Pokud se váš obchod neposouvá, tak jak chcete,

zbystřete. Principy úspěšného obchodování jsou

jednoduché a jiné, než si právě myslíte.

Jsem Martin Hurych a obchodování mezi firmami,

ať už tomu lokálnímu, nebo mezinárodnímu,

se věnuju přes 20 let.

Naučím vás, jak najít nejrychlejší cestu k lidem,

kteří budou rozhodovat o nákupu právě

té vaší služby, nebo právě toho vašeho produktu.

A věřte, že jeden kontakt ve firmě vám vážně nestačí.

Naučím vás, jak rychle zjistit,

co právě tyhle lidi posouvá vpřed a na jakých

základech se rozhodují. A není to to, co vám

řeknou na první dobrou.

Naučím vás, jak díky tomu všemu zrychlit váš

obchodní cyklus, zvýšit počet obchodních

případů a i jejich cenu bez zbytečné teorie,

s důrazem na praktické tipy a triky.

To všechno v programu B2B byznys inkubátor,

jehož další ročník spouštím už v lednu.

Mrkněte na www.martinhurych.com/inkubator,

kde najdete více informací.

No a teď už k dnešní epizodě.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude se

Simonou Bodlákovou. Ahoj, Simono.

-Ahoj, Martine.

-Simona je koučka, konzultantka firemních

strategií, firemních a týmových hodnot

a viceprezidentka ICF České republiky. Dnešní díl

budeme věnovat vizím,

týmovým a firemním hodnotám a filozofiím,

takže dneska se oproti ostatním dílům trochu

vzneseme a budeme přemýšlet nad firmou a jak vlastně

uspořádat všecky tyhle ty pro spoustu lidí

v té mojí bublině trochu neuchopitelné věci tak,

aby nám prospívaly v podnikání. Než začneme,

Simono, chtěl jsem se zeptat,

co tě učí pes ve vztahu k firemním hodnotám?

-Ježiš, tak to je krásná otázka.

No, mému psovi je 8 let a co mě učí ve vztahu,

asi trpělivosti si myslím

a takové té schopnosti číst, že jo, ale spíš

bych řekla, že on je asi schopnější číst,

číst beze slov, jo. My máme, jo, číst,

číst vlastně emoce, číst možná, jo,

číst prostě to, co jako taková ta komunikace

neverbální. Dneska ráno zrovna když jsem se

připravovala, malovala jsem se u stolečku,

tam jako mám takový stoleček na to,

tak on tam už sedí a ví, že buď, že to jsou dvě

možnosti, buď dostane cukrátko za to,

že teda zůstane doma a bude hlídat tu domácnost,

anebo se mnou půjde ven, jo.

Tak to je takové jako, tak to mě učí.

-Chápu správně, že teda při budování

nějaké firemní filozofie, firemních hodnot

je potřeba hodně trpělivosti?

-Trpělivost určitě a vnímavost, což teda jsem

chtěla říct to, co teda ten můj pes má,

takže určitě trpělivost, vnímavost a, no,

tak jako je to o vztazích, že jo, je to o lidech,

takže, takže být schopný se vlastně

napojit s těmi lidmi, no. -Ty o sobě říkáš,

že děláš obor, který víceméně oficiálně

neexistuje, nikde se neučí, tak jaké to je?

Možná pojď se nám představit a pojď nám říct,

co tě vůbec tadyhle do toho oboru zaválo.

-Jo, jo. Tak já začnu už jako, už je to teda,

já ani nechci říkat, kolik let, jo,

tak já jsem hrozně dlouho... -Předevčírem.

-Předevčírem. 20 let jsem pracovala vlastně

v nadnárodních firmách, v zahraničních firmách

a měla jsem na starosti reklamu a marketing a

to je vlastně o budování značky,

o esenci značky, vlastně o tom, o hodnotách značky,

o tom, o čem ta značka je, o strategii, že jo,

jakým způsobem tu značku rozvíjet.

A já, když jsem v roce 2014 vlastně odcházela

ze svého posledního zaměstnání a šla jsem

na volnou nohu,

tak jsem vlastně začala teda jako kouč.

Udělala jsem si živnosťák a pár kurzů a jela

jsem do Anglie teda ještě se naučit,

jak vést mastermind setkání, o tom se třeba

ještě budeme taky později bavit,

no a pak jsem se začala věnovat firemní kultuře

a vlastně tomu, jak vůbec ve firmách vlastně

budovat povědomí o tom, o čem ta firma je.

A ono to bylo strašně blízké, že jo,

tomu, jak se tvoří značky, nebo jakým způsobem se

pracuje se značkou. Takže v tom, co dělám,

mi hodně pomáhá, ono to jsou takové korálky,

které člověk posbírá po cestě tím životem,

takže tam mi pomáhá jednak ten marketing,

nebo to, co jsem se naučila vlastně v marketingu,

jednak koučovací techniky, potom ta práce s tím,

s tím týmem v rámci těch workshopů a to, jak říkáš,

že se to neučí, ono možná někde nějaké kurzy

už na těch vysokých školách dneska budou,

ale v té době, kdy já jsem to tak jako

začínala rozjíždět, tak, tak to bylo opravdu o tom,

že jsem si poskládala pár věcí dohromady a tak jako

praxí a tím, že pořád zkouším, co kde funguje a

jak jako na to lidé reagují a co je baví i,

protože ty workshopy by měly být i zábavné

pro ně, aby se z toho něco naučili o sobě.

Tak to tak dávám dohromady a zatím to, zatím to jde.

-Firemní kultura, to je,

mně přijde, mnohdy už i vlastně jako buzzword,

všichni říkají, musíš to mít,

spousta lidí trpí tím, že by to měli mít a nemají.

Co to vlastně je podle tebe firemní kultura?

-Tak ono to má, ona to má každá firma,

jo, ta firemní kultura tam je.

A já to vždycky přirovnávám k zahrádce, jo,

že prostě buď se o ni staráš, nebo se

o ni nestaráš, tak buď tam máš ten plevel

a roste to tam jako divoce a třeba někomu to vyhovuje,

protože prostě se o to nemusí starat

a je to divoké, že jo, má to rád.

Anebo se o to staráš a pak je to taková ta kultura,

co zve, nebo ta zahrádka, co zve k tomu posezení,

že jo, a v pořádku jako je tam něco hezkého,

jako něco tě tam na tom přitahuje.

Takže ta firemní kultura tam je. To,

že to je buzzword, je pravda, jo,

ale já si myslím, že to poslední dobou právě

si začalo uvědomovat čím dál víc lidí,

že je potřeba s tím nějakým způsobem pracovat

a myslím si, že hodně to samozřejmě souvisí s tím,

že je málo lidí vlastně na trhu práce a

lidé chtějí vlastně přitahovat ty správné lidi,

chtějí být zajímaví, nebo firmy chtějí být

atraktivní pro ty potenciální zaměstnance,

tak se s tím začalo víc pracovat.

Možná úplně původně jako takzvaně employment

branding, to znamená, jo, jak prodat tu firmu

vlastně zákazníkovi, zaměstnanci potenciálnímu a,

ale ono se potom musí jít trošku hloubš,

protože se nedá lakovat ten tank narůžovo, že jo,

musí se trošku jako jít opravdu do té podstaty,

tak vlastně hledání těch firemních hodnot třeba

a toho poslání a té vize už potom, jo,

je trošku taková hlubší práce v té firmě, no.

-Než se dostaneme ještě k firemním hodnotám,

ta moje bublina je mnohdy taková hodně analytická,

hodně technická

a tohle, vůbec to nemyslím špatně,

můžou považovat firemní kulturu za ezo.

Pojď jim říct, proč by to měli mít vlastně

v dopadu na reálný byznys.

-Ono to je hodně abstraktní, tomu já rozumím.

Já právě, vždycky když dělám ty workshopy,

tak úplně na začátku, teď to je taková moje

novinka, co jsem začala dělat,

se jako rozdělíme do dvou skupin,

nebo respektive se tam jako ukážeme,

protože my jsme vlastně dva typy lidí většinou,

tak, jak jsme praváci, leváci, tak jsme lidé,

kteří jsou hodně jakoby, jako vizionáři, lidé,

kteří jsou schopni abstraktního myšlení,

představivosti a pak jsou lidé,

kteří jsou hodně pragmatičtí, těma rukama

jakoby na té hmotě, kteří prostě jsou praktičtí.

A pro tyhle ty praktické, pragmatické lidi je trošku

obtížné jako jít do těch výšin, jo,

jít tam prostě do těch abstraktních pojmů a do těch

hodnot a přesně to jsou slova,

teorie a tak, jo. Takže tam se vždycky

rozdělíme, a proto je to pro někoho možná

těžší, jo, takže ty technické typy,

takové ty, tak ty to mají trošku,

trošku těžší tohle to přemýšlení.

A ta otázka byla, proč je to důležité

o tom přemýšlet a tak, no.

-Jaký to má praktický dopad do byznysu?

-Jaký to má praktický dopad.

Jedna z těch věcí, která má prakticky dopad,

je fluktuace lidí prostě, jo, to, jak je nesmírně

energeticky náročné zaučovat někoho, hledat,

že jo, vůbec jako kandidáty a kolik to stojí peněz,

úsilí, pak onboarding, zaučování a když vám ti lidé

odejdou po roce, tak je to prostě velká

ztráta ekonomická. A to, aby se to nedělo,

tak ta firemní kultura, nebo vůbec ty firemní

hodnoty můžou pomoct, protože já, když si

uvědomím, jaké vlastně firemní hodnoty ta moje

firma vyznává, nebo na jakých jsme postavení,

tak já můžu hledat lidi, kteří jsou s tím

v souladu, jo. Takže, já nevím, když teď uvedu

příklad, měla jsem třeba jednu

kreativní agenturu, která dělala vlastně,

která dělá obaly, jo, krásné věci, a měli,

jednu z těch firemních hodnot si vlastně našli,

že je to preciznost, jo. Oni vlastně ten výstup,

který posílali klientovi, vlastně první návrh,

byl precizní, už byl v podstatě skoro

jakoby finální produkt, jo. A oni, kdyby si do agentury

vzali někoho, kdo je sice úžasně kreativní,

ale tu preciznost tam nemá, je to, je to trošku jako,

jo, v tomhle flink, lempl, nevím, jak to říct hezky.

-Kreativec. -Jo, ale oni tam měli spoustu kreativců.

-Já tomu rozumím, no. -Měli tam spoustu

kreativců, ale kteří měli i tu preciznost, jo.

Jakmile by se to tam nepotkalo,

tak jim to samozřejmě bude dělat v té firmě velký

jako problém, jo. Neustále by to, jo,

neustále by na sebe naráželi, pořád by ho museli

opravovat, jo, teď by je to frustrovalo

všechny atd., takže, a ten člověk by tam stejně

nevydržel, jo. A oni si tohle vlastně

už můžou ušetřit tuhle tu cestu a tohle poznání,

když budou vědět, že musí hledat kreativce,

ale s precizností. A to už se dá vlastně i při

přijímacím pohovoru nějakým, nebo to přijímací

řízení se tomu dá už i uzpůsobit,

když vím, koho hledám. Už můžu testovat, že jo,

nějakým způsobem jako zkoušet ty lidi,

když budu vědět, co přesně hledám, jo.

-My jsme spolu byli nedávno na akci MasterMind klubu,

kde spousta takovýchto techniků seděla,

já od nich už vím, že je dokážeš nadchnout

a vlastně všichni po tvé přednášce začali přemýšlet

a začali říkat, že s tímhle tím potřebují pracovat.

Takže se dá předpokládat, že stejný dopad bude mít

tenhle ten díl. Kdybych ten první krok,

třeba první iteraci, chtěl udělat sám,

jak bych měl začít vůbec, začít hledat třeba

firemní hodnoty?

-Jo. Součástí tady toho našeho natáčení je i bonus,

který jsem dala k dispozici tady,

což je e-book vlastně, který popisuje celý

ten proces vlastně toho, jak já to ve firmách dělám.

Já jsem ho vlastně napsala hodně otevřeně,

tam, jsou tam věci, které jsem si jako

vyzkoušela, které teda jako doporučuju,

aby si případně posluchači, když je to zaujme,

stáhli a přečetli. Když byste to chtěli dělat

sami, důležité je, nebo podle mě je strašně důležité

vybrat správné lidi do toho celého procesu.

A teď, co jsou to správní lidé, jo.

Dělala jsem, nebo většinou doporučuju,

aby se přizvaly všechny úrovně vlastně

zaměstnanců, které ve firmě jsou,

z toho pohledu teda hierarchie nějaké,

a to znamená, aby to nedělal jenom

čistě ten manažerský tým, nebo ten strategický tým,

ale aby se do toho procesu přizvali i třeba lidé

z výroby, což bývá někdy docela náročné,

jo, pro facilitátora teda, což jako já tam v tom

procesu jsem,

protože s každým tím člověkem se musí trošičku

jinak, jinak, jinak jednat. To znamená, když

by to ten člověk, nebo kdyby si to ta firma

chtěla dělat sama, je potřeba vybrat člověka,

většinou to bývá někdo z HR, kdo je schopný vlastně

mluvit se všemi úrovněmi

těch lidí, jo. A to, co já doporučuju úplně

na začátku, přizvat si vlastně na nějaký workshop

teda, můžete tomu říkat, jak chcete, setkání,

jak chcete, setkání, kde se budeme bavit o tom vlastně,

o čem ta firma je, jo, jakým způsobem vlastně

chceme třeba tu firmu posunout dál,

že nás zajímají, že je zajímá náš názor.

A to, co já dělám vlastně na těch prvních setkáních,

tak je v podstatě SWOTka, SWOT analýza, silné stránky,

slabé stránky, jo, příležitosti,

které ti lidé vidí, a hrozby samozřejmě,

zase přeloženo do jazyka normálních lidí,

kteří teda jako mluví, pracovníků, že se jich

ptám na to, v čem považují jejich firmu třeba

za silnou, v čem jsou silné stránky,

jak by ji představili třeba lidem, kteří ji neznají,

jo, co je třeba v té firmě štve,

nebo kde vidí, jo, kde se nejčastěji třeba

dějí konflikty, nebo frustrace a případně,

co by chtěli změnit, jo. Takže tímhle tím vlastně

otvírám ty workshopy a píšu si slova,

protože ti lidé říkají, říkají ta slova a ta slova,

co se často opakují, jo, jako většinou třeba

stabilita, vztahy,

tak z těch potom vycházíme při tom psaní hodnot.

-Nakolik podle tvých zkušeností to, co říkají,

je to, co si o té firmě myslí,

že vlastně jako, co se chce, aby bylo řečeno

a nakolik ti lidé se dokáží uvolnit a říct skutečně,

jaká ta firma je? -Já teda si dovolím věřit

tomu, že se mi daří docela jakoby v nich probudit

tu chuť vlastně mi jako sdělit,

o čem ta firma fakt je jako, jo.

Tam je vidět, že oni jako mi to chtějí říct,

že to podle mě není hra, jo.

Někdy, kdy, na co narážíme, tak vlastně já,

když dělám tyto workshopy, co jsem teď, ty první,

co jsem teď popsala, tak je vždycky otázka,

jestli by tam měl být ten management,

nebo neměl, jo. A ono to všechno má jako

svoje pro a proti, já spíš jako jsem radši,

když tam jsou, i když vím, že v tu chvíli

samozřejmě se dozvím třeba 70 %, jo, toho,

co by mi normálně řekli, kdyby tam nebyli,

ale on je to zase docela jako emotivní zážitek

jako to, co tam děláme, jo, protože se bavíme o věcech,

o kterých se normálně nebaví. Já tím,

že jsem externista, tak si dovolím pokládat otázky,

které třeba možná by jim bylo trapné se zeptat,

jo, nebo trošku jako nepříjemné,

nebo já nevím, jo, ne úplně přirozené.

Takže já se ptám na věci, které, a ode mě se

to tak nějak jako vezme a odpovídají na věci,

jako co vás na práci baví, jo, kde jste se

třeba poprvé nadchli pro tu práci, kterou děláte.

A to slyšet třeba z pohledu majitele,

nebo ředitele té firmy je strašně příjemná věc,

jo, takže, a já, když jim to potom jenom jako

převyprávím, jo, na nějakém dalším setkání,

kdy já teda přináším nějakou zprávu

z těchhle těch prvních workshopů,

tak už to nikdy není ono. Takže já jsem ráda,

když tam přijdou, když to trošku jako zažijí.

Na druhou stranu samozřejmě pak dostávám zpětnou vazbu,

no, kdyby tam šéf nebyl, já bych vám řekl ještě tohle

a támhleto, takže to jako chápu,

nicméně vždycky si připomínám jako svoji vizi,

svoje poslání, proč já tam vlastně jako

jsem, je zjistit, co v té firmě je jako dobře,

jo, co je vlastně spojuje, co je to důležité,

o čem ta firma je. Nejsem tam úplně na to,

abych rozkrývala nějaké jako nešvary,

ty s tím jako většinou vylezou, nějaké teda jo,

já tam právě posbírám i ty slabé stránky,

nebo ty příležitosti, ale není to úplně

ten primární vlastně můj úkol, který tam mám.

-To, co říkáš, dává smysl teda vlastně třeba dělat

to několikakolově, kde na začátku ten

management je a pak v druhém kole třeba není,

aby se ti lidé uvolnili? -Jo, jo, jo. Někdy

v těch větších firmách těch prvních workshopů

je třeba celá řada, tam jich je třeba 5,

6 jako s těmi zaměstnanci, jo, takže jsem měla firmu,

kde jsme dělali 8 workshopů vlastně v té první

vlastně vlně a tam přesně do 4 třeba přišli

a 4 byli bez nich, takže pak se to dá samozřejmě

nakombinovat. A já samozřejmě tam sleduju

i to, jak moc se třeba liší, jo,

ty výstupy, nebo jak moc se potom,

protože já si třeba dělám i potom one to one vlastně

s tím managementem s každým zvlášť a vlastně

ten názor toho managementu potom porovnávám,

nebo z těch ředitelů, že jo, toho boardu,

porovnávám s tím, co já se dozvím od toho týmu, jo,

jak moc jsou si vlastně vzdálení,

anebo jestli se prostě shodují, jo.

A přesně tohle to je vlastně první část,

kdy vlastně uděláme teda to zjišťování,

to je taková jako, jako zjišťování,

taková jako fáze,

teď mě nenapadá to slovo, no prostě zjišťuju,

co a jak v té firmě je a pak následuje fáze

vlastně, kdy já vlastně předkládám tu zprávu tady

z tohohle managementu. My tomu říkáme strategický

tým, protože většinou to bývá board,

ale přizvou se tam třeba i členové týmu,

kteří nejsou úplně v tom boardu,

ale je to třeba marketing, nebo HR, trošku

jako hlouběji do té struktury,

tam já jim řeknu, co jsem zjistila,

většinou je to jako zarazí,

hlavně ty příležitosti, že jo, to jako nebývá

úplně příjemné si poslechnout, takže tam máme

takovou tu fázi jako lehčího rozladění, jak to,

jak to, že nemáme vizi, když ji máme,

proč nám říkají, že ji nemáme, že jo,

takže tam si potom, a co jako tím myslí,

interní komunikace, že nám nefunguje, jo,

teď si tam chvilku povídáme o tom, co vlastně jako

z toho vzešlo a identifikujeme si některé

ty věci, ale nicméně už z toho jako vyjdou

v podstatě ty oblasti, a proto já tam většinou

jsem, to poslání a hodnoty tam jako malinko

z toho začíná krystalizovat, no.

A já zase mám takový, to bývá celodenní,

nebo i dvoudenní workshop s tím strategickým

managementem a tam já zase mám takovou jako,

takový postup, kterým jdeme,

abychom zjistili vlastně, jo, poslání, hodnoty,

co je za tím, jo, atd. Takže tam, tam vlastně

během těch dvou dnů dáme dohromady tu firemní

filozofii, jo, to, jak jste říkal firemní

kultura, nebo popis, jo, té firemní kultury,

firemní filozofie. No a pak se jde zpátky

do těch týmů, jo, zpátky vlastně mezi ty,

mezi ty zaměstnance, protože my, když tam jako

něco jako napíšeme, tak bychom mohli

předstoupit před ten tým a říct, hele, takhle to je.

Nicméně ti lidé by koukli a řekli, no,

jako není to úplně stejně, jak jsme to třeba chtěli,

nebo je to tak jako jo a dobré, že jo, a dál.

Ale to, co je důležité, je potom jim to dobře

jako představit a vlastně nechat je,

aby to jako přijali zase za své.

A to je, to dělám většinou tak,

že vezmeme ty hodnoty teda, na kterých se domluvíme,

já jim to přečtu, řeknu, co tomu říkáte, oni, jo,

jo, to je docela dobré, já říkám, a teď si

to rozdělejte do týmů a každou tu hodnotu

popište vlastně z pohledu té vaší

dennodenní práce, jo. To znamená, když tam máme

třeba hodnotu, neustále se rozvíjíme,

nebo jednáme čestně, tak co to znamená

ale v té vaší denní práci, jo.

A to znamená, jako zákazníkovi říkáme

jenom ověřené informace, jo.

A oni vlastně si už to ale z pohledu té své

dennodenní práce vlastně napíší,

co to znamená. A tím, když na tom pracují,

tak to vlastně přijmou, jo, oni to přijmou za své,

protože to tvořili, spolutvořili,

my dostaneme zpátky vlastně od nich materiál, který,

protože ta hodnota nesmí zůstat jenom na úrovni

jako čestnost, ale co to znamená, takže to,

jo, většinou chováme se čestně a teď já tam fakt

napíšu to z toho, co oni mi tam napíší,

tak já napíšu takový odstavec, jako,

jako manifesto ke každé té hodnotě.

A ta je fakt pro každou firmu jiná, jo,

tam je to hodně o tom, o čem jsou.

Jiné to budou mít makléři, jiné to bude mít firma,

která vyrábí pražené oříšky,

jiné to bude mít přesně ta kreativní agentura,

že jo, to už bude hodně vztažené k té denní práci.

-Mě teďka napadá hromada otázek. Ta první je,

ty jsi říkala, že vlastně z těchhle těch

workshopů začíná vypadávat mise,

vize a tyhle ty věci. To znamená, v jaké vlastně

sekvenci, pokud se to vůbec dá takhle technicky říct,

bych to měl začít hledat? Měl bych začínat skutečně

od těch hodnot a z nich vypadává třeba

nějaké poslání té firmy?

-Jo, jo. Ono to jde, ono to jde postupně takhle.

Je poslání, poslání je vlastně ten záměr,

se kterým my tu firmu rozjíždíme,

odpověď na otázku, proč, proč tady jsme,

co přinášíme světu. Samozřejmě, jo,

jsme u většinou obchodní, nebo obchodní firmy,

nebo, tak ten zisk tam je, jako ty peníze,

ale je tam nějaký přesah, jo, něco chceme v tom

oboru dosáhnout, něco pro ty lidi

chceme udělat jinak. Takže tam identifikujeme

to proč a to je to první. Na tom jsou hodnoty,

to znamená, jak, jak to poslání potom naplňujeme,

jo, co je pro nás důležité, přes to nejede vlak,

jo, co už ne atd., takže jak. Pak je vize.

To znamená, jak je velký, jo a poslání a hodnoty by se

neměly měnit moc v čase, jo. Ne,

že by se k nim nedalo čas od času vrátit,

ale nemělo by se to nějak dramaticky měnit.

Proto třeba i to poslání bývá docela vágní,

to bývá takové jako, dělat lidi šťastné,

nebo učíme svět, nevím, něco, jo.

Je to prostě trošku takové jako obecné,

většinou tam chybí i to, čím jako vlastně

to konkrétní podnikání, jo. A to se objevuje

až v té vizi a ta vize je ten velký cíl.

To znamená, co, čeho chceme dosáhnout,

co je ten velký úkol, který tady jako máme,

většinou se dává na 5 let, na 10 let.

Elon Musk to má na celé století, takže záleží zase,

jo, jak moc jako vidíme do daleka,

ale to je ten velký cíl. A z toho vychází strategie,

z toho pak vychází nějaké taktiky a aktivity vlastně.

To znamená, čím, jak jsem říkala na začátku,

jak jsme ti vizionáři a ti pragmatici,

tak pro ty pragmatiky je mnohem snazší psát

třeba tu strategii, než dělat

tu vizi a misi, jo. Kdežto pro ty vizionáře zase

je tohle to třeba jako, je to hrozně baví, ale pak,

jak se jde už do těch úkolů, tak tam už začínají

být nervózní, protože už je to o tom jako

něco začít dělat jako a konkrétně to dávat do...

-Takže postupuju klasicky podle Simona Sinka,

proč, jak, co. -Jo, jo, jo, on to velmi,

velmi hezky v tom svém Golden Circle,

že jo, v tom...

-On nás určitě poslouchá, tak Simona zdravíme.

-Jo, zdravíme, jo. Ono

v těch knížkách je to popsané a všude

vlastně, jo, člověk naráží na to, že to je vlastně

jako všude stejné.

-Já vždycky říkám, že ať si každý vybere

knížku, jaká mu zrovna sedí,

protože ty principy jsou ve všech knížkách

vlastně stejné.

-Přesně, jo, jo. Akorát ta slova k nám

promlouvají z každé knížky trošku jinak, takže každému

sedí jiná interpretace. -Já se přiznám,

že já mnohdy záměrně u některých lidí ani tyhle

ty vznosné věci jako poslání, nebo vize vůbec nepoužívám,

protože u spousty lidí to je floskule.

-Ano, jo, jim jde mráz po zádech, když

to slyší, že jo. -Jo, jo, takže

já prostě se ptám, kam s tou firmou chceš dojít.

A je to úplně stejné jako vize, nebo

co chceš dělat, proč tu jsi.

-Souhlasím. -A ti lidé se najednou odbrzdí a začnou

entuziasticky mluvit o tom, co je pohání.

Něco si napíšeme, ale fakt tomu neříkáme mise, vize.

-Ne, ne, úplně souhlasím a já, i když jdu vlastně

s těmi workshopy do firmy, tak vůbec tahle ta slova

nepoužíváme, jo. Přesně, snažíme se to popsat nějak

jako normálně lidsky, aby to nikoho úplně

příliš nevyděsilo, no.

-Co vidím ještě a ono to je vlastně přirozená věc,

ten majitel a podnikatel je většinou mnohem,

jakože mnohem ambicióznější,

než je třeba ta parta pod ním, pokud to nezaložili

společně, pokud je to něco speciálně dlouhodobějšího

a většího, kde začíná být disconnect mezi jako

vrcholovým managementem a tou dennodenní linií,

tak vidím, že

je i trošičku jako jinak pojímáno, nebo jinak

vnímané ty hodnoty, jaké jsou a jaké by měly být.

-Ano. -Ta otázka je, do jaké míry,

a teď to řeknu schválně jako brutálně,

do jaké míry já, jako majitel,

mám právo se otisknout do těch hodnot,

protože to je moje firma a

do jaké úrovně mám nechat vlastně na těch lidech,

aby se jim tam dobře dělalo, aby se otiskli

do těch, do těch věcí oni? -Jo, super otázka.

Já teda ještě začnu s tím, jak říkáš, že ten majitel

bývá ambicióznější než ten tým. Já jsem zažila

i tak dvě firmy, si pamatuju, že to bylo

obráceně, jo. A je to asi, asi podle i věku a tak nějak

jako fáze té životní, že už ten tým,

ti ředitelé byli tak jako, že by chtěli být

ti inovátoři a tak a ten majitel, no,

jako já už jako, mně už se do toho moc nechce.

Takže i to může být různě. Ale zpátky k těm

hodnotám teda. Pro mě je zásada,

je to možná zase jenom jako můj pohled na věc,

že ten majitel je propsaný, musí být propsaný do těch,

do těch hodnot. To znamená, ve chvíli, kdy on cítí,

že to není úplně ono, tak jdeme zpátky, jo,

a musíme se na to dívat. Tam my hledáme klíčové,

většinou hledáme jako klíčové hodnoty,

ony jsou ještě jako různé typy hodnot,

jo, ale ty klíčové hodnoty jsou ty hodnoty,

kterým byste dali známku už teď, že je žijete na 90 %

třeba, 80 plus, jo. To je jedna z otázek,

kterou já tam mám, když vlastně dáme dohromady

ty hodnoty a jdeme zpátky k těm zaměstnancům,

tak se jich ptám, nakolik tu hodnotu

aktuálně žijete, jo. A když je to míň než 80,

tak vím, že to není úplně ta klíčová hodnota.

To znamená, že ji jako nežijí, že by ji právě,

jak říkáš, chtěli žít, ale nežijí.

Takže my většinou hledáme ty klíčové hodnoty,

to znamená, to, co tu firmu opravdu

definuje, v čem oni jsou opravdu silní,

co je vlastně opravdu jejich.

Pak jsou taky tzv.

aspirativní hodnoty, jo, to jsou, to jsou hodnoty,

které přesně bychom jako chtěli mít,

ale úplně je tam ještě nemáme.

To bývají většinou takové rozvojové, jo,

kolem těch inovací, to je tvoje téma, jo,

nebo vlastního rozvoje, tak ta firma cítí,

že by to tam měla mít, většinou třeba

ty rodinné firmy, se kterými já hodně

spolupracuju, tak na tom vlastně i jako vyrostly,

jo, ono bez toho to, že jo, nejde,

než se pořád rozvíjet, pořád inovovat,

ale někdy už jim to třeba trošku začne

ujíždět a říkají, no, dneska už je to tak na 70,

možná i na 50, jo, ale nechme to tam, jo.

A to, v tom případě my tam tu hodnotu necháváme,

ale musí za tím být plán, jak ji vlastně začít jako,

jo, jak na tom začít pracovat a jinak

tomu nebude nikdo věřit, že jo, když tam budu mít

jako, neustále se rozvíjíme,

a vlastně do vzdělávání nejde ani koruna a inovace

tady se všichni zabijí, že jo, tak to je nesmysl, no.

-Těch hodnot nemá být moc stejně jako priorit

v jakékoliv strategii, aby si je člověk vůbec

zapamatoval, dokázal na nich pracovat.

Tak mě teďka napadlo, skládat je jenom z těch,

které už žijeme, nebo máš nějaký recept na to,

jak je namixovat, aby ta firma opravdu

s hodnotami šla dopředu a říct si, že třeba,

já nevím, příklad, jedna z nich musí být aspirativní?

-Já většinou se snažím, aby těch hodnot bylo

maximálně 5, jako víc, ne víc než prstů jedné ruky,

protože pak už si to fakt nepamatuju a i těch

5 bývá kolikrát problém, jo, pak už si to většinou

nepamatujeme. A ty hodnoty se dají přesně

jako poskládat, většinou oni se hodně prolínají,

jo, jako tam důvěra třeba většinou zasahuje

do 3 hodnot z 5, jo, možná i do všech 5,

když bychom šli nějak pod povrch, jo.

Takže, takže my se pak snažíme opravdu jako vy,

jako udělat klastry, takové jako skupinky,

jo, a ani tu hodnotu, kolikrát nenazýváme třeba

důvěra, jo, ale, já nevím, přátelské, nebo,

jo, máme přátelské vztahy. A pak do toho vysvětlení,

jak jsem psala, tak tam už používáme

ta slova jako důvěra atd. A jinak většinou ty hodnoty

se, jedna z nich se určitě týká kvality, jo,

protože většina těch firem právě, že jo,

ten svůj produkt, nebo tu svoji službu hodně

zakládají na kvalitě, takže

jedna z nich je určitě kolem kvality.

Většinou tam bývá profesionalita, odbornost,

nebo něco kolem toho, jo, víme, co děláme,

víme, jako jsme profesionálové,

tak něco takového. Jedna bývá většinou

kolem vztahu, jo, přátelské vztahy, lidskost,

něco kolem toho, vášeň, pak tam bývá třeba vášeň,

nebo nějaká jako radost z toho, co děláme,

no. A pak tam bývá nějaká, která je fakt jako,

jak jsem říkala třeba tu preciznost, jo,

nebo rychlost, jsem měla třeba v jedné agentuře,

takže tam můžou být i potom vlastně takové

jako vlastnosti, které jako hodně odlišují

od někoho jiného, od jako od konkurence třeba,

nebo od někoho jiného.

-Z toho, jak to teďka vyjmenováváš...

-Rozvoj, pardon, jsem zapomněla říct, jo.

-Z toho, jak to teďka vyjmenováváš, tak to je,

pro spoustu lidí to vlastně může být takové

trochu bezpohlavní. Chápu správně,

že vlastně o mnohem víc než o samotné to slovo jde

právě o ten odstaveček, který si řeknou ti lidé?

Je to tak? -Ono totiž vůbec,

já jako poslední dobou, nebo tak, jak těmi firmami

procházím, jak to s nimi dělám, tak mám pocit,

že ten výstup, jako ta slova jsou důležitá,

to určitě jo, ten výstup je důležitý,

přesně ten odstavec je definuje, protože

to je to, jo, to se pak dá použít třeba

i při hodnocení lidí, jo, nebo jako při zpětné vazbě

při tom, jo, při nabírání, jak jsem říkala atd.,

jako to si ještě můžeme říct jako ve spoustě

dalších, komunikace ven k zákazníkům.

Dneska se už i spousta lidí rozhoduje na základě jako

hodnotového systému, jo, jestli si koupím tuhle

službu, nebo tuhle službu, tak, tak už se rozhodují

i podle toho. Ale pro mě třeba, já když těmi,

tou firmou procházím a děláme vlastně celý

tenhle ten proces, který tady popisujeme,

tak si myslím, že ten největší přínos

pro tu firmu je, že ti lidé se sejdou a mluví

o tom, jo, a že se vlastně jako sladí na tom,

že, a zvlášť teď třeba po té pandemické době,

kdy ti lidé byli hodně jako odpojení,

zapomnělo se na spoustu takových těch společen,

nebo ony se ani nemohly pořádat, že jo,

ty společenský akce, takové ty, jo,

ty rituály firemní, které byly, jo, bowlingy a,

já nevím, snídaně a piva, tak to všecko vlastně

jakoby odpadlo.

Spousta lidí pracuje třeba už dneska mnohem víc

na nějakých flexibilních úvazcích, takže se jako

oddalují se a my vlastně v rámci tohohle toho procesu

mně se podaří většinou je zase znovu přiblížit.

A to jsem nezmínila třeba ty workshopy, dělám hodně,

takže jako namícháváme lidi z celé firmy, jo,

takže to není, jakože by bylo obchodní

oddělení a marketingové a výroba, ale fakt

tam vždycky v každé té skupince chci,

aby byli zástupci každé z té, třeba toho oddělení

a já je pak dostávám, na konci se jich vždycky

ptám, co si odnáší a oni říkají,

to je úplně úžasné, my se vlastně nepotkáváme

a my to vidíme úplně stejně, jo.

A to vlastně je velká síla, jo, a na konci třeba,

když jako končíme, tak jsou i slzy někdy,

jako dojetí tam je, jo, protože to je jako

hodně emoční. Takže podle mě je hodně důležitý

i ten proces, jo, nejenom, nejenom ten výstup.

-Co s tím dál, aby to nebyl jenom teambuilding?

Jo, protože spoustakrát vidím, že ty závěry

jsou skvělé a viděl jsem to i v mé korporátní éře,

že když vlastně čteš nějaký etický kodex,

nebo hodnoty firmy, tak vlastně tomu nemůžeš

než zatleskat, jaké to je skvělé. No,

ale pak se to teda někde, někde podepíše slavnostně,

padneme si okolo ramen, pobrečíme si,

dáme si skleničku šampaňského, založíme

to do posledního šuplíku a tím to končí.

Tak co s tím dál? -Anebo se to ještě

nalepí na zeď, jo.

-Jo, jo, v kuchyňce. -V kuchyňce, nebo

na recepci se to tam jako vylepí pěkně a tím to končí,

jo, to máš velkou pravdu, to by nemělo samozřejmě,

on by to měl být začátek, jo.

A já se snažím vždycky, potom teda jako mám ještě

s manažery jako většinou nějaký,

nějaký sedánek, nějaké sezení,

kde jim teda dávám nějaké tipy a triky na to,

jak s tím pracovat dál. A v každém případě

by to mělo být, jako se stát součástí

takové jako mluvy těch lidí, jo,

toho normálního hovoru. To znamená, ty hodnoty jsou

dobře napsané a když se to ti lidé jako zažijí,

tak by se měli stát potom a ono se to většinou stává,

když to trošku jako, když to tam jako rozvíříme,

tak oni, jo, hele, máme tam tu odvahu,

tak běž odvážně, běž to tam říct, jo, jako,

anebo, jo, máme spolehlivost, jo,

takže, jo, a už se vlastně začínají sami nachytávat,

stává se to vlastně jako součástí takového

toho humoru možná, jo, toho buzzu v té firmě

a to si myslím, že je super, to tam potom

žije a stane se to vlastně takovým jakoby,

nevím, takovým kodexem, nebo tak, jo,

že ti lidé se sami vlastně hlídají,

nebo tak nějak jako sami se upozorňují na to,

když něco nefunguje, tak to je ideální stav, jo.

Další to použití, to už jsem tady zmínila,

je třeba, když přijímáme ty nové lidi,

tak aby teda do toho našeho kmenu, do toho našeho, jo,

do té naší bandy padli, tak zase ty hodnoty používám

při hodnotících pohovorech, jo. Zase, já,

když jsem prostě člověk, který chci, abych tam měla

ty lidi, jak jsem třeba tady zmínila odvahu,

spolehlivost, kvalitu, tak můžu říct, hele,

tak jako řekni mi, jak v posledním týdnu,

14 dnech jsi vlastně třeba, jo, udělal něco,

co jsi podpořil tyhle ty naše hodnoty.

Vyber si jednu, nebo, jo, záleží na tom,

jak s tím chcete pracovat, ale aby se to stalo vlastně

součástí toho života té firmy, aby každý věděl,

že to je důležité, že to vlastně máme na paměti

a to musí jít samozřejmě ze shora.

To znamená, tam musí být podpora majitele, ředitele,

jo, toho, kdo to vlastně, tu firmu řídí a musí

tam být podpora toho, toho vedení a samozřejmě,

a to vůbec ani nechci zmiňovat a je to doufám

jasné, musím se podle toho chovat sám, jo.

To znamená, vést příkladem.

-To jsem chtěl říct, jasně.

Je jednoduché říct, že jako majitel

to mám vést příkladem,

já spíš vidím mnohdykrát, že

ti majitelé, aniž by si to uvědomovali,

vlastně chtějí po jiných, aby to dodržovali. Jo, někde

vidím bordel upadlý, nebo,

nevím, typicky ve fabrice vidím někde válet se nářadí,

všechny jdu, zpeskuju, že všecko musí být založené

podle ISO, ale pak když přijdu k sobě do kanceláře,

nebo si pozvu někoho k sobě do kanceláře,

tak mám okolo monitoru takovéhle štosy papírů

a vlastně nevím, kde co mám. -Tak, anebo poletuju

po továrně bez vesty, jo.

-To asi potom nedávám dobrý signál.

-To určitě ne, no. Ono se říkalo, že firemní

kultura se pozná podle nejhorší,

nebo podle nejhoršího tolerovaného chování, jo.

To znamená, já, přesně to, co říkáš, já tam můžu

mít napsané bezpečnost, nebo spolehlivost a pak

prostě nedodržuju zásadní pravidla,

která po těch lidech chci, tak to prostě

nedává smysl, jo. To vlastně tu,

ty hodnoty znehodnocuju, tu důvěru porušuju

a ti lidé si toho strašně všímají, jo,

a oni vám to neřeknou do očí, ale samozřejmě se

to tam potom jako v kuchyňkách,

nebo se tomu smějí atd. a to vlastně, jo,

to veškerá ta práce je vniveč.

Takže tam fakt jako apeluju na to,

abyste se snažili, nebo dělali všechno pro to,

všichni jsme omylní, takže to, že občas něco

někomu ujede, bych řekla, ještě by bylo normální,

ale nemělo by to být prostě standard, jo, to je špatně.

-Já jsem nedávno slyšel v jedné fabrice,

já tady snad po nich budu sbírat i vajgly.

Pojďme tenhle ten jako opravdu přízemní příklad

použít na jednu věc. Mám já ukázat,

že mi to vadí a fakt jít příkladem a sebrat

je a vyhodit je, anebo vlastně mám ty lidi

začít učit, jakože si to mají dělat sami?

Mám k tomu teda někoho přizvat a říct,

takhle se to tady nedělá, anebo mám jít tím tichým

příkladem a vlastně to jako sám uklidit a doufat,

že ti lidé se začnou stydět lidsky a začnou

mě následovat?

-No, já bych začala od toho sbírání asi.

Já si myslím, že to by tam mohlo

fungovat víc, jo. A ve chvíli, kdy bych

viděla, že teda tady už sbírám týden a furt

tam ty vajgly jsou, tak bych asi, asi,

asi začala komunikovat jako už to, jo,

aby to nějakým způsobem to říct,

že jo, já nevím, jo. A ideálně spojit s těmi

hodnotami, říct, hele, prostě máme to tady, jo,

já nevím, bezpečnost třeba, nebo co já vím,

nebo profesionalitu. Do profesionality

patří to, že, nebo, že jo, že tady máme prostě

prostředí nějaké. -To je ono, no.

Já jsem to zvolil schválně, protože mně přijde,

že tohle jsou momenty,

vajgly, nepořádek, nezameteno, papíry,

nezalité kytky, to jsou první věci,

které vlastně ukazují, jak ta firma žije. Jo,

že když si vlastně nevážím těchto maličkostí,

tak jak to potom může vypadat směrem k zákazníkovi.

-Já jsem o tomhle měla debatu nedávno s jedním

výrobním ředitelem a on právě byl,

taky jako říkal, to je nedůslednost, jo,

a tyhle ty věci. A já jsem říkala, jo,

ale pojďme se na to a tam je ta empatie potřeba

trošku, jo, což samozřejmě u těch výrobních

i třeba u těch, jo, někdy je potřeba tam jako

trošku pošťouchnout.

-My empatii nemáme.

-Pojďme se na to podívat z pohledu těch lidí, jo,

jako pořád musím mít na paměti, s kým vlastně,

s kým já jako, s kým pracuju,

nebo kdo je na té druhé straně, jo. A oni, oni vidí

jenom ten svůj úkol vlastně, oni vidí,

že tady mají třeba v té výrobě dělat

nějakou teda činnost, že jo, většinou opakující se

činnost a vidí jenom to a oni si neumí třeba

kolikrát domyslet ten dopad.

To znamená, když komunikujeme kdykoliv

a ke komukoliv, strašně důležité je

komunikovat ten dopad, to znamená, proč

je to důležité, jo, co to dělá, když to je a co

to s námi dělá, když to není.

Takže proč ty vajgly, jo, pro ně to je vajgl odhozený

na zem, jo, to je prostě jako něco,

co třeba dělali celý život, jo, nebo možná

mají doma binec, jo, jako nepovažují to za důležité.

Takže my jim potřebujeme vysvětlit,

proč je to v té fabrice důležité, proč je to tady

důležité, jaký to má dopad, když to bude a jaký to bude

mít dopad, když to nebude. Takže ta komunikace

je tam nesmírně důležitá a takové to pochopení toho,

jo, té druhé strany, to znamená, jako,

jak on to vlastně třeba má doma,

jo, nebo z jakého prostředí jako přichází,

vyrůstá a tak. Tak to nás pak třeba

přestane překvapovat, jo. Jako těžko si můžeme myslet,

že jsou všichni stejní, jako jsme my, že jo.

-Ještě jedna otázka mě napadá k tomuhle tomu

a možná dvě podotázky. Jednak, kdo jsou třeba

typicky klienti tvoji a když jsme začali tím,

že bych si třeba první interakci mohl udělat sám,

než si tě k tomu pozvu, tak od jaké velikosti firmy,

já vím, že stejně řekneš, že od malé hnedka

na začátku, to je jasné, jo, ale trochu mi intuitivně

přijde, že když jsme banda 3, 5 lidí,

tak to tak žijeme automaticky a

takové to zrnko písku, které zrovna jako tam nemá

co dělat, tak víceméně přirozeně vytlačíš bokem.

Čím ta firma je větší, tak tohle to se udržuje

samozřejmě hůř, tak od jaké velikosti firem

třeba už to doopravdy potřebuju, nebo kde

bych se nad tím měl začít zamýšlet,

že to musím mít ne jako třeba neformálně žité,

to je asi opravdu vždycky, ale kdy to bych měl mít už

někde na papírech formalizované?

-Vypracované, hm. Já tam, já úplně prakticky to vidím,

když začnu zavádět střední management, jo,

když vlastně tam je ještě ta vrstva jakoby další,

tak tam si myslím, že už ten můj vliv na toho

posledního člověka ve firmě je čím dál jako menší,

jo, takže se to jako nepropíše,

nemusí se to propsat až tak úplně do detailu.

Když jsem začala tyhle ty věci dělat,

tak jsem si říkala, budou to mladé firmy,

které se teď třeba jako to učí, nebo začínají

a budou to chtít mít správně a moje zkušenost

teď je, že takové firmy mě neoslovují,

ty mají úplně jiné starosti,

ale spíš to jsou paradoxně třeba i firmy,

které jsou na trhu 18, 20 let, 30 let třeba teď,

jo, jsme dělali firemní filozofii,

protože majitelka předávala dcerám,

takže to chtěla vlastně předat v nějaké,

jo, v nějaké formě, dát jim nějaký,

nějaký dárek vlastně do toho.

Takže často to jsou právě firmy, které jsou

na trhu hodně dlouho, kdy ten majitel je třeba

hodně silný, ale když jako začne ustupovat do pozadí,

tak by se tam to DNA mohlo jako vytrácet, jo.

Takže jestli jsem odpověděla a bývají to firmy

nad těch 40 lidí třeba a výš, dělala jsem menší

určitě, ale, ale tak jako typický zákazník

jsou 40 lidí a víc, no. -To znamená, když přestanu

všecky znát křestním jménem, tak je ten moment,

kdy si to mám sepsat, jo, jo.

-Jo, když už třeba ty přijímací pohovory

nedělám úplně všecky sám, jo, takové ty věci,

hodnotící pohovory už nedávám, nebo

už ty lidi přestávám znát, přesně, tak tam je to dobré.

-Pojď to dnešní povídání, vím, že to máme všecko

v bonusu, který bude teda ke stažení na webu

jako vždycky, pojď to shrnout do pár

praktických bodů. Kdyby si měl někdo

poslechnout jenom teďka další 2, 3, 5 minut,

tak co to bude?

-Jo. Tak určitě bych doporučovala nedělat ty věci

sama, jo, to je, to je jeden takový nešvar,

který většinou nevyjde, takže ono to, co se stane,

je, že si to udělají sami, myslím v tom smyslu,

jako odjedu na chalupu, napíšu si svůj,

za celý můj tým napíšu si poslání,

hodnoty a vizi a přijdu a teď to tam jako řeknu,

to se teda stalo jako jednomu klientovi právě.

Já jsem přišel, já jsem jim to ukázal a oni

to všichni odzívali jako, jo, přitom to bylo

tak skvělé, jo. Takže to jako nefunguje.

To znamená, přizvěte ty lidi, to jsem tím

myslela, přizvěte ty lidi k té tvorbě,

ať už v jakékoliv

velikosti prostě toho týmu, takže nedělat,

nedělat to sám, přizvat ty svoje lidi,

dát tomu čas a prostor a když už teda pozvu

externistu, což bych samozřejmě doporučila,

že jo, protože ten ví, co má dělat, ale když

už pozvu externistu, musí mít obrovskou podporu

toho majitele, ředitele, jo.

Nejde to tak udělat, udělejte, tady máte,

tady máte tady chlapíka, nebo paní jako a s tou si

to udělejte. Musím být součástí

toho celého procesu. Nikdy nefunguje to,

když někdo chce předělat ty ostatní, vždycky musí

být součástí té změny. -Nebo odškrtnu si úkol,

který mám někde v managementu z MBA, jasně.

-Jo a pak samozřejmě pracujte s tím nadále, jo.

Není to, není to cvičení, které se udělá,

jak jste říkal, strčí se do šuplíku, to je skoro,

to je skoro zbytečné. To bych řekla,

že jsou vyhozené prachy, jo.

-Děkuju moc. -Já taky děkuju.

-Tak jo, pokud jsme vás nadchli pro budování

firemní kultury, vize, mise, hodnot, čehokoliv,

co jsme tady dneska zmínili, tak jsme se Simonou

udělali svoji práci nadmíru dobře.

Nezapomeňte si stáhnout bonus,

je to e-book, kde vlastně všecko,

o čem jsme tady dneska mluvili,

je znovu shrnuto do praktických rad.

Nezapomeňte nám dát liky, ať už v podcastové appce,

nebo na YouTubu, protože jinak se o nás svět nedoví.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce

a přát úspěch, díky.