Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní epizoda bude

o marketingu a doufám, že zase trochu jinak

než v minulých epizodách. Dneska se s Jirkou

Novákem, ahoj. -Čau, čau.

-Ze společnosti Proficio podíváme na to,

jak dělat marketing založený na datech.

Než se, Jirko, dostaneme ale k datům a k marketingu,

já jsem zjistil, že vlastně původně jsi vůbec

do marketingu jít nechtěl, študoval jsi finance

a investice, tak mi řekni, co třeba z těchto

studií se podle tebe dá zužitkovat v marketingu,

anebo co na denní bázi užíváš. -Je to tak.

Já jsem byl rozhodnutý,

já jsem vždycky už na střední škole byl

fascinovaný akciovým trhem a doteď jsem.

To znamená, svoji kariéru a i to,

co jsem začal studovat na vysoké škole,

byly finance a pak i finance a investiční

management. To znamená, vůbec jsem se neprofiloval

jako člověk, který bude řešit marketing,

to by určitě bylo na dlouhé vyprávění,

ale já jsem byl teda mimo jiné velice špatný student,

při těch studiích už jsem pracoval,

ale dělal jsem napošesté

předmět finanční účetnictví, který jsem jako

neměl moc rád,

skoro mě kvůli tomu vyhodili a paradoxně

to, co jsem si nejvíc odnesl z těch studií,

bylo hodně to účetnictví. Je prostě dobré chápat jako

podstatu vůbec firem a mít jako diskusi s finančními

řediteli, kdy já rozumím jeho řeči.

-Okay. Tak už chápu

tvoji zálibu v BI, ale k tomu se

určitě dostaneme.

Tak jak jsi se dostal do Proficia,

co tě zaválo do Proficia?

-Jak to bývá, náhoda v podstatě.

Když Petr Halík zakládal Proficio,

tak skrze svého bráchu,

který byl můj nejlepší kamarád,

hledal prvního zaměstnance, a tak jsme se potkali

a od té doby v podstatě spolupracujeme.

-Máš Proficio 001. -Je to tak.

-Okay. Dneska jsi v pozici partnera společnosti.

Co to přesně pro Proficio a pro tebe znamená?

-Prakticky to znamená, že mám zodpovědnost

za revenue a rozvoj klíčových klientů

a zároveň vedu tým direktorů.

-Tým direktorů, to zní vznešeně,

tak koho tam máš a co, jaké jsou jejich zodpovědnosti?

-Jo, tak co se týká toho týmu, který vedu,

tak je to business development director Petr

Němeček se svým týmem, pak je account director

Kuba Provazník, který vlastně má na starosti

veškeré portfolio

a pak my dělíme specializace do vertikál

a oblastí, nebo nějakých poboček.

To znamená, dále pode mě třeba spadá

e-commerce director Petr Vondrlík, nebo

teďka hledáme managing directora do Prahy.

-K tomu se určitě dostaneme, protože

mě tam zaujala to rozdělení na obchodu.

Než se k tomu dostaneme,

ne nutně všichni z té mojí cílovky,

nebo z té mojí bubliny znají Proficio,

tak pojď nám Proficio trochu představit,

co děláte, jak to děláte, proč to děláte.

-Proficio je marketingová konzultační společnost.

Aktuálně máme víc než 150 zaměstnanců,

revenue, tržby čistě na službách přes

100 milionů, jsme ve všech hlavních,

velkých městech v České republice.

Pro představu, minulý rok jsme v rámci

digitálu spravovali rozpočet

přes jednu miliardu. To znamená, i z pohledu jako

Googlu, nebo těch třetích stran jsme vlastně největší

nezávislá, největší nezávislý subjekt v Česku.

-Chodí ti k Vánocům vánoční dárky od Googlu

a od Facebooku? -Zvou mě na konference

do Dublinu, kde mi všechno platí, ale...

-Okay. No tak jo,

to znamená, děláte digitál, děláte čistě jenom digitál?

-Určitě ne. Od začátku ta naše vize

byla nebýt jenom nějaký dodavatel služeb,

ať už je to služeb v rámci digitálu,

ale být partner pro byznys. Jak já vždycky říkám,

my jsme 50 % a naši klienti jsou 50 % toho úspěchu.

To znamená, my jsme postupně rostly,

samozřejmě gró toho, co děláme, jako je digitál,

ale vlastně s tím, jak se vyvíjí ten trh,

jak se posouvá ten trh, edukuje, tak se posouvají

i naše služby a reálně v tom, kde teďka vidíme

největší příležitost, tak je právě ta noha

toho consultingu a vůbec jakoby reportingu v rámci

business intelligence a data science a rozhodování

se na základě dat, no.

-Hele, tohle zní pro spoustu lidí úplně

strašidelně, to, co říkáš, jako hodně korporátně,

protože kdo prošel korporátem, tak si k tomuhle

tomu čuchnul, ať už jako z té lepší strany,

ředitelské, nebo z té horší,

vyplňovací. Já, když jsem se na tebe připravoval,

tak jsem se, tak jsem si naposlouchal pár rozhovorů,

které jsi měl třeba s Jirkou Rosteckým v Malém

podnikateli a mě tam hrozně zaujalo,

že nechcete vystupovat jako

marketingová agentura, nebo teďka už jako s tím

vším, co jsi vyjmenoval, ale že chcete být

strategický partner.

To chce hromada lidí a málokdo to dokáže jako

doručit. Jednak, co vás k tomu vede,

proč vlastně se chcete posunout z úrovně dodavatel

do nějaké strategičtější pozice a jak se vám to daří?

-Myslím si, že to, že se nám to daří,

je dané tím úspěchem, nebo respektive tím růstem,

který jako je bezprecedentní z pohledu

ať už jako revenue, nebo počtu zaměstnanců.

A ten důvod je, že moje primární role a mých

kolegů je bavit se se CEO, nebo majiteli. To znamená,

proto, aby CEO, nebo majitelé stamilionových

a miliardových firem se mnou jako se vůbec bavili,

nebo byl pro ně relevantní můj názor, tak toho majitele

nezajímají nějaké digitální kampaně,

nebo něco takového, na to má marketingovou

ředitelku. Samozřejmě máme část zákazníků,

kde prostě jednáme klasicky s marketingovým ředitelem,

ale to, jak jsme vždycky hodnotili

ty naše spolupráce, tak je to hodně na základě

toho, s kým na té druhé straně se bavíme.

-To znamená, čím výš, tím líp?

-Tak stoprocentně.

Jako my na to jdeme takzvaně svrchu, ne jako zespodu.

-Okay. -To znamená,

náš záměr vždycky je být prostě strategický partner,

ať už pro majitele, nebo CEO, třeba

pak i pro CFO, pro

CMO, jako chief marketing officer, že jo,

velké firmy pak mají třeba ještě jako šéfa digitálu

atd. Můžeme jít hlouběji a hlouběji a jako není

to o tom, že chceme, cílíme jenom na majitele

firem, ale vlastně

napříč tou firmou být relevantní

partner pro všechny ty sféry.

-Moje cílovka jsou malé, střední, primárně technické,

nebo technologické firmy.

Z toho, co povídáš, tak mi tak nějak rezonuje,

že vy jste spíš pro ty střední a větší firmy,

tak se pojďme na tom průniku potkat a pojďme si

udělat takový příklad.

Mám střední, ať už třeba výrobní,

nebo IT firmu,

generuju někde okolo 150 milionů ročně.

Co velmi pravděpodobně dělám v marketingu špatně?

-Tak velmi pravděpodobně, pokud vůbec děláš

nějaké marketingové aktivity, tak

jakoby vezmeš prostě 5 % svého revenue a dáš

to marketingovému řediteli a víc tomu nerozumíš.

To znamená, to, na co bychom se prvně

podívali, jestli vůbec děláš nějaké marketingové

aktivity a jak je děláš, na základě čeho se

rozhoduješ, proč zrovna děláš tohle to,

jak to vyhodnocuješ a právě o tom vyhodnocování

to všechno je.

-Vydrž, promiň. Dělám to proto,

protože mi to tady ti, co mi tady dělají marketing,

řekli, že to je nejlepší a že bych to dělat měl.

-A přesně tak to chodí.

To znamená, hodně rozhodnutí ve firmách

je na základě nějaké expertizy člověka,

který tam je 20 let, nebo 10 let a to,

co my často děláme, je, že jakoby validujeme tyhle

ty judgementy, nebo tyhle ty expertní

pohledy na základě dat, jo. To znamená, my se,

my jsme se dívali, my, když třeba řešíme

marketingové aktivity pro tady ty firmy,

tak si děláme, okay, první věc,

jak velký je váš trh, jo. To znamená, jaký máte

aktuální tržní podíl, kdo je váš zákazník,

kdo je ten decision maker, jak na něho cílíte atd.

Jako můžeme se o tom bavit dlouze,

ale začínáme jakoby svrchu, ne prostě zespodu, no.

-Jaká je tvoje zkušenost s tím, že ti lidé

skutečně data mají? Protože tady, ať už vlastně

zabrousíme do čehokoliv, finančního řízení,

marketingu, obchodu, tak spousta firem ta data

jako reálně nemá, nebo

když má, tak je má v nepoužitelné podobě.

-To jsem rád, že jsi to řekl, protože realita je,

že všichni mají data. To znamená, i to,

co my řešíme v rámci jakoby naší BI divize,

nebo dceřiné společnosti Databy, tak já vždycky

říkám, že ta vizualizace těch dat do těch krásných

reportů v Power BI, nebo někde jinde

je jako 10, 15 %, jo. To, co je ta nejtěžší práce,

a to, za co nám ti klienti platí a kde

my jim vysvětlujeme tu hodnotu v čase,

nebo proč do toho mají investovat,

byť ty investice jako nejsou

v řádu milionů, dejme tomu od 100 tisíc,

tak je principiálně v tom podívat se na ta data,

která máte, a nějakým způsobem

je dát dohromady, abych na základě nich

mohl dělat byznysová rozhodnutí

a byla mi k něčemu.

-Když jsme si takhle ponotovali, tak z tvé

zkušenosti, jak často opravdu ta data můžeš

začít využívat? Protože nepochybné je,

že firmy sbírají data.

Když se na to podívám já v obchodě, tak mnohdy

některá data vlastně jako nemůžu použít,

protože jsou třeba sbíraná v jiné struktuře,

než bych já potřeboval.

Rozpad dat do, řekněme, nižší analytiky

mnohdy neexistuje. Tak co třeba typicky

vám chybí, když jdete do takovéto firmy dělat

marketing, nebo opravdu ta data existují,

jenom je potřeba si je vysosat v rámci firmy?

-Jo. My, když řešíme business intelligence, tak v

drtivé většině případů, můžou být nějaké speciální

casy, tak se napojujeme na ERP, na interní účetní

systém, teďka se vracím k tomu účetnictví

a v podstatě tam ta data jsou, že jo,

i o těch stávajících zákaznících,

i třeba o těch nových. A to, co je často ta naše

role, protože často v těch firmách, že jo,

je ten marketingový šéf a ten si moc nerozumí

s tím CFO, každý jako má jiné pohledy a to, co je

často ta naše role, tak právě s tím CEO,

nebo s tím majitelem,

nebo s tím CFO

dostat ta data jakoby třeba i z webu, z leadů,

nebo může to být z jakýchkoliv forem obchodu,

nebo cokoliv do těch účetních.

To znamená, namapovat tu trasu a říct si, okay,

to je ta jedna investovaná koruna, má pro mě hodnotu.

-Ty se snažíš hrát rozhodčího

do značné míry, nebo ne rozhodčího,

mediátora, protože když vlastně tihle ti dva spolu

nemluví, nebo nechtějí spolu mluvit,

tak ty přinášíš teda data na společný stůl.

-Jo, my určitě nejsme rozhodčí v tom smyslu,

že by prostě jsme byli s Pepou, nebo Mažňákem,

že bychom měli za marketing,

nebo za consulting, že jo, proto vlastně naší DNA

je obojí, my prostě říkáme, pojďme se na to podívat

realisticky, marketing funguje,

my ho jako děláme v docela velké škále a prostě zvlášť

u B2B firem, když budete

schopni jako vyhodnotit, že vám to něco přináší,

tak vám všichni majitelé řeknou,

ten rozpočet může být neomezený.

-Okay, takže data máme nasypaná do nějakého

datového modelu,

někdo od vás si s tím pohrál a pro spoustu

lidí ve firmě tu

nepochopitelnou změť čísel přetaví teda v něco,

co je jednak pěkné ve spoustě případů

a jednak se na tom, na základě toho dá

líp rozhodovat.

Je to vlastně vždycky jako podmínka nutná pro

spolupráci s vámi, nebo..?

-Určitě ne, určitě ne. Z naší zkušenosti

jakoby ta spolupráce, proto, abychom

pro někoho řešili data,

tak ti klienti v nás mají poměrně velkou důvěru

a ta důvěra se buduje postupně,

je to běh na dlouhou trať. To znamená, máme i klienty,

kteří si nás samozřejmě poptali na datové věci,

anebo prostě na marketingové věci.

-Když teda do firmy,

řekněme, dodáváte obojí,

jak potom bych se měl

chovat k marketingu, když už vlastně ta data mám?

Na co bych se měl z vaší zkušenosti nejrychleji

koukat v rámci té mojí bubliny technické

a technologické, to znamená, ne,

ne třeba e-commerce, ale

výroba, služby, na co bych se měl koukat,

kde podle tebe a podle vaší zkušenosti třeba nejrychleji

se mi marketing zlepší?

-Z pohledu jako, z pohledu svrchu,

určitě bych se měl dívat na inkrementální

přínos marketingu.

-Okay. -To znamená, já občas říkám našim

klientům, tak to na měsíc vypněme a uvidíme,

co se stane, což samozřejmě hlavně v té vertikále

e-commerce jako znamená, že okamžitě spadnou tržby

a všichni to jako zapnou, jo.

Takže určitě nám jde o ten inkrement,

který přivede marketing,

no a pak my, když přicházíme takhle,

když nás poptávají firmy,

jak jsi říkal ten modelový příklad,

tak my samozřejmě v první fázi řekneme,

pojďme se podívat jako nezávazně v rámci těch

námluv na vaše marketingové aktivity.

My prostě určitě nejsme z těch, kteří řeknou,

všechno děláte špatně a teďka my budeme dělat

všechno dobře, ale prostě v rámci nějaké

diskuse řekneme, okay, tyhle ty věci mají takovou

prioritu a v těch vidíme potenciál a určitě ten první

krok je vůbec

mít nějaký pohled zvenčí na to, co dělám,

protože ve výsledku i za ta marketingová oddělení,

za veškeré ty aktivity, že jo, přijde nějaká faktura

na konci měsíce a je to prostě náklad, no.

-Hrozně mě zaujalo inkrementální přínos

marketingu, protože

jako nekonečný boj mezi marketingem

a salesem minimálně, kdo je lepší,

kdo za to všecko může.

Jak měříte inkrementální přínos marketingu

a co vidíte? -Tak samozřejmě je to jako

case by case, industry by industry.

Jenom, když jsi načal to, že jako sales a marketing

spolu historicky bojují, tak my vždycky říkáme

i třeba těm CEO, jo, ta KPIčka by měla

být společná, jo. To znamená, stejně jako

já vždycky říkám, my jsme 50 %, ten klient je 50 %,

to, že my něco navrhneme, to není čistě jenom naše

zásluha a my potřebujeme i na straně toho klienta mít

jako velký ownership pro to dělat ty věci,

typicky jako shora, ale

anebo jako i zdola, pokud je

prostě na druhé straně člověk,

který v tom vidí příležitost a je schopen

to interně prosadit.

Ale já se omlouvám, co byla otázka?

Jsem se do toho zamluvil.

-Otázka byla, jak měříte ten inkrementální přínos

marketingu a co vidíte, jestli teda opravdu

marketing nějaký, a teď to schválně zkarikuju

jako ad absurdum, jestli marketing

teda nějaký přínos má, nebo co se děje,

když to na měsíc vypnete.

-No ne, tak ten přínos jako je v čase na revenue, že jo.

To znamená, pokud mi obrat, nebo tržby, nebo

revenue klesá, tak to může být dáno dvěma věcmi.

Buď se mění situace na trhu, to znamená,

trh padá, jo, může mně růst tržní podíl,

i když vlastně moje tržby padají a zvlášť teďka

to je velké téma právě jako s aktuální ekonomickou

situaci atd.,

což prostě, já vždycky říkám,

každá metrika má párovou metriku, jo. To znamená,

sledovat revenue,

obrat jakékoliv firmy samo o sobě jako tak to typicky

bývá, jo, že když se neplní plán,

tak se jenom hledá viník a ten exkrement padá

svrchu dolů, jo. A já vždycky říkám těm

majitelům, no tak to je samozřejmě taky cesta,

ale mnohem lepší je se podívat,

jak je velký ten trh a jak se vyvíjí ta situace

na trhu a prostě dát to do nějaké korelace s těmi

tržbami, protože pokud mi aktuálně padají tržby,

ale zvyšuje se mi tržní podíl,

tak jak se změní situace na trhu, ten trh poroste,

pokud poroste, tak vlastně z té krize

vzejdu jako vítěz. Jak se i říká, jo,

teďka v krizi se vždycky rozdávají karty

na dalších 10 let. -Je to tak, je to tak.

Trochu jsme zamluvili, jak teda se vlastně v rámci

tohohle toho dá ukázat, za tohle může marketing.

-Jo, tak určitě bychom museli jít do nějaké

hloubky, nějakého konkrétního casu,

ale principiálně

je to prostě inkrementální revenue, anebo marže, jo.

My samozřejmě hodně s našimi klienty řešíme

jakoby marži, protože z obratu se nenajíte,

ale čím má firma větší fixy, tak

samozřejmě ta váha třeba na obrat je vyšší, ale

marketing je zodpovědný za růst stejně jako sales

a prostě měly by spolupracovat.

-Když mám IT firmu, nebo výrobní firmu v rámci

toho obratu, řekněme, okolo 150 milionů,

co bych neměl v rámci svého marketingového mixu a jako

aktuální situace

ignorovat? -Tak takový evergreen,

nebo jak já vždycky říkám, ta jablka, která jsou

nejníž, tak je

mít spuštěné kampaně ve vyhledávání,

v jakémkoliv vyhledávači, jo, Google, Seznam, Bing,

ten teďka poroste. Prostě pokud někdo hledá

relevantní spojení, dotaz, nebo klíčové slovo a vím,

že to je ten decision maker, nebo že se to týká

mého oboru, tak prostě vždycky pro mě má hodnotu,

když jako tím sniperem mířím na tyhle ty lidi.

Specifikum B2B je, že většinou těch hledání

je hrozně málo. To znamená, ten volume tam není jako

velký, neurvu tam velké peníze,

ale stoprocentně bych to měl dělat.

Pokud tohle to prostě někdo nedělá,

tak je to jako velká otázka, proč to nedělá

a vždycky se na to díváme, to je prostě must have.

No a pak už to prostě závisí na poznání té cílové

skupiny, jako z mojí zkušenosti z B2B opravdu

je to hrozně o tom,

kolik je těch decision makerů, jo.

To znamená, jestli jich jsou jako desítky, stovky,

tisíce, desetitisíce, jo, kde jako je zasáhnu a jaké

vůbec marketingové aktivity prostě dávají smysl, no.

-Hele, tak okay. Výrobní firma,

která se snaží dodávat do tier jedna v automotive,

to je taková jako hodně, hodně složitá situace,

tak mám vyhledávání, co dál?

-Tier jedna v automotive znamená,

kolik je teda těch decision makerů v Česku,

jak velká je ta cílová skupina?

-Takhle ti to nepovím, ale v rámci té skupiny,

řekněme, v rámci Čech jsou to 3 až 5 lidí,

velmi pravděpodobně 3 až 5 lidí

někde v zahraničí.

-No, pokud je ten příklad do 10 lidí, nebo jakože

těch decision makerů je prostě málo, tak

reálně můžeme škrtnout jako veškerý online, jo.

Jsou nějaké specifické jako taktiky,

třeba se dá cílit jako na IP adresy.

-A ty by mě zajímaly.

-Jako dřív... -Má to smysl dneska?

-Dřív se to dalo jako extrémně zneužívat

skrze Facebook, jo, že se dalo opravdu,

jako bychom reálně třeba mohli cílit

jenom na 10 lidí. Můžu popsat, jak se

to dělalo, ale už to teďka reálně nejde, jo.

To, co jde, tak v rámci RTB jde cílit prostě

na IP adresu, jo. To znamená, pokud máte

IP adresu toho vašeho decision makera,

tak můžete prostě cílit jenom na tu IP adresu,

ale určitě to není, je to takový doplněk, jo,

jakoby není to to gró.

Pokud těch decision makerů je jako 5, tak opravdu

v rámci toho onlinu toho jako moc neuděláme, jo.

Tam pak dává smysl prostě

zaměřit se na zahraničí, protože to, co my často

i řešíme, je vlastně ať už expanze našich klientů

do zahraničí, nebo vůbec být partner pro CE a teďka

jsme třeba vyhráli výběrové řízení pro Assa Abloy,

který prostě hledal partnera pro digitál v 7

zemích v rámci celého CE a samozřejmě do marketingu,

já vždycky říkám, marketing jsou čtyři P,

že jo, a první jako je produkt, to znamená,

řešíme ten produkt

a samozřejmě ta komunikace jenom je jenom jedna

z těch částí, jo. To znamená, ano,

určitě jde o tu prezentaci, pak bych doporučoval,

pokud to jsou jako 5 decision makerů,

tak co jsou zač, jestli chodí na nějaké akce,

jestli čtou nějaká periodika a prostě snažit

jako se je ovlivnit, no.

-Okay. Teďka zpátky k vaší firmě,

ty už jsi to tady zmiňoval, jednak se snažíte

expandovat s vlastními klienty,

ale expandujete i sami. Mě zaujalo v přípravě,

že jsi říkal, že největší brzdou

vaší expanze jsou lidé, respektive nedostatek lidí.

Co tě k tomuhle tomu vede?

-Tak to je moje hluboká zkušenost, jo.

Já tím, jak jsem u Proficia od začátku

a my nevlastníme žádné nemovitosti,

jediná hodnota naší firmy je v mých kolezích,

kolezích, to znamená, to, proč jsme i šli do těch

regionů, je, že

náš růst je, závisí jenom na tom, jak budeme schopni

jakoby hirovat a oslovit relevantní lidi.

To je prostě alfa omega a to platí obecně v Česku

a i v zahraničí a myslím si, že to jako

u nás je to jasné, protože my jsme

v consultingu a nemáme žádnou jinou hodnotu,

nemáme žádný jiný majetek, ale i na straně klientů

u výrobních firem si myslím, že to takhle je.

Takže prostě je to moje životní zkušenost.

-Co třeba děláte pro to, abyste přitahovali seniorní

lidi, dobré lidi?

-Tak samozřejmě máme taky šéfa marketingu

a snažíme se posunout, teď jsme rebrandovali i

náš web, řešíme nějaké marketingové aktivity

standardně, jak to je, ale z mojí zkušenosti

jakoby good people know good people,

takže je to hodně o tom prostě mít dobré

reputační renomé, ať už u kolegů,

nebo u klientů. A shodou okolností teďka

je docela dobrá doba, já vlastně hledám managing

directora teďka do Prahy a jakoby ten zájem je,

nechci říct, obrovský, ale hodně velký,

což si myslím, že před rokem by se nestalo.

-Octnu se proti tobě na nějakém, řekněme, druhém,

třetím kole pohovoru?

-Od prvního, od prvního. Já jsem, já, to specifikum

je, že já vlastně víc jak polovina kandidátů,

ty ani jako nepozvu do prvního kola,

protože se nemůžu potkat s tolika lidmi,

ale já od začátku...

-A všecko si vybíráš sám osobně?

-Jo, všechno si vybírám sám osobně.

-Okay, tak se u tebe v kanceláři octnu,

nebo se potkáme někde. Co teď jsou pro tebe

ty důležité parametry, které bych měl mít,

abychom si případně plácli a já ten kšeft dostal?

-Za mě to je primárně o nastavení očekávání.

To znamená, já vždycky říkám,

že já nejsem mikromanažer, Proficio by nikdy

nevyrostlo, kdyby

jako jsme mikromanagovali, nedávali velkou důvěru

a zodpovědnost mým kolegům. To znamená, typicky

u takhle seniorní pozice, která je v boardu atd.,

tak to není o tom, že budeme jako detailně

spolu řešit, co je ta agenda,

ale spíš třeba ze začátku samozřejmě dedikuju ti čas,

který budeš potřebovat, i mých kolegů,

ale budeme mít jednou

jako weekly 1v1, kde budeme primárně

řešit ta čísla. To znamená,

i v rámci toho výběrového řízení jakoby první kolo je,

že se s tebou bavím, kde představuju,

jaký bude ten rámec, jaká budou ta další kola

a první úkol je prostě připravit byznys plán

a já vždycky říkám, že mně jde o obsah,

ne o formu a nejde mi o to, kdo namaluje největší

hokejku, ale o tu diskusi nad těmi čísly.

Já prostě potřebuju navnímat, jak ty to vnímáš,

abychom na tom byli sladění,

abych já pak nebyl překvapený, aby ty jsi

po třech měsících neříkal, že bílá je bílá

a já viděl černou. To znamená, musíme prostě

mít nastavená stejná očekávání,

to je alfa omega. Podle toho ty kandidáty

hodně vybírám, no. -Máš tam ještě něco,

co kdy ti zabliká červená kontrolka,

že byť tady hokejka je dobře vyargumentovaná

a líbí se ti to, tak přesto

je tam něco, co ti nedává smysl?

-Tak samozřejmě my v naší velikosti prostě chceme

nějaký hard skill, jo. Já vždycky vedu diskusi

s těmi kandidáty, hlásí se mi i doktoři,

jestli ředitel nemocnice musí být doktor.

Oni vždycky říkají, no, nemusí, ne, když se jako

doktor hlásí do naší firmy. A já říkám, no, problém je,

a to jsou ta očekávání, že já si

myslím, že musí, jo. To znamená, my máme

to přesvědčení, že lidé u nás jako musí být

doktoři a musí prostě jako rozumět tomu, co dělají,

takže doktoři, ty prostě ani jako nepozveme

do toho prvního kola. Takže musí jakoby být

prokazatelný, který pak se řeší

v následujícím kole, prokazatelný hard skill

jako v tom našem oboru.

Tam nejde o to, že to všechno odpracuješ,

my na to máme tým,

ta role třeba může být trochu jiná,

ale musíš prostě rozumět tomu, co děláme,

musíš rozumět našemu produktu.

Čím větší máš vhled do té naší vertikály,

která jakoby je poměrně dost široká, tak

tím je větší šance, že prostě, já vždycky říkám,

výběrové řízení není o tom, jak ty jsi dobrý,

i když bys byl druhý nejlepší na světě,

když tam bude první, tak vybereme toho

nejlepšího, no, takže tak to je.

-Takže kdo není z marketingu,

nemá v Proficiu šanci.

-No, tak řekl bych, že nemusí být z marketingu,

ale kdo není z marketingu, nebo z consultingu,

nebo nebyl na straně klienta.

Prostě jak říkám, když se k nám hlásí doktor,

nebo šéf výrobní firmy, obchodní ředitel z výrobní

firmy, tak obchodní ředitel z výrobní firmy možná,

pokud třeba spolupracoval s nějakými konzultačními

firmami, ale jako ředitel nemocnice ne.

Prostě i kdyby byl nejlepší manažer, prostě ne.

-Ty jsi říkal na začátku, že jsi hlavní hlava

přes revenue, že vlastně všichni,

co mají na starosti revenue, reportují tobě,

tak bych se rád zeptal na jednu věc,

která mě tam zaujala. Ty jsi říkal,

že máš business development directora

a account directora.

Co vás vedlo k tomuhle rozhodnutí,

byť jako v rámci té velikosti tomu asi

rozumím a jak přesně definujete přechod

mezi nimi, kdo za co zodpovídá a kdy klient

přichází od jednoho k druhému? -Podepsaná smlouva. -Okay.

-Business development director řeší

podepsanou smlouvu.

Upřímně jako nejenom, protože my tím,

že máme jako dvě dceřiné firmy a business

development director má na starosti

nějaký cross-selling a upselling atd.,

ale v rámci jako toho obchodního funnelu,

tak prostě business development řeší do podpisu

smlouvy a account director, nebo my říkáme client

success team, řeší jako toho klienta ve chvíli,

kdy je ten deal hotový.

-To znamená, že cokoliv i velkého

dál už jde na account directora, jo.

Dokážu si představit, že business development

director podepíše nějaký,

řekněme, pilotní projekt menšího rázu a všecko

ostatní hlavní, řekněme, BI a další marketingové

aktivity, už vždycky podepisuje accounťák?

-Tak... -Nebo máš tady, promiň, nebo máte

nějaký eskalační, nebo jakýkoliv jiný proces,

za jakých podmínek se to vlastně vrací

zpátky k akvizici?

-Určitě máme výjimky z výjimek a vyjímky.

Je to prostě jako case by case, když nás poptá

hodně velká firma, tak už od začátku tam není

jenom jako business development člověk

a accounťák, ale je tam i ten šéf toho BI,

ať jsem tam třeba ještě já jako z pozice partnera,

takže my opravdu, když nás poptá relevantní zákazník,

tak tomu dáváme jako, my se vždycky rozhodujeme,

když nás někdo poptá, jestli do toho chceme jít,

nebo nechceme. Když do toho chceme, jdeme,

tak to chceme vyhrát, chceme tu spolupráci jakoby

mít a alokujeme do toho poměrně jako dost

našeho interního času i třeba v rámci, jak říkám,

nějakých auditů atd.

-Takže se může stát, že proti mně sedí

4 directoři od Proficia? -Jo, jo určitě.

Jo, jakoby...

-Okay. -...pokud zrovna teďka nebude

vytížený na nějakých jiných věcech,

samozřejmě se to nějak v průběhu roku sleduje,

ale a ono upřímně, většinou u těch velkých

firem, které nás poptávají, na druhé straně

taky nesedí jenom jeden člověk,

ale my nejsme ta klasická firma z toho pohledu, že by

jako business development člověk jako ty casy

řešil sám, jo. On samozřejmě musí mít

hlubokou znalost toho produktu, ale jako

z naší zkušenosti prostě hodně tlačíme tandemové

spolupráce a i třeba z pohledu stratéga, jo,

pak tam ještě vstupují stratégové,

stratégové pro jednotlivé vertikály,

brandový stratég, jo, prostě stratég pro rozvoj.

Ta škála je prostě obrovská a ta specializace

je obrovská jako napříč těmi vertikálami,

to znamená, to budu asi říkat často,

je to case by case, jo, prostě můžeme to říct na tom

modelovém casu, jak by to bylo,

kdo by tam byli na lidi, ale nedá se to takhle

generalizovat jako.

-Máte nějaký třeba fázi v obchodním procesu,

kdy si obchoďák může sáhnout dovnitř do firmy

pro specialistu? Protože tohle to zas

tak neobvyklé není.

-Jo, jako samozřejmě, jako to je, bych řekl, vždycky.

-Jo, tak to znamená, kam to musí dotáhnout

obchoďák sám, kolik musí vydržet schůzek sám,

nebo business development director,

než, v uvozovkách, si s sebou vezme

specialistu? Protože je velká diskuse,

jak je to efektivní, kdy, co by vlastně,

jaké penzum znalostí by měl umět ten obchodník sám.

Tak jak to máte u vás?

-My to máme dané nějakým briefem, to znamená,

nějakým zadáním. Pro to, aby si ten business

development člověk sáhl pro někoho dovnitř

u jakékoliv velikosti jako klienta,

nebo aby se tomu jako zabýval někdo jiný,

tak musí jako dobře sepsat to zadání.

To znamená, co je ten case, který jdeme řešit,

a to je primárně jeho role získat ty informace,

ale já bych řekl, že my v drtivé většině poptávek,

které řešíme, tak je jako neodbavuje obchodník sám.

Prostě myslím si, že i v tom je ta naše

hodnota, že jsme prostě v té velikosti.

Tím, že drtivá většina klientů s námi spolupracuje

dlouhodobě, tak si právě můžeme dovolit jako alokovat

velké prostě interní zdroje na to, než podepíšeme

tu smlouvu, no. -Protože velká investice

je do toho někoho dostat.

Jaká je třeba průměrná doba kontraktu s vašimi klienty?

-No, tak to je dobrá otázka,

ideálně samozřejmě doživotní.

To znamená, my opravdu máme jako klienty,

s kterými já dělám od začátku, nebo klienty,

které já řeším, že s nimi dělám 5 a více

let a v podstatě moje primární role je,

aby s námi nikdy nekončili, jo. Máme klienty,

kteří nás tendrují,

to prostě taky je ve velkých firmách,

protože se to musí dělat, ale jako není to tak,

že bychom si řekli prostě, že to je na rok, no.

To vlastně bychom asi hodnotili docela, za nás,

i když vyhrajeme výběrové řízení jako pro obrovskou

firmu a je to týmové revenue, tak když to prostě

za rok, nebo za dva skončí, tak je to jako

otázka proč, no.

-No tak jo, tak vám přeju, ať těch firem,

co s vámi jsou,

ať už na skutečné doživotí, nebo alespoň po řádně

dlouhou dobu, je co nejvíc. Kdyby z toho,

co jsme si tady dneska povídali,

jsi měl vydestilovat nějaké

Jiřího moudro, které dáme do titulku tohohle podcastu,

co by to bylo?

-Klíčem pro růst je ambice a otevřená hlava.

To znamená, pohled zvenčí je vždycky obohacující.

-Takže vždycky mít někoho k ruce, kdo vytahuje

z tunelového vedení, vidění.

-My to vidíme sami na sobě. Prostě ta naše hodnota

často je v tom, že, jak říkám, ti naši klienti

jsou jako 50 % toho úspěchu,

jsou to superinteligentní lidé,

kteří tomu prostě rozumí, kteří to dělají dlouho,

kteří jsou úspěšní, vybudovali úspěšné firmy,

ale většinou je ta hodnota

v tom prostě mít v rámci jako marketingových

a konzultačních služeb někoho externě,

protože prostě není v té firmě

a nežije v té bublině.

-Ty jsi pro diváky a posluchače připravil ještě

malý bonus, tak se s ním pochlub.

-Díky moc, díky moc. My jsme vydali první

číslo našeho magazínu, jmenuje se Pro Magazín,

Vize z krize, kde právě pro majitele firem

řešíme nejenom marketingová témata a kdo by měl zájem

o ten časopis, tak mi napište na

jiri.novak@proficio.cz

a pošleme vám ho v papírové formě.

-A PDFko bude viset jako

apendix tady tomuhle tomu podcastu,

jak jsme se dohodli. -Je to tak.

-Vize z krize, co se přesně,

co se přesně dovím? -Dozvíš se to,

proč je krize příležitost a jak se v té krizi chovat.

To znamená, ten časopis bude půlročník,

nebo pololetník, to znamená, budou vycházet

dvě čísla ročně a vždycky se snažíme

odpovídat na ta aktuální témata,

která řeší ta naše cílová skupina, a jak jsem

zmiňoval, to moudro, nebo to, co ses mě zeptal,

tak vlastně ta hodnota, kterou se snažíme přenést

na papír, je právě pohled jakoby špiček z oboru,

nebo relevantních lidí z oboru,

kteří si třeba prošli krizí,

ať už je tam třeba Peter Hajduček z Footshopu

a další, kteří mě můžou obohatit pro to,

co každodenně řeším.

-Tak jak tě poslouchám, tak v rámci sebevzdělávání

podnikatelského povinná četba.

-Určitě. -Tak jo, děkuju za návštěvu, děkuju za bonus

a přeju, ať, ať se daří, ať dál rostete

závratným tempem. -Díky moc za pozvání.

-Tak, skončila další epizoda,

tentokrát od marketingu s Jirkou Novákem z Proficia.

Pokud jste zapřemýšleli nad tím, jaký vliv má váš

marketing na vaše revenue, tak jsme svoji práci

udělali dobře. Doufám, že tohle to zamyšlení

přineslo pozitivní náladu. Jinak poprosím o liky a

sdílení a odběry tak jako vždycky tam,

kde právě posloucháte, nebo se koukáte.

Určitě nezapomeňte na bonus, stáhněte si Vizi,

Vizi z krize, anebo napište přímo Jirkovi,

aby vám poslal tištěnou verzi.

Tu PDF verzi najdete na mých stránkách,

www.martinhurych.com/zazeh,

v rámci téhle té epizody, najdete tam i epizody další.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám palce

a přát úspěch, díky.