Pokud se váš obchod neposouvá tak, jak chcete,

zbystřete. Principy úspěšného obchodování jsou

jednoduché a jiné, než si právě myslíte.

Jsem Martin Hurych a obchodování mezi firmami,

ať už tomu lokálnímu, nebo mezinárodnímu,

se věnuju přes 20 let.

Naučím vás, jak najít nejrychlejší cestu k lidem,

kteří budou rozhodovat o nákupu právě

té vaší služby, nebo právě toho vašeho produktu.

A věřte, že jeden kontakt ve firmě vám vážně nestačí.

Naučím vás, jak rychle zjistit,

co právě tyhle lidi posouvá vpřed a na jakých

základech se rozhodují. A není to to, co vám

řeknou na první dobrou.

Naučím vás, jak díky tomu všemu zrychlit váš

obchodní cyklus, zvýšit počet obchodních

případů a i jejich cenu bez zbytečné teorie,

s důrazem na praktické tipy a triky.

To všechno v programu B2B byznys inkubátor,

jehož další ročník spouštím už v lednu.

Mrkněte na www.martinhurych.com/inkubator,

kde najdete více informací.

No a teď už k dnešní epizodě.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o cloudu,

o tom, že Agile není samospasná metoda,

o tom, že se dá software vyrábět i fix time fix

price a jak to udělat, aby firma byla profitabilní.

Dneska s Lubomírem Forejtkem

ze společnosti CES EA. Dobrý den.

-Dobrý den.

-Vy jste ředitel průmyslové divize.

-No. -Co to znamená?

-Znamená to, že mám na starosti delivery,

koneckonců i obchodní část pro průmyslové podniky,

což je naše primární zaměření.

-Okay. Kromě toho máte rád hory.

-Ano. -Tak mě, tak mě napadlo zeptat se,

kde jste byl třeba letos nejvýše?

-Letos to bylo horší, dostali jsme se na

Dachstein, kde, vlastně do výšky, já nevím,

řekněme, 2 600 m a když jsme měli jít vlastně

na vrchol, tak nám napadnul sníh,

takže bohužel po ledovci museli jsme se vrátit.

Nicméně výprava byla zajímavá, dobrodružná a

velmi fyzicky náročná.

-A co je Váš teda osobní rekord?

-Můj osobní rekord je asi 3 500 m.

-A kde? -Byla to Fluchtkogel.

-Hezký. Tak jo, hory necháme prozatím bokem,

bohužel teda, protože hory mám taky rád

a půjdeme se podívat, půjdeme se podívat na Vás,

na firmu, kde momentálně jste,

abychom pochopili vlastně, z jakého úhlu pohledu

budeme potom komentovat a možná i některé

zaběhlé termíny dost možná tepat.

Tak jak jste se ocitl v CES EA?

-V podstatě genezí. Já jsem

historicky měl svoji vlastní firmu, pak jsme

vlastně, pak jsem přešel do Autocontu a vlastně

generickým vývojem z Autocontu jsem se dostal

formou, řekněme, fúze, nebo odštěpku potom

do společnosti CES EA, protože nás koupila velká

finanční skupina KKCG pana Karla Komárka,

což znamenalo samozřejmě určité organizační změny

v souvislosti i jakoby, řekněme, s integrací

dalších společností, a tak vznikla CES EA jako

odštěpená společnost zaměřená na byznys pro,

nebo na vývoj softwaru pro

zákazníky s orientací jak na státní správu,

tak i komerční, komerční sféru.

-Vy jste mi říkal, že ročně dokážete

odbavit 100 projektů.

-Ano. V byznysu, v kterém se pohybuji já,

tak ty projekty nejsou až zas tak velké,

to znamená, to, s čím my pracujeme,

jsou projekty kolem, řekněme, dvou,

třech milionů, které vlastně my musíme

jakoby odbavit v průběhu roku,

takže těch projektů klidně souběžně jsme schopní

jet třeba 10, 15 současně a ročně

je jich kolem stovky.

Samozřejmě jsou různé větší a menší, ano, máme i větší

projekty nad 10 milionů, ale máme i menší projekty.

-Tak mě tak napadá, jak třeba vypadá typický

zákazník a typický projekt, abychom si potom dokázali

představit třeba plánování výroby,

o kterém se budeme bavit dál?

-Jsou různé samozřejmě, to spektrum těch projektů,

které my dodáváme, je poměrně široké,

protože máme dvě v podstatě nosné části.

Jedna část je průmyslová, dodáváme průmyslová řešení,

což je řešení typicky sběru dat ze strojů a vyhodnocení

vlastně informací, které z toho dostanete,

to je jedna oblast a druhá, včetně průmyslového

hardwaru například, a druhá oblast, která je,

tak je vývoj vlastně softwaru pro back office

řešení, jako jsou intranety, B2B portály,

různé custom specifické aplikace pro zákazníky atd.

To jsou ta nejběžnější řešení.

-Okay. Tak abychom se pustili do těch třech témat,

které jsem nakousl hnedka v úvodu.

Vy jste nedávno na LinkedInu se představil

jako Cloud, Lubomír Cloud.

-Ano. -Mně se to hrozně zalíbilo a vlastně přivedlo

mě to k takovému malému zamyšlení.

Osobně na cloudu žiju už

hromadu let, bez toho si to nedokážu představit

a vlastně s tímhle, s tou optikou zkreslenou

evidentně jsem měl pocit, že cloud už je technologie

standardní úplně všude. A teď jsem nedávno zaslechl,

že spousta podniků tím, touhle

vlnou prochází teprve teď.

Případně, je to pravda, nebo ne a jestli ano,

tak co vlastně vedlo k tomu, že ta vlna

probíhá až teď?

-Samozřejmě ta vlna už určitou dobu probíhá,

nicméně probíhá stále. Rozhodně to není tak,

že v tenhle ten okamžik jsme někde

na konci toho stadia. Aspoň já to z pohledu

toho našeho byznysu tak vidím, že máme

před sebou ještě v tomto směru hodně podobných

projektů, v podstatě migrace těch

zákazníků do cloudu. Ten důvod je,

zejména se jedná o enterprisové zákazníky,

to znamená, velké společnosti, korporace,

kde jsou daleko větší nároky, řekněme,

i složitostí s přechodem na ten cloud. Potřebujete si

být jistý tím,

jaká data a jakým způsobem budete na ten cloud

převádět. Samozřejmě ve většině případů tahle

operace není úplně stoprocentní, to znamená,

může tam docházet k nějaké jakoby určité

ztrátě dat, znamená to reimplementaci

dílčích aplikací, změnu myšlení lidí pro používání,

změnu procesů, protože

jakmile převedete aplikaci do cloudu,

tak musíte znovu nastavovat procesy,

nařízení životního cyklu těch aplikací atd.

To jsou všechno věci, které v enterprisových

společnostech prostě trvají déle.

A je potřeba s nimi počítat.

-Je fakt, že jak jste to vyjmenoval,

tak jsem se docela vyděsil.

Nicméně, když už teda k tomu dojde a když

už se ten dotyčný enterprise

rozhodne, je to opravdu strategické rozhodnutí,

jdeme do cloudu, protože nám to přináší

nezměrné benefity, anebo je to částečně i,

vlastně dožilo to, co nám doteďka sloužilo,

jiná cesta nevede?

-Já bych řekl, že je to někde uprostřed,

protože samozřejmě to, že něco dožije a stojím

před rozhodnutím, jestli investovat zpátky,

ať už do infrastruktury, na které provozuji

ty aplikace, a potom jakoby do upgradu, nebo nákupu

nových těch aplikací, nebo to vezmu a převedu

to na cloud, tak samozřejmě je hrozně individuální

otázka a každý zákazník to řeší v podstatě

per partes. Protože každý má jinačí výchozí bod,

z kterého vychází, i jinačí podmínky,

které na to má. A dneska není podle mě úplně

univerzální řešení toho, že řekneme, všechno,

co je v cloudu, je lepší. Ona to není úplně pravda,

jo, takže, takže je to opravdu třeba

posuzovat individuálně za mě.

-Okay. Když teda mám schovaný server někde

pod psacím stolem a zajásal jsem,

že ne cloud vždycky je lepší cesta,

dá se nějak jednoduše říct, kdy cloud ano a kdy naopak

třeba v tom průmyslu, ve kterém se pohybujete,

cloud zatím ne?

-Samozřejmě cloud je výborný z pohledu toho,

když mám technologie, které bych si měl já koupit,

tak je nikdy nezaplatím. To v cloudu díky

subskripčnímu principu

pronájmu softwaru si mohu dovolit a stojí

mě to relativně jakoby málo peněz za velkou

přidanou hodnotu. Naproti tomu typicky

u průmyslových podniků dochází,

zejména když třeba sbíráte ta data ze strojů atd.,

ke zpracování obrovského množství dat.

A když si představíte, že by z nějakého stroje,

nebo z čeho měla jít data přímo do cloudu,

tak to prostě nedává smysl, protože vy tam musíte,

nemáte ani třeba tak výkonný internet,

přes který byste dokázal vlastně

ta data procedit atd. Takže je potřeba opravdu

ty faktory dávat a říkat, toto je výhodnější takto

a toto je výhodnější takto. Jsou i varianty,

kdy vznikají hybridní řešení, kdy část dat,

anebo aplikací zůstává v on-premisu,

část dat je v onlinu a jsou mezi nimi interakce tak,

aby vlastně se využilo to nejlepší z obou.

-Okay. Tak další téma a to já si vezmu tady druhé

oči, abych to dokázal ocitovat přesně.

Další Váš, další Váš příspěvek na LinkedInu,

Vy jste na LinkedInu

velmi, velmi zajímavá osoba s velmi

zajímavými příspěvky. Kdo není agilní,

vypadá jako dávno vyhynulý dinosaurus.

Slovo agilní se ale často používá jako zástěrka

pro byznysově přijatelné pojmenování stavu, nevíme,

co chceme, případně, máme v tom trochu chaos.

Být agilní ale není správným řešením

pro tyto případy. Co je správným

řešením pro tyhle případy?

-Ano, potvrzuji, je to moje zkušenost,

proto jsem i ten příspěvek napsal, protože mám pocit,

že slovo agilní se zneužívá.

Samozřejmě já nemám nic proti agilní metodice,

to bych rád tady řekl na začátku,

je to velmi dobrá a produktivní metodika.

Na druhou stranu, často, tak, jak jsem napsal,

se za to schovává ta nepřipravenost buď toho

zákazníka, nebo toho vývojového týmu,

nebo prostě někoho a říká, budeme to řešit agilně,

čímž říká, budeme to řešit postupně,

protože nevidím na konec, nevím, co chci, nevím,

kam se chci dostat atd. A za mě agilní přístup

v tomto směru není úplně ideální,

nebo nemusí být ve všech případech ideální varianta,

protože od toho máme nějaké tady analytiky

a nějaké analytické přístupy, kterými dokážeme

vlastně vydefinovat to zadání, vydefinovat to,

co je potřeba, kam se máme dostat

a na základě toho vydefinovat požadavky na to,

co chceme, což je za mě mnohem

produktivnější a v potažmo i levnější,

protože se tím vyhnu tomu, že se dostanu, řekněme,

do slepé uličky, kde nechci jít a v rámci

agilní metodiky se i v některých případech

musíte vrátit a jít jakoby jinou cestou.

-Já tam, jako amatér, vidím několik úrovní.

Jedna je vlastně vůbec vědět, kam chci.

Druhá věc je, jak toho dosáhnout. Tam už,

jestli to amatérsky chápu, tam už teoreticky agil může

fungovat, ale co opravdu vidím,

je na začátku, pojďme něco programovat

a ono z toho něco vznikne.

Většinou z toho vznikne něco úplně jiného,

než jsme chtěli a velmi pravděpodobně něco,

s čím nebudeme vůbec spokojení.

-Ano. V okamžiku, kdy nemáte priority,

například definované to, co od toho chcete,

tak se často na projektu můžete dostat do stavu,

kdy jste nespokojení s něčím, co nevíte vlastně,

jak má vypadat, jo. To je prostě,

to jsou ty pro nás nejhorší projekty,

ty noční můry, projekty, které umíte těžko ukončit se

zákazníkem, protože si nemůžete dovolit,

ani nechcete odejít od rozpracované práce,

ale zároveň nevíte, kdy to skončí,

protože prostě seznam, nebo obor těch věcí,

které ten, těch požadavků, které můžou

přijít, je nekonečný.

-My se za chvilku dotkneme vlastně plánování kapacit.

Je vlastně tahle ta

nepředvídatelnost, evidentně je, ale

aby to tu zaznělo, je tahle ta nepředvídatelnost

vlastně důvodem, proč spousta firem neumí

dobře plánovat vývoj?

-To je otázka, na kterou je podle mě těžká odpověď.

Netroufnu si paušálně říct, že tomu tak je. Myslím si,

že samozřejmě obecně vývoj je, a jakákoliv

dodávka projektu, je velmi těžká disciplína

z toho důvodu, že vám v rámci dodávky

toho projektu

jakoby vstupuje mnoho faktorů,

které vy musíte brát v úvahu k tomu,

abyste dodal ten projekt dobře.

Jednak musíte mít dobré odhady,

musíte mít dostatek lidí, musíte vědět, co máte dodat,

musíte mít součinnost zákazníka atd.

A samozřejmě jsme lidé a ne všichni fungují jako

stoprocentně, nejsme stroje. A to je,

z toho vzniká vlastně potom, řekněme,

to řemeslo, které zejména projektový manažer musí

uřídit tak, aby se vlastně přes, i přes různé,

řekněme, překážky, které na tom projektu má,

dostal do toho cíle.

-My jsme se bavili o tom, že Vy agilní vývoj máte

taky, ale převážně

jedete fix time fix price. -Ano. -Mě na tom

zajímají dvě úrovně.

Jednak, co Vás k téhle té metodice vedlo,

jestli to třeba byly jednodušší obchodní

přístupy, nebo jestli interní zavedení,

nebo je to čistě tlak té Vaší zákaznické,

zákaznické obce. Možná, abych to teda

nerozváděl tolik, tak si pojďme říct vlastně

ten důvod, proč

na rozdíl od spousty, vlastně převážné většiny

skoro v té mé bublině softwarových firem Vy jedete

dinosaursky, s velkými uvozovkami nahoře i dole,

fix time fix price, tak co Vás k tomu vede?

-No, jednak je to typ byznysu, který děláme.

To znamená, z části náš byznys je postavený

na zakázkách pro státní organizace,

kde dáváte pevnou cenu a pevný termín vlastně,

kdy to dílo dodáte. A samozřejmě i pro mnoho

organizací je důležité jako vědět, za kolik

ten projekt bude dodán a kdy bude dodán, jo,

což není za mě úplně kompatibilní s agilním

vývojem, protože tam samozřejmě dopředu

úplně nedokážete ty pevné kontury dát tak jako

na fixtimovém projektu.

-Další věc, která mě u toho zajímá, je,

znamená to, že třeba ta

státní část Vašich zakázek, nebo Vašich zákazníků dokáže

dobře ten projekt vyspecifikovat tak,

že opravdu vědí, co, co chtějí, že dokážete

nabídnout fix time fix price?

-Samozřejmě ten popis je různý.

Jsou zakázky, které mají dobrý popis,

jsou zakázky, které mají horší popis.

Je to zejména spíš o dobré znalosti té problematiky

na naší straně tak, abychom dokázali i, řekněme,

z jednoduše napsaného zadání pochopit

tu problematiku, tu její složitost a jako věděli,

dokázali to rozumně nacenit, aby samozřejmě

jsme neměli projekty, na kterých jsme

vyloženě ztrátoví. -Jo, jo. To znamená,

nějaká práce s klientem a ve smyslu, to znamená,

tahle ta věta. -Přesně tak. -Okay. No a pak

co mě na tom zajímá úplně nejvíc, je,

100 projektů ročně primárně fix time fix price

za mě klade enormní

nároky na precizní plánování.

A to byl vlastně důvod, kdy já jsem Vás poprosil,

jestli mi sem můžete přijít, protože mladí kluci

s plánováním mají obecně velké problémy.

Tak pojďte říct, jak se plánuje

ve velké firmě, jak to máte u Vás zavedeno,

že si vůbec můžete troufnout se k něčemu

jako fix time fix price zavázat a přesto vydělávat.

Protože o tom podnikání je.

-O tom podnikání je, souhlasím.

Je to samozřejmě specifické pro každou oblast.

Já nemám univerzální řešení pro všechny typy projektů,

to je třeba říct hnedka na začátku,

řešíme naše projekty, náš způsob práce atd.

Na druhou stranu,

to, co, my jsme zkoušeli i jakoby různé softwary,

plánování atd. a vždycky nám tam něco chybělo,

anebo to bylo enormně pracné v tom udržet,

v tom množství vlastně těch informací,

které musíte měnit atd. A hledali jsme řešení,

které bude jako relativně jednoduché a pružné pro to,

co my potřebujeme. A v podstatě nám přišlo

jakoby to vyřešit takovou formou jakoby takového

procesního propadání, řekněme, těch informací,

kdy my máme to plánování postaveno

na několika úrovních. První úroveň

je dlouhodobý plán. To znamená, máme

nějaký výhled projektů, máme samozřejmě kalkulace

k těm projektům a z toho si stavíme dlouhodobý plán

a víme, kolik zhruba a kdy ji budeme potřebovat,

to je první úroveň. Druhá úroveň je měsíční

plánování, kdy to je důležité z pohledu

projektového managementu, kdy jsme schopni

s projekťáky proaktivně řešit, kolik zdrojů

na který projekt potřebujeme dát,

abychom naplnili vlastně

ty parametry toho projektu. To je druhá úroveň.

A třetí úroveň, máme týdenní plánování.

Týdenní je operativní, jak se vám mění,

řekněme, vstupy toho projektu,

tak vy potřebujete operativně s těmi zdroji

pracovat, aby neměly zbytečné výpadky, anebo,

nebo velké jakoby overheady

navíc, to znamená, to je na úrovni

toho týdenního plánování. A zbytek

už je na projekťácích.

-Okay. Na té úplně nejvyšší strategické úrovni,

nebo výhledu dokážu si představit,

jak razantní zásah do toho

dlouhodobého plánu je, když Vám někdo řekne,

hele, my ještě nemáme připravené podklady,

zdržujeme o měsíc.

Co pak? -To je náš největší boj, musím říct.

Největší boj je vždycky v situaci, kdy,

když obchodník uzavře byznys,

tak zákazník předpokládá, že druhý den stojíte

na startovní čáře a začínáte projekt.

A do toho vlastně vy řešíte, že máte jiný

projekt, který jste plánoval,

že skončíte ke konci měsíce a on se vám z nějakého

důvodu posune, protože něco.

A o tom je právě to plánování a ta těžká

práce těchto lidí s tím se vyrovnat a najít řešení.

-Dokáže teda obchodník pracovat nějak s timelinou

a rovnou plánovat, podívat se do kapacit

a říct, teďka nezačínáme, začínáme až za,

případně začínáme teď, ale bude to o 20 % dražší?

-Snažíme se o to, samozřejmě je to vždycky o diskusi,

protože ne vždy je to možné, ale jakoby

pracujeme s tím takto, pokud to jde.

-To znamená, na jak dlouho vidíte plánované projekty?

-Minimálně půl roku.

-Okay. Co bych měl dělat jako, řekněme,

ne tak velká a zkušená firma, abych vůbec toho docílil?

Protože mnohdy viditelnost není za nejbližší roh.

-Důležité je si podle mě ujasnit priority,

protože celá ta diskuse

toho plánování je o prioritách a prioritách

toho, co musím udělat teď a co můžu odložit.

A za mě toto je to nejtěžší, ale nejdůležitější

v rámci toho plánování.

-Vy jste říkal, že za divizi zodpovídáte i za obchod.

-Ano. -A i za delivery. -Ano. -Což je nevděčná

pozice, protože z mé zkušenosti jdete

po velmi ostré hraně nože, kde obchodník tak,

jak je ta obecná představa, všecko slíbí a všecko

musí být co nejrychleji, co nejlevněji a

co nejlíp a výroba se s tím musí nějak vypořádat,

což evidentně nejde, když vidíte na půl roku dopředu.

Jak se teda s tímhle tím pracuje v rámci nějakého

obchodního, obchodního trychtýře?

Máte permanentně přetlak v potenciálních zakázkách

a doplňujete je tak, jak zrovna potřebujete

v kapacitách, nebo jak vlastně dokážete

řídit ta očekávání? -Ano, ano. Naše, naše

současná situace, a jsme za to jako rádi,

je, že máme velký přetlak zakázek.

My vlastně řešíme hodně delivery.

A já jsem ten most mezi obchodem a delivery,

který garantuje to, že to, co prodáme, umíme vyrobit.

-Okay. To znamená, naši, Vaši obchodníci dneska

prodávají za půl roku. Chápu to správně?

-Úplně takhle dogmaticky to není, samozřejmě máme

zase nějaké jakoby priority, počítáme

už s nějakými byznysy, které třeba ještě nemáme

uzavřené, ale víme, že dopadnou, tak už v tom

plánu je máme někdy jakoby předplánované dopředu,

ale plus minus ten výhled, který máme,

je cca půl roku, no.

-Vy, byť teda do nějaké specifické,

nebo relativně specifické oblasti,

jestli jsem to dobře pochopil, nabízíte

vývoj na míru. -Ano.

-Jak se za Vás,

evidentně dobře, jak to teda děláte,

prodává vývoj na míru? Protože to za mě je snad

jedna z nejtěžších obchodnických disciplín.

Na nic si nemůžu sáhnout, jenom mi slibujete,

že všechno, co já chci, uděláte, jak nejlíp umíte.

-Je to o tom přesvědčit toho zákazníka,

že mu rozumíme, že rozumíme tomu byznysu,

který ten zákazník dělá. To si myslím,

že je to nejdůležitější, že obchod na míru nemůže

přijít obchodovat někdo, kdo nerozumí tomu typu

byznysu toho zákazníka. A pak už vy tam jakoby

máte mnohem jakoby větší šanci s tím

zákazníkem si porozumět a pochopit to zadání

a i ten zákazník k vám získá důvěru, říká, ano,

to je někdo, kdo jakoby rozumí mým

potřebám a já mu věřím, že je schopný

ten projekt dodat.

-To znamená, jako osekáváte, protože mnohdy se hlavně

u startupů, nebo u malých firmiček,

které začínají růst, celkem logicky, teďka nechci,

aby to vypadalo, nebo vyznělo špatně,

ale celkem logicky se potkávám s tím, že

jako dobří kodéři umíme napsat tu appku

na rozpoznávání typu stromů, tu CRMko

a tu něco možná do auta

a logicky ta potenciální klientela venku jako

nevěří tomu, že přesně, jak říkáte, že jsou

to ti kluci schopní pojmout. To znamená,

když Vy jdete někam do

průmyslového podniku, co vlastně říkáte,

že je ta Vaše doména, excelence?

-Zkušenosti. Máme zkušenost s byznysem toho zákazníka.

-Jako s výrobou celkově. -Třeba, ano.

-Okay. -Jo, protože já jako nechci se nikoho dotknout,

samozřejmě jsou spoustu velmi jakoby zdatných lidí,

kteří rozumí IT, ale když si vezmete,

jak rychle se IT vyvíjí, tak pro jakoby non-IT,

zejména byznysové lidi to je naprosto

nesrozumitelná oblast a oni nemají jiný, jinou variantu,

než že si najdou člověka, o kterém mají pocit,

nebo firmu samozřejmě, potažmo tu firmu,

o které mají pocit, že rozumí jeho byznysu

a že jako rozumí tomu, co jim říká.

A pak už je to jenom o důvěře toho,

že navrhnou to řešení tak, aby to dávalo smysl

a samozřejmě o nějaké projektové kontrole,

aby jako ten, viděli, že ten projekt

jakoby jde správným směrem.

-To znamená, je to i užší vymezení třeba průmyslu,

do kterých jdete?

Nebo všecko od potravinářství po,

po vlakové brzdy?

-My to máme, ne, ne, ne, samozřejmě my máme

specifická řešení, která jakoby,

která jdeme, jo. Typické řešení location

services, to znamená, řešení postavené

na sledování pohybu zboží, nebo, nebo lidí někde

a to je jako jedno řešení například.

-IT poslední už i léta, by se dalo říct,

prochází naprostou krizí nedostatku kádru,

postaru řečeno.

Co s tím děláte Vy?

-To je jako obsah, hlavní obsah mé práce,

starat se o své lidi tak, aby jim u nás bylo dobře.

Je to samozřejmě

náročné, na druhou stranu, velmi příjemné,

protože mě to baví, já si myslím, že to je jedna

z věcí, která je jako zajímavá,

práce s lidmi. A potřebujete prostě

vytvářet těm lidem podmínky tak,

aby se jim dobře pracovalo, protože zas na druhou

stranu, chceme po nich hodně, ale opravdu hodně práce.

-Neznamená to, že mají teda soukromý bazén,

fotbálky, pingpongové stoly? -To rozhodně ne.

Každopádně myslím si, že mají dobré podmínky

pro to, aby se mohli věnovat nerušeně

své práci a neřešili zbytečně okolní záležitosti.

-Okay. Ještě jedno LinkedIn si dovolím.

Byl tam, teďka to teda nebudu citovat,

bude to volná reprodukce. Citoval jste jednoho

z Vašich team leaderů, nebo kolegu, obecněji

řečeno, který vlastně narazil na něco, co,

s čím bojuju i já osobně a spousta lidí okolo mě,

než bych to někoho naučil, tak si to radši udělám sám.

Jak učit lidi, jak vlastně rozvíjet lidi v prostředí,

kde zároveň já nemám luxus

agilního vývoje, teďka zase v uvozovkách,

luxus agilního vývoje a k jistému datu mám jistý

budget, pořád chci být profitabilní?

Tak jak vlastně do tohohle toho ještě zamontováváte,

nebo zabudováváte rozvoj lidí z juniorů na seniory?

-Mentoringem. Potřebujete, máme vytipované lidi.

Ono to není o tom, že to umí každý,

někdo prostě k tomu má větší sklony,

někdo má menší. Paradoxní je,

že se vám možná na začátku zdá,

že někdo je dobrý mentor a vůbec to tak nemusí

a obráceně introverti, kteří si řeknete,

ti nikdy nebudou schopní, tak ve finále můžou být

dobrými mentory. Takže je potřeba se dobře dívat,

pracovat samozřejmě s těmi lidmi a bavit se s nimi,

jestli to chtějí dělat, jestli chtějí dělat

mentoring někoho dalšího. A pokud ano, tak

to svým způsobem může jít i v mnoha

případech za pochodu. To znamená, zapojujete

je rovnou na projektech a dáváte jim ty jednodušší

úkoly a řešíte a oni je řeší pod dozorem

vlastně toho mentora, ten mentor

je posouvá dopředu. To je za nás

nejproduktivnější metoda. Je mnohem produktivnější

než nějaké zkoušení nanečisto, protože tam není

ten drive těch lidí, že něco musím udělat,

nemusí tam být ta zodpovědnost atd.

na tom projektu, všichni vědí,

že to být musí a vede to mnohem

k větší iniciativě. Je to samozřejmě

riskantnější, od toho je ta zodpovědnost

toho mentora, aby to dopadlo dobře,

znamená to pro ně určitě víc práce, ale v dlouhodobém

horizontu se to vyplatí, protože já se na to dívám

tak, že vy buď máte tady přetíženého jednoho

Supermana a nevíte, jak mu sebrat práci,

protože jí má prostě moc a neumí ji delegovat,

anebo s tím začnete pracovat, aby už na začátku

projektu se to začalo distribuovat mezi ty lidi.

Není to jednoduché a ani dnes to neumíme dobře,

taky se dostáváme do situací, kdy,

kdy to jako neumíme, ale snažíme se tomu aspoň

v majoritě případů předcházet, aby se nám

to stávalo co nejméně.

-Evokuje mi to tady otázky. Když hoří termín, tak

má přednost mentee, nebo, nebo Superman, termín,

anebo zaučení menteeho?

-Samozřejmě když hoří termíny,

nebo máme projektové issue, tak potřebujeme hrubou sílu,

potřebujeme ty lidi napřímit narovno.

-A druhá věc, jak, protože být Supermanem

je pro spoustu lidí, i já takový býval,

příjemná věc,

jak vlastně tyhle ty lidi motivujete k tomu,

aby se té supermanské pozice vzdali?

Protože ne každý to nese dobře a spousta

lidí si tu gloriolu

Supermana buduje cíleně. V momentě, kdy potom

okolo něj vyrůstá tým, který by tu práci teoreticky

měl převzít, byl schopen převzít,

tak Superman není úplně šťastná osoba.

-Za mě to je určitá vývojová fáze.

-Okay. -Všichni jsme asi prošli fází Supermana

až do okamžiku, kdy jsme se dostali do stavu, že říkáme,

už dost, já už nemůžu pracovat víc jak 16 hodin

denně a já mám taky jiný život, nejenom pracovní atd.

a pak se začnete uvažovat na tom, co v tom životě

potřebujete změnit, jo. A tohle, někdo

k tomu dospěje dřív a někdo později,

ale myslím si, že k tomu musí

dospět jakoby každý. A druhá věc samozřejmě

je atmosféra v tom týmu, vy musíte budovat ten tým

jako tým a tým nejsou jenom útočníci tak,

jak to je ve fotbale a musíte mít záložníky,

obránce, brankáře atd. -Takže

Supermanem se,

přestanu být z donucení de facto.

-V podstatě ano. -Buď vyhořím, anebo začnu mentorovat.

-Ano. Anebo ten tým jakoby, nebo i ta zkušenost potom

je takový, že ten tým od určité velikosti

má i určitou samočistící schopnost.

Vy od určité velikosti, řekněme, od nějakých 9,

10 lidí výš potřebujete umět spolupracovat. A lidé,

kteří na sebe kumulují a nechtějí třeba sdílet

informace a mají to, tak ten tým s tím dřív,

nebo později přestane spolupracovat.

-Poslední citace dneska.

Zpoždění projektu v IT se tak trochu stalo normou.

To jsou hrozně škaredá slova,

což nic nemění na jejich pravdivosti.

Špatně by však bylo, kdybychom k tomu jako

normě přistupovali. Co s tím?

-Dobrá otázka a odpověď na to není jednoduchá.

-Tak proto ji dávám Vám.

-Plánování. -Plánování.

-Nic jiného. Já vím, že plánování jako je,

není úplně záživná práce. Na druhou stranu,

není jiná varianta, jak tomu předcházet.

Prostě mám nějakou kapacitu výrobní,

kterou jsem schopný obsloužit, a buďto

ji dokážu vytížit a víc ne, anebo dřív, nebo později

narazím na nějaké problémy. A navíc IT svět je ještě

postaven tak, že to rozložení,

i když poslední dobou už to tak není,

ale není jako rovnoměrné v průběhu roku.

Samozřejmě konec roku, vzhledem k tomu,

že končí fiskální rok většině společností,

je prostě extrémní, jo. To i u nás je extrémní

prostě, i když se snažíme plánovat se vším všudy,

tak víme, že ten konec roku je prostě velmi náročný,

dokončujete mnoho projektů atd.

Implicitně prostě všechno směřuje k tomu konci roku.

-To byla ta stavovská čest jako ajťák se snažit

všecko odbavit včas a nekazit renomé,

řekněme, té mé branži. Jak bych se, a to si myslím,

že bychom mohli dát i do bonusu,

jak bych se k téhle té premise, že všecko

je dodáno později v IT, měl stavět jako

potenciální klient? Jak bych se třeba měl

já na to celé

soužití po nějakou dobu se svým externím IT partnerem,

nějakou firmou, která mi bude vyvíjet,

řekněme, třeba CRMko, nebo ERPčko na míru,

připravit, aby k tomu zpožďování nedocházelo,

nebo v minimální míře?

-No, za mě samozřejmě je dobré k tomu přistupovat

racionálně. To znamená,

hodně častokrát se setkáme s variantou, kdy zpoždění

projektu začíná v té úvodní fázi ještě u zákazníka,

než vůbec třeba osloví toho dodavatele,

ale neposouvá se úměrně tomu dokončení toho

projektu, protože samozřejmě logicky

v té společnosti to může být navázáno na nějaké další

kroky, které už s tím projektem přímo nesouvisí.

A to je ten největší, řekněme, blocker

veškerých věcí. A tady je potřeba zase

za mě přistupovat prioritně. To znamená,

pokud se dostanu do tohohle stavu,

tak je dobré za mě s dodavatelem,

nebo my se se zákazníky snažíme jednat o těch

prioritách, říct, co je nezbytně nutné k tomu,

aby k tomuto datu fungovalo a co můžeme vzít a odložit.

A pokud s tím zákazníkem je tato diskuse,

tak si myslím, že máme jako obě strany

vyhráno, že doputujeme včas a jakoby za přijatelných,

řekněme, kompromisů do cíle toho projektu

a naplníme to zadání.

-Kdybychom s Vámi chtěli něco konzultovat,

nebo kdybychom s Vámi chtěli

nějaký software vyvíjet, kde Vás najdeme?

-Mě osobně na najdete na Vinohradské, kde sedím

jako v naší společnosti,

jinak my jsme poměrně distribuovaní na vícero

místech, takže já mám lidi v Brně, v Ostravě,

v Teplicích a v Praze. -A kontakt

najdeme na LinkedInu. -Kontakt najdete

na LinkedInu, ano. -A pokud máte chuť,

posluchači a diváci, si občas přečíst,

jednou týdně, jsem koukal...

-Jednou až jednou za 14 dnů, no.

-...trochu pichlavé příspěvky,

ale velmi dobře mířené na téma IT, tak

určitě dávejte zvoneček, protože za mě se to vyplatí.

Děkuju moc, bylo to prima. -Taky děkuju. -Tak dneska

to byla epizoda o IT,

o tom, jak možná agile není úplně spása na všecko,

jak se, jak se vyhnout

zpožďování vašich projektů, jak se s tím ze strany

zákazníka nespokojit. Doufám, že se vám naše

povídání líbilo, pokud jo, tak už to sami znáte,

říkám to tady každou epizodu, likujte,

odebírejte tam, kde právě posloucháte,

nebo se koukáte, protože bez toho se

o nás svět nedoví. A určitě mrkněte

na moje webové stránky, www.martinhurych.com/zazeh,

kde určitě bude epizoda,

epizoda, pardon, bonus k téhle té epizodě.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce a přát

vám úspěch, díky.