy chcete

doručit kvalitu, tak se vám to logicky začne protahovat.

Protože my nejsme moc, nebo vůbec nejsme schopní

dělat takové ty kompromisy v kvalitě, jak to nějak,

jak to říct slušně, prostě tak to zprasíme,

hlavně ať to je rychle a ušetříme na nákladech,

ať to je. To znamená, my spíš jdeme bohužel,

nebo bohužel a bohudík zároveň tou cestou,

že prostě řekneme na rovinu, hele,

bude to trvat o pár měsíců déle,

protože to prostě má tyhle náležitosti a my to jinak

jako neuděláme kvalitně, někdy se s tím klientem

dohodneme, že nám s tím pomůže,

někdy nás v tom vymáchá a prostě jedeme na vlastní

náklady, ale nakonec ta kvalita je jako pro nás

to nejdůležitější. Když už to jako v potu

krve jako odevzdáme, tak abychom se

za to nestyděli, když to pak někdo jako vidí

a běží to a řekne, Ježíš, tohle udělala Etnetera,

to by se stát nemělo. Ale bylo to složité a je to,

je to nějaká alchymie, je to samozřejmě dostatek,

já říkám, správných otázek, občas se ta rozhodnutí

dělají, že se dostatečně ti lidé nezamyslí a pak

když si dají některé informace k sobě,

tak zjistí, že ty, abych byl konkrétní,

mluvím moc obecně, si uvědomuju,

když se dělají alokace, tak vy tam máte často,

nebo máte tam vstupy z obchodů, že jo,

z projektového vedení a občas se některé informace

braly skoro jak potvrzené, to určitě znáš velmi dobře

a ono pak zjistíš, že to je půl na půl

v tu chvíli a když tam budu mít tři projekty

půl na půl a ještě se všechny, ale dám je tím

směrem do firmy, že to skoro je jisté

a všichni na to naplánují zdroje a je to půl na půl,

tak dva nevyjdou a jeden jenom jo,

tak je obrovský problém. A úplně naopak,

když budu zase hrozně jako, no, to spíš nevyjde,

a ono všechno pak vyjde, no tak to ta firma se

totálně přehltí. Takže je to o dlouhodobých

zkušenostech těch lidí, kteří to vlastně dennodenně

řeší, aby uměli se správně doptat a dát tam ten odhad

tomu, jak hodně tomu věří a druhá věc, posuny v čase.

To znamená, ne vždycky ty projekty musí začít

tak, jak se říká. To znamená, vždycky jsem

prosil kolegy, aby když už se nám to takhle posouvá,

tak aby hned od začátku s tím klientem jako řešili,

opravdu tenhle termín je must. Někdy je must,

protože je na to nějaká marketingová kampaň a fakt

jako ten termín je zásadní, někdy to je jenom,

že prostě pan majitel někde řekl, 10. 4.,

a všichni říkají, 10. 4. je must, a pak se zjistí,

že je to úplně jedno, jestli to bude 10. 4.,

nebo 30. 5., ale když se o to aspoň nepokusíme,

tak si sami vlastně na sebe ušijeme bič.

Takže je to jako maximální jako práce s daty a trošku,

říkám, takové to, dívat se za roh, jo, hele,

a opravdu to takhle je, ověř si to ještě

od druhého člověka. A najednou zjistíte,

že v té zvlášť korporaci jeden člověk říká,

to je jasné, a druhý říká, no, to vůbec není jasné,

to ještě musí schválit tenhle, tenhle,

ten je na dovolené a najednou zjistíte,

že tohle, když to vyjde, tak se schválí

za dva měsíce. A tohle je zase o zkušenosti

těch obchodníků, že někdo to bere,

jakože už to za týden bude podepsané a ve chvíli,

kdy tam je někdo zkušenější, říká, hele,

v klidu, to bude ještě dva, tři měsíce trvat.

A v tu chvíli úplně jinak přistupujete k té výrobě.

Takže je to hodně kombinace zkušeností a vlastně

dostatečně se o těch věcech bavit,

protože někdy ty informace, když se dají velmi

rychle a útržkovitě, tak se dělají naprosto mylné závěry.

-Zároveň v té přípravě máš, že kdybys to jako

řešil zpětně, že bys vyškrtal víc projektů.

-Já jsem tenkrát byl ten, který dělal ta nepříjemná

rozhodnutí, že jsme měli vyhraná výběrka a já jsem

řekl, že do nich nejdeme, což se nám v minulosti

snad nestalo a že už jsem cítil, jakože už ta firma

bude na hraně. A zpětně, člověk by neměl říkat,

co by kdyby, ale tenkrát jsem to cítil, takže já,

když jsem o tom přemýšlel, tak jsem, jako zpětně si

vyčítám, že jsem měl dát na svůj instinkt a měl

jsem do té firmy pustit ještě jako o jeden minimálně

ten větší projekt míň a myslím, že bychom ten rok

jako dali výrazně ve větší pohodě,

protože to je vždycky takové to kritické množství

a tím, jakože ty projekty byly ještě postavené

na jedné platformě, kde byl omezený počet lidí,

kteří tu platformu jako opravdu znali dobře

a ještě se ta platforma v některých věcech jako

dovyvíjela, tak tam bylo tolik faktorů,

které vlastně nemohly znamenat nic dobrého.

-Mě vlastně na tom zajímá ta sada parametrů,

na základě kterých se rozhoduješ,

nebo jste se rozhodovali, co dovnitř pustit

a co případně ne. -Je to samozřejmě

typ toho klienta, to znamená, když tam budu

mít klienta s nějakou vnitřní kulturou,

která mi je hodně blízká, a vedle budu mít jako

naprosto tak jako chladně zadaná zakázka z korporátu,

kde vlastně jestli tam jsme, nebo nejsme,

nikoho nezajímá... -S blbcem se nedělá?

-...Tak, tak je to jasné. Ve chvíli, kdy to jsou dva

kulturně hodně jako adapty, a teď já vždycky říkám,

není to o klientovi, ale o těch lidech, jo.

My děláme samozřejmě s korporacemi a

je to naprosto v pořádku, ale je to o tom týmu s těmi

lidmi, co děláme, a když to jsou lidé,

kteří s námi fungují jako transparentně a férově v tom

prostředí, ve kterém můžou, a je vidět, že maximálně se

snaží vyjít vstříc, tak to člověk bere jinak,

než když je to nějaké formální výběrko,

kde teda třeba bychom vyhráli,

ale je vidět, že to je skoro někomu jedno,

jestli to budeme my, nebo někdo jiný.

Takže to bylo první, pak samozřejmě potenciál

toho klienta, to je jasné. To znamená, někde

to je taková ta jednorázová zakázka a teď se

vyčerpají na tři roky, protože to je x milionů

a teď teda se vyčerpali, anebo to je klient,

který jasně říká, hele, já jdu do té digitalizace

opravdu na full a tohle je první projekt, vím,

co chci dělat potom a potom, no tak zase

to rozhodnutí je jasné. Takže tyhle ty věci

když se poskládaly, tak tam bylo,

z toho vypadlo, jako co asi jako

má ten nejmenší efekt a zároveň je tam i třeba

technologická zajímavost, to je zase ten pohled

těch lidí, kteří se na to dívají z technické

stránky, řeknou, hele, tohle to je běžný web,

nebo e-shop a to, tak to nikoho moc nebaví.

Ve chvíli, kdy tam je nějaká výzva a ta se

samozřejmě pojí s větším rizikem,

to je přesně, co nás oběhlo vloni,

že jsme třeba zvolili jeden projekt, který,

si myslím, že si teď rvu vlasy,

že ten byl přesně, který jsme dělat neměli,

tak sice tam ty technologické výzvy byly,

ale násobně větší, než v tu chvíli si ti lidé

představovali a samozřejmě nás to stojí

obrovské peníze. Takže je to draze vykoupená jako

technologie, když se ti lidé jako dělají

něco zajímavého, ale říkáme si, za jakou cenu, no.

-Okay, hele, abychom to dneska nějak

zabalili, protože s tebou by se povídalo další hodiny,

třeba se mi podaří tě ukecat zase někdy

příště ještě na další kolo,

pojď to zabalit, pojď to zabalit do nějakých

pár vět, co bys doporučoval lidem,

kteří se třeba chtějí v rámci stylu managementu

vydat vaší cestou.

-Já nemám rád takové ty knížecí rady od stolu,

ale budu se snažit být co nejkonkrétnější,

takže za prvé, když jsem, když jsem se o tom vždycky

bavil s lidmi z větších firem, tak říkám,

najděte takový ten ostrůvek pozitivní deviace.

To znamená, není to, jdu změnit všechno,

najděte si jeden tým, jednu pobočku,

kde zkusíte pár věcí, které vám vnitřně přijdou

správné, to vnitřně je důležité, hele,

tohle bych chtěl zkusit, tak zkuste přesvědčit třeba

toho šéfa, že vám tu možnost dá.

Když je to firma, kde je to o majiteli,

tak je to mnohem jednodušší, protože většinou

ta změna jde ze shora. Ve chvíli, kdy majitel

řekne, hele, chci ty principy zkusit,

tak o tom přesvědčí management,

tak to je ta nejjednodušší cesta. Já se spíš potkávám

s těmi cestami, že se to někomu třeba

v té větší firmě líbí, třeba v nějaké bance

a řekne, no, to tady vůbec nemůže projít.

Ale ve chvíli, kdy přesvědčí třeba svého

šéfa, že třeba v té pobočce,

viz třeba ta transparentnost platu,

by zkusili fungovat trošku otevřeněji, ne,

že to budou hlásat všude do banky, ale oni navzájem

si to třeba otevřou a budou víc ty věci sdílet,

tak to si myslím, že v dnešní době,

i když vidím, jak se ty banky mění,

už mají kmeny a všechno, takže tam by to mělo

využití, tak tohle to si myslím, že je krok.

A vždycky říkám, že to není revoluce,

ale evoluce. To znamená, velmi jako s rozmyslem

a hodně vysvětlování, protože kdo si myslí,

že si tady poslechne pár podcastů a vím,

jak na to, totéž, jo, samozřejmě cesta do pekel.

Stojí to hrozně energie, proto jsem říkal, že nás,

že jo, my tou cestou jdeme 12 let a udělali jsme

tam hromady chyb, třeba někdy příště se

o tom budeme bavit a každá ta věc prostě je jinak

aplikovaná v té firmě. Takže najít si opravdu to,

co člověku je blízké v té jeho firmě,

protože ten tým u nás bude úplně jiný než v jiné

firmě a bude reagovat na ty podněty jinak

a hlavně se nebát dělat chyby.

To znamená, nesmí člověk do toho jít,

že ho ty první chyby odradí, ale musí,

musí říct, hele, jdeme inovovat,

jdeme něco zkoušet a když ti lidé nakoupí, tak věřím,

že má jako napůl vyhráno. Samozřejmě vždycky budou

nedůvěřovat jako každákoliv změna,

ale ve chvíli, kdy mu věří, že to myslí dobře, ne,

že si ten lídr byl na dvou školeních,

protože já, teď jsem už dlouhý, jo,

ale já si jenom pamatuju, že jsou hrozně blbé

příklady toho, že lídr jde na nějakou konferenci,

nebo něco, někde něco to a ten tým to během tří

dnů pozná, aha, tak ten zase někde byl

a začne to rychle aplikovat, jo.

Takže tam je důležité, aby to bylo konzistentní,

aby ti lidé viděli, jo, ten člověk je vlastně

stejný, ne najednou, hele, vrátil se nám nový

ředitel a začal tady všechno měnit.

Tam pak ta důvěra hrozně opadá, protože mají pocit,

hele, to přejde, to bude měsíc a zase půjde

na jiné školení, jo, takže se snažím jako blbě

říct, zkrátit to, že to je hodně o té jako

vnitřní integritě, aby ten člověk opravdu to,

co říká, tak mu ti lidé věřili, jo.

A potom po těch pomalých krůčkách věřím,

že to funguje a hodně super jsou MasterMindy a podobně,

kdy když se ti lidé potkávají, ladí se navzájem,

já jsem mnoho let jako v MasterMindu a vím,

že to je super, že si ty názory člověk jako

utvrzuje, nebo si říká, aha, tady jsem měl něco

rozmyšleného a teď tady ti lidé, kterým docela

věřím, mi to rozbourali, to je super. -Takže jsi pro

posluchače a diváky připravil skvělý bonus.

Můžeš ho teda, protože je fakt dobrý,

mně se líbí, že je i netradiční,

můžeš teda říct, co jsi tady pro diváky připravil?

-Děkuju za uvedení. Já jsem, já jsem přemýšlel,

co bych mohl nabídnout, aby to mělo nějaký praktický

dopad a jak vidíš, jsem hrozně ukecaný,

rád si povídám, tak pokud někdo tyhle

principy už zkoušel zavádět a nejde mu to,

nebo je na začátku a chce se třeba pobavit,

jak do toho, nebo je firma, kde má pocit,

že mu x věcí funguje a má třeba nějaké téma,

o kterém by se chtěl poradit,

jak třeba fungovalo, nebo nefungovalo nám,

tak jsem tam nabídl pro až tři firmy,

jsem si říkal, ale minimálně jednu až dvě

firmy můžu garantovat, kteří by se ozvali asi tobě,

nebo mně, to se pak dohodneme,

s nějakým krátkým příběhem, abych mohl třeba

se rozhodnout, nebo spolu bychom se rozhodli,

které nám dávají největší smysl,

tak bych chtěl nabídnout nějaký třeba tří,

čtyřhodinový workshop, kde bychom se na ty věci

podívali a snažil bych se co nejvíc jako prakticky

přispět k té konkrétní debatě v té dané firmě.

To znamená, přenést ty zkušenosti,

které snad z té cesty mám, a pomoci vyřešit třeba

nějaký problém v dané firmě,

nebo nějakou výzvu a aby to bylo

maximálně konkrétní. Takže pokud někdo by měl

zájem, tak rád se podílím o ty zkušenosti.

-Skvělé, děkujeme moc.

-Já taky děkuju za pozvání. -Jednak děkujeme za bonus,

děkuju za to, že jsi se na nás přišel podívat,

děkuju za čas a přeju, ať se ti v nové pozici daří,

ať si rychle najdeš svoji parketu.

-Děkuju, děkuju.

-A s vámi už mi nezbývá než se rozloučit

a zopakovat pár věcí. Bonus i s bližšími

podmínkami bude jako tradičně na mých webovkách,

www.martinhurych.com/zazeh.

Určitě likujte, sdílejte, odebírejte tak jako vždycky,

budujte svobodné firmy, protože podle mě

to je sice těžší, ale udržitelnější cesta.

Nikdo z nás už určitě, ne v našem věku s Martinem,

nechce být jenom za

kamínek v soukolí, ale chceme se cítit

v podnikání i za lidi, takže určitě tahle cesta

je k prozkoumání minimálně.

No a já vám v tom budu držet palce a přát úspěch, díky.