Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. V dnešním Zážehu budeme

předávat firmu z generace na generaci,

ale pokusíme se na tenhle ten příběh podívat trochu

z jiného úhlu. Pokud mě sledujete delší dobu,

tak už jste možná zaznamenali dva díly o tom,

jak se firmy, v uvozovkách, a myslím to dobře,

zbavit během akvizice.

Předpokládám, že i vaším veřejným

prostorem běhá hromada příběhů o tom,

jak majitel předával firmu na druhou generaci,

na svoje děti, ale osobně jsem nezaznamenal

nikde příběh, kde bychom se na tuhle tu story

podívali z hlediska tak říkajíc obdarovaného,

nebo přejímajícího. A proto jsem si dneska

pozval Vladislava Nadberežného, dobrý den.

-Dobrý den. -Spolumajitele a ředitele

tiskárny INPRESS... -Ano.

-...který už si tenhle ten příběh zažil.

Než se pustíme do představování Vás,

firmy a celého toho příběhu, tak protože

v tiskárně děláte i knížky, tak mě napadlo,

co Vám teďka leží na nočním stolku,

kolik toho je a co byste z toho doporučil.

-No, tak já někdy říkám, že mít tiskárnu je super,

protože člověk může jít po výrobě a sáhnout si

po nějakém pokladu, jo, protože kdysi, myslím,

Kiyosaki to nějak vyprávěl ve své knížce, že

když někdo někoho vykrade a nesebere mu knížky,

tak že tam nechá ty největší poklady, jo.

A já musím říct, že jako toto vnímám,

pokud mě něco někam posouvá,

tak je to právě čtení. Teď tam mám rozečtené asi

čtyři knížky, jednu úplně přeskočím,

to by bylo hodně dramatické, ale mám

tam Kaizen, krásnou knížku, mám tam teda i učebnice

do školy a mám tam hodně Robina Sharmu,

to strašně moc doporučím, je to hodně příjemné čtení

pro osobní rozvoj, takže tak. -Takže práce i v posteli?

-No, tak ono to je takové to, že samozřejmě klasika,

člověk přijde a po půlhodině už to nemůže

číst, že usne, jo, takže, takže se snažím samozřejmě,

je to docela věc, která mě teda strašně baví,

co se týká čtení.

-Okay. My jsme říkali, že máte rodinnou tiskárnu

v Českých Budějovicích. -Ano. -Tak pojďte

nám říct, jak jste se k ní dostal,

nebo jak se možná i Vaše rodina k ní dostala

a jaký je Váš příběh.

-Teď teda musím upřesnit, že máme i provozovnu

ve Vimperku, což je krásný příběh,

kde Vimperk má obrovskou knižní vlastně

tradici historickou.

Každopádně vlastně vzniklo to tak, že otec,

který ještě v minulém režimu

měl na starosti armádní časopis a zpravodaj Palcát

a součástí toho byla malá tiskárna.

Dokonce mi vyprávěl, jak na V3Sce měli mobilní

tiskárnu a cvičili, kdyby museli vyjet

někam a tisknout i v poli, což se naštěstí nestalo.

Pak přišla revoluce, z různých důvodů

včetně politických vlastně to skončilo,

táta chvilku dělal

redaktora, protože má vystudovanou Karlovu

univerzitu, žurnalistiku, ale samozřejmě ho to táhlo

k nějakému podnikání, takže vlastně byl jeden z prvních,

který tady oficiálně v roce 90 na živnostenský list

založil tiskárnu úplně vlastně z nuly.

Vzal si půjčku,

zastavily se některé nemovitosti

včetně příbuzných, no a rozjelo to,

pronajal si prostory v Českých Budějovicích.

České Budějovice z toho důvodu,

my jsme teda byli písečtí a táta měl tehdy na výběr,

jestli Praha, nebo Budějovice,

stejně nakonec do té Prahy jezdíme a fungujeme tady

díky zákazníkům a dneska už teda

i po velké části Evropy.

No a táta to rozjel, jeden, dva, tři zaměstnanci,

mně tehdy bylo 10 let, byli jsme tam i s bráchou,

ten je o dva roky starší a postupně se přidala

i tehdy mamka, takže od těch, řekněme,

10 let v tom roce 90 jsme tam postupně brigádničili,

až jsme se postupně učili všechny technologie

a postupně si i prošli celou firmou.

Kolem roku 2000 byla teda myšlenka,

protože už jsme tam fungovali nějakou dobu a

chtěli jsme, chtěli jsme se, řeknu,

víc začlenit, tak přišly první myšlenky,

jak nějak tu firmu předávat a vytvořila se akciovka,

fyzická osoba pokračuje teda dodnes.

Postupně jsme k tomu přidali i chráněnou

dílnu, provoz vlastně pro zaměstnávání zdravotně

znevýhodněných. No a v tom roce 2000 byl

takový první pokus o to předání, kdy vlastně

jsme tam byli s bratrem a ještě s maminkou,

ale nezafungovalo to ze spousty důvodů.

Nejprve vlastně nás opustila mamka a potom

po několika letech vlastně jsme se rozešli i s bratrem,

takže zhruba od toho roku 2008, 2009 fungujeme,

v uvozovkách, pouze s tátou.

Pro ty, pro ty, kdo zažívají rodinné firmy,

tak ví, že prostě počet dva je ten nejlepší optimální,

protože samozřejmě já teď velmi zkracuju ten příběh,

zažili jsme si spoustu pozitiv, spoustu negativ,

ke kterým se určitě dostaneme.

Nicméně tak, jak se potkáváme s dalšími

rodinnými firmami a s druhými, třetími,

čtvrtými generacemi, tak samozřejmě čím víc se

to větví, tím je to víc náročnější.

A musím říct, že teda náš příběh je taky divoký,

ale když potom poslouchám příběhy tam,

kde je to opravdu velmi rozvětvené,

tak je to velmi náročné.

-Já jsem v přípravě našel větu a tady ji radši

odcituju: „Někdo to po tátovi prostě převzít

musel." To neznělo moc optimisticky. Tak fakt

to byla jako vynucená možnost, nebo jediná

možnost v rámci předávání firmy na další generace?

-No, jo i ne teoreticky.

Ono samozřejmě je to o tom, že já si myslím,

že ty první generace v těch devadesátých letech

a vždycky ty první generace to neměly

strašně jednoduché. Těch chyb se udělala

spousta, někde víc, někde míň, myslím si,

že málokdo byl v tomhle tom hodně osvícený po vzoru

prostě zahraničí, kde to jsou x-té generace,

takže vyčítat cokoliv té první generaci

je prostě nesmysl, nebo nesmysl, je to neférové.

-Jo, to souhlasí, no.

-A bylo to tak, že jako možná ta myšlenka

vzniká z toho, že opravdu já si myslím,

že tak, jak se u člověka mění hodnoty v 15,

ve 20, v 25, ve 30, ve 40, tak samozřejmě nějak vnímá

tu firmu a nějak to vnímá. Navíc člověk ani neví

vlastně, co bude dělat, jo. Já se dneska ptám mých všech

dětí a krom těch nejmladších,

které mají nějaké sny, čím budou, tak ty větší

samozřejmě už teoreticky odpovídají, že neví,

protože prostě ten výběr je obrovský.

Takže spíš ta myšlenka je i o tom, pokud

to člověk chce opravdu převzít,

tak si k tomu musí vytvořit vztah,

bez toho to nejde. A hlavně vytvořit si vztah

jako vůbec k té práci, nevytvořit si jenom

k tomu hospodářskému výsledku, k tomu majetku,

k tomu pozlátku, protože

když se budeme bavit, tak samozřejmě jsou ty dvě

fáze, předávat majetek, předávat jako vlastnictví

a potom exekutivu. A já se samozřejmě pohybuju

v těch firmách většinou, kde je to společné,

kde jako bavíme se o obrovských firmách

i rodinných, které jsou dneska v top 100

v republice, ale tam už v té exekutivě mnohdy

ti lidé tak nejsou, jo.

Ale pokud se bavíme o takovém tom motoru

toho českého hospodářství,

ty firmy od 5, 10 do 200, 500,

tak vždycky prostě ten majitel, nebo

ti majitelé tam mnohdy jsou prostě zatažení,

kor pokud jsou to nějaké většinou odborné firmy,

jako jsme třeba my, technicky zaměřené.

-K tomu se určitě vrátíme. Mě tam ještě zaujalo,

vytvořit si vztah k tomu, co vlastně jako přejímám.

Jakým vývojem jste v tomhle tom ohledu prošel Vy?

-Hodně špatným, protože já jako,

všichni milujeme fuck upy a pokud můžu něco říct,

tak jako já se chci vyhnout tomu,

aby to vyznělo jako opravdu výčitka vůči,

vůči tomu předávání, vůči první generaci,

vůči tátovi, ale to, co jsme určitě u nás

nezvládli, bylo to, že

táta byl na nás extrémně hodný, jo.

Tam prostě ten vztah, ten vztah je samozřejmě

vždycky rodič, děti a pak samozřejmě jako

manažeři a tak dále. Je to strašně těžké,

vůbec nevím, jakým způsobem to budu já třeba jednou

zvládat, jestli to budu zvládat.

Já zase už jsem přeplul trochu na ten druhý břeh,

že jsem možná v tom až příliš ostrý vůči svým

dětem, ale možná tím, že právě já jsem zmínil,

ono pro tu nastupující generaci,

když rovnou přijdu k těm nevýhodám,

nebo k tomu, co se určitě nepovedlo,

co nebylo dobře, je to, že jsme vlastně od začátku

byli v jedné firmě a že jsme si nikdy

nevyzkoušeli nic okolo.

Je to strašná nevýhoda vlastně jako kdokoliv,

když zaměstná člověka hned po škole čerstvého,

tak má výhody, může si ho otesávat,

může si ho prostě upravit podle svého obrazu,

ale ten člověk nikdy nemá porovnání. A vždycky,

já to můžu potvrdit, když budete s někým

porovnávat okolo, tak vidíte obal, jo.

To byl problém i náš, vidím to, vidím

to i u zaměstnanců, vidím to u kohokoliv.

Netvrdím, že u nás je to skvělé, dokonalé,

ale prostě pokud člověk nepozná

něco jiného a nezažije, což teda pokud nezbývá

nic jiného, než že člověk jako nastoupí velmi brzo

do té firmy, tak pokud zrovna můžu říct

nějaké doporučení, jít někam pryč na nějakou

pobočku, jako to dělal třeba Baťa,

že vyslal prostě do Švýcarska.

Jdi pryč, tam si to vyzkoušej,

nějaká malá entita,

bojuj tam sám za sebe, ale prostě

nepokaz to velké, jo. A u nás my jsme opravdu

šli přímo teda jako k tomu volantu a úplně

k tomu nejvyššímu. Já jsem měl trošku jednu

výhodu, že jsme měli svého času pobočku tady v Praze

a vlastně táta sem do určité míry

na mě nedosáhl, jo, takže

tam byla ta výhoda, kdy vlastně já jsem najednou

tady začínal dostávat ty rány já a nemohl on si

přede mě stoupnout a strávil jsem tu asi 5,

6 let a hrozně mi to dalo, protože sice furt

jsem byl jakoby ve vlastní firmě,

ale najednou jsem prostě zjišťoval věci,

před kterými mě ten táta bránil jako rodič,

ale prostě v té firmě to takhle být nemůže.

-Takže platí takové to pohádkové,

že Honza prostě musí se třemi krajíci

chleba do světa a zjistit, jak, o čem ten život je?

-Je spousta příběhů, když sleduju ty rodinné firmy,

kdy to zafungovalo právě proto, že ty děti si

někde něco vyzkoušely a pak třeba přišly i s tím,

že řekly, že to nechtějí, jo.

A já si myslím, že je to dobře,

že je to legitimní, protože při tom předávání

já se na to možná dívám příliš ostře, neromanticky,

ale vlastně ve finále člověk si musí říct,

teda tak co chci, jako chci tu firmu předat,

zachovat, chci, aby dál fungovala.

A já třeba tvrdím, že se může objevit úplně

někdo jiný, cizí, jsou příběhy, kdy přišel,

se někdo přiženil do rodiny a podobně,

jeho to nadchlo a pokračoval v tom a dostal

tu firmu někam výrazně dál, anebo opravdu i někdo cizí.

To znamená, tam opravdu pak teda se bavit jako s těmi

dětmi, naučit je majitelování. To znamená,

aby uměly aspoň tu firmu spravovat teda,

najímat si manažery a tak, což taky není jednoduché,

anebo pokud chtějí i tu exekutivu,

tak samozřejmě to je

těžké, protože opravdu člověk musí mít

něco za sebou, jo, a nám to opravdu chybělo,

nebo minimálně mně, že opravdu ty chyby jsem

dělal na vlastní firmě a mnohdy právě

jako krytý tátou. Takže někdy to pak dospělo

i do toho, že jsem jako říkal, prosím tě,

uhni a nech, ať to třískají do mě,

protože jako to se nikam neposuneme, jo.

-Co mě hodně zaujalo, co tak sleduju,

některé ty příběhy, které jsou třeba v éteru,

o těch firmách, o kterých jste mluvil i Vy,

tak dost často to probíhá tak, že ano,

chvilku jsou tam ty generace spolu, ale pak

relativně rychle ta starší generace utíká

a nechává volné pole té mladší.

Jestli jsem to pochopil, tak Vy dlouhodobě

s tatínkem jako spoluvelíte.

Jak to funguje? Protože

spoustakrát ta mladší generace má trochu jiné

představy, ať už tím, že byli venku,

nebo si něco načetli,

prožili jinou výchovu, chtějí se do té firmy třeba

manažersky, nebo manažerským stylem otisknout

jinak a když vlastně jste tam dva, tak to mnohdy,

co tak slyším, drhne.

Jak si vykolíkováváte prostor oproti tatínkovi Vy?

-Spoustu věcí k tomu povím. Jedna věc je, že samozřejmě,

kor ty menší, střední firmy,

prostě tam musí být jeden,

to nefunguje, anebo aspoň říct jeden názor, jo,

to stoprocentně a pozor právě i při tom předávání,

pokud člověk má a třeba už mu tam pracují 2, 3,

4 děti, tak nemůže udělat rovinu,

prostě musí být jeden, který si to vezme na hrb,

prostě tohle je, tohle vím, že prostě nemůže fungovat.

Ten zodpovědný, nebo ten jeden šéf,

který pak opravdu rozhodne,

by měl být jeden. Ono je to o celkovém řízení

jako, máme rádi demokracii, ale prostě jsme

z byznysu a já někdy říkám, že prostě nejlépe

řízené firmy jsou buď osvíceným diktátorem,

nebo demokratickým diktátorem. Buď ten člověk

opravdu to má v hlavě srovnané, ale prostě sedět

na boardech i tříčlenných, pětičlenných

a ptát se každého... Je dobré opravdu

od každého si ten názor vyslechnout, ale prostě

demokraticky se řídit nedá, jo.

-Myslím, že jste teďka do toho hodně píchnul.

-Takže jako já vím, že je to těžké téma,

ale prostě záleží opravdu, jaký ten šéf je a opravdu

můžeme mít myšlenky a pokud opravdu budeme

čekat na názor úplně, nebo ne na názor,

ale pokud to může zhatit opravdu nejposlednější

člověk i skvělé myšlenky, tak je to prostě

špatně za mě.

Pak ta firma není pružná a každý ji předběhne.

Nesmí se to zvrhnout, nesmí ten šéf být opravdu blázen,

despota, ale to opravdu říkám,

musí to být osvícený, osvícený diktátor.

Když se vrátím k té otázce,

trošku uteču vedle v tom, že ono to předávání,

já jsem vždycky nad tím přemýšlel,

když se bavíme s lidmi jako o tom předávání,

jak to funguje a já mám hrozně rád nějaké příměry,

někam to posunout jinam, aby si člověk to dokázal

představit jinak a myslím si, že úplně

skvělé je si to popsat na autoškole.

Trošku tomu přidat aspekty toho,

že prostě bavím se o tom, že mám auto a to je ta firma

a vlastně ten předávající je ten učitel v autoškole,

který sedí na tom vedlejším sedadle,

a teď tam přijde prostě ten nástupník jeden,

který si sedne za ten volant.

A tohle doporučím každému, aby si tuhle situaci

dokázal představit, jak tomu předávajícímu,

tak tomu přebírajícímu, protože samozřejmě teď,

když se vžiju do toho předávajícího,

tak on má prostě to svoje auto 20, 30 let,

má tam ty svoje, támhle to má odřené z téhle

cesty tam, zná to prostě, zná všechny detaily,

zná to úplně perfektně, tady má pověšená ta cédéčka

z devadesátek pod tím zrcátkem a tak dále,

prostě tyhle ty příběhy. No a teď mu tam samozřejmě

přijde to dítě a řekne, ty bláho, co to je tady jako

vůbec, jako se zbláznil. Jo a teď, a teď

začnou ty konflikty, jo.

Ten, ten učitel na tom sedadle spolujezdce

samozřejmě už nemá možnost do toho sahat,

nebo neměl by mít možnost, ale jsou přece ty příběhy,

kdy jako najednou jako on už je ten nervózní

a takhle tam sahá na ten volant jako,

nebo dokonce ten volant takhle drží, jo,

a neuvědomuje si to, jo, nebo šlapá na brzdu,

nebo naopak na plyn, jo, nedej bože, když

ten přebírající, ten žák za tím volantem

to někde odře, jo. A to jsou všechno příběhy,

které když si člověk přepne,

jak se chová jako ten učitel na sedadle

spolujezdce, že prostě musí dát ten čas,

musí dát ten prostor, měl by zase včas jako

zjistit, že fakt to k tomu není, jo.

Měl by oželet, že prostě nějaké odření

bude, měl by oželet to, že prostě se tam nebude

pouštět, pouštět, já nevím, Depeche Mode z devadesátek,

ale že si tam asi pustí mládeži něco

jiného a možná na iPadu.

Ale spousta věcí se nemění, furt je to to auto,

furt to má čtyři kola, furt je to stejné,

jede to nějakým směrem a když jsem to popsal takhle,

tak to ještě dám o level výš, že co si

taky spousta lidí neuvědomuje při tom

předávání a nebavíme se jenom o rodinné firmě,

vůbec management, že ono to vlastně není auto.

Pokud zaměstnáváte lidi, tak jste autobus a v tom

autobuse s vámi někteří lidé jedou, nebo, jo,

máte tam ty zaměstnance, kolegy a tak dále.

A oni vás slyší, oni vás vidí, kam jedete,

jak jedete, jak to řídíte, jo.

Taky samozřejmě podle toho, koho si do toho autobusu

vezmete, jo, budete tam mít lidi,

kterým je to úplně ukradené a hlavně,

když tam budou ty podšálky a tak dále,

ale budete tam mít lidi, kteří dokonce by se těšili

na to si sednout za ten volant, jo.

Ježíš, jak to řídíte, to je hrozné, jo.

Takže to jsou všechno příběhy, které se můžou dít,

můžou vlastně na těch sedadlech těch spolujezdců

sedět ti další rodinní příslušníci

a samozřejmě pro toho přebírajícího,

pokud si uvědomí tu roli a tu pozici,

tak je prostě za tím volantem, zodpovídá za to,

neřídil to těch 10, 20 let, samozřejmě někoho

zná a teď samozřejmě můžou tam, Ježíš,

prostě co to je támhle za toho cestujícího,

co to tam pije jako, jé, to je Franta z výroby,

už tu dělá od začátku přece, ty, tati,

prosím tě jako vyhoď, jo. A to jsou všechno příběhy,

které je dobré si to takhle představit z pozice toho

učitele i z pozice toho žáka a možná na tomhle

tom si vlastně uvědomit, jestli to vůbec

bude fungovat, jo. Spousta lidí tu firmu a teď

zase další věc, jako kdy utéct, kdy neutéct, jo,

to je právě to, že jako někteří řeknou,

hele, tady to máš, dobré, klíčky, nazdar,

jeď, jednu jízdu jsme si sjeli, dobré, jo.

Někteří tam budou sedět 30 let a budou takhle

furt jako na ten volant tam jako, jo,

ještě trošku bych tu zatáčku

jako líp a to, jo. Pro obě strany je to strašně těžké,

pro obě strany je to strašně těžké,

proto taky je dobré oddělit i samozřejmě nějak

rozumně to majetnictví, protože samozřejmě

už tak nějak jako, hele, tati, už to není přece

jenom tvoje auto, koupil jsem si ho já,

teď samozřejmě jako v rámci toho předávání bych určitě

doporučoval, že ty děti to nemají

dostat zadarmo, jo. Podle mě to nefunguje.

Prostě to musí být přebírající velmi osvícený,

myslím si, že mu musí být takových 35,

40, aby si dokázal uvědomit,

co vlastně vůbec přebírá, jo.

A zase na rovinu budu střílet do vlastních řad,

říkám to podle našeho, kdy opravdu tu hodnotu znám

až poté, co jsem si tam opravdu natvrdo odmakal

těch 10, 15 let a nemůžu počítat nějaké brigády,

že jsme tam běhali po hale a organizovali brigády

a tak, prostě ten vztah k tomu ještě nemohl úplně

být, tak teprve až když jsme zažili první prohry,

první pády, první, já nevím, nějaké ztracené

peníze a investice a pak si člověk něco koupil

nově do firmy, protože to vydělal a říkám,

ty jo, tak teď už si toho konečně jako vážím,

jo, ale předtím to trošku bylo takové,

jako když dáte mladému

Mercedes, nebo Ferrari a prostě on vám

z toho udělal oktávku, jo, neváží si toho, takže...

Dokonce jsem někdy měl takovou myšlenku jako

předávat to trošku rozbité, jo, jako ne úplně v dobré

kondici, protože

pak samozřejmě ten člověk se na tom musí

trochu nadřít a víc si toho váží

a mám k tomu ještě jeden takový příměr.

Já se omlouvám, že v tomhle tom,

protože těch zkušeností za těch skoro 30 let

je mraky, strašně nerad bych se vůbec dotknul

našeho kosmonauta Remka, navíc se vzdáleně známe,

jeho sestra byla moje paní třídní učitelka,

takže tím ji moc zdravím a pana Remka si moc v tomhle

tom vážím, ale on takový koluje samozřejmě

takový trošku ten příměr a ten vtip, když on letěl,

tak jediný prostě byl na to připravený,

aby to jako vypadalo a tak, ale jak oni prostě,

tady seď a na to nesahej prostě, vůbec jako,

pleskali ho přes ruce a tak jako, omlouvám se,

že teda používám tenhle ten příměr.

Mně to někdy v těch firmách taky takhle přijde,

že prostě, hele, tady se posaď, seď,

hlavně jako do ničeho, nebo...

Jsou to ty extrémy, jo, kdy ono je to opravdu

strašně těžké, jsou to ty extrémy, hele,

seď, tady jsi ředitel teda, ale prostě nemluv do toho,

my ti to nalajnujeme. No, i kdyby ten přebírající

byl sebelepší, tak tohle ho nemůže bavit, jo.

To nebaví nikoho ve firmě, jo.

Takže musí se člověk připravit,

ten předávající na to, že to bude bolet,

že to zaskřípe, že to nebude zadarmo.

Proto doporučuju prostě vyslat do světa,

nechat udělat ty chyby někde jinde a za to,

ať taky řeknu nějaké pozitivum,

tak jsem byl hrozně nadšený, že vlastně

samozřejmě i mým dětem nabízím brigádu u nás,

něco dělají a tak, ale, a tak nějak o firmě se

bavíme, ale ta moje nejstarší dcera

asi tři roky zpátky už

jsem říkal, hele, tak přes léto můžeš jít

na brigádu, procvičíš si angličtinu,

němčinu a tak dále, jako můžeš, něco

tam pro tebe vymyslím.

Byl jsem vlastně hrozně nadšený z toho,

že mi to odmítla a šla prostě do hospody na plac

zaprvé majetnicky, protože řekla,

že tam dostane víc, což jsem rád,

ale prostě vyzkoušela si něco úplně jiného, jo,

takže chodí po různých brigádách.

Je pravda, že u nás by si tolik nevydělala jako

na place, ale prostě je to fajn,

protože sama pak i třeba přišla,

já jsem nepotřeboval slyšet jako, u tebe

by to bylo skvělé, dokonalé, nebo lepší,

ale prostě říkala, hele, tady to bylo takové,

tady jsem zažila tohle, prostě má porovnání

a může se třeba stát, že zase za 10,

za 15 let řekne, hele, jako něco jsem si vyzkoušela

a taťko, už si běž odpočinout, já ti jdu pomoct.

-Já se s dovolením vrátím zpátky do té autoškoly,

protože jsme trošičku utekli

od minimálně půlky té mojí otázky.

Hodně jsme se bavili o tom, co má dělat ta předávající

strana. Já jsem se zároveň ptal,

jak si kolíkujete vlastní prostor,

tak možná se pojďme podívat na to, jak, když sedím

v té autoškole, jak už si trochu asertivně říct,

že já už to umím a, táto, prostě už nekoukej

do toho svého zpětného zrcátka, nešlapej mi na ten,

na tu brzdu a na ten plyn, už můžeš na tom

spolujezdeckém křesle v klidě usnout

a já tě k tomu moři dovezu úplně v pohodě sám, jo.

Jak to vlastně vzít z té nástupnické strany?

Protože trochu mi přijde, že ty příběhy jsou,

dlouho jsem čekal, dlouho jsem čekal.

Jak si možná o to, no, jak už jsem jednou říkal,

jak si o to říct, jak se cítit ready,

že už jsem v té situaci, kdy, byť ta oktávka

už je trochu odřená a možná, že ta první

generace, trochu se mi teda tomu nechce věřit,

ale schválně ji před tím předáním trochu

odřela o zeď, aby to nebylo tak jednoduché pro mě.

Tak jak prostě říct, že už ji chci řídit já?

-Jenom tam řeknu, doplním, protože zažil jsem

jeden příběh, který mi vyprávěli,

že právě jako předávali, předávali ze zakladatelské

generace, byli tam asi 3, 4 rodiny, předávali

to na nástupnictví a přesně právě,

a to už bylo, já nevím, nástupník 40 let, jo,

a řekli mu, hele, ono to perfektně funguje,

hlavně to nepodělej, jo. No jako to je výborný start

pro toho nastupujícího, jo, takže jako to to fakt

radši nepředávat. Když se teda vrátím k otázce,

což někdy je pro mě problém, to se omlouvám,

tam je, je potřeba mě v tomhle tom hlídat,

no, tam, tam je to o tom, že ten nástupník, jak říkám,

já si myslím, že už musí mít něco za sebou,

musí mít zkušenosti a na obou stranách musí

jít ego stranou. Ego a veškeré prostě tyhle

ty vlastnosti, které prostě si budeme

dokazovat, že za mě to bylo lepší, za tebe je to lepší.

Ti mladí, v čem děláme chybu, je to,

že samozřejmě jsou věci, které se nemění.

Nemění se vztahy, nemění se lidi,

nemění se lidské povahy a tudíž jako neustále říkat,

hele, a my to teď tady prostě převrátíme,

ale ono to do určité míry není nic převratného,

to je v každé firmě, když přijde nový ředitel,

tak samozřejmě jako lepší jsou evoluce než revoluce

a v tomhle případě ten nástupník jako musí mít

pokoru, musí prostě se zbavit toho ega a uvědomit

si, že přece jenom ten člověk tam předává

kus svého já. Co bych nedoporučili,

je tlustá čára.

Já jsem to v jednu dobu udělal, teď zase půjdu

jako do konkrétních fuck upů a vlastně přepnul

jsem to do toho módu nás mladých, hele, tati,

tady je prostě výsledovka, tady je tohle, je to skvělé,

dokonalé, čau, jo. A musíme si uvědomit,

že my jednou taky budeme staří a budeme

žít v některých technologiích,

ve kterých žijeme dneska, a bůh ví, jaké

technologie v komunikaci, furt to bude o komunikaci,

ale samozřejmě teď to máme jiné.

Můj táta je v tomhle skvělý,

protože furt jede na WhatsAppu,

na Skypech a tak, někdy nás velmi překvapuje,

takže to... Ale samozřejmě oprávněně on nemůže stíhat

to tempo, jo, prostě to nejde.

To zase řeknu, je potřeba, aby si opravdu

ta předávající generace uvědomila,

že prostě to tempo nemůže, ať nesoupeří, jo,

a ať ta přebírající nechce dokazovat, hele,

já jsem skvělý prostě, kdyby tu ten táta byl ve 40,

tak mě možná třeba utahá a prostě zničí.

No a já k tomu řeknu, já si myslím,

že u spousty lidí právě chybí ta pokora,

může to být i někdy jako vztahy v rodině a já jsem

už před x lety si přečetl jednu myšlenku od Bati

krom toho, že samozřejmě taky velmi ho čtu a dokonce

jsme jednu knížku tiskli. X knížek jsem přečetl

a samozřejmě je to věc, která i to předávání může

velmi dobře posunout a ovlivnit.

A jedna z vět, která, říká se spousta myšlenek,

ale tuhle tu málokdy od něj slyším a musím říct,

když jsem si ji přečetl, tak mně to vlastně řeklo,

takhle já víceméně žiju a je to fajn pro tu právě

nástupnickou generaci. Baťa kdysi prohlásil,

je to v jeho knížkách, že už v pozdějším věku

prohlásil vůči svému tátovi a teď si to dejme

do kontextu veleúspěšného Tomáše Bati versus jeho

táta, který x-krát zkrachoval a nikdy neudělal

takový úspěch jako on. Tak Baťa kdysi napsal,

že když mi bylo 20, tak jsem si myslel,

že můj táta je největší, teď to vypípáme,

když mi bylo 30, tak

jsem si občas s tím tátou sednul a pobavili jsme se,

když mi bylo 40, tak jsem hodně s tátou

konzultoval a v 50 jsem se, teď doufám, že ty datumy

tam moc nerozstřelím, ale myšlenka bude zásadní,

a v těch 50 jsem opravdu s tátou spoustu

věcí konzultoval. A já musím říct,

že jsem k tomu taky dospěl, že přestože jsme s tátou

velmi odlišní, což bude taky velké téma na povídání,

tak prostě dneska tomu říkáme hrozně

mentorství, koučství a tak dále, ale před časem

jsem pustil dětem Tanec s vlky a možná bych to taky

doporučil, protože pro obě generace,

pro tu předávající a nastupující,

je tam jedna zásadní scéna a to je, kdy ti mladí

indiáni chodí do té rady starších, jo, do toho stanu,

jo, kde sedí ti staří indiáni.

A dneska tomu říkáme koučink, mentoring, cokoliv,

ale oni tam přijdou, ti staří nic neřeknou,

oni se tam ti mladí jako vykecají a odchází, no jo,

vždyť vy máte pravdu. A

je to super, ono to tak funguje,

dneska si za tohle draze platíme kouče,

mentory a tak, mimochodem k tomu se taky dostaneme,

že je to určitě super věc na nějaké takovéhle

předávání, pokud opravdu se člověk nedokáže dohodnout.

A pokud k tomuhle ten mladší dospěje a uvědomí

si, že opravdu

s tou předávající generací, ať už to dělali hůř, líp,

jakkoliv, tak prostě furt mají nějakou zkušenost,

nebo si někoho najít i mimo firmu,

tak prostě strašně vás to posune, ty předávající.

Prostě nenechávejte to na sebe a co nejdřív si

buď z toho svého táty, maminky udělejte

nějakého mentora, kouče a zapojte ho.

Já se vrátím k jedné té věci, že opravdu

já jsem si hrozně myslel, že když jsem tátovi takhle

dával ty výsledky na tom papíře a že bude

hrozně spokojený a tak.

Dejte si s ním jednou za týden aspoň kafe,

oběd, večeři, něco, pokud vám to třeba i jinak

nefunguje jako rodině, že se úplně nemusíte,

že, já nevím, táta lítá na golfu,

nebo naopak furt sedí na zahradě a něco kutá,

ale sedněte si a proberte to.

Oni to hrozně ocení a my potom až to za 10,

20 let budeme třeba předávat,

tak to taky stoprocentně oceníme.

Čísla jsou dobrá, ale chce to k tomu trochu

jako tu emoci říct, hele, jo, tati, funguje to,

je to dobré, nebo tohle nás trápí,

možná jak bys tohle to řešil.

Ono to souvisí taky s tím, že člověk strašně nerad se

cítí zbytečný, jo, a když ta nastupující

generace řekne, hele, tak dobré, teď už nám

to funguje a už si teda někde lítejte na tom

golfu, jako jsou předávající,

kteří to tak udělají, ale nemyslím si,

že je to dobře. Dokonce jsou ty příběhy,

kdy se právě velmi rychle vrátí, jo,

a mnohdy se právě vrací velmi negativně, ty jo,

hele, tak já jsem ti to tady dal a prostě

teď jako ty to tu vůbec jako, jak to tu děláš, jo.

Měla by tam být symbióza a teď se, pardon,

konečně vrátím k té otázce, jak to tam má fungovat.

Ne, šéf musí být jeden, šéf musí být jeden

a jeden názor, ideálně to prostě i říct,

heleďte se, tak jako připravujeme na to,

připravujeme to na to, říct nějaké pevné datum.

Ono je to hrozně nepříjemné pro to okolí,

pro ten autobus, jo, jestli prostě ti lidé

najednou, pokud tam máte dobré lidi kolem sebe,

kteří tam nesedí a nekoukají jenom prostě,

že se nějak vezou, ale fungují s vámi, jo,

tak oni to samozřejmě pozorují,

oni vás poslouchají.

Pokud se chováte blbě a hádáte se a dohadujete,

tak samozřejmě o to dřív vám z toho autobusu zrovna

ti nejlepší můžou vystoupit. Ti, co se

povezou, zrovna ti nejhorší tam budou nejdéle.

No a když samozřejmě vidí, že se tam perete

o ten volant a teď to řídí, tak oni vlastně ani neví,

za jakým řidičem mají jít.

Teď vy to strháváte doleva, on to strhává doprava,

dokonce tam přibíhá ještě nějaký další potencionální

řidič a tak dále. V tomhle minimálně

pro to okolí musí být jasno a pokud není jasno a pokud

ten mladý chodí a za zády říká, ty jo,

jako ten táta, jako ty bláho, anebo obráceně,

tak já neříkám, že by se mělo nějak jako pochlebovat,

nebo to, ale musí být jednotnost.

Pokud v tom nebude, tak prostě dřív nebo později

nabouráte, anebo jedete, prostě kličkujete,

nedojedete nikam. -Takže dojet na pumpu,

předat si, předat si volant a jet dál.

-Když tak přibrzdit a prostě, nebo takhle,

no, dojet si na pumpu, dát si tam to kafe

a to je správný příměr.

-Přibržďovat ne, to jsem jednou zažil.

-Přibrzďovat ne, přibržďovat ne,

to samozřejmě najednou ti zbystří a, ty bláho,

nás předjíždí tady ten autobus a tohle, no.

-Mně se tohle jednou stalo. Ještě v dávný devadesátkách

jsme takhle jeli poprvé do Alp na lyže a řidiči si

předávali autobus za jízdy.

-No, ano, tak je dobré opravdu udělat

teambuilding na pumpě a u kafe.

To jako souhlasím, protože za jízdy,

za jízdy by to byla divočina.

Ano, může se, proto ten příměr jako,

který mě kdysi napadl jako v té, při tom předávání,

tak a furt ten autobus berte jako firmu,

prostě pokud s ním nabouráte, tak

prostě s ním nabouráte, no.

-Vy jste zmínil, že možná je dobrý nápad si

k tomu někoho vzít, nějakého průvodce tímhle

tím předáváním. Vy jste někoho měli?

-Víceméně máme teď

a měli jsme a určitě to doporučím.

Dokonce to jsou někdy věci, se kterými, mi přijde,

že se lidé jakoby neradi pochlubí, nebo to,

protože všichni jsme nějací ti jako egoisti,

nebo géniové, že to všechno zvládneme sami.

Já jsem v tomhle tom poměrně otevřený,

že nemám problém to říct, pokud to někomu pomůže.

Jo, je to dobré, pokud si vezmete někoho zkušeného,

nezávislého, který udělá toho, řekněme,

mentora, tak dokonce řeknu, že ušetříte spoustu peněz

a spoustu nervů. Když potom slyším ty příběhy

a když už je to potom rozvětvené a tetička

a sestra a tohle to a pravnuk a to,

tak samozřejmě, když to pak poslouchá,

říkám, ty jo, kde vůbec máte čas jako na práci,

na podnikání, nebo na tu exekutivu,

nebo vy vůbec nedáváte té firmě žádný směr,

vám to nikam jako nejede, ti lidé vlastně

neví, kam mají jet. Tak je dobré a musím říct,

že jsem zpozoroval za posledních x let,

že pokud to někomu funguje, tak většinou tam někoho

takového má i na samotný seberozvoj,

nebo na samotný nějaký sebekoučink.

A může to být i ten, řeknu, ten, ten původní majitel.

Ale vracím se, šéf potom prostě musí být,

v uvozovkách, tlustá čára, od 1. 1. to prostě řídí

tady Vláďa, nebo Ivan a

Ivan sem bude chodit,

bude tu mít určité úlohy a tak dále,

tak to vlastně máme dneska, jo.

Ono mimo jiné v rámci té rodiny, pokud máte

dobré vztahy, tak samozřejmě já dneska

jsem strašně rád za to, že tam ten táta je,

ať už jakoby z pozice toho, že si dáme někdy to kafe,

ač on ví, že ten čas na něj si uvolnit není

jednoduché, čímž se mu v tomhle tom neustále

omlouvám, ale, a samozřejmě,

když je prostě potom ten stres a to a tlak,

tak najít si ten čas opravdu není jednoduché

vzájemně, navíc i on je velmi aktivní pořád.

Ale máte tam prostě vlastního člověka,

který pokud zažíváme ty, nebo zažíval jsem

i ty příběhy, že si tam rodina navzájem

různě kradla, přesouvala a tak dále,

tak když od tohohle úplně odbočím,

tak prostě furt tam máte vlastního člověka,

pokud vám ty vztahy fungují a to je to nejskvělejší,

protože tam máte dalšího člověka,

který za tu firmu kope,

mnohdy skoro zadarmo, jo, protože prostě

k tomu nějak soucítí, má k tomu ten vztah

a neměl by se bát přijít i říct nějakou

zpětnou vazbu. Je to samozřejmě těžké,

je to, ono zase když použiju příměr,

extrém je vždycky jednoduchý, není těžké

zhubnout, není těžké ztloustnout,

co je těžké, dlouhodobě si udržet nějakou váhu.

Není těžké to přesunout na toho mladého,

není těžké prostě to zase vrátit,

ale dlouhodobě udržet, proto samozřejmě,

pokud já někoho obdivuju, tak firmy, které opravdu

přežily desítky let, jo.

Vystřelit s nějakým startupem, okay,

chce to prostě ten interval,

ale vystřelit se startupem, to je sprint, to je krátký,

to jako, to vydržíme, prostě obětujeme

všechno okolo. Pak je otázka,

jestli je to vlastně, teď už teda trošku odbočuju

do nějakého, řekněme, jako

do nějaké trochu filozofie, ale je otázka,

jestli tohle je cílem, jo. A pokud je cílem podnikat

dlouhodobě s tou firmou, ač se můžou měnit i třeba,

řeknu, produkty, nebo to, tak je to maraton

a maraton se nedá běžet ve sprintu, jo,

takže, takže tak.

-Ještě by mě zajímala poslední věc. Vy už teďka

určitě přemýšlíte, co s tou firmou a jak

ji případně předat, nebo nepředat další generaci.

My jsme se tady bavili o tom, že na jednu stranu

nesmí být moc velký tlak od toho předávajícího

na toho přejímajícího, aby ho člověk, řekněme,

nevystrašil, aby si ten dotyčný, který tu firmu

má převzít, vytvořil vztah,

že to trvá teda nějakou dobu

udělat si nějaké zkušenosti. Z Vašeho pohledu,

kdy je třeba dobré začít komunikovat do dětí,

že je tady tahle ta možnost, že to nebude

jednoduché, že teda musí někam na vyučenou,

ale kdy vlastně jako to nástupnictví začít

připravovat, aby ve finále to nebylo,

za dva roky musíš, i když nechceš?

-Tak záleží na věku předávajícího,

přebírajícího, záleží samozřejmě,

kolik má člověk možností.

Já sice, protože mám čtyři děti, tak mám docela výběr,

ale zatím to tak nestavím. Já si myslím,

že opravdu ideální čas pro, pro toho předávajícího

samozřejmě je,

myslím si, těch 50, do 60 to minimálně

nastartovat a do 65 předat. A pak klidně tam něco dělat,

jo, nebo dělat toho majitele a tak dále.

Ale ono to pak přece jenom, táta mi to vždycky říkal,

prostě po šedesátce to už pak jako

tam nemůžete být v té exekutivě.

To už je prostě, pokud to má jet,

pokud to má šlapat, tak buď ta rada starších,

ale jako řešit to, zažil jsem x případů v 70,

v 75, to je neštěstí, jo,

to jako, to to radši opravdu střelte a dělejte,

dělejte něco jiného, protože ty velké firmy,

je to neštěstí, vidím některé ty lidi

v tom starším věku.

Bohužel, budu upřímný, myslím si, že už pak

i ztrácí tu soudnost a už prostě

žijí v minulosti.

Když se vrátím k těm dětem,

připravovat, v uvozovkách, odmalička v tom třeba

na ty brigády, otevřeně se, nic před nimi neskrývat,

otevřeně se bavit i o těch pozitivech,

aby viděly krom těch pěkných aut, nebo,

v uvozovkách, dovolené, aby viděly i ta negativa,

že to stojí ten čas, aby si vlastně mohly vybrat, jo.

Protože samozřejmě

ta doba, teď žijeme v blahobytu dlouhodobě,

to znamená, a pokud má být někdo úspěšný,

tak to nejde v blahobytu, to znamená, teď ta doba

není úplně ideální na to ty děti připravovat,

protože na ně musíte být přece jenom ostřejší.

Na druhou stranu, co rozhodně doporučím,

hlavně investujte do vzdělání a do kvalitního

vzdělání u těch dětí, ať opravdu si projdou,

projdou si někde jinde nějakou firmu mimo, brigády,

rozhodně je nenechte doma dřepět,

znám ty příběhy, poslouchám prostě z těch devadesátek,

kdy jsem slyšel ty první předávající,

říkají, no, já jsem pracoval na to,

aby moje děti už nikdy nemusely pracovat, jo.

To jsem slyšel a to je obrovské neštěstí.

Trošku to byl takový jako myšlenka u nás ve firmě

a je to neštěstí. Myslím si, že asi Warren

Buffett říkal něco v tom smyslu, že jako chci

předat dětem tolik, aby mohly dělat cokoliv,

na co si usmyslí, ale nikdy ne tolik,

aby nemusely dělat nic. A je to těžké,

je to těžký boj, kor v těch, řekněme,

trochu bohatých rodinách, kterým se daří.

Musíte být ostří,

nesmíte to připustit, hezky se mi to teď tady

jako povídá, ale vím, jak je to v tomhle tom

složité, proto doporučuju prostě,

tlačte je na brigády, ať nic nemají zadarmo.

Někdy říkám, radši s nimi bojujte ve věku

10 až 30 let, než s nimi bojovat 30 až 60.

To na to nebudete mít energii, jo.

A až těm dětem bude těch 30, 40, oni si pak

to uvědomí a řeknou, hele, jako ty jsi měl pravdu, jo.

Teď, stejně teď budou v pubertě, 15,

20 let a vždycky budeme ti nejhorší,

tak jak to říkal Baťa, v těch 20 se nedalo s tím

tátou povídat, jo, tak prostě tohle přežijte,

nesponzorujte je, maximálně je sponzorujte ve studiu,

ať mají možnost opravdu načerpat,

obejít si ten svět,

něco zažít ideálně, když už mají i vlastní

rodinu, aby pochopili, co je to mít děti,

no a pak se s nimi o tom bavit, hele,

mám tady nějakou firmu, chceš to, nechceš to,

chceš nastoupit, pokud chceš nastoupit,

tak tady prostě na nějakou pozici.

A prostě být i připravený na to, že to prostě

nevezmou, jo. Já se ještě vrátím k jedné zásadní věci,

kterou bych chtěl zmínit, bude to taky trošku

filozofické, ale uvědomit si jednu věc,

jestli priorita, když se vrátím k tomu autobusu,

k té autoškole.

Autobus je ta firma a teď si pojďme říct,

je pro vás důležitější zachovat ten autobus,

nebo to dítě, ten rodinný vztah.

Autobus je vždycky věc, firma je věc,

když se nabourá, všechno se dá opravit.

My jsme zažili mraky krizí, pádů, takže můžu potvrdit,

že opravit se dá cokoliv, takže jako brečet

nad rozbitým blatníkem je to samé jako brečet

nad tím, že prostě mi syn udělal nějakou chybu.

Ano, pojďme se z toho poučit,

pojďme tu zatáčku líp vybrat, nebo si říct,

že opravdu asi jako ten syn na to nemá,

být v tomhle tom tom, ale tohle by si taky měli

ti lidé upřednostnit, protože pak znám příběhy,

kdy opravdu jde úplně logika stranou a dělá se

všechno za každou cenu, no, ale pak ta cena je někdy

příliš vysoká, buď na straně toho autobusu

a je lepší ho prodat někomu jinému,

nebo předat nějakému jinému řidičovi,

anebo na straně toho, že jsem sice zachoval

jakoby ten autobus, ale přišel jsem o to dítě,

což si myslím, že je extrémně,

extrémně zbytečné, jo.

Asi stavme opravdu, oddělme to a stavme prioritu

prostě zachovat si vzájemné vztahy a i obráceně k tomu

rodičovi, jo, prostě on, vždycky to dělají v dobré

vůli a dělají, chtějí pro nás to nejlepší,

akorát ne vždycky to musí umět, jo. Kéž bychom

to ve 20 uměli s těmi dětmi.

-My tady v Zážehu

vždycky to povídání se snažíme shrnout do nějakého

materiálního desatera, sedmera, kolik toho vyjde.

Dokážu to vymáčknout i z Vás pro posluchače a diváky?

-Materiální desatero, aby to nebylo dvacatero

v mém případě. -Ne, ne, ne, prostě nějaký

soupis bodů, který dáváme jako přílohu tady

tomu podcastu, jak na předání firem z pohledu

obdarovávaného, případně z pozice Nadberežných,

aby ti, co nás dneska poslouchají,

nebo se na nás koukají,

aby si z toho dokázali něco odnést, možná vylepit

na nástěnku a začít se tím řídit.

-No, když bych to měl shrnovat,

ego stranou a veškeré tyhle ty vlastnosti,

které máme v sobě.

-Já jsem nemyslel zrovna teďka tady,

ale jestli to dokážeme sepsat a vlastně strčit

tady někde nahoru okolo téhle té epizody tam,

kde zrovna nás dotyční poslouchají, nebo koukají.

-Určitě, určitě, určitě a budou to vlastně

nějaké tyhle ty věci, které jsme tu říkali, no.

-Já, proč jsem Vás přerušil, já místo

klasického závěru, který tady dělám,

bych to chtěl dneska ukončit

možná trochu humorně a možná trochu

genderově nekorektně. Mně se hrozně v přípravě

líbila Vaše poznámka, že je důležité se prodávat,

proto mě to zaujalo, protože my tady hodně

probíráme obchod a Vy říkáte, že v každém

správném obchodním týmu musí být dlouhonohá

blondýna, starší pán s buřinkou,

nebo s kloboukem a ostrý mladý střelec.

Tak jak to pochopit?

-Tak jak to pochopit, ono to i vyplývá a zase

to trošku stáhnu k té rodinné firmě, protože

samozřejmě v té rodinné firmě jsem dělal všechno

od výroby, od strojů a tak dále včetně byznysu

a většinou samozřejmě i ti majitelé drží

hlavně obchod.

A jedna z věcí, která mě poučila, byla to,

že prostě táta měl spoustu kontaktů,

já jsem je chtěl navázat, ti lidé

mě vůbec nebrali, jo. A já jsem musel zase odhodit

to ego a když jsem tu zakázku od nich chtěl,

tak jsem prostě zavolal, řekl jsem, heleďte se,

já za vámi přijedu s tátou. Jo, jasně, přijeďte.

A to bylo úplně jiné jednání, jo,

takže já jsem ho tam přivezl,

oni si spolu probrali. Proč, no protože ten člověk

prostě byl o 20, 30 let starší

a on mě nebude brát. Já dneska ve svém věku

už se hrozně blbě podlinkově dívám,

když mi někdo něco nabízí a je mu 20, 30 let,

byznysově přijde, protože vím, že bohužel

nemůže mít ty zkušenosti. Bude v něčem nabušený

víc než já, co se týká třeba vědomostí o dané věci,

ale nemá ty zkušenosti a vlastně ten byznys

to v tu chvíli kazí. A tu větu, kterou jsem

tam prohlásil, tak myslím si,

že jsem ji načerpal od Víta Bárty z Věcí veřejných,

což si myslím, že, ať už se můžeme o čemkoliv,

tak byznysmen určitě úspěšný byl a já to vnímám

tak, že on tímhle tím byznys modelem pokryl

vlastně celé portfolio. My, jako firma,

máme strašně široké portfolio a i naši zákazníci

jsou pětadvacetiletí třeba mladí draví lidé

v reklamních agenturách versus státní zadavatel

klidně opravdu 60, 70 let, jo.

A na to nemůžete mít jednoho univerzálního

člověka, to prostě nefunguje,

protože obchod je o emocích,

to můžu potvrdit a prostě když vám tam ten člověk

přijede, tak to. No a teď samozřejmě tímhle

tím popisem, pokud budete mít prostě v týmu tyhle

ty tři lidi, tak opravdu pokryjete.

Pokryjete prostě pána s buřinkou,

pošlete prostě do těch, mezi ty nakladatele,

vydavatele, kteří prostě si s ním hezky popovídají

a úplně jinak ho přijmou,

dlouhonohá blondýna, omlouvám se, dáma,

může to být i bruneta, prostě atraktivní dáma

prostě má to svoje místo a funguje to,

protože prostě budou

ješitní chlapi, kteří prostě budou fungovat

jenom na tohle a znám to ze spousty,

ze spousty případů. Mimochodem na mě to moc,

na mě to moc nefunguje, na mě spíš pán s buřinkou,

protože já jsem analytický, takže jako já už to beru

jako blbou zástěrku, když někdo takhle přijde.

A prostě nějaký mladý střelec, který prostě,

já už dneska kdybych šel do agentury,

tak už bych tam skoro potkával svoje děti a jako,

myslím si, že by mě ne úplně brali.

Takže to je opravdu pokrytí celkového trhu, no.

-Takže když to nějak zobecním,

nebo snažím se z toho udělat nějakou

poučku, měl bych svého obchodníka ladit

k té cílové skupině? Mělo by to být

zrcadlo té mé cílové skupiny.

-Jednoznačně, protože bude to líp,

bude to líp fungovat, bude přijímaný.

Pokud samozřejmě někdo má produkt IT, tak samozřejmě

většinou třeba to budou mladí lidé, jo,

ale když si vezmu i ty velké značky,

které prodávají, řeknu, Košík, nebo Alza,

jestli to můžu takhle zmiňovat,

tak samozřejmě oni musí cílit na různé skupiny,

protože tam nekupují jenom dvacetiletí, jo,

a customizují. Takže moderně bych to nazval

customizace, podle Víta Bárty prostě

pán s buřinkou, dlouhonohá blondýna a mladý střelec.

-Děkuju moc. Bylo to velmi příjemné povídání.

-Já moc děkuju, taky se mi to líbilo.

-Tak jo, skončil další díl, tentokrát jsme probrali

hlavně předávání firem z pozice, jak já říkám,

obdarovávaného, nebo toho, kdo přejímá.

Pokud se vás zaujala i metoda výběru obchodníka

nezávisle, nebo možná doplňkově k jeho hard

skillům, tak si do vaší firmy,

a i já se omlouvám ženám, vyberte svoji dlouhonohou

blondýnu, aby vám to možná začalo fungovat

o něco málo líp než teď.

Pokud jste doposlouchali až sem, tak vás poprosím

jako tradičně o liky a odběry tam,

kde právě posloucháte. Určitě mrkněte na moje

webovky, www.martinhurych.com/zazeh,

kde bude slíbený bonus.

No a já už vám jenom držím palce a přeju úspěch, díky.