Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh, nebojte se,

na první pohled bude možná trochu ezo pro spoustu

z vás, nicméně pro dnešní téma jsem si vybral budování

návyků a chtěl bych vám ukázat, jak budování návyků

je důležité právě v tom vašem byznysu a v plnění

vašich ambicí a vašich strategií.

No a když o budování návyků, tak s Honzou Gibkem, ahoj.

-Ahoj, Martine.

-Vedoucím Cyber Sales v České zbrojovce,

certifikovaným osobním koučem a co mě na Honzovi

hodně zaujalo,

bývalým členem speciálních jednotek policie

a vojenské policie. Sedí to?

-Sedí.

-Ty prý máš rád akční filmy.

Stýská se ti po policiích?

-No, musím přiznat, že

si zastesknu občas po práci u policie a vojenské

policie, kterou jsem měl, ale člověk jak stárne,

moudří, tělo už neslouží tak jak ve 20, nebo ve 30,

tak už je to spíš jenom takový ten,

takové to povzdechnutí, jaké to bývalo, ale

je potřeba jít dál.

-Stýská se ti po policii, nebo po své fyzičce?

-Musím říct, že ano, jak policie, vojenská

policie, tak fyzička byly na jiné úrovni, než,

než vlastně to mám teď, stýská se, ale na druhou

stranu, občas je potřeba

si přiznat tu změnu a adaptovat se na ni,

protože ani ten čas nikdo z nás jako neporazí.

-Zase jsme krásnější a máme sexy mozky, Honzo.

-Jo, tak to sedí. -Pojď nám teda popsat,

kdo jsi, co sis prošel, abychom trochu pochopili,

z jakého úhlu pohledu se budeme koukat na ta témata,

která potom budeme spolu rozebírat.

-Tak jak jsi zmínil, tak jsem pracoval

dlouho u policie a vojenské policie.

V podstatě hned po základní vojenské službě jsem

nastoupil k těmhle těm složkám, kde jsem byl

až do roku 2009. Pak jsem díky znalosti se

zbraněmi a zacházení s nimi jsem nastoupil

do České zbrojovky jako produkt, jako ochránce,

produkt manažer a posléze jako

vedoucí Cyber Sales, to znamená, nového oddělení,

které se zabývá customizací zbraní pro, pro zákazníky,

které jsme tam rozjeli v České zbrojovce.

A zároveň od toho roku 2009

jsem se začal hodně zajímat o osobní rozvoj,

zlepšování výsledků efektivity jak v práci,

tak vlastně v soukromém životě, takže jsem začal

číst knížky seberozvojové, koukat na podcasty,

na videa, účastnit se nějakých kurzů, školení a

pomohlo mi to, tak jsem se o tyhle

ty myšlenky chtěl podělit jako i s dalšími lidmi,

proto jsem si udělal

profesionální koučovací kurz

u Vládi Tuky na Neuroleadershipu.

-Napadají mě k tomu hnedka dvě otázky.

Drtivá většina bývalých manažerů,

dneska certifikovaných koučů,

prošla nějakým slzavým, nebo krvavým údolím.

Předpokládám, že jsi to měl podobně.

-Ano, měl jsem určitě,

jedna z věcí, která mě

hodně jako zformovala,

byl v podstatě ten přechod mezi armádou, nebo vojenskou

policií a pak zbrojovkou,

kdy jsem v podstatě jako

svým způsobem jako padnul, trošku jsem šlápnul do větší

kaluže, ušpinil jsem se a musel jsem se sebrat

a postavit se znovu na nohy, takže,

a bylo to díky egu. Bylo to díky velkému egu

a špatným managementem vlastního ega.

-To je v pohodě, to jsme měli oba stejné.

-Takže... -K těm pozitivním věcem,

mě vlastně napadlo, jo, ještě ty jsi říkal

customizace zbraní.

Kdybych to pochopil laicky jako první e-shop na zbraně,

pochopil bych to správně?

-Pochopil, pochopil bys to téměř správně,

protože standardně jako když vezmu Českou republiku,

kde jsme začínali, pak Slovensko, Polsko,

Německo, Rakousko, Francie, tak se úplně jako

na e-shopech ty zbraně neprodávají,

zejména u nás, ale funguje to standardně.

Ale my jsme vytvořili platformu, kde člověk

opravdu si vybere zbraň a přizpůsobí si

ji individuálním podmínkám. Když to přirovnám,

inspirovali jsme se v podstatě designem

konfigurátoru aut u Porsche. Tak to se nám

líbilo, takže to jsme použili a člověk si může

vybrat a upravit zbraň opravdu podle vlastních

potřeb, podle nabídek, co tam je, co tam

je k dispozici a zároveň tu zbraň vlastně

rovnou si předplatí,

zarezervuje a ta se dostane do výroby.

Takže, takže opravdu ten náš produkt,

ten konfigurátor funguje jako e-shop na zbraně s tím,

že neposíláme zbraň poštou, ale člověk, zákazník si

ji musí vyzvednout osobně a musí doložit patřičné

doklady, které jsou k tomu potřeba,

abychom naplnili nějakou legislativu.

-Jako vejron.

Proč o tom mluvím, my se dneska nebudeme

bavit o zbraních, ale vlastně prosadit nový

projekt jak na trhu, tak ve firmě chce odvahu,

chce bojovat se zažitými návyky,

chce bojovat s nějakou

zažitou firemní strategií a o tomhle tom já bych se

dneska chtěl bavit.

My jsme tady ve čtvrté třetině,

ve čtvrté čtvrtině minulého roku měli dva podcasty,

kde jsme probírali change management

v tom nejširším slova smyslu, ať už je to,

my jsme se tady před vysíláním bavili

o změně firemní kultury, změně sales procesu,

vlastně změně čehokoliv ve firmě, že to je

řízená změna,

ale bavili jsme se tady o té úrovni firemní

a jenom lehce jsme se dotkli toho,

co to vlastně dělá s lidmi a jaký vliv to má na lidi

a jak třeba s lidmi pracovat, aby

těm změnám tolik nepodléhali a efektivně jimi

prošli a vlastně vybudovali si nové návyky

na ten nový stav. Tak proto jsi tady.

Co za tebe je na těchhle těch dvou věcech

nejdůležitější? To znamená, change management

a budování návyků, jaký je podle tebe

mezi nimi vztah?

-Děkuju za otázku, zajímavá otázka.

Já věřím, že ten change management se

na to primárně kouká ze strany firmy

a jejich potřeb. Že se řekne, potřebujeme

udělat tady tu změnu, aby firma byla efektivnější,

úspěšnější, ziskovější

a tak dále a hodně se na to kouká tady

z toho pohledu a zapomíná se hodně,

hodně na ty lidi, co to s nimi dělá.

Takže určitě první, první takový most,

který to může spojovat, jakoby ten change management

a ty návyky, je najít, najít tu správnou motivaci,

prodat to těm lidem, aby tam neviděli jenom

ten benefit pro firmu, ale našli tam i ten benefit

pro sebe. A zároveň člověk, který to komunikuje

mezi lidi, by měl být nějakým způsobem už lídr,

aby věděl vlastně, jak lidé na novinky reagují

a to z hlediska, dejme tomu,

aby zvážil naplňování těch základních

pracovních potřeb. A tady bych jako zmínil

zejména bezpečí, to znamená, lidé,

nebo mozek, když se budeme bavit o návycích,

tak je to hodně spojené vlastně s mozkem a s reakcí,

tak mozek má rád bezpečí a jakákoliv změna, která

není jasně definovaná její výsledek,

nebo si ten mozek to neumí představit,

tak se té změně brání. To znamená, když

lídr, nebo vedoucí chce udělat tu změnu,

tak by při komunikaci měl dbát na to, aby se

dotknul té bezpečnosti a ty lidi, nebo

toho bezpečí, a ty lidi uklidnil,

že ta změna je vlastně ku prospěchu firmy,

jich a vysvětlil jim to přesně, jaké

to bude mít dopady. A když tohle vysvětlí,

tak to bezpečí bude naplněné a ten člověk

to lépe přijme. Další potřeba kromě

toho bezpečí je nějaká autonomie.

To znamená zase, je rozdíl, pokud lídr bude dávat

direktivní příkazy svým lidem, anebo pokud

ty lidi do toho víc vtáhne a dá jim ten prostor

té autonomie. A to je, ta možnost může být buďto,

že se ptá na jejich názor, anebo jim dá na výběr

z několika možností, jak tu věc uchopit.

Takže to je taky velký rozdíl. Takže bezpečí,

autonomie, pak to může být

samozřejmě důvěra, pak to může být

další ze základních těchto pracovních potřeb, je

úcta a férovost. -Jako úcta k sobě.

-Úcta, úcta ani ne k sobě jako z hlediska toho lídra,

ale úcta k těm lidem. -Jo, takhle, jo, jo.

-Kteří pro ně dělají. To znamená, zase pokud

bych to nedodržel, ti lidé se dostávají

v podstatě do nějakého stavu vzdalování se.

Ten mozek se bude bránit zase té změně,

jo, takže, takže je dobré se zaměřit,

nebo komunikovat tyhle ty věci s tím,

že mám na mysli, jak, čím si ten náš člověk

prochází ve firmě, jo, takže bezpečí, autonomie,

úcta, důvěra a samozřejmě můžu,

měl bych zvážit i jeho individualitu,

to znamená, nějaké názorové,

nějaké názory, hodnoty, popřípadě kulturu,

kterou má za sebou.

-Hele, já change management hodně vidím jako

nakloněnou rovinu, po které do kopce tlačíš

nějakou kuličku, jo, a většinou těch kuliček

tlačíš najednou víc. Kolik máš zaměstnanců,

tolik těch kuliček tam jako tlačíš a

přijde mi, že s respektem ke všemu, co jsi řekl,

to jako bez diskuse platí, tak ty to vlastně jako

neukočíruješ do doby, než ti lidé

to přijmou za své. To, co jsi říkal ty,

je z pozice já versus moje lidi, ale ti lidé mi přijdou

právě jako ty kuličky v momentě, kdy je přestaneš

a teďka v moment, jako v rámci managementu

je to přirovnání blbé, že někoho tlačím, jo,

ale v rámci energie a já mám chuť

někoho někam dostat. V momentě, kdy ho chvilku

nechám být, tak se mi ten zaměstnanec zase

zpátky jako skutálí

zpátky do těch návyků, které měl.

Já po něm chci něco nového, on mi dělá věci postaru.

Chci po něm, já nevím, jinou firemní kulturu

a pořád fungujeme se šlendriánem, jo,

a takovéto věci. To znamená, jak začít a tady

jsme u toho, kdy pro mě a proč jsi tady,

proč pro mě budování návyků, věc, která normálně

v éteru lítá kolem hubnutí, kolem běhání, kolem,

já nevím, takovýchto věcí, učení se jazyka,

to jsou asi ty jako nejčastější, kdy se

bavíme o budování návyků,

můžou velmi signifikantně ovlivnit

profitabilitu firmy. Jak teda v rámci firemního

života podnítit lidi, aby začali ty návyky,

aby vlastně jako si uvědomili, že potřebují

ty návyky měnit a jak si vybrat ty, které musím

změnit, a jak vlastně si je v sobě začít kotvit?

-Jak jsme se bavili před chvilkou,

první je teda,

dejme tomu, nějaká vtažení toho člověka do toho,

aby pochopil,

že ta změna, to znamená vytvoření nového návyku,

dává smysl jak pro firmu, tak pro něj samotného.

To, aby to lépe pochopil, je, jsme se dotkli znovu,

naplňuju při tom sdělení

ty principy, bezpečí, autonomie a tak dále,

takže to je... -Promiň, Honzo,

já vím, že se tu angličtinu mám učit, ale

já ji prostě neumím už 15 let. Znáš to.

Všichni jako chápeme, že to dělat máme, ale

jsme věční začátečníci, nebo

neumíme úplně dokonale a máme hromadu věcí,

jak si to omlouvat. Tak jak možná potom z té úrovně,

už jsem to pochopil, že to dělat mám,

jak to opravdu začít dělat? Protože tam

je za mě ten kámen úrazu. Všichni chápeme,

že se musí firma změnit, protože, já nevím,

co teďka okolo nás zuří, dřív to byl Covid,

teďka energie, příště to bude cokoliv jiného,

ale spousta těch lidí má hrozně

velkou setrvačnost. Tak jak nastartovat

tu skutečnou změnu na té osobní úrovni?

-Tady bych, tady bych určitě doporučil v podstatě

nějaký osvědčený princip při budování návyků

na téhle té úrovni. To znamená, byť mám nějakou,

nějaké uvědomění, že ten návyk si potřebuju

vybudovat a vím pro začátek, proč ho chci,

tak stejně v rámci hlubšího uvědomění bych si měl

zodpovědět na tu otázku, proč to chci

a k čemu mi to bude. A tuhle tu otázku si

položit, jak pokládáme otázku například,

proč ve firmách, když hledáme kořenové

příčiny nějakého problému, tak si tuhle tu otázku

položit i při tom, když jsem si definoval

ten návyk, k čemu ho budu potřebovat.

Takže si klidně můžeme položit proč pětkrát,

proč tu angličtinu chci a dostat se na tu nejhlubší

úroveň té motivace, kterou, kterou potřebuju.

Možná dodneška jsi,

Martine, jenom zůstal na první úrovni a nešel

jsi tak hluboko, takže to je předpoklad nejhlubší,

nalezení nejhlubší motivace pro, pro tu změnu.

A ta motivace nám dává energii, kterou potřebujeme,

protože každý návyk potřebuje několik zásadních

věcí a to je realizační energie, pak je to focus

na tu práci, co děláme, pak je to opakování a pak

je to v podstatě vyhodnocování toho,

jak se nám daří. A pokud, pokud ta motivace

je dostatečně hluboká, tak přijedeme k tomu

dalšímu procesu a to je plánování návyku.

To znamená, postupujeme, já bych to přirovnal stejně

k tomu, jako když chceš udělat dobré

jídlo podle receptu.

-S tím vydrž. Než se dostaneme k receptům,

chápu teda vlastně to

čtyřikrát, pětkrát, šestkrát proč tím stylem,

že když mi šéf řekne,

hele, potřebujeme změnit,

tady hodně se bavíme o obchodování,

tak třeba potřebujeme změnit obchodní proces,

tak ta moje motivace není, protože mě nějaký proces

vlastně na té osobní úrovni zas až tak moc nezajímá,

málokoho zajímá proces jako takový,

ale jestli ti dobře rozumím, tak je tam najití

té mé osobní věci.

Chci si, já nevím, dopřát,

chci být schopný splácet hypotéku,

musím vydělávat dobře, abych vydělával dobře,

musím tady, já nevím, dosáhnout povýšení,

nebo plnění budgetů. To je to moje. -Nebo KPIček.

-No, plnění budgetů a abych jako vydělával.

KPIčka dosáhnu tak, že budu držet nějaký proces,

a proto vlastně v něm mám být dobrý,

a proto já budu návyk budování toho procesu, jo.

Takže mně vlastně proces je fuk, ale dělám to proto,

když to teda řeknu teďka hodně brutálně

a hodně na syrovo, abych byl schopný

splácet hypotéku dál. To je to,

o čem se bavíme, jo?

-Přesně tak, že každý si tam vlastně najde tu svoji

nejhlubší úroveň motivace, která mu dodá tu energii

u té činnosti. -Rozumím, jo. No, okay,

takže teďka vím už, proč to teda dělám

já na té osobní úrovni a sestavuju si ten

recept. Co dál? -Sestavuješ si recept,

takže je dobré si teďko popsat, o jaký návyk jde,

pojmenovat si ho a říct si, co, kdy, jak,

s kým budu dělat, to si naplánovat

a pustit se do toho. To je první část.

Protože úplně stejně, jako když se dostaneme

k tomu jídlu a budeme chtít udělat dobrou svíčkovou,

tak bez receptu, když ji neumíme,

když ten návyk ještě nemáme, tak ji neuvaříme.

Takže potřebujeme se dodržovat receptu a jít

krok za krokem. To znamená, nemůžeme očekávat jídlo

na konci, pokud ani nezačneme. A tohle to si

vlastně musíme furt uvědomovat,

že i to budování návyku není samo o sobě,

že to za nás nikdo neudělá, že tam musí dojít

k té vlastní akci a k tomu potřebujeme si

přizpůsobit ty podmínky, mít nějakou tu realizační

energii a to je spojené s tím, že pro začátek si

dávám menší cíle než tam, kam se chci dosáhnout.

To znamená, když bych to přirovnal

třeba k rannímu běhu, tak když bych se chtěl

dostat na úroveň, že běhám třikrát týdně 5 km ráno,

tak začnu tím, že třikrát týdně jdu jenom

na procházku 500 m kolem baráku,

ale jde o to vlastně začít. A takhle krok za krokem si

buduju, buduju ten návyk, který splňuje zrovna

to opakování a to soustředění na to.

A samozřejmě potom hrozně důležitá součást budování

návyku je ta sebereflexe

si jako, jo, podívat se po tom dni, po tom týdnu,

jak se mi dařilo postupovat podle toho receptu,

který jsem si připravil na budování toho svého

konkrétního návyku, a být k sobě maximálně

upřímný a tam si kouknout na to,

co se mi povedlo a co se mi nepovedlo a přemýšlet

nad tím, co musím udělat jinak,

abych se dostal tam, kam chci. To znamená,

úplně stejně, když jsem dělal tu svíčkovou

a ten recept jsem nedodržel, tak nechutnala

tak, jak jsem chtěl, tak to zhodnotím a řeknu,

já ten recept musím udržet teda jako,

pokud chci mít ten výsledek.

-Hele, vycházíme v době, kdy velmi pravděpodobně

spousta z nás vzdala hromadu novoročních

předsevzetí a to jak na té osobní,

tak na té firemní úrovni. Když se podívám třeba

na úroveň majitelskou,

měl jsem hromadu ambicí, jak změním firmu, co změním

strategicky atd. atd.

Z mojí zkušenosti ten důvod, proč už jsem

teďka skončil, je, že jsem si toho nabral

hrozně moc. Kdybys viděl moje seznamy předsevzetí,

tak jako koučovi ti z toho nebude

extra dobře.

Jak se vlastně vypořádat s tímhle tím přetlakem?

Ty jsi totiž mi říkal, že obecně vidíš

mezi svými klienty, že hodně špatně prioritizujeme,

tak jak se vypořádat s tímhle s tím a pokud

možno co nejvíc prakticky.

-Mám, mám takové zkušenosti s lidma,

s lidmi kolem sebe, že opravdu si

toho nabírají moc

a tím pádem tříštějí hrozně pozornost.

A mají dlouhý to-do list, co chtějí udělat

a nedokáží si správně vybrat ty priority,

které mají ten největší dopad a efekt na,

jak na práci, nebo na jejich život

a jsou zahlcení. A tahle ta zahlcenost

a paralýza často vede k tomu, že vlastně

to všechno odloží.

Takže i z mého, i z mých zkušeností je,

je udělat focus. Opravdu si udělat,

dejme tomu, nějaký to-do list top 3, všechno ostatní

dát na stranu. K tomu je taky dobré zmínit,

i když už mám nějaký to-do list,

tak je dobré občas udělat i not to-do list, to znamená,

seznam, čemu se věnovat vůbec nebudu,

co mi bere vlastně energii a čas.

Takže pokud, pokud si vyberu ty 3 věci,

to může být i jedna věc a do nich se pustím

a udržím ten focus a nenechám se rozptylovat,

tak jsem na dobré cestě. A pak i v těch jednotlivých,

například v těch 3 cílech, 3 návycích, co chci dělat,

tak je dobré pro hlavu postupovat krok za krokem.

To znamená, nechtít zase všechno najednou,

dělat jeden krok, další krok, další krok.

To znamená, každá cesta začíná prvním krokem,

ale občas se nám stává, že vlastně vidíme

tu celou cestu a bojíme se ten první krok udělat.

A zároveň ta zkušenost je taková, že pokud uděláme

ten první krok, tak ten další krok

je jednodušší a už na tom jsme.

A to zároveň vlastně míváme dost často i s tím, že

máme naplánovanou nějakou činnost,

důležitou činnost, když už jsme udělali

tu prioritizaci, tak se nám do ní nechce,

ale jakmile překonáme ten první, ten, těch 10,

15 minut, tak najednou zjistíme,

že to není tak strašné, že to jde. A ten

výsledek se dostaví, takže...

-Je to tak. Poslouchej, jedna věc, kterou vidím

okolo sebe a občas s tím mám problém vlastně i já.

Prioritizace zní jako hrozně jednoduše.

Všichni známe Paretovo pravidlo,

20 % věcí, které ovládají 80 % výstupů atd.

atd. Co když to tak zřejmé není, co když se pouštíš

do něčeho jako nového, kde jako úplně nevíš?

Doporučuješ víc analyzovat, pak zas vidím lidi,

kteří pořád analyzují, co je priorita,

až jako to přeanalyzují, vlastně se do ničeho

nepustí, anebo se prostě do něčeho pustit

a dělat něco, ono ti to něco ukáže,

někam tě to zavede?

-Tady bych asi použil selský rozum trošku,

ten je důležitý vždycky, že jo.

Ale jak říkáš,

stává se, že lidé neudělají nic,

protože neustále hledají nové informace a těch

informací je tolik, že jsme v tom kolikrát zacyklení,

nebo čekají na ty nejlepší podmínky.

A víme, že ty nejlepší podmínky jako

nikdy nenastanou.

Kdybychom čekali na nejlepší podmínky,

než si pořídíme děti, tak jsme asi bezdětní,

že jo, dodneška. A tak je to, tak

je to vlastně i s dalšími věcmi, jo,

takže za mě je dobré poskládat si spoustu

informací, ale nenechat se tím totálně přetížit

a pak na základě těch informací si udělat,

dejme tomu, nějakou stručnou road mapu,

čím začnu, co má pro mě největší efekt

a do toho se pustit.

-Moje spolužačka z gymplu mi jednou říkala,

vždycky je nejlepší čas na dělání dětí,

ale nikdy není dobrý čas na ty děti je mít.

-Tady ještě k tomu

bych rád zmínil třeba jako mého oblíbeného herce,

Matthew McConaughey, myslím, napsal knížku

Greenlights a ten, ten tam

popisuje, že nikdy nebyl spokojený s tím, se situací,

která byla jakoby status quo, nic neudělat.

Že vždycky radši jako říkal, ať udělám tohle,

nebo tohle, vždycky to bude lepší než zůstat na místě,

protože když se rozhodnu špatně,

tak dostanu okamžitý feedback a vím,

že to mám udělat jinak. A i když se rozhodnu zrovna

špatně a něco udělám, tak ten, když ten feedback,

když bude dostatečně rychlý a nebude extra drahý,

tak já vím, že mám jít na druhou stranu,

že mám dělat něco jiného. Ale jakmile to nezkusím,

zůstanu na místě a jenom neustále čekám

na ty podmínky, nebo analyzuju nové informace,

tak nám, tak se stává, že může ta příležitost

vlastně utéct mezi prsty.

-Hele, trochu teďka ďáblův advokát, jo.

Tohle to permanentní

zlepšování se, pro někoho možná honění se

za sny jako evidentně není pro každého.

Co říct těm, kteří říkají,

jako vlastně není nutné se furt někam hnát, měnit se,

když zůstaneš chvíli na místě, ono se to taky

nějak vyřeší i bez tebe? Jak vlastně nakládat s těmi,

s takovými lidmi ve firmě? Jo, protože my tady

bavíme se změna na firemní úrovni,

ty se musíš přizpůsobit, něco si tam najdi,

musíš se změnit sám.

Je to vlastně permanentní,

teďka ty citáty, jo, je lepší dělat něco než nic.

Spousta lidí chce dělat nic, jo,

spousta lidí prokrastinuje a tohle to jako

rádi neposlouchají. Tak co těmhle těm lidem

třeba říkat v rámci té firmy, je vůbec dobré

s nimi bojovat, nebo jak s nimi naložit?

-To je těžká otázka, zajímavá.

Já bych se na to podíval tak, že

v podstatě když firma musí mít nějaké výsledky,

aby se udržela na trhu, aby přežila a aby další

členové, nebo zaměstnanci mohli chodit do té firmy,

tak prostě všichni musí přidávat

nějakou hodnotu té firmě. -Jasně. -A tím pádem

pokud člověk, který je na určitém místě

a tu hodnotu nepřidává, tak ten člověk

je na špatném místě. To znamená, on nemusí

v té firmě jako skončit, tam je potřeba jenom najít

to správné místo pro takového člověka, který,

který se tam hodí. Určitě je něco, co ho baví,

v čem je dobrý a víme, že když děláme něco,

co nás baví a v čem jsme dobří, tak vlastně ten,

dáváme tomu radost a i ta radost je jedna

z podmínek toho, že jsme efektivní,

že jsme kreativní

a tím pádem dáváme nějakou hodnotu,

nějaký výstup. To znamená, podle mě je to jenom otázka

toho najít tomu člověku jakoby lepší místo,

než na kterém je teďko.

Pokud se nechce měnit a to místo,

na kterém je v současné době, vyžaduje neustálou

změnu, tak to asi, tak si myslím, že to není pro něj.

-Takže když to řeknu na syrovo, pokud mám

neangažovaného

člověka, který se nechce měnit, tak je to

majitelská, nebo manažerská chyba.

-Já bych řekl, že ano.

-Okay. Budu se chtít měnit.

Už poněkolikáté v sobě zase vykřešuju tu jiskřičku

naděje, že se změním.

Co v momentě, kdy mám za sebou několik změn,

ty říkáš, že změna, nebo ne změna, pardon,

failů jako chyb, ztroskotání, ty říkáš, že

tohle to je jenom korektivní zpětná vazba,

jenže, Honzo, jak se z toho neposrat,

když těch lidí, nebo když těch chyb je jako

několik za sebou, jo. Kde vlastně

na to permanentně brát energii?

-Můžeš mi dát trošku jakoby konkrétnější případ jako,

abych to dokázal líp pochopit? -Mám naplánováno.

Všecko jsem udělal podle tebe, jo.

Možná to ale pořád není moje, možná jsem si

to jenom naplánoval a nemyslím to úplně vážně,

takže jako kolabuju, vím, že bych to měl dělat,

teď to nebude z práce, ale bude to s těmi jazyky,

tam je to jako nejvíc viditelné.

Víme, že se musíš učit cizí jazyky, ale málokdo

třeba z té mé generace opravdu dobře umí,

já nevím, 2, 3.

Co s tím, když se to pořád nedaří?

Furt ti všichni říkají, že bys měl, ty víš,

že bys měl, ale pořád nenacházíš tu energii

jako se změnit. Je chyba v plánu, je chyba ve mně?

Co s tím, abych konečně po těch 15 úspěších,

po těch 15 failech uspěl?

-Já bych asi doporučil se znovu kouknout v podstatě

na ten recept, jak se, jak se návyky budují, jo.

To znamená, prošel si celým tím

systémem úplně stejně, jak když analyzuju ve firmě

nějaký systém, nebo výstupy z toho systému

a nedaří se mi dosáhnout toho výsledku,

který jsem chtěl, tak rozkrývám vlastně ten,

dělám analýzu toho systému, toho procesu.

Takže bych se kouknul znovu na ten proces.

A tady u té tvorby návyků je důležité,

zásadní je mít tu vnitřní motivaci.

To znamená, když se znovu zkouknu zpětně na to

a řeknu si například na škále 1 až 10,

kdy 10 je maximum, jaká je moje motivace pro to

učit se ten jazyk a pokud tam není 9,

nebo 10 a já to cítím, tak s nižší motivací

je jasné, že vlastně jakoby se nedostanu dál,

že se zaseknu. Ale pokud ta motivace je tak velká,

že jsem na té devítce a desítce, tak můžu

postupovat dál k tomu plánu a říkám si,

co jsem měl naplánované, dobře, kolikrát

často jsem to měl. A teďko zase v tom

procesu se koukám na ty věci, kde jsem neuspěl

podle toho, jak jsem to měl naplánované a hledám způsob,

je to hodně o myšlení a sebereflexi,

hledám způsob jako, jak tu situaci změnit,

kde jsem neuspěl, abych, abych v ní příště uspěl.

-Na čem pracuješ ty osobně tenhle ten rok,

jaký návyk si chceš tenhle ten rok vybudovat?

-To je, to je dobrá otázka. Já bych nejprve zmínil,

co se mi povedlo loni, jo. To by mohlo jako

inspirovat i nějaké lidi, protože já od loňského

roku mám problémy s ramenem, se mi při cvičení

jako stal úraz, takže jako rok chodím

na rehabilitaci s ramenem. A jelikož je to pro

mě tak důležité a mám velkou motivaci to dát

dohromady, tak každé ráno cvičím rehabilitační cviky.

Takže tohle to jako budování návyku je dobré

i pro to zdraví, i když nechceme jenom

začít cvičit standardně, nebo běhat, ale pokud se

nám například něco stalo a potřebujeme se dát aspoň

do normálního stavu, takže to se dá využít

právě třeba i pro cvičení rehabilitace.

Takže jsem zapojil rehabilitační cvičení

a zapojil jsem dechová cvičení podle Wim Hofa

jako do svých rituálů a návyků a meditaci častěji,

než jsem chtěl. Letos,

tentokrát to budou více návyky pracovní a chtěl

bych jít do pravidelného

zveřejňování obsahu na určité sociální síti

v mém oboru, to znamená v koučinku

a v budování návyků. To znamená, mám tam

nějaký plán, mám tam nějaký cíl a chtěl

bych si udělat návyk, že budu pravidelně

dělat příspěvky.

-Kam to bude? Protože v tenhle moment jsi získal

jako velkou bandu lidí, kteří tě budou kontrolovat,

aby sis svůj návyk úspěšně vybudoval.

Tak kde máme,

kde máme koukat, abychom tvůj obsah viděli?

-Musím se nejprve rozhodnout, ale myslím si,

že to bude, budu vybírat mezi Facebookem a LinkedInem

a Instagramem.

Nechám si poradit od umělé inteligence,

s kterou jsem začal trošku teďko komunikovat.

-Okay. -Co mi, co mi poradí a

vrhnu se do toho. Mám tam v plánu

devadesátidenní výzvu, což je takové zajímavé

jako i období pro budování návyků, aby,

aby si ta hlava vytvořila nové neurospojení a brala

to pak automaticky, takže...

-Teď jsi nám to neudělal jednodušší,

protože všichni věří, že návyk se

vybuduje za 21 dní. Ty říkáš 90, tak jak to je?

-Dřív jsem pracoval taky s 21 dny,

dneska mám devadesátidenní výzvu,

protože to je kvartál, tak tak to chci uzavřít.

Jinak v průměru já mám zažité a někde

jsem to i psal, myslím, na svých stránkách,

že to je 66 dní v průměru, to znamená 2 měsíce.

Ale to je průměr, některé návyky samozřejmě

půjdou vybudovat rychleji a některé naopak

zase budou vyžadovat ještě delší čas a větší focus.

-Takže tvůj cíl, tvůj návyk letos bude psát obsah.

-Psát obsah, takže to je můj nový

návyk na první kvartál. -Okay. -A zase bych se

dostal k tomu, že aby člověk dokázal ten,

s tím návykem pracovat, tak je dobré začít

s jedním návykem. To znamená, nepřemýšlím

nad tím, že začnu s 5 věcmi a nakonec neudělám nic.

Je dobré začít s jednou věcí,

na tu se soustředit, vybudovat si ten návyk a pak

začít budovat další.

-To nám zbývají ještě 3 kvartály, tak co tam máš?

-To takhle daleko jsem zatím nekoukal,

protože vyhodnotíme ten první kvartál

a kouknu se na to, co bude potřeba jako změnit

v rámci sebereflexe,

s čím, co bude potřeba udělat nového,

jestli vybudovat nový pracovní návyk, nebo,

nebo se vrátit do nějakého osobního,

ale to si nechám až po hodnocení

toho prvního kvartálu.

-Okay. Když teďka nás diváci a posluchači

doposlouchali až sem a chtěli by

s návyky třeba pomoct, kde tě najdeme?

-Najdete mě, nebo posluchači mě najdou

na webu, jangibek.cz,

kde, kde mám vlastní stránky a je tam odkaz

jak na osobní koučink, tak je tam odkaz

i na videokurz, jak budovat návyky.

-Okay, tak děkuju moc za průvod budováním návyků

a za účast tady v tomhle tom podcastu.

-Já děkuju za pozvání, Martine.

-Ať se ti daří. -Taky, díky, ahoj.

-Tak jo, pokud jste za těch plus minus 30 a něco

minut zahořeli touhou změnit sebe, firmu a konečně

prolomit to neštěstí

neustálých začátků,

tak jsme naši práci udělali dobře.

Určitě nás likujte a odebírejte tam,

kde právě posloucháte. No a jako tradičně

mrkněte i na moje webovky, www.martinhurych.com/zazeh,

kde někde tady kolem téhle té epizody bude i bonus

o tom, jak návyky začít budovat,

tak jako standardně i Honza nám připravil

podnětnou, podnětnou věc a bude i sleva,

ale to až v tom bonusu, takže nezapomínejte

stahovat.

Taková trocha motivace na konec.

Děkuju za pozornost, držím vám palce

a přeju úspěch, díky.