Posloucháte Zážeh, podcast Martina Hurycha,

který zažehl týmy na čtyřech kontinentech

a dnes sdílí principy úspěšných firem

jako byznys akcelerátor.

Akcelerujte váš obchod, inovace a lidi

s profesionální podporou Martina Hurycha.

-Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude opět

o obchodování, dneska ovšem o mezinárodním

a o mezinárodní expanzi s nikým menším než Bobem

Dohnalem ze společnosti Revolgy. Dobrý den, Bobe.

-Dobrý den, Martine, díky za pozvání.

-Já děkuju, že jste přijal.

Bob je předsedou představenstva

a zakladatelem společnosti.

Než se dostaneme k tomu, co Revolgy dělá a k tomu,

jak jste expandoval a jak jste k tomu vůbec

přišli, tak bych se zeptal na jednu věc.

Vládnete Revolgy stejně tvrdou rukou

jako Elon Twitteru?

-Rozhodně ne, rozhodně ne. Řekl bych, že kvalit Elona

jako nedosahuji, takže, a taky jsme na jiném trhu,

jiná kultura,

tak jak funguje americký trh a americké firmy,

tak to se v Evropě moc dělat nedá, ale,

ale musím říct, že to je jako nesmírně

inspirativní v tomhle smyslu, aspoň minimálně

to poslední dění, které kolem Elona Muska

na Twitteru je.

-Co si možná do té dnešní doby z toho máme vzít

jako majitelé, manažeři za poučení?

-No, tak asi bych vyzdvihnul tu klíčovou věc

a to je dělat i nepopulární rozhodnutí a moc kolem nich

nepřešlapovat dlouho, když už člověk ví,

zejména pokud je jako v roli CEO, nebo majitele,

který dělá jako exekutivu v rámci firmy,

tak prostě se, když už to tuší člověk,

tak prostě do toho šlápnout jako, no, nebát se toho.

-Nebát se. Tak než se dostaneme k expanzi, pojďte,

pojďte mi říct,

co dělá Revolgy,

kde se Revolgy

vzala a jak jste se v ní vzal Vy.

-Tak to je dlouhá historie.

Já to zkusím zkrátit na maximálně možnou míru.

My jsme na trhu dlouho, původně jsme vznikli

pod jiným názvem, to už dneska není

relevantní, ale vlastně od začátku jsme se

zaměřovali na vlastně, jak bych to řekl,

jako zjednodušování IT ve firmách. To znamená,

přinášet a nasazovat moderní technologie,

které to IT a ten byznys zjednoduší a pomáhají

firmám být efektivnější, dosahovat lepších

prostě produktivity,

většího zásahu na trhu a tak dál.

To pořád platí, dneska, dneska bych řekl ještě,

že víc než předtím, ta nabídka těch technologií

je násobně širší, než byla prostě před 25,

26 lety, když jsme začínali a o to komplikovanější

to IT ve firmách umí být. Co je dneska jako,

řekl bych, extrémně lepší, je, že IT se posunulo do

pozice, kdy může být jako business driver,

nejenom cost centrum a to pomáhá tyhle věci

a takhle jsme prostě vznikli.

Dneska se věnujeme už 12, 13, 14 let skoro cloudovým

službám, takže když bych to řekl v jazyce obchodníka,

obchodujeme s cloudem, 10 deka sem, 20 deka tam,

takže podle toho, kdo si kolik řekne v celku,

nebo nakrájet, všechny verze umíme a

jde nám to dobře.

-O tom nepochybuju. Já jsem si pro 2023 vymyslel

takovou otázku

a trochu možná ambici vytahovat Vás hosty z těch

našich tunelových vidění.

Obchodujeme s cloudem. Jak to vysvětlíte mému

třináctiletému synovi? -Třináctiletý syn váš...

-Nastoupíte do firmy, něco tam chvíli děláte a tu firmu

opustíte klientskou. Co bude za benefit?

-Tak to jsou dvě rozdílné otázky.

Tak já nejdřív odpovím na toho třináctiletého syna.

Pravděpodobně bude hrát něco mezi Minecraftem,

Fortnitem, Brawl Stars a podobné hry,

kde jsou statisíce společných hráčů

a to všechno prostě vyžaduje obrovský výpočetní

výkon, který není na jednom místě,

ale je distribuovaný v něčem, čemu se říká cloud.

Takže za tím si asi představí tu velikost

a ten rozsah, který je k tomu potřeba.

Takže takhle nějak bych to vysvětlil a my prodáváme

to, co není vidět, ale umožňuje jemu,

jako uživateli, hráči té hry,

mít ten plný zážitek, že i prostě na mobilní WiFi

má prostě velmi rychlé odezvy v té hře a není

to prostě trhané a pomalé. Takže, takže to bych asi

takhle třináctiletému... -Podporujete pařany.

-No tak svým způsobem ano, svým způsobem ano.

Tak ten, to hraní k tomu životu patří,

člověk si prostě musí nějakým způsobem odpočinout.

Já třeba musím říct, že když jsem byl

v tomhle věku, tak jsem hrál,

tehdy teda to byly úplně jiné hry, ale dnes

mi to trošku chybí a neumím se

k tomu zpátky vrátit. Je pro mě strašně těžké

vlastně si mentálně říct, prostě tak a teďka budu

vlastně pálit čas tím, že budu prostě dvě

hodiny sedět u nějaké herní konzole a hrát hru jako.

Takže jim trochu závidím.

-Zamluvili jsme, jak jste se k Revolgy dostal.

Já jsem v přípravě našel, že vlastně Revolgy jste

založil chvilku po svých 18.

narozeninách a vlastně hnedka ze začátku jste

začal podnikat. Pochopil jsem to správně?

-Já jsem první firmu založil chvilku po svých 18.

narozeninách, tuším 3 měsíce, 4 měsíce,

něco takového, ale to nebyla Revolgy,

to byla ještě jiná firma.

Ještě pak bylo několik dalších,

které mezitím vznikly, a Revolgy byla, tuším,

třetí, nebo jakoby v pořadí, takže,

a u té jsem zůstal.

-Mě na tom zaujala vlastně ta ambice hnedka po 18.

narozeninách naskočit do vlaku, který pro spoustu

lidí je velmi nejistý, podnikání.

Tohle mě zaujalo.

Byla to, zpětně viděno, mladická nerozvážnost,

nebo uvážený tah, chuť po samostatnosti, nebo

nějaká jako odvaha, jo, zpětně viděno,

spousta lidí Vám řekne, já jsem chtěl být nezávislý,

já jsem nikdy nechtěl nikde dělat.

Když si vezmu, co jsem jako o světě věděl já ve 18,

tak bych to jako zpětně takhle neřekl.

Jak to bylo u Vás? -Já jako silně pochybuju,

že jsem nad tím měl nějakou složitější úvahu.

Jo, že to prostě bylo jako, jasně, tak prostě taková

byla doba, tak všichni zakládali firmy,

všichni prostě si,

že jo, dělali živnostenské listy a nějakým způsobem se

do toho vrhali a mně to přišlo jako vlastně

standardní věc, kterou, a v těch 18 nemáte

co ztratit, že jo, prostě se seberete a

zapíšete se do obchodního rejstříku a ono se vlastně

nic jako nezmění a pak už jako musíte prostě se

nějakým způsobem uživit a jedete.

-Dneska Vám to jede, dneska máte firmu rozkročenou

přes hromadu států,

různé zdroje mluví o

někde kolem 45 plus státech, kde máte

vlastní zákazníky.

Jestli máte správně updatovaný web,

tak jsem našel, že máte

zastoupení v 10 zemích a zdroje mluví o tom,

že dvě třetiny Vašeho obratu

vlastně přitýkají ze zahraničí. Je to tak?

-Přesně tak. -A proto jste tady.

Pojďme se podívat, pojďme se pobavit o tom,

co se vlastně musí ve firmě stát, aby k tomuhle

tomu vůbec mohlo dojít. My jsme se tady

před natáčením bavili o tom, že spousta lidí

z té mojí bubliny věří, že prvním krokem k expanzi

je najití si partnera a málokdo si uvědomuje,

že to je ta vlastně pro mě téměř nejpomalejší

cesta jak expandovat. Jak to bylo u Vás?

Jak vlastně jste došli k tomu, že potřebujete ven

a co Vás vedlo k tomu, že tam teda jste šli

sami a ne přes prostředníka?

-No, tak to byla kombinace několika faktorů.

Ten první, asi nejdůležitější, je,

že nás prostě donutila situace. My jsme,

my jsme ve 2013 udělali velký cloudový projekt,

vlastně v té době jeden z největších,

nebo v té době největší v České republice a jeden

z největších v Evropě.

Byl to migrace České spořitelny na Google Cloud,

takže to bylo jako fenomenální, a což

nás jako velmi, řekl bych, nakoplo v té důvěře v trh

o tom, jakým způsobem a jak rychle bude cloudové

služby adoptovat. No a pak jsme začali dělat nějako,

takže jsme prostě nabírali lidi a tohle a začali

jsme dělat nějakou kalkulaci a když jsme

dělali tu kalkulaci, tak jsme si vlastně jako

velmi rychle spočítali, říkáme, hele, ale my bychom

potřebovali, aby při té velikosti té firmy,

která už tehdy byla, my bychom potřebovali, aby

ten trh vlastně byl tak velký,

že Česká spořitelna je na tom, jako zákazník,

jako potencionální, každý rok jedna.

Tak to člověk jako na to nemusí být jako

raketový inženýr, aby si spočítal,

že to taková realita není. Česká spořitelna patří,

v té době patřila k top, tuším, třech,

nebo pěti jako největších zaměstnavatelů v republice,

takže to jsme rychle věděli,

že tudy vlak jako nepojede a museli jsme

udělat dvě věci. Obě byly do značné míry nepopulární,

protože nebyly jako zvykem. Ta první byla,

že jsme museli propustit skoro polovinu firmy

během jednoho měsíce, což jsme teda neradi,

ale prostě museli jsme to udělat a ta druhá byla,

že jsme prostě řekli, hele, musíme prostě za hranice,

protože tady to prostě nebude tak rychlé a nebude

to tak velké, takže buď budeme prostě

malá garážová firma prostě o šesti lidech,

anebo se prostě sebereme a do toho zahraničí půjdeme.

-Pardon, to propuštění rychlé lidí bylo z jakého důvodu?

Jako nebyli potřeba, protože ten projekt skončil.

-Nebyli, nebyli potřeba, protože nebyla

tak rychlá adopce toho trhu. -Jo, okay. -Jo, my jsme

vlastně měli marketing, všechno, prostě obchodník

rozkročený jako do České republiky,

maximálně Slovensko, ale ve

2013, respektive 2014 prostě ten trh

na to nebyl zralý. Ve 2014, když jsem někam přišel

a mluvil jsem o Google Cloudu,

tak se na mě ptali, myslíte ten reklamní

vyhledávač jako, jo. A když jsem řekl Amazon,

tak říkali prostě, myslíte to knihkupectví,

chcete po nás, abychom si servery dali

do knihkupectví, nebo jako, jo,

takže to pořád vlastně jako u většiny byznysů

tehdy platilo. Dneska je ta doba

8 let jako, nebo 7 let jinde, takže

to samozřejmě se jako propsalo jinak, ale

z tohohle důvodu prostě jsme věděli,

že nemáme ty lidi z čeho uživit.

Prostě nemáme finance prostě na to, abychom je,

abychom je drželi a věděli jsme, že ta adopce toho,

nebo respektive ta expanze do toho zahraničí,

ta adopce na těch zahraničních trzích pro nás

bude jako pomalá. A když udělám rychlou,

rychlý přesun do současnosti a podívám se

zpětně, jako ode dneška, tak obecně na tom trhu těch

cloudových jako byznys partnerů,

když bych nás takhle pojmenoval,

ti, kteří v době mezi lety, řekněme, 2013 až 2016

tu expanzi udělali geografickou,

tak ti přežili. Ti, kteří ji neudělali,

tak buď prostě jsou dodneška jako malí ve smyslu

jako jak obratu, tak počtu zákazníků a zaměstnanců,

anebo prostě dělají dávno něco jiného.

-Okay. To je vlastně důvod, proč ven.

Ta druhá podotázka byla, když ven, tak vlastně

co Vás vedlo k tomu nezkoušet to,

jako jsem říkal, přes partnery,

protože to je pro spoustu lidí ta nejvíc

obvious cesta. Co Vás vedlo k tomu začít si hledat třeba

vlastní cesty, vlastní lidi v zahraničí?

-No, já možná ještě k tomu doplním několik

faktorů, které z toho nemusí na první

dobrou být vidět, ale myslím si,

že nám tu situaci trošku jako zjednodušily,

takže myslím, že by bylo férové, aby to zaznělo.

Jedno z toho byl Google jako takový.

To je prostě mezinárodní, nadnárodní prostě firma

a byl nám v tomhle tom smyslu svým způsobem

jako partnerem. To znamená,

my když jsme se rozhodli vyrazit prostě do Polska,

na severské země do Nordics prostě,

nebo kamkoliv jako na Balkán, nebo i do západní

Evropy, tak jsme svým způsobem jakoby

partnera měli. To znamená, měli jsme někoho,

o koho jsme se mohli mentálně opřít,

někoho, kdo, když jsme prostě přijeli do Varšavy,

tak prostě tam měl Officy, měl tam prostě pozici

na trhu, nějakým způsobem tam fungoval a tak dál.

Takže to nám tu situaci trošku jako zjednodušilo,

nebo respektive bylo to takové jako,

dneska by se tomu řeklo unfair advantage,

prostě kterou jako máte.

Ta druhá byla to, že ten produkt vlastně,

který děláme, nemá hranice. On vlastně jako

nemá geografické jako omezení nějakým způsobem.

Takže vás vlastně jako nic neblokuje, jediné,

co vás blokuje, je vaše jako představivost toho,

jakého zákazníka na jakém trhu jste schopen jakoby

oslovit, ale jinak tam vlastně žádné

limity nejsou. Takže tyhle ty dva faktory

my když jsme si jako, jako zvědomili a začali

jsme s nimi pracovat, tak to byl jeden z těch

klíčových enablerů, že to pro nás bylo,

řekl bych, jednodušší, než kdybychom měli, řekněme,

výrobní závod prostě tady v Čechách a chtěli

bychom prostě s fyzickým produktem expandovat

do zahraničí, tak je to samozřejmě úplně

jiný příběh s úplně jinou jako logikou.

-Rozumím. Mně tam teďka zarezonovala,

teď to možná řeknu jako vlastně trošku významově

posunutí, ale nemyslím to špatně,

mentální omezenost. Já třeba sleduju mnohdy,

že pořád se držíme v hranicích Čech,

mnohdy ani nepoužíváme kružítko, jo. To znamená, že

z Brna přemýšlím, jak expanduju do Aše

a zapomínám, že za rohem mám Vídeň,

která je pro mě daleko zajímavější, ale tím,

že je tam hranice, tak mám pořád nějaký mentální blok.

Jak jste to měli Vy? Jak bylo těžké třeba vůbec

tohle to přejít? Protože to si myslím, že

jako v postavení skutečně mezinárodní firmy

je velká překážka.

-Strašně, strašně těžké. To, že jsme si to řekli,

tak to samozřejmě bylo jenom jako vyřčená slova

a nám trvalo a dodneška máme s tím jako, řekl bych,

jako výzvu, challenge prostě, jak s tím pracovat,

protože i u takové jako základní věci,

že si řeknete, najdeme nového kolegu,

nebo kolegyni do týmu, tak prostě z podstaty věci

9 z 10 lidí přemýšlí v tom regionu,

kde jako žijí. Takže začnou přemýšlet,

koho znají prostě v Praze, nebo Čechách,

kdo by na tu roli mohl být, jo, vůbec vlastně

jako nepřemýšlí v tom

širším jako geografickém měřítku,

že by si řekli prostě, může to být kdokoliv z Evropy.

Tohle nám trvalo

třeba 3 roky, nebo 4 roky, než jsme si to skutečně

jako zvědomili. To samé s marketingem,

vlastně jako vymýšlíte akce, aktivity marketingové,

které z podstaty věci jsou jako extrémně lokální.

Říkáte, uděláme prostě snídaně. Já říkám,

jasně, jak budeme dělat snídaně přes 50 zemí.

Aha, to asi nebudeme, že jo, dobře, tak uděláme

na konference, hm dobře, jak uděláme konference

přes 40 zemí, neuděláte prostě, že jo.

A to nutno říct, že to bylo prostě mnoho

let před Covidem, takže jako standard toho,

že prostě se zákazníkem skočíte na nějakou

videokonferenci, jako nebyl úplně jako běžný.

Tehdy v salesu, když jsme to prostě používali,

tak to pro spoustu těch zákazníků bylo jako,

vy jako nepřijdete, vy nejste tady jako z města,

takže, což svým způsobem bylo možná dobře,

protože to vlastně implikovalo, že s námi budou

v té diskusi obchodní zákazníci, kteří z podstaty

věci mají jako inovativní naturel.

To znamená, chtějí vlastně ty věci někam posouvat,

ale zároveň je to svým způsobem past,

protože v každé firmě najdete inovátora,

ale to nutně neznamená, že je to člověk,

který vás dovede k tomu obchodnímu cíli,

což je kontrakt.

-Jo, jo. Jak teda Vy dneska vybíráte

vzhledem k tomu, že pořád mentálně jsme tam,

kde jako sedíme, je to nejbližší,

nebo bližší košile než kabát, tak jak dneska

vybíráte země, kde otevřete

nějaký office, nebo naberete obchodníka?

-Tak je to víc faktorů, je to víc faktorů,

které do toho vstupují.

První je obecně

jako struktura toho trhu cloudového vlastně

v té dané zemi. To znamená, jestli to je především

jako klasický enterprise, jestli jsou to tzv.

digital natives prostě, kolik je tam jako startupové

scény, jak to tam celé jakoby vlastně jakoby

vypadá, protože to do značné míry ovlivňuje

to, jakým způsobem ten daný region nebo daná

země přistupuje k cloudovým technologiím,

nebo obecně jako k inovativním jako

technologiím, k high-techu a následně samozřejmě

podle toho, jaký

člověk prostě se vám podaří sehnat,

nebo se naskytne nějaká příležitost prostě,

že tenhle člověk zrovna by chtěl spolupracovat,

dělat takovéhle věci a ještě ke všemu v kontextu

toho, že je to vlastně fully remote. To znamená,

my pobočky někde máme entity, někde je nemáme,

někde máme office, někde máme coworky jenom,

takže otevření země pro nás znamená vlastně cowork,

spíš prostě práci na dálku

než to, že bychom řekli prostě,

tak tahle země se nám líbí, tak pojďme tam založit

jakoby office jako. My jsme si vyzkoušeli pár

failů, taky jsme si vyzkoušeli

prostě jít přes partnera, najít si někoho jako,

kdo ten trh zná, rozumí mu,

má s ním zkušenosti, žije tam třeba prostě

a tak dál a uděláme s ním nějakou partnerskou dohodu

a ono to poletí ideálně samo. Tak to se samozřejmě nestalo.

Spálili jsme se asi dvakrát, dvakrát,

nebo třikrát, takže, takže pak jsme řekli,

tudy vlak prostě nepojede a pojedeme prostě

naším způsobem. -Teď mě napadlo,

že Vaše stránky můžou být kompas pro ty,

kteří chtějí vědět, kde to startupově frčí.

-No tak svým způsobem ano, ale myslím si,

že jsou mnohem, řekl bych, transparentnější zdroje,

takže si člověk může přečíst, jak které země

jako investují. Hezký indikátor je,

jako kolik z HDP jednotlivé země dávají do vědy

a výzkumu, tak to je takové jako a pak

samozřejmě výše investic jakoby do startupů a venture

fondy a podobně.

-Jak vlastně vybíráte

lidi do, do svého obchodního týmu?

Protože jedna

věc je dělat remote, jedna věc je z pozice toho,

co nabízíte, tak předpokládám,

že jdete hlavně směrem k větším zákazníkům,

to už vlastně tady zaznělo,

Erste, takže předpokládám korporáty.

Jak vlastně tyhle ty dvě věci v jednom člověku

hledáte, jaké na to máte parametry a možná i

nějaké tipy, triky

do hiringu? -No, já bych to trošku jako opravil,

ten enterprise je segment, kde se pohybujeme a máme

tam řadu významných zákazníků, ale řekl bych,

že zdaleka není vůdčí.

To je jedna věc, která nám prostě

nějakou dobu trvala pochopit, nebo pochopit,

uvědomit si to

a je těžce vlastně jako stravitelná pro valnou

většinu obchodníků, kteří jsou jako

zkušení obchodníci. Protože zkušený obchodník

v IT v posledních prostě 20 letech

s největší pravděpodobností má prostě za sebou,

co já vím, HP, IBM, EMC, VMware,

prostě podobné jako brandy, kde to je skutečně

o tom enterprisu. A ten enterprise prostě

sales má nějakou jako logiku, má nějakou metodiku,

má prostě postupy toho, jak vlastně ten account

list si tvoříte, prostě vezmete si top firmy,

ty jsou většinou dané počtem obratu prostě,

zaměstnanců a podobně a tak dál, ale tahle ta,

tahle ta metodika a tyhle metriky vlastně v tom

cloudu ne vždycky fungují. Zpravidla bych řekl,

že vůbec jako nefungují. My máme zákazníky, kteří, je

jich prostě třeba 80, 100 zaměstnanců a v cloudu

utrácí násobně víc než leckterá banka v České

republice, takže... A teď tím nechci říct,

že české banky utrácejí málo,

utrácejí prostě adekvátně, ale pro ten rozdíl

je přesně v tom, že pokud je pro vás

IT jakoby cost centrum, tak prostě se snažíte celou

dobu, aby ty costy byly co nejnižší. Ve chvíli,

kdy zjistíte, že ta technologie je pro vás

vlastně jako business driver a že čím víc

tu technologii umíte používat,

tím větší zásah v tom digitálním světě máte,

tak pak prostě se snažíte tu technologii vytěžit

co nejvíce a utratit do ní, za ní co nejvíc,

protože je to pro vás páka na ten byznys.

Takže tím vám pak jakoby akceleruje ta druhá strana,

což jsou typicky samozřejmě veškeré jako digital native

firmy, herní firmy, které jsou prostě jako

v cloudu, jako tam se snažíte jako,

aby ta technologie byla vytížená co nejvíce

a maximálně, protože víc hráčů

ve finále znamená prostě jakoby větší

úspěch obchodní pro vás.

-Vy už jste to trošičku naznačil,

v jednom podcastu jste říkal, že pro Vás

a vlastně my jsme se o tom bavili,

i když jsme spolu byli na kávě, že klíčem

k úspěchu obchodu je vlastně nepustit

do obchodního procesu nikoho,

kdo tam nemá co dělat a díky tomu právě v tom

podcastu jste říkal, že, jestli se nemýlím,

úspěšnost toho, co se dostane do vašeho

fanelu, je přes 50 %.

Jak teda vlastně vybíráte firmy,

které si do toho pustíte? Protože to, co jste říkal na

poslech, zní jako velmi dobře, velmi jednoduše,

o to hůř předpokládám, že se tohle dá

jako z public data.

-Přesně tak jako, no. Tak ta kvalifikace jako

v té úvodní fázi toho obchodního procesu

je vlastně asi za mě jeden z nejkritičtějších kroků.

Vlastně u nás jako víme a říkáme, že ta kvalifikace

nikdy nekončí, protože prostě ten sales

proces netrvá 2 minuty, takže trvá prostě řádově

týdny, měsíce prostě, někdy i déle, podle toho,

co to je za typ projektu a typ zákazníka

a je potřeba rekvalifikovat vlastně tu příležitost

obchodního toho zákazníka konstantně,

prostě pořád, protože se tam mění,

mění se jeho situace na trhu, mění se u něj

prostě jako priority, mění se lidé u toho

zákazníka a tak dál a je potřeba se prostě

na to takhle dívat. Takže se může velmi rychle

stát, že někde, kde máte pocit,

že jste takřka před podpisem,

prostě nastane změna priorit z jakéhokoliv

důvodu, vy si jí nevšimnete a pak v tom zůstanete

viset dalších půl roku a bude vás to stát prostě

spoustu peněz a času, než zjistíte,

že jste vlastně dávno měli být někde jinde.

-Pusťte nás do kuchyně, pojďme trochu praktičtěji.

Jak teda vlastně, na jakých parametrech to stojí,

nebo jak často reevalujete, jestli pořád ten deal

za to stojí, jak to vlastně vypadá na té

taktické dennodenní bázi?

-Tak na té taktice jako dennodenně je to spíš jako

na týdenní bázi. To znamená, u nás prostě se

pravidelně týdenně dělá review těch obchodních

příležitostí a součástí toho prostě

je i ten kritický pohled, jako pokud jsou tam nějaké

indikace, signály, hele, jako pořád je

to kvalifikované, pořád prostě se bavíme

s tím správným člověkem, nezměnily se tam jako

priority a tak dál a důležité je to vlastně

jako nepřehlédnout, jo, pracovat skutečně týmově.

Ta týmovost je jednou z našich jako kritických

jako firemních hodnot, protože víc očí víc vidí,

takže prostě čím víc, co maximálně vlastně sdílet

informace o tom, co se u toho zákazníka děje,

i když to může připadat jako banální.

My máme velmi silnou praxi prostě v zápisech jako

meeting minutes prostě z obchodních schůzek,

prostě z telefonátů, z online callů,

prostě všechno sdílíme jako napříč nejen tím

obchodním týmem, ale vlastně i širším,

to znamená, i ostatní lidé k tomu mají přístup a můžou

na to kdykoliv reagovat, můžou do toho vnést

jako svůj pohled. Protože

ten svět je dneska extrémně propojený,

takže zjistíte, že člověk, který by vás nenapadlo

prostě, třeba z našeho inženýring týmu zná zrovna

někoho prostě od toho zákazníka a ví nějakou

informaci typu, hele, oni ale teďka překreslili

prostě prioritu projektů prostě vzhledem k tomu,

že prostě potřebují snížit náklady,

tak prostě, jo. A najednou si vlastně

uvědomíte, jaká ta konstelace těch hvězd

u toho zákazníka může být. A je potřeba prostě se

na to neustále kriticky dívat, jo.

Ti obchodníci jsou vždycky a já, když jsem

byl obchodník, tak jsem to měl stejné,

že jo, já jsem prostě u každého zákazníka viděl,

jako to je tutovka, jo, prostě to prostě jako vyjde

a nechtěl jsem si připustit,

že prostě to nevyjde, protože jsem jako nechtěl

jít k novému zákazníkovi a prožívat to první jako

seznamovací jako taneček jako, tak co,

budeme se spolu bavit, nebo se spolu nebudeme

bavit a tak dál. Takže jsem to měl stejné jako,

to prostě ten obchodník se snaží jako tu víru jako mít.

A je potřeba, aby to tak bylo,

já když jsem začínal obchodovat Českou

spořitelnu, tak všichni mí tehdejší jako kolegové,

akcionáři mi vlastně říkají, že jsem se úplně

zbláznil, proč to vlastně jako dělám a že tam pálím

čas jako, jo. Ale já jsem říkal,

to prostě klapne a dával jsem jako na stůl fakta

prostě jako, jak ten, jak ten zákazník

je angažovaný prostě jako, jaká je tam situace prostě,

jaká je situace na tom trhu, jak vypadá

konkurenční nabídka a tak dál a tak dál,

takže tak, no. -Vy jste mi to myšlení

obchodníka přečetl v mých myšlenkách,

protože to mě přesně napadlo.

Spousta obchodníků věří do poslední chvíle,

že to nějak dopadne.

Chápu správně teda, že u Vás ta kontrola je

transparencí dat, která k tomu zákazníkovi

máte, nikoliv na nějakých tvrdých datech, semaforech,

grafech, kde prostě je

jako nepřekročitelná mez, kdy o toho zákazníka

se přestáváme starat?

-Tak máme určitě jako základní kritéria,

hranice typu velikosti zákazníka.

Máme je teda paradoxně i nahoře, to znamená,

i když přijde prostě jako velká, velká zakázka,

velký zákazník, tak se na ni díváme kriticky

jako ve smyslu, hele, nezlomí nám to vaz,

není to na nás vlastně jako příliš jako velké,

budeme schopni vlastně tam jakoby ustát.

A já jsem to,

já jsem to párkrát zažil, když jsme historicky,

právě ještě když jsme expandovali v těch prvních

letech, tak jsme se dostali na obchodní schůzky prostě

ve Velké Británii, nebo prostě v jiných jako

západních zemích, kde jsme jako v první

vteřině zjistili, že jsme fakt jako v jiné lize, jo.

A oni to viděli na nás, my jsme to viděli na sobě,

viděli jsme na nich, že jsou jakoby v jiné

lize a věděli jsme, že to je poslední schůzka,

kdy tam jsme jako, jo.

Ta nepřipravenost prostě na tu vyšší ligu,

na tu první ligu byla jako významná.

Dneska si myslím, že jsme na tom výrazně lépe,

tak doufám, že zas ty příležitosti přistanou.

-Další věc, kterou jsem si odnesl z našeho společného

kafe, co mám jako klient dělat,

abych si Vás zasloužil?

Mně se totiž hrozně líbí Váš postoj, jo.

Klient si nás musí zasloužit,

znamená pro jako v překladu pro obchodníka,

že nemusím dělat kšeft úplně každým

a že i jako obchodník mám v rukách cosi,

co mi dokáže ten potenciální obchodní případ řídit.

Tohle to spousta obchodníků podle mě bohužel nemá.

Já jsem tady mezi svátky říkal, že

jako cítím a trpím tím, že okolo sebe vidím dost

zaprděnosti a tohle to je jako jeden z těch

nižších projevů, kdy spousta obchodníků má pocit,

že všechno je v rukou

potenciálního klienta a všecko je jenom na ceně

a že jako musím odevzdaně čekat a toho klienta si

nemůžu nějakým způsobem řídit.

Vy na to máte diametrálně odlišný pohled,

jestli se nepletu.

-Rozhodně, rozhodně. No tak,

že bych, jednoduše, zákazník, který vlastně

nefituje pro pozici, kterou máte, na tu přidanou

hodnotu, kterou přinášíte, a jenom se prostě máte

pocit, že si to chce koupit,

nebo on si to možná chce koupit, ale vlastně

to pro něj není vhodné, nepomůže mu to,

nebude tam vidět ten impact, protože

on ho není schopen prostě z jakéhokoliv důvodu třeba

adoptovat, nebo realizovat, tak je vlastně jako

škodná prostě v tom jako revíru.

Protože takový zákazník bude nespokojený,

takový zákazník nedá dobrou referenci,

kdokoliv se ho na to zeptá potom, tak řekne, no,

hele, utratili jsme za to spoustu peněz,

ale výsledek vlastně nemastný, neslaný,

a to prostě nechcete. Takže to, že jste na tom

trochu jako vydělali, nebo prostě víc či míň

a může to vypadat hezky, že máte dobrou referenci,

tak ve finále takového zákazníka v tom

portfoliu jakoby nechcete,

protože vám prostě zhoršuje prostě celkově tu reputaci

a celkově to fungování. Je z toho problém uvnitř

té firmy, protože víte, že ten zákazník není

spokojený, zjistíte, že vlastně mu nejste schopni

pomoct, protože tam je totální jako nonfit

a zjistíte, že vlastně jste to vůbec neměli prodávat,

ale prostě už je mléko rozlito a stejně

tak to potom je na tom trhu.

Ten trh vlastně to vidí úplně stejně prostě,

začnou se o tom šířit prostě fámy,

začnou se o tom šířit prostě polopravdy, že jo,

vy to budete se horko těžko jako dá vysvětlovat a dávat

dohromady a ten bod zlomu, kde je potřeba tomu zamezit,

je přesně v té kvalifikaci na začátku, jestli

to takového zákazníka v té dané

situaci vlastně chci.

A není to o aroganci, není to o tom, že

si mě nějak extrémně musí zákazník zasloužit,

je to o tom, že skutečně vím,

že prostě to, co dodávám, tu přidanou hodnotu,

kterou přináším, je pro toho zákazníka v daný

čas ta správná a že mu skutečně pomůže.

Pokud tyhle dvě věci na obou stranách jsou

jako naplněné, tak pak je tam fit a pak

to prostě poběží samo a pak není ani vlastně

jako diskuse většinou o ceně.

My máme paradoxně řadu zákazníků,

kteří jako odmítají vlastně jako levnější nabídky

na úplně stejnou věc, v uvozovkách,

jako na první pohled

a říkají, ne, my chceme zůstat s Revolgy

přesně z toho důvodu, že ten širší kontext jako

té přidané hodnoty, kterou my jim poskytujeme,

a to angažmá na naší straně prostě vědí, že tam jako

nedostanou.

Takže cena je to nejjednodušší.

Jsou samozřejmě jako zákazníci,

kteří jako říkají, dobré,

hezky jste zatančili, super, perfektní,

děkujeme a teď, kolik nám dáte slevu, že jo.

-Tomu nechci říct, že rozumím, ale vidím

to dost často. Napadlo mě, když Vás tak poslouchám,

motivujete třeba i obchodníky k tomu tohle to

rozhodnutí nějakým způsobem udělat během toho

obchodního cyklu

nějakým způsobem?

-Tak nemyslím, my nemáme žádnou konkrétní

motivaci ve smyslu nějakých odměn, bonusů,

nebo něco takového, ale...

-Dostanou stovku za každého zákazníka.

-Přesně, za každého, kterého vyhodím z pipeliny,

tak jako, to ne, ne, ne, to ne, ale,

ale vlastně jako velmi kriticky o tom tu diskusi

vedeme a snažíme se vždycky jako zdůraznit,

já, když třeba u těch diskusí jsem, říkám,

ale to je prostě jako opportunity cost,

ty teďka tady prostě sedíš na něčem, čemu jako věříš,

já tomu rozumím, rozumíš si třeba s tím

člověkem na druhé straně, chemicky jste si prostě

jako sedli, tak je fajn jako diskuse, ale oni

to nekoupí, jo, oni prostě nepůjdou

ten kontrakt podepsat. Ne kvůli tomu,

že by se jim to nelíbilo, ale protože prostě

ta situace, když si přečtu jejich, co já vím,

výroční zprávu, nebo se prostě podívám

na rozhovor s jejich jako CEO, nebo se podívám

prostě, jak daleko jsou třeba se získáváním nové

investice, nebo něčeho takového,

tak řeknu prostě, mají úplně jiné priority.

Oni teď nepůjdou podepsat kontrakt prostě

za 6 milionů dolarů prostě jenom proto,

že my jsme se tam objevili. A je potřeba si to jako,

je potřeba si to zvědomovat a jak je ten svět jakoby

propojený a komplexní, je dobré, že ty informace

jsou k dispozici, tak je potřeba vlastně

i s tím obchodním týmem pracovat a přinášet do něj

pohledy, které jako běžný obchodník prostě z principu

věci nemá, ani nemůže mít, protože prostě jako

nesleduje prostě všechny informace a nedívá se

na to z pohledu jako akcionáře,

nebo investora, protože on je prostě obchodník.

Takže ta týmovost a ta spolupráce na všech těch

informacích ze všech stran je u nás, řekl bych,

jeden z těch kritických elementů.

-Možná Vás teďka budu parafrázovat nepřesně,

nicméně zalíbila se mi další věc. Vy říkáte svým

způsobem, že zisk není sprosté slovo a čím vyšší

zisk, tím je vlastně větší šance financovat

tuhle tu expanzi. Chápu správně,

že vlastně veškerou tuhle tu expanzi financujete

z vlastních zdrojů? -Ano.

-Co Vás k tomu vedlo k tomuhle tomu rozhodnutí?

Protože zase, dneska je to takové,

založím si firmu, okamžitě potřebuju napákovat

přes nějakého investora, protože jinak,

jinak mám pocit, že vlastně nebudu

úspěšný podnikatel. Tak co Vás vedlo

k tomu rozhodnutí zůstat,

řekl bych, skoro i v bezpečných

vodách vlastního cash flow?

-No, tak my jsme, ač jsme to počítali jakoby

ze všech stran, tak jsme vlastně,

ta obchodní expanze pokud v tom našem případě jako

nevyžaduje žádné jako extra, řekl bych,

jako velké investice, jo, my se nebavíme

o jako desítkách, stovkách milionů korun, jo, to je...

A ty důvody pro to jsem popsal jako před chvilkou.

Kdybychom měli, říkám, výrobní závod prostě,

nebo vyvíjeli jsme vlastní cloud,

nebo vlastní produkt prostě, tak jako pochopím,

potřebuju jako sadu inženýrů prostě,

potřebuju vývojáře, potřebuju jich mít třeba 60,

150, nebo něco takového a to jsou prostě perexy,

které samozřejmě jsou jako velké a tam pak ta investice

jako smysl má, nebo může mít,

ať už jakoby investice, nebo půjčka prostě bankovní,

nebo jakákoliv prostě jako forma financování,

ale u nás v tom, v té obchodní expanzi

to tak nebylo. My jsme jako,

jako nepotřebovali najmout 150 obchodníků, jo.

Takže naopak jsme šli tou, řekl bych, takovou jako

HR formou, to znamená prostě online,

ten produkt nám to umožňuje.

Prostě cloud jako, prodávat cloud jako

katalogově s vytištěným prostě prodejním materiálem

a chodit za zákazníkem jako

úplně nefunguje a není to ani očekávané, takže

ta konstelace vlastně a ten kontext celého

toho byznysu tomu enormně pomáhá,

že ta investice na tohle není potřeba.

-Ještě jednu otázku bych měl.

V přípravě jsem našel, že byste si přál

být sebevědomější dřív, než jste

to sebevědomí nabyl.

Kdy byste si ho přál nabýt a jak by vypadalo Revolgy,

kdybyste byl teda sebevědomější

o těch x let dřív?

-No, tak minimálně v roku, v roce 2014, tak myslím,

že ve 2013 jsme měli sebevědomí velké,

protože to, že jsme se vrhli na Českou spořitelnu,

tak to mi teda i jako, jako léta po téhle obchodním

případu jako všichni říkají, tak to nikdo

tomu na tom trhu nevěřil, že se

něco takového jako stane.

Takže tam to sebevědomí bylo, řekl bych,

spojené jako s hezkým egem, to bylo jako příjemné,

to bylo hezké,

ale, ale pak jsme jako, řekl bych, nechci říct,

že jsme jako spadli dolů, ale, ale jako byli jsme

mnohem víc, řekl bych, jako skromnější,

a tak jsme si víc jako uvědomovali,

jako co vlastně to všechno znamená tu firmu rozvíjet

a tam myslím, že kdybychom nabrali větší

sebevědomí z pohledu toho, za jakými zákazníky a kdy,

jak a s čím jako můžeme jít, tak by to dneska

vypadalo násobně jinak. Firma by měla pravděpodobně

kolem 500 lidí,

byla by etablovaná kromě té střední a východní

Evropy významně i ve Spojených státech

a v jiných prostě jako obchodních trzích, takže

tak nějak. Ta odvaha, to sebevědomí,

ta odvaha je asi, řekl bych,

ten největší jako kámen, který nás tady jako brzdí.

To znamená, je to spojené jako a dodneška s tím jako,

pořád s tím jako bojujeme, kdykoliv nabírám obchodníka,

tak, tak mu prostě v tom, v tom posledním pohovoru

říkám, hele, jako všechno, co jsi si myslel,

že jsou jako, jako limity toho jako

a co sis představoval, že je velká

zakázka, tak neplatí. Na konec připiš jako 5,

nebo 6 nul a pak teprve jakoby

vyraz na ten trh, takže... -Jak to akceptují?

-No, tak jako poslouchá se to dobře, že jo.

-No právě, ale já takových lidí moc neznám.

-Ale oni na to pak přijdou, jo, oni na to pak jako,

jako uvidí tu realitu

a já, prostě se potkáte s obchodníkem,

který přesně dělal VMware, a prostě tam,

když mu řeknete, tak, kolik stomilionových

v korunách zakázek jste podepsal, tak řekne,

stomilionových, prostě tři takové jako jsou

jako pro celý trh jako, prostě víc jich tady není.

Já říkám, aha, tak jo, tak takové my potřebujeme

tři za rok. -Tohle naštěstí teda si myslím,

tak jak to sleduju, nechybí mladší generaci.

Pořád to trochu chybí té naší generaci,

byť jste teda výrazně mladší než já, ale

nemáte pocit, že nějak jako těm 40 plus pořád

oproti třeba světu

trochu víc kuráže chybí?

-Určitě, určitě. Ale já bych teda neřekl,

že to jako chybí, těm mladým nechybí.

Já teda jako myslím, že to chybí všem.

-Fakt, jo? Co s tím?

-Nevím, těžko říct jako, no.

My se snažíme jako ty lidi dostat jako co nejrychleji

jako do styku s tím zákazníkem a vidět,

že vlastně jako není potřeba se bát a

hlavně my máme takový, řekl bych, jako,

jako syndrom toho, že jako sebekritický jako extrémně,

že si vlastně říkáme, ten

produkt není dost dobrý, my nejsme, nejsme

na to jako ready, není to, nemá to tu správnou

jako úroveň, musíme to ještě jako zlepšovat,

teď prostě, jestli to vymazlujeme.

Já jsem jako nedávno potkal firmu,

která je jako technologickou, vyvíjí produkt,

dělají ho 20 let, ho vyvíjejí, je jich 12,

20 let ho vyvíjejí a mají 20 zákazníků.

A já jim říkám...

-Takže nejsou na trhu vlastně.

-A já jim říkám, a kolik jich máte v zahraničí,

a oni říkají, ani jednoho. A já říkám, no a

proč ho nemáte, proč jako jste na trhu

20 let, vy jste dávno měli být venku. Ne, ne, ne,

ten produkt na to není připravený. Jo, a jako,

jako ve chvíli, kdy, ve chvíli, kdy zažijete to,

že, my tomu říkáme u nás ve firmě,

jakože čekáme na velké kluky, jak nám ukážou,

jak se to dělá,

tak nikdy jsme na ně nenarazili.

Prostě vždycky někam dorazíte, řeknete si,

tak tady už je konečně uvidíme,

jak prostě se to správně dělá a oni to dělají vlastně

jako stejně, jako to děláme my,

není v tom jako rozdíl. Ten rozdíl je v tom,

že oni mají jako větší odvahu, že jsou jako,

mají větší možná drzost jako, nebojí se

prostě jako si o ty věci říct,

nebojí se prostě za tím jít, důvěřují tomu,

co dělají a vědí, že prostě když v tom budou

chyby prostě, tak v tom budou chyby,

ty prostě jako opraví, od toho tam přece

jsou jako, jo. Ale nehledají prostě

tu dokonalost prostě absolutní,

absolutním detailu předtím, než vlastně toho

zákazníka osloví, nebo s ním začnou pracovat.

-Máme teda víc zameričtět?

-Možná, jestli tomu můžeme říkat jako tímhle způsobem,

ale myslím, že z východu to funguje úplně stejně,

taky k nám nechodí produkty prostě z asijských zemí,

které mají stoprocentní kvalitu a funkčnost, takže,

takže jako řekl bych, že to je spíš jako globální.

Nevím, co nás naučilo prostě,

že pokud prostě ty věci nejsou jako do puntíku

jako perfektní, tak jako vlastně

nemají šanci na přežití.

-Za to se omlouvám, pro mě východ končí

Vladivostokem a

tam zase začíná západ. -Okay, dobře, tak jo.

-No tak jo, děkuju, děkuju moc za účast.

Co Vás čeká letos?

-No, chceme udělat jednu věc, ale tu nebudu říkat,

tak možná, když se uvidíme za rok, tak řeknu,

jestli se povedla. Teď, kdybych ji řekl

dopředu, tak by to bylo, tak by to bylo ne úplně

správné, takže to nebudu říkat.

Máme na radaru jednu expanzi,

kterou bychom chtěli udělat, takže uvidíme,

jestli se nám povede. A pak nás čeká spuštění

nového produktu, který vyvíjíme,

pracujeme na něm. Zase, nemůžu říct ani,

ani víc, ale je to v gamingu,

tak když jsme se bavili o gamingu,

tak tohle říct můžu. A to jsou takové jakoby

klíčové věci, kterých jako chceme dosáhnout.

-Tak ať se Vám to podaří. Na závěr bych

měl ještě jednu prosbu,

Vy jste mi nahrál s tou, s tou expanzí.

Poprosím Vás o bonus, sepsání pár bodů o tom,

jak Revolgy doporučuje dostat se do světa.

-Dobře, rád. -Děkuju pěkně.

Kdyby naši diváci a posluchači zatoužili se

s Vámi spojit, kde Vás najdeme?

-Najdou mě na Twitteru, najdou mě na LinkedInu,

najdou mě v Revolgy u nás v Klimentské, takže kdokoliv

bude mít chuť, tak ať mi napíše,

spojí se se mnou a rád se s ním pobavím, setkám,

případně můžeme vymyslet třeba společný obchod.

-Tak jo, díky moc a ať se daří.

-Děkuju moc za pozvání, hezký den všem.

-Tak jo, dneska díl o mezinárodní expanzi,

jak už jsme tady oba s Bobem navrhovali,

zkuste míň zaprděnosti, víc

zamerikazování se a víc ambicí.

Pokud tyhle ty myšlenky vám momentálně letí hlavou,

tak jsme udělali svoji práci dobře.

Pokud s tím budete potřebovat pomoc,

tak se určitě na nás můžete obrátit.

Dál už to znáte, určitě likujte,

odebírejte tam, kde právě posloucháte,

nebo se koukáte, protože, jak tady s oblibou říkám,

jinak se o nás svět nedoví. Určitě mrkněte na moje

webovky, www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh, jasně, bude i tahle ta epizoda,

ale hlavně Zážeh, o kterém jsme tady s Bobem mluvili.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce

a přát úspěch, díky.