Pokud se váš obchod neposouvá tak, jak chcete,

zbystřete. Principy úspěšného obchodování jsou

jednoduché a jiné, než si právě myslíte.

Jsem Martin Hurych a obchodování mezi firmami,

ať už tomu lokálnímu, nebo mezinárodnímu,

se věnuju přes 20 let.

Naučím vás, jak najít nejrychlejší cestu k lidem,

kteří budou rozhodovat o nákupu právě

té vaší služby, nebo právě toho vašeho produktu.

A věřte, že jeden kontakt ve firmě vám vážně nestačí.

Naučím vás, jak rychle zjistit,

co právě tyhle lidi posouvá vpřed a na jakých

základech se rozhodují. A není to to, co vám

řeknou na první dobrou.

Naučím vás, jak díky tomu všemu zrychlit váš

obchodní cyklus, zvýšit počet obchodních

případů a i jejich cenu bez zbytečné teorie,

s důrazem na praktické tipy a triky.

To všechno v programu B2B byznys inkubátor,

jehož další ročník spouštím už v lednu.

Mrkněte na www.martinhurych.com/inkubator,

kde najdete více informací.

No a teď už k dnešní epizodě.

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle,

tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude

o financích, o tom, jak je plánovat,

proč je plánovat a jak do toho všeho skočit,

zvláště teď, když už se blížíme pomalu

ke konci roku. No a když o financích,

tak s kým jiným než s Václavem Nedvídkem.

Ahoj, Vašku. -Ahoj, Martine, díky za pozvání.

-Rádo se stalo. Vašek je CEO

společnosti My Value Officer a taky

trošku lektorem na Vysoké škole ekonomické.

Vašku, než se pustíme do toho, kdo jsi a

co tě přivádělo do financí, tak mě napadlo,

ty máš dvě malá děcka... -Ano.

-...co tě tvoje dvě malá děcka učí o financích?

-O financích, nevím, jestli o financích, občas

nějaké diskuse jsou, to spíše učím jakoby já

ve smyslu toho, že teda chodím do té práce,

musím přinést ty penízky, aby si mohly kupovat

ty zmrzlinky, ale děcka sama o sobě jsou

jako velká škola, jo, ať už třeba se bavíme

s malým právě o té firmě a on místo toho,

že by chtěl být astronaut, tak mi říká, že by chtěl

dělat se mnou jako ve firmě.

A já si říkám, hm, to je jako zajímavé a jako

přemýšlel jsem i nad tím, že vlastně tu firmu buduju

třeba jakoby i pro něj vlastně a že to je jako

docela dobré jako zpětné zrcadlo,

jakoby si říkat, buď na ty lidi takový,

jako by tam třeba byl pak opravdu za těch 10 let on,

buď na té mojí roli, nebo tam pracoval se mnou,

10 let jsem přehnal, 20 let, jo.

Tak tohle to je třeba docela jako dobrá,

dobrá jako zpětná vazba pro mě, jo.

A on si to pak rozmyslí, jo, on jako za ten rok

bude chtít být ten astronaut,

až jako pozná, co opravdu jako dělám,

jo, ale teďka je ještě moc malý.

Ale tohle to je jako dobré, tohle to je dobré.

-Začal jinak, já jsem chtěl být před astronautem

popelář, tak... -Popelář, jo, jo,

já myslím, že já taky, já myslím, že já taky.

-Ty jsi hrozně aktivní na LinkedInu,

přesto ne třeba všichni, co nás poslouchají,

nebo na nás koukají, na LinkedInu jsou aktivní

tak jako my dva. Pojď se představit,

co vlastně děláš, jaká byla tvoje kariérní cesta,

nebo profesní cesta až k tvojí vlastní firmě.

-Tak já mám vlastně vystudované finance

na ekonomce, pak jsem si prošel velkou čtyřkou,

konkrétně EY, kde jsem byl jako auditor,

senior auditor, auditovali jsme třeba

ČEZ i velkou konsolidaci, pak jsem pomalu přes nějaké

korporáty jsem si prošel, bylo to ČSOB pojišťovna

a PPF skupina. Tam jsem dělal vlastně

v rolích nějakého senior ekonoma, metodika,

vedoucího týmu prostě malého účetního,

účetních metodiků a dostal jsem se do zdravotnictví,

kde mě to začalo hodně bavit, začala

mě tam bavit ta relativně exekutivní role,

to, že jsem se dostal vlastně do role toho,

kdo rozhoduje, nebo kdo může opravdu už

něco zařídit, což v těch korporátech

úplně tak jako není,

zvlášť na té roli prostě, když jsi B -8, jo, ne,

teď jsem to přehnal, jo, ale prostě

to tam takhle není. Takže jsem se dostal vlastně

do skupiny Vamed Mediterra, ta řídí prostě

nemocnice tady ve středních Čechách a v Praze,

zhruba 8 nemocnic. Byl jsem tam nejdřív na té,

na tom holdingu, kde jsem byl jako provozní

slash finanční manažer a pak vlastně po půlroce

mě vyslali do nemocnice Sedlčany,

kterou jsem vlastně řídil, jak provozně, tak finančně.

To byla poměrně jako velmi dobrá škola,

bylo to za období Covidu, dělali jsme tam

velkokapacitní očkovací centrum vlastně

v Sedlčanech, takže tam opravdu za ty dva

roky to byla velká škola. No a pak si mě vytáhli

do IKEMu na roli jakoby náměstka,

vlastně CFO pro ekonomiku a provoz, jakoby velmi

podobná role jenom prostě IKEM je 12krát větší,

že jo, IKEM má 5 miliard obrat,

má 2 tisíce zaměstnanců. Takže to byla jakoby taky

velmi zajímavá škola. Nicméně mi to přerostlo,

to bylo minulý rok, nějak už jako přes hlavu

a dostal jsem se na volnou nohu.

Začal jsem dělat to, co umím, to jsou ty finance,

začal jsem to dělat externě.

Vlastně jsem ani pořádně nevěděl, co ty firmy budou

poptávat, co ode mě budou chtít.

Ono možná i doteď to ještě pořádně jakoby ladíme

u těch firem a vždycky ten scope jako

domlouváme hodně na začátku.

Ale nějak jsem se jakoby do toho dostal,

většinou přes ty malinké firmy,

přes ty startupové firmy a pak někdy zhruba v květnu

tohohle roku mi přišlo, že je fajn jasně to uzavřít

do firmy, protože těch poptávek bylo

relativně dost. Ty firmy vypadají,

že to potřebují, já sám neobhospodařím všechny,

ať už jakoby objemově ty firmy, ať už v tom,

co chtějí, někdo chce reporting,

někdo chce úvěry a ono ten finančák není úplně

expert na všechno, někdo chce účetnictví,

což já nevedu, takže v té firmě teďka

všechny tyhle ty služby mám,

ať už je to účetnictví, reporting, úvěry, procesy.

Mám tam řadu externích finančních ředitelů,

které mám na zakázkách, a snažíme se prostě pomáhat

těm firmám ve velkém, jo, snažím se tu myšlenku prostě

šířit do co nejvíc firem, což bych sám prostě nezvládl

a ještě navíc je tam ta synergie prostě s těmi

službami napříč těmi financemi.

-Rozumím. Když se podíváš takhle zpátky,

tak ty jsi prošel

velkou konzultační firmu, prošel jsi finance,

prošel jsi, říkal jsi, zdravotnictví,

dneska jsi se startupy,

předpokládám hodně technologickými.

-Ano. -Tak kde jsou největší rozdíly,

nebo kde tě to nejvíc překvapovalo?

-Nevím, ani si myslím, že nehraje roli

ta technologie jako taková, ale asi velikost

té firmy a prostě to, jak ten majitel je blízko

tomu týmu, jo. Samozřejmě ve velkém korporátu,

jak říkám, jsi v týmu prostě,

kde je tvůj šéf B -3, jsi daleko od toho

rozhodování, on má svůj budget, nějak si ho řídí.

Ty se nedostaneš úplně k těm zásadním rozhodnutím

a máš jenom tu svoji výseč, jo, a na tom,

na tom si jakoby pracuješ. Jsi v nějaké kooperaci,

někdy se dostaneš k zajímavým projektům,

ale to je jakoby všechno a to mi úplně nestačilo,

takže ten Vamed byl zase o krok níž,

to sice taky je relativně už jakoby nějaká společnost

s nějakými strukturami, má matku v Rakousku

a podobně, takže se tam reportuje,

je tam toho hodně nastaveného, ale už to není

tak třeba striktní jako v těch velkých

korporátech a už se jako velmi rychle tam dá prostě

přijít s projektem, hele, teďka jsem přišel na to,

že tamhle do nemocnice Tanvald bychom mohli,

chybí tam sestřičky, mohli bychom je nabrat

v Polsku, pojďme pojeďme do Polska na nějakou,

prostě nějaký veletrh a pojďme se tam prezentovat,

jo, a můžeš, jo. Prostě můžeš si

tenhle ten projekt zařídit a běží to, jo.

A u těch startupů je to ještě o krok níž,

jo, tam v podstatě jako tě něco napadne ten den,

hele, ty jo, tady něco vyvíjíme,

tam bude výsledek prostě za dva roky,

ale máme tady vývojový tým, proč bychom nemohli třeba,

když je to pro nemocnice, vyvíjet prostě něco

i v jiném segmentu, protože tady máme prostě

tu kapacitu a pomoct jim tady, nebo udělat

nějaký jiný projekt. No a do týdne jako to běží

v podstatě, jako ne, že by byl ten projekt

hotový, ale ten projekt je v běhu,

nic se nemusí někde schvalovat a prostě lidé

jsou tam prostě alokovaní tak,

jak řekne ten majitel a ta rychlost

je jako jiná, jo. Takže řekl bych,

že to je v té rychlosti, občas jako nesouhlasím

s těmi názory, že ten člověk z korporátu

to nedokáže pojmout, když přijde do toho startupu,

řekl bych, že to je hodně o mindsetu toho konkrétního

člověka, vůbec bych nezobecňoval.

Samozřejmě tím mířím i jako na sebe,

jo, že prostě mně se to naopak jakoby líbí

a ta rychlost jakoby je fajn, jo, a že jako

takové to vysedávání na poradách, jo.

Oni i v těch korporátech už se to mění a nemyslím si,

že to tak je vždycky, jakože tam jsou ty

čtyřhodinové porady a naopak občas v těch

startupech se taky stane, že tam je ta čtyřhodinová

porada, jo. Takže není nic jako striktně dané,

ale jako obecně se dá říct, že opravdu ta rychlost

je tam jako vyšší, rychleji se ty věci

zavádějí prostě do praxe.

-Souhlas. Ta rychlost naopak

v produktu chtěná mi přijde někdy,

že na té strategické úrovni, a proto jsi

vlastně tady, vede k lehkému chaosu,

jak já říkám, punku a třeba neuspořádanosti

ve financích, nebo nejasnosti ve financích,

protože okolo mě je třeba business case, nechci říct,

že je úplně sprosté slovo, ale není to věc,

která se dělá moc oblíbeně a dost často.

Tak vlastně bych se dneska rád podíval na to,

proč i malý startup, nebo malá firma má mít něco,

co je finanční plán a má svoje finance řídit.

Abychom, byť předpokládám, že drtivá většina lidí ví,

tak přece jenom asi začnu nějakou definicí.

Co je za tebe finanční řízení?

-Za mě je finanční řízení to, že

ty vlastně tu firmu řídíš přes jakoby data.

Ta data jsou finančního charakteru, jo,

ta firma vlastně by měla z hlediska i prostě

nějaké definice ze živnostenského zákona

dosahovat zisku. No a ty ten zisk jako

potřebuješ nějak měřit, jo, a když ho chceš měřit,

tak potřebuješ vědět, jak a potřebuješ na to mít

jakoby tu strukturu, to znamená, ten finanční

plán a potřebuješ, aby ti ta data z toho

účetnictví chodila tak, abys to mohl třeba

porovnávat, jo. A to je podle mě ten jakoby

základ, jo. Ty potřebuješ vědět,

že ty výnosy minus náklady jsou zisk, to jsou

tři základní položky, no a pak ty potřebuješ se

jenom rozhodnout, jaký ten detail z těch výnosů,

z těch nákladů a třeba i nějaké rozdělení

toho zisku, nějaký EBIT, EBITDA a podobně chceš

vědět a takhle si to jako nastavit.

A to je ten základ, jo, ty máš, ty obecně víš,

jakože potřebuješ zjistit ten zisk,

výnosy minus náklady ti nestačí a pak jdeš

jenom prostě do toho detailu.

Jsi projektová firma, potřebuješ vědět jakoby

ziskovost zakázek, jo, máš produkty,

potřebuješ vědět ziskovost jednotlivých produktů, jo,

potřebuješ vědět, jaká je tvoje hrubá marže,

potřebuješ vědět, jaké jsou tvoje režijní

náklady a to relativně v nějakém detailním rozpadu,

protože ti každou tu část té firmy řídí někdo

a ty mu potřebuješ dát nějaký budget, jo. Takže já,

i taková ta diskuse, kterou třeba často vedeme

na LinkedInu, jestli jako je důležitější ten obchoďák,

nebo ten finančák. Já vlastně si myslím, že...

-Obchod, obchod, obchod. -...je to obchod, jo,

jasně, ale já si myslím, že ona je vlastně lichá,

jo, protože ten obchod je důležitý, ale

ten finančák je napříč vším.

I v tom obchodu řídíš ta čísla přece,

i v tom obchodu chceš vidět ta KPIčka a nastavuješ

to těm finančákům, jo. Takže ta diskuse je lichá,

obchoďák je asi ten nejdůležitější člověk,

protože nosí ty zakázky do té firmy, ale nesoupeří

s tím finančákem, jo. Ten finančák pomáhá tomu CEO

řídit tu firmu přes čísla, jo.

Typicky ten CEO řídí tu strategii, má tu vizi,

má ty produkty a teďka je to většinou ten člověk,

který takhle jde a říká, hele, a teďka to potřebuju

spočítat ten business case, anebo ne, nebo prostě

není ten typ, jo. Ale ideálně proto

má toho finančáka jakoby, jo.

-Tak oba víme, že ve větších firmách mnohdy

číslo 2 ve firmě je finanční ředitel,

aby vlastně k dispozici data byla.

Říkám ve větších firmách, jaký je stav podle tebe

v malých a středních firmách, co se týče finančního řízení?

-Nebudu říkat něco takového jakože tristní,

ani si to jako, ani si to jakoby nemyslím, jo.

Ono ta důležitost toho finančního řízení,

jsem se možná vyhnul té otázce, je právě i u těch

jako malých firem, protože rychle rostou,

jo, a když rychle rosteš, tak to potřebuješ hlídat

ten růst, jestli jako jdeš tam,

kam chceš a jestli náhodou v těch třech produktech

a službách ti nějaká neujíždí jinam,

jestli jsi ziskový jako dostatečně, jestli,

když najímáš prostě 20 lidí za kvartál,

tak jestli to jako dává smysl, najímáš

ty správné lidi, jakou máš fluktuaci,

jako všechno tohle to se dá měřit,

všechno to má dopad do čísel, jo, takže...

Možná naopak ta menší firma má větší potřebu

než ta stabilnější firma, ale samozřejmě ta firma,

která už je stabilnější, má obrat 50 milionů plus,

tak to finanční řízení by měla mít taky podchycené.

Velmi často to tak není, velmi často se dostáváme

do firem, které jsou i 100 milionů plus obrat,

jsou to už jako větší SMIčka, jo,

i když SMIčko definicí je až do nějaké 1,2

miliardy, jo, ale i tohle to už jsou

docela velké firmy a nemají finančního ředitele,

klidně mají malé jenom finanční oddělení,

kde jsou 2,5 úvazku účetní, nějakého controllera

a to je všechno a oni si dělají jenom tu svoji práci,

občas vyprodukují nějakou tabulku,

v podstatě jenom zařizují, aby byli in compliance

with jakoby s účetními předpisy, s daňovými řeší

s daňařem externím a to je jako všechno, jo.

A majitel dostává nějaká čísla,

má sám většinou nějaké tabulky,

něco si někde jako hlídá, ale není to prostě

v nějakém úplně dokonalém stavu,

hodně věcí se dělá ručně v účetnictví,

není to samozřejmě jako elektronizované,

digitalizované a ten systém toho řízení

je nedokonalý, jo, nemá to nastavení

jako od začátku. Ono ten první projekt,

co děláme, když přijdeme na začátku,

že to celé nastavíme, jo, data jdou z účetnictví,

jdou někam do nějakého reportingu,

je nějaký finanční plán, je nějaký budget na příští

rok a je nějaký systém toho, jak to vyhodnocuješ,

jo, a to je to finanční řízení a to oni nemají.

Je to jakoby neoptimální, chaotické, jo.

Je tam vždycky nějaká část, jo, třeba budget mají,

ale je v nějakém Excelu a nikdo s tím moc nepracuje.

Finanční plán mají, je neaktualizovaný dva roky,

reporting, no, moc ne, ale jako jednou za čas

něco za půl roku tam někdo vyprodukuje,

cash flow, majitel má svoji tabulku někde

uloženou na disku, jo. Takže oni se snaží jako

nějak, ale není to jako optimální, jo,

a ta neoptimalita je třeba stojí spoustu peněz,

protože prostě dělají špatná rozhodnutí,

nemají k tomu rozhodnutí rychle ta data, protože to,

že to je nastavené, znamená, že to máš rychle,

a my to děláme tak, ten reporting,

abys to měl jako v podstatě do druhého dne,

jako věděl jsi ta čísla a když chceš udělat velkou

investici, tak abys to dokázal jako rychle

spočítat a zapasovat do toho stávajícího byznysu,

do toho stávajícího finančního plánu a věděl,

jaké to má jako výsledky, jo. Takže jako

velmi často mají neoptimální prostě

to finanční řízení, není to nastavené.

-Souhlasím. Já dokonce vidím a tady si jako dvakrát

podtrhneme, že to není finanční řízení, že odpovědí

je, jasně, dělám účetnictví a občas kouknu na účet

a podle toho řídím firmu, tak to není finanční řízení.

-Jo, ano, tohle to je jako taky velmi často,

chtěl jsem dát ještě ten lepší příklad,

že tam občas něco jako je, ono možná je to kolikrát

horší, jo, protože opravdu pak to je nestrukturizované,

každý má něco jiného, každý vychází trošku

z jiných dat, jo, teďka máš, že jo, CRMko,

máš účetní systém, máš ještě někde nějaký třeba

data warehouse, z toho taky jdou nějaká

data prostě a teďka vlastně ani nikdo neví,

kde je ta pravda. A tohle to je potřeba taky

sjednotit, je to už trošku datařina,

ale ono to souvisí s tou naší prací jako.

-Souvisí to.

Teď jsi mě přivedl na jednu myšlenku.

Máš účetního,

nebo účetní velmi dobré, nechceš se s nimi

loučit, na druhou stranu vlastně analytika veškerá

žádná, všecko sypou na účty tak, aby jejich

práce odsýpala, aby zákonně vlastně všecko sedělo,

ale pokud z toho chci vytáhnout jakoukoliv

analytiku, jakýkoliv rozpad, tak nic. Co teď?

-No, ono tohle to je třeba podle mě ta nejčastější

chvíle, kdy nás jako někdo poptá, jo,

protože ten majitel třeba jako ví, že to je špatně,

teď oni mu trošku odmlouvají,

že říkají vlastně, že my máme všechno dobře,

vždycky mu nějakou odpověď dají a teďka on neví

vlastně, jestli třeba ta odpověď je opravdu

na základě jako relevantních dat a

podle mě jako v tom finančním řízení není

jakoby jako nějaké mezi, jo, on prostě by měl vědět

přesně jako, odkud ta data jdou.

Měl by mít nastavený reporting, měl by mít

ten proces prostě toho, jak ta data jdou do toho

reportingu, jestli se to krmí automaticky,

nebo teda někdo dělá nějaký mezi-excel někde

prostě a jako měl by vědět, jo.

A on často jakoby neví, takže na ně nemá ten bič

a to je jako docela dobrý okamžik na to třeba

tam přijít s někým externím a to nemusíme být my,

ale prostě kdokoliv mu to tam jako narovná

a klidně pak i pravidelně prostě tam třeba

na nějaké měsíční bázi prostě nad těmi měsíčními

výsledky minimálně ze začátku, a ten začátek

je jako minimálně podle mě půlrok,

musí být a zkontrolovat, že opravdu všechno frčí tak,

jak má, a to je to finanční řízení, jo. Tohle to prostě

s těmi lidmi, kteří mají takový mindset,

nenarovnáš jakoby sám, pokud nemáš to know-how, jo.

Na ně opravdu musí někdo přijít a oni nás většinou,

jako nechci to zjednodušovat,

ale jako nemají úplně rádi, jo, protože jim

tu práci prostě komplikujeme,

protože říkáme, teďka to musíte jako začít

časově rozlišovat, odpisy děláte jednou ročně

jenom kvůli daním, no, tak to nejde,

my to potřebujeme vidět měsíčně, jo.

Tady dáváte prostě mzdy na jednu hromádku,

my to potřebujeme rozpadnout, my potřebujeme

vidět zvlášť mzdy jako marketingu a salesu

a potřebujeme vidět zvlášť jako mzdy lidí,

kteří dělají přímo na produktu, protože prostě

jinak to finanční řízení je slepé.

Já nepotřebuju tam tři hromádky a to velmi často

vidíme na jednom účtu, jo, na té 521, na těch mzdách,

anebo prostě nějaké služby prostě jedna hromádka,

klasický účet 518, kde prostě najdeš úplně

všechno, má dvě analytiky, dobře, že si to tam

paní účetní rozdělí, aby tam taky něco si

odsledovala pro ty daně, ale to je jako všechno,

jo, a my z toho manažersky nic nevidíme, jo.

A je to právě ten rozdíl toho jako manažerského

účetnictví a toho účetního pohledu.

A my do toho potřebujeme dostat ten manažerský

pohled, nevíme ho vždycky jako sami,

musíme si sednout s tím majitelem, říct jako,

co chce vidět, a pak mu to umíme nastavit jako,

pak mu to umíme nastavit a nastavíme mu to a on pak

na základě toho opravdu jako dělá ta rozhodnutí

a má to tu přidanou hodnotu, jo.

-Hele, rozumím, že každá firma je originál

a asi tady neřekneme úplně jasnou strukturu,

ale ještě bych se přidržel té analytiky,

protože já dělám hodně často s techniky,

introverty, by

design analytiky a v momentě, kdy řekneš,

budeme tahat data, tak najednou z toho padají.

Chci vidět přes zakázku, chci vidět přes oddělení,

chci vidět přes tohle, přes támhleto a najednou se

ti z toho ve finále tvoří nějaká multidimenzionální

matice, která, okay, ve finále jde zpracovat

úplně všecko, na ten začátek je to ale

za mě velký overkill.

To znamená, když finanční řízení zatím nemám,

co je ten za tebe první krok, vůbec to první

rozčlenění nákladů, které bych vůbec měl začít

uvažovat, abych něco viděl? Ty už jsi tady

zmínil sales a marketing.

-Jasně. Souhlasím s tím, co říkáš, jo.

Jako nechce to přijít a říct, a teďka potřebuju

vidět jako 10 pohledů skrz prostě geografické

regiony a střediska a teďka jako nějaké

účelové členění, jo. Chce to opravdu rozumně

a pokud se k tomu máme dostat, tak postupně, jo.

Na začátku ten základ je prostě manažerská

výsledovka, jo, jako fakt kvalitní,

fakt vidět tu firmu kvalitně přes manažerskou

výsledovku, to znamená, výnosy, náklady,

zisk a teďka si říct jakoby ten detail jako,

co chci odsledovat, co je pro mě to klíčové,

za mě je důležité, pokud mám víc produktů,

tak určitě si výnosy rozčlenit do těch business

line konkrétních, vidět ty náklady přímé,

které souvisí s těmi výnosy,

pokud mám víc, tak klidně si můžu,

jakoby víc produktů, víc služeb, tak si

to můžu rozčlenit k těm službám,

ale to je většinou i to je krok 2,

protože to není někdy jednoduché.

Velmi velký problém jsou většinou ty mzdy,

které můžou být na té jedné hromádce,

často se nám stává i u těch jako službových,

projektových byznysů, že

rozčleňujeme i ty mzdy na tu utilizační část

jako billable a nebillable, jo.

To znamená, že do té hrubé marže jde jenom ta billable,

což si třeba ty firmy taky neuvědomují a když

máš utilizaci 60 %, tak je to třeba

sakra rozdíl, jo. A pak můžeš řídit

tu utilizaci jako takovou, jo, což u těch službových

byznysů, anebo třeba právníci, jo,

podobně prostě, to je samozřejmě jako velká

věc, kterou oni řeší, jo. Každý ten byznys řeší

něco jiného a pokud chtějí řešit tohle,

tak v té výsledovce musíme vidět tohle.

Tak to musíme rozdělit a říct, že vlastně,

že hrubá marže je lepší, protože oni jsou

billable jenom část té své mzdy a tu nebillable

dát dolů a tu řídit, jo, a říct, teďka tady máme

hromádku, to je prostě overhead,

protože tam zadávají si dovolené,

dělají administrativu, mají nějaké vzdělávání

a pokud to chceme řídit, pojďme to řídit zvlášť,

jo, ale hrubá marže je taková, jo.

Takže opravdu každý ten byznys má jako svoje,

každý ten majitel řeší trošku něco jiného,

je to dané tím odvětvím, ale i konkrétní firmou,

budeme mít firmu, která se hodně zaměřuje

na zaměstnance, dává jim třeba hodně možnost

vzdělávání, jsou to, že jo, ty moderní startupy,

tady prostě máte 30 dní na vzdělávání ročně, jo.

Tak je to sice hezké, ale pak ten majitel,

když to vidí v číslech, kolik ho to stojí,

tak to začíná jako řídit nějak, jo, takže...

Ale má takovýto směr, jo, takže každá ta firma řeší

něco jiného, a tak bychom to měli vidět ten detail

v té výsledovce tak, abychom to mohli řídit,

abychom viděli, kolik mě to stojí,

když těm lidem chci něco dát,

kolik mě to stojí, jo. Takže ten základ

je dostat se k té hrubé marži, pak já zvlášť určitě

musí být marketing a sales a ideálně i jako marketing

a sales zvlášť. Může to být pak jako v jedné

kupičce, ale musíme se dostat do toho detailu,

musím spočítat si takovýto PNOčko prostě,

jo, kolik mě stojí prostě marketingové náklady

na kampaně, kolik mi to generuje výnosů,

kolik mám salesáků, kolik mi generují výnosů,

jo, tam můžu jít do velkého detailu,

to už je spolupráce prostě s obchodem, ale jako já,

za mě, za finance tohle to musím vidět zvlášť,

protože to je speciální kupička. Není

to neproduktivní náklad, je to produktivní náklad,

ale ne vždycky, a právě proto to musím řídit,

hlídat si ten benchmark toho trhu,

jestli nejsem mimo, jestli nedávám prostě

do marketingu 40 % prostě obratu a jako negeneruje

mi to to, co chci, jo. Takže proto to musím řídit

a pak jsou ty overheady, ty režijní náklady,

které by měly být pod tím a měly by být v těch

kupičkách, které jsem schopný odřídit, jo,

nebo mi někdo řídí. Zase, nemůžu to říct jako

jednotlivě, že tam bude náklad na IT prostě zvlášť

prostě, ale měl by být, jo, protože mi to bude někdo

řídit, je to jako jedna kolonka,

je to třeba jedno oddělení v té firmě.

Někde to oddělení je nějaké jako jedno

celkové, je tam nějaký back office management,

který řídí všechno, tak tam těch kupiček tolik

mít nemusím, jo, ale tohle to vždycky řešíme

ad hoc s každým, v každém odvětví jinak

a s každým majitelem jakoby jinak,

ale tohle to jsou ty základní tři věci,

jo, hrubá marže, dostat se k ní,

marketing a sales a režijní náklady.

-Hele, pojď mi udělat ještě jednu iteraci pro teda jednu

konkrétnější firmu. Mí kluci jsou hodně

software housy a abychom to ještě zjednodušili,

tak řekněme, že půjdeme po vývoji na míru,

to znamená projektový byznys, jo, ne vlastní,

ne vlastní produkt, ale pro vývoj na míru.

Jak by po řádcích teda za tebe měla být

sestavená nějaká úplně nejjednodušší struktura

toho finančního plánu, abych, než si tě budu moct

dovolit, si dokázal udělat třeba první pohled sám?

-Jinak to my vždycky dokážeme spočítat tak,

že si nás ten klient může dovolit, jo,

to problém není. Ale jasně, jo,

tady to zrovna nebude úplně podle mě komplikovaný

byznys, zase vždycky jakoby záleží konkrétně,

ale bude tam výnos prostě z těch zakázek

jednotlivých projektů. Dá se to, tam se

to samozřejmě nebude řešit jako per projekt,

ale třeba per jako specifický druh nějakého

projektu, jo. Dokážu si představit,

že mají jakoby 2, 3 základní business liny,

tak to bychom tam jakoby měli vidět

a teoreticky třeba ziskovost u každé

té business liny, jo. Zakázkově se to dá taky

řešit, to by jako už je reporting spíš,

ale jako v tom finančním plánu bych měl vidět tohle,

pak ty přímé náklady, což budou náklady

na ty lidi, pokud vyvíjím produkt,

který jako se stane nehmotným aktivem,

což má svoje specifika v účetnictví,

v absolutní většině stačí si na to udělat

nějakou směrnici, účetnictví tady v tom

případě jako kopíruje daně, tak bych tam měl mít odpis,

jo, odpis toho aktiva, které mi prostě generuje,

generuje ten výnos nahoře, jo.

Pokud to tak je, pokud je to vyloženě jako

zakázkový byznys, předpokládám,

že jako negeneruju nehmotné aktivum,

ale pokud by to tak bylo, tak by tam byl odpis

toho nehmotného aktiva. Pak mám nějakou jakoby

hrubou marži, no a v podstatě ten,

ty další věci, ty další položky jsou jakoby stejné,

jo, jenom tam ty hromádky budou malinko jiné,

ale asi budu mít taky nějaký marketing a sales,

bude relativně specifický, když to bude B2B byznys,

nebude to to samé, co budu řešit u nějakého

e-commerce e-shopu, který prodává ven,

ale to je jakoby věc toho byznysu jako takového,

za mě, jako za finančáka, prostě tam bude

marketing a sales a já budu hledat ten benchmark

pro ně takový, když pak budu dělat

ty konzultace nad tím, aby mi to jakoby

dávalo smysl. A pak tam budou ty overheady,

to bude jakoby furt stejné. Tady ten byznys jako

v tom finančním plánu nebude nějak

jako komplikovaný. -Okay. Máme

sestavenou strukturu,

předpokládám, že když bych plánoval příští

rok, tak asi první krok je do té struktury naházet

aktuální data, ne, abych se vůbec ve firmě

začal vyznávat, nebo?

-Určitě, jo, je to vlastně, my vždycky přijdeme

a jako jedna z prvních věcí je, co uděláme,

je analýza těch dat, jako kde co

je u toho klienta a druhá věc je jako plánování,

to znamená, ten finanční plán a to děláme víceméně,

když přijdeme v jakékoliv části roku.

Samozřejmě teďka se hodí udělat budget jako na příští

rok, který vychází z nějakého třeba

dlouhodobého finančního plánu, ale první věc je,

co děláme, je finanční plán.

No a my si to většinou nějak jako namyslíme,

uděláme si tam ty řádky a zjistíme, že jako v těch

datech to vlastně jako nedokážeme vytáhnout

ty konkrétní řádky, abychom to porovnali, jo,

takže tam pak přichází většinou právě docela a není

to lehká práce s paní účetní a teď

to nemyslím kvůli té paní účetní,

ale prostě ten byznys nějak běží a v tom účetnictví

je to prostě jednoduše na pár účtech,

nikdo to do té doby neřešil a teď to potřebuješ

nastavit právě tak, aby se to tahalo správně.

No a je to trošku napůl datařina,

napůl prostě znalost toho byznysu a narovnání

toho a říct si o tom, jak to chceš narovnat

do toho finančního plánu, abys to mohl porovnávat,

jo, protože zase, když si uděláš finanční

plán a teďka přijde další měsíc a teď si vytáhneš

data z účetnictví a teď vlastně teda nevíš,

co dělat, jo, tak jsi trošku slepý,

potřebuješ nastavit i tohle, jo, potřebuješ

nastavit pravidelné finanční řízení

tak, aby ta data tam chodila tak,

aby byl třeba pravidelný mítink, jo,

k čemuž my je taky nutíme, což jako popravdě jako

bez nás většinou není, jo, my děláme třeba dvou

až tříhodinový mítink, nebo hodinový až tříhodinový

mítink jako nad těmi měsíčními výsledky a jako

bez nás by si ten majitel k tomu jako nesedl a ještě

navíc dostane jako to externí oko, jo,

bez ohledu na to, jakou máme zkušenost,

tak to externí jako ti vždycky něco jako

přinese, vždycky tam něco uvidíme a tohle to je jako

ohromná přidaná hodnota a navíc v tu chvíli

odkontrolujeme i to, že ty výsledky prostě si

tam tahají dobře, že ta data jsou tam dobře,

kde je to špatně v účetnictví,

což na první dobrou popravdě, když to nastavíme,

tak jako vždycky všechno neodladíme, jo,

ladí se to jako řádově 2-4 měsíce, ještě furt pak

ten reporting další a to srovnávání toho plánu

versus actual, tak ladíme, jo.

-To, tohle je dobrý moment, to jsi mně sebral otázku,

protože já se mnohdy potkávám s tím,

že lidé říkají, já nepotřebuju finanční

plán, protože to je jeden otisk,

a jakmile vstoupíme do prvního měsíce nového

roku, tak je všecko v háji.

To znamená, jak se na obecné úrovni,

když teda teďka nepůjdeme do konkrétních mítinků

a do konkrétního reportingu, vlastně s tím

plánem má úplně laicky řečeno zacházet?

-Ještě bych to rozlišil jako na 3 základní pojmy, jo,

že když už jsem z toho korporátu a jako

mám to know-how z toho korporátu,

je finanční plán, čemuž říkám, že plán

na nějaké delší období.

Může to být třeba jako 2 až 5 let.

Budget je prostě budget na konkrétní rok a je třeba

ve větším detailu po střediscích a pak

je forecast, kterým zpřesňuju ten jako

roční budget, jo.

Teoreticky do toho budgetu, který teda vznikne z toho

finančního plánu, bych moc šahat neměl,

jo, měl bych si ho udělat klidně třeba i jako v lednu,

to nemusí být na konci roku,

ale ideálně třeba někdy na konci roku...

-Promiň, abychom to zjednodušili,

budget rovná se finanční plán na jeden rok.

-Ano, tak, jo, tak do toho, do toho už bych jako neměl

podle mě moc sahat, jo, protože já si ho chci

prostě zafixovat, mám nějakou znalost a porovnávám

to vůči němu a vlastně to, co já dělám, je,

že vysvětluju, proč nejsem na tom budgetu,

proč jsem se do něj netrefil a já se do něj

prostě nikdy netrefím. To není jakože hra,

že já si dělám budget a pak jako se raduju,

že jsem se do něj trefil, jo.

Ten byznys se nějak vyvíjí, vyvíjí se prostě nikdy

ne tak, že si to sedne do toho budgetu z různých

důvodů samozřejmě a jako neměl bych ho měnit,

jo, měl bych prostě jenom vysvětlovat a dávat

komentáře prostě měsíčně k tomu,

proč jsem se netrefil a na základě toho dělat

rozhodnutí jako v rámci toho byznysu, jo.

Prostě výnosy nejsou takové, jaké jsou,

jsem 20 % pod výnosy na první kvartál, proč,

jo, přijímal jsem prostě na začátku roku dva

obchodníky, dařilo se jim, nedařilo se jim.

A teďka to vyhodnocuju, reálně jako dělám kroky

na základě toho finančního řízení, jo,

proto jsem říkal, že to není souboj

obchoďáka, finančáka.

Ty díky tomu finančnímu řízení víš,

jo, a porovnáváš. Pak děláš forecast,

kdy to jako zpřesňuješ a koukáš do budoucnosti

a máš jako v březnu jiné informace než v prosinci,

tak je jako hloupost, abys jakoby teda nevěděl,

kam míříš do konce roku, tak si to jako zpřesníš,

jo, ale mělo by to jít mimo ten budget,

který prostě by měl zůstat stejný,

jediný jako snad výjimka je, pokud by bylo,

přišlo zvenku prostě nějaké válka, jo,

může se stát, zemětřesení, něco se stane jako

úplně razantního s tím byznysem,

tak je trošku nesmysl každý měsíc si říkat,

netrefil jsem se do toho, protože můj největší trh

je Rusko a já mám prostě tam -100 % prostě výnosů,

protože tam neprodávám. Tak to už je nonsens, jo,

když je to něco takhle zásadního,

tak si ho teda změním, mám budget verze 2 z března

a porovnávám si vůči tomuhle budgetu, jo,

ale jinak prostě porovnávám vždycky to,

s čím jsem předpokládal, že do toho roku půjdu,

což vím třeba v prosinci, nebo mám nějaký jako,

nějakou jako vizi, strategii a když se

do té strategie a vize na ten rok jako netrefím,

tak bych měl vědět, proč, proč se to stalo,

když jsem k tomu mířil, když jsem koupil prostě nový

stroj prostě v únoru, který mi měl přinést prostě

zrychlenou výrobu, nové zákazníky,

vyšší výnosy a není to tak, tak proč a řeším to, jo.

Tak to je ten důvod.

-Souhlasí. Já tam říkám ještě jeden důvod,

ty ho vlastně říkáš taky, já ho říkám explicitněji,

aby byl jasný. Za mě, ať už je to finanční plán, nebo

vlastně budgety, forecast, cokoliv, co jsme tady

zmínili, mně slouží k řízení jedné lajny

v tom PnLku, kterou já si vyberu,

kterou chci dosáhnout.

Chceš opanovat trh, potřebuješ růst,

potřebuješ držet obraty, se zbytkem si

dělej, co chceš. Potřebuješ vydělávat na třetí, čtvrtou,

pátou jachtu, nebo na čtrnáctý plat lidí,

to je čistě tvoje záležitost, musíš

řešit zisky, jo. Že vlastně si vyberu

jeden strategický řádek a všechna ta doporučení

a akce a změny, které ty tady říkáš,

já dělám tak, abych dosáhl vlastně to, co chci.

A dokud já nevím, co chci a nevidím to v číslech,

tak jako správný fyzik to nemůžeš řídit,

když to nedokážeš změřit. Tohle je za mě

to nejdůležitější, že to není jenom o

vysvětlování, co se tam stalo,

ale je to o jediné, za mě jediné šanci dosáhnout

třeba i cifry na konci roku, jo.

Chci si něco koupit, chci investovat,

musím z té firmy dostat nějaké peníze.

Okay, tak teďka mě zajímá lajna, já nevím,

15 a všecko, ty změny, které tady jsi

jako velmi dobře popsal,

řeším tak, abych udržel lajnu 15 tak,

jak jsem si ji naplánoval. -Jo, jo, souhlas. Jo,

je to vlastně při tom plánování, budgetování,

jakkoliv to nazveme, tak do toho prostě překládáš

ty svoje vize, jo, a když je tvoje vize

na konci roku mít něco prostě přesně,

chceš si koupit a já nehodnotím, přesně,

já nehodnotím cíle majitele, když mi řekne,

že tam chce mít takové peníze,

protože si chce koupit jachtu,

tak mu to takhle naplánuju, aby ten řádek takhle vyšel

a on jde za tím řádkem, aby to číslo mu tam vyšlo.

Jestli je jeho prostě cíl jako získat trh na úkor

marže, tak si to takhle naplánujeme a budeme

to vědět a je to dobře, ale pokud to není jeho cíl,

on si to naplánuje tak, že chce dosáhnout určité

marže, získává trh, ale nedaří se mu,

nedaří se mu držet tu marži, tak

už to musí řešit, jo. Takže je to vždycky

o těch jako cílech, které si dáš na ten rok, souhlas.

-Mimochodem, jak často lidé vědí, co chtějí?

-No, ne vždy jako, ne vždy.

My dost často dostáváme i ty poptávky vlastně

ve chvíli, kdy tam něco jako hoří,

nebo je něco špatně, nebo prostě špatně

predikujeme cash flow, potřebujeme krom finančního

plánu nutně teďka udělat rychle ještě cash flow,

jo, jsou to takovéto poptávky a jako málo často

řešíme tu strategii jako takovou a příští rok bychom

chtěli to a to, ale většinou,

jako zase nechci takhle hanit ty majitele,

prostě většinou se k tomu dostaneme, jo. Že přes to,

než se prosekáme tady jako přes ty účetní nešvary

a přes ty problémy s cash flow, tak se k tomu

dostaneme a teďka jako zjistíme, jo,

my bychom chtěli rádi jako do DACH regionů prostě,

už tam máme pobočku, už tam máme člověka

připraveného a teď to jenom potřebujeme

přeložit do čísel jako, co to vlastně znamená, jo.

A tohle to třeba, konkrétně ta expanze nějaká,

tak to oni vůbec neumí přeložit do čísel,

nebo s tím jako hodně pomáháme a to pak třeba

je ta strategie. Strategie typu chci

z toho něco jako vytáhnout, tak to vidím teda opravdu

velmi málo často, ten majitel popravdě na sebe

myslí až jako poslední a jako kouká na tu firmu

a to vidím jako málo často, jo, že by si to fakt

naplánoval takhle. Velmi často, když

tam přijdeme, tak prostě mi i řekne,

můj cíl je držet patnáctiprocentní marži jako

celkovou, ne hrubou, jo, prostě operativní marži,

ale nemám v tom vlastně moc svých peněz,

jak se to počítá, ty moje peníze se do toho počítají,

nebo nepočítají, jo. Samozřejmě, že počítají,

prostě ten byznys je tak ziskový,

jako je i s tím majitelem, jo, kdyby tam nebyl on,

tak je tam manažer, kterého musí najmout a dát

mu tržní mzdu, takže když mu dá tržní

mzdu 3 miliony ročně, tak prostě ten byznys

je na nule vlastně, jo, a není tak ziskový

a kdyby ho měl někdo koupit a přijít investor,

tak pro něj je ten byznys na nule. Pokud on si nic

neplatí, nebo si platí minimum, jo.

Takže to jsou ty dotazy prostě a ten majitel prostě

nemá, jo, tady v tom jakoby jasno, jo,

co třeba z toho vytáhnout, spíš kouká, občas

má nějakou strategii, jo, teďka bychom chtěli jako

zabrat, jestli ne v zahraničí,

tak jako na Moravě prostě, jo, nebo chtěli bychom

támhle expandovat, chtěli bychom někoho najmout,

hele, chtěl bych dva nové obchoďáky, myslím si,

že to jako fakt pomůže, pojďme to přeložit do čísel,

tak takovéto jako věci, jo, ale něco komplexnějšího

málokdy, myslet na sebe majitel,

to moc nevidím teda, no.

-Takže řádka majitelského platu a, teďka to řeknu

finančně nepřesně, majitelských desátků,

za mě jsou to dvě jako esenciální lajny v PnLku,

ty tam nejsou.

-Velmi často ne, anebo si samozřejmě

ty peníze berou z té firmy nějak jako jinak,

jo, ale není to třeba adekvátní tomu,

co by měli dostat, jo, není to třeba

tržní mzda, jo. Záleží, co to je za byznys,

pak jako velmi záleží, co to je za byznys,

to se bavím třeba o těch jako menších teďka,

jo, když je to byznys jako půl miliardy výš,

furt je to SMIčko, tak je tam, to má nějak

pořešené, jo.

-Jo, jo. Hele, ještě mě napadá jedna věc.

Sám u sebe to moc neřeším, když si dělám nějaké,

já bych tomu u sebe neříkal ani finanční plán,

nějaké hrubé nástřely, protože já jsem malinkatý

a vzhledem k tomu, že zaplaťpánbůh všichni

mí klienti jsou uznalí a platí relativně včas

a relativně rychle, tak já vlastně neřeším

rozdíly mezi budgetem a projekcí cash flow.

Spousta firem to má jinak. A ty už jsi tady

na to narazil, diví se, že všecko v tabulkách

má správně, ale na účtu nic.

Tak co bych měl udělat jako další krok,

když už mám sice nabudgetováno,

všecko kontroluju, ale na účtu furt nic není?

-Trošku jsme na to zapomněli, jo.

Já vždycky jako mluvím o tom finančním plánu,

který teda vychází z účetnictví,

které je akruální, a není to ten cashový pohled,

což často i tomu majiteli třeba i té menší firmy

jako musím vysvětlit a on často přijde s tím,

že vlastně chci řídit téměř jenom to cash flow,

že možná ani ta výsledovka ho tolik jako nezajímá,

jo, protože tam vidí ten problém, tam mu jako

nedostačují ty peníze a občas prostě jako zjistí,

že nemá třeba na mzdy zaměstnanců, jo.

Bavím se opravdu jako o malých byznysech, jo.

Tak chce to naprojektovat i cash flow, jo,

a někdy ten rozdíl oproti té výsledovce

je prostě velký, jo. Můžeš být přesně ten ajťák,

projektový byznys a prodáváš do korporátu

a máš dlouhodobou splatnost, jo,

a máš splatnost prostě 3 měsíce a teďka

za ty 3 měsíce musíš platit ty programátory a ti nejsou

jako levní, takže ty tam zahučíš několik

milionů a musíš na to mít to cash flow,

jo, pokud ti nabíhá ten projekt prostě nově, jo.

To jsou takové jakoby věci, které jako musíš naplánovat.

Pak typicky jsi e-commercový byznys

a kupuješ zboží jednou za čas, protože ho kupuješ

z Číny, nebo z Izraele, nebo odněkud,

tak to nekupuješ jako pravidelně kvůli jako

nákladům na logistiku a nakupuješ to jednou,

dvakrát, třikrát ročně, jo.

Potřebuješ na to peníze, máš to ve skladě, jo,

stojí tě to prostě v tu chvíli milion,

teďka si představ malý byznys, jako milion

není moc a visí ti v tom peníze a teď se

ti třeba nedaří to prodávat úplně, jo,

a tohle to potřebuješ taky predikovat,

kdy teda udělat ten nákup, jo, prostě naplánovat to,

jo, platíš někdy daň, jo, jsou tam mimořádné

položky, jo. Nemusí se za mě plánovat úplně jako

detail, ale ty zásadní položky by člověk jakoby

měl vidět a dá se naplánovat i detail

a to děláme samozřejmě jako v souvislosti s tím

finančním plánem taky, jo. Většinou přijdeme

s finančním plánem, kde je ta strategie a hnedka

ad b je plán cash flow, jestli na to mám,

kde mi na to nestačí, jo, protože si můžeš naplánovat

ziskový rok, ale to cash flow ti jde úplně jinak, jo.

To cash flow ti jde úplně jinak a může se stát,

že prostě každý měsíc ti vyjde zisk milion,

ale v podstatě v únoru vyhoříš,

protože prostě nemáš cash, protože prodáváš do těch

korporátů, jo. Takže to je druhá věc

a je to vlastně, pak se to malinko přelévá

do jediné exekutivní části v tom finančním řízení

a to je jako shánění toho cash flow, jo.

To si myslím, že to už opravdu pomáhá,

tam už je opravdu velká přidaná hodnota i toho

finančního ředitele, pokud umí sehnat úvěr za dobrých,

kvalitních podmínek, víš, jak na to, nebo investora,

nebo jakkoliv ty peníze sehnat a víš jako kdy a jak,

tak, tak tohle to je velká přidaná hodnota taky,

jo, a vychází to z té predikce

toho cash flow, jo. Já vždycky říkám,

že tam je ta jakoby, nechci to jako shazovat, jo,

ale ta administrativní část jako toho finančního řízení,

to jsou ty finanční plány, predikce cash flow,

reportingy a tohle to je třeba i ta exekutivní

část, kterou třeba děláme taky.

Taky máme specialistu prostě na úvěry,

bývalého bankéře, který nám pomáhá u klientů s tímhle.

-Já teď jsem mluvil s jedním klientem a říkal jsem mu,

pokud chceš rozdat,

jako příklad, pokud chceš rozdat třinácté,

čtrnácté platy svým lidem, tak už jsi si na ně měl

vyfakturovat v září. A to je vlastně

velké probuzení, jo.

-Přesně, přesně.

-Kdybys tohle to měl všecko shrnout do nějakých tří,

pěti bodů,

na co si dávat pozor, tak co by to bylo?

-Za mě jakoby vědět, kam jdu, jo, řídit tu firmu

jakoby přes čísla, to znamená, mít strategii

je fajn, mít produkt, ladit produkt je fajn,

ale jako vědět, kam jdu. To znamená, mít ten finanční

plán, teď jsme na to narazili a plán cash

flow jako ad b, abych věděl,

že na to mám, jo. To jsou možná jako dva body,

jo, opravdu mít strategii přeloženého do finančního

plánu a mít tu predikci toho cash flow a vědět,

jestli na to mám.

Třetí věc je pak pravidelně vyhodnocovat, jo,

prostě jakkoliv to nazveme, jakkoliv ten podnik

to jako pojme,

to jde pojmout jako různě, může to být prostě

nějaké měsíční, kratší, nebo kvartální,

delší mítinky, porovnávat ten budget,

nebo mít jenom ten finanční plán,

ale opravdu jako mít ten plán a vyhodnocovat

ho pravidelně, kam jdu, neměnit jako zběsile

ten plán a opravdu si říkat, proč nejsem tam,

kde jsem měl být, proč, když jsem udělal

ty investice, které jsem udělal,

najmul ty lidi, nejsem tam, kde jsem, anebo naopak,

proč jsem jako 30 % plus, nemusí to být vždycky

jakoby negativní, kde se mi dařilo a pojďme

to jako zdvojnásobit, pojďme se zaměřit

na tu část, kde se mi dařilo.

Pojďme se zaměřit na ty projekty,

kde se mi daří, jo. A to bych měl taky vidět

jakoby tady to konkrétně z toho reportingu, jo,

takže finanční plán, plán cash flow, vědět,

kam jdu a pravidelně vyhodnocovat.

To jsou jako za mě tři vlastně klíčové body

toho finančního řízení, které mají za sebe

spoustu konsekvencí toho, jak k tomu dosáhnout,

v každé fázi té firmy, která nás poptá,

jako startup, nebo jako velká firma,

to je jiné, musíme se prohrabat jako vždycky

jako jinde v jiných věcech prostě a řešit jiné věci,

ale finální stav jako, kterého chceme dosáhnout,

ať už je to startup, nebo ta velká firma, je tenhle.

-Plán, prachy, kontrola. -Tak. -Když to budeme

chtít dělat s tebou, kde tě najdeme?

-LinkedIn, jo, stačí, stačí napsat podle jména.

Máme svoje webové stránky, myvalueofficer.cz,

tam máme taky nějaký formulář a myslím si,

že někde jako, když bys hodně googlil,

tak najdeš i moje jako telefonní číslo,

ne prostě je jako veřejné, na tom LinkedInu je,

takže kdo rád volá, rád přijímám telefony,

volám zpátky, když nemůžu, takže jen do toho.

-Tak děkuju moc a ať se vám daří.

-Díky moc, díky moc, Martine.

-Tak to bylo dneska o financích, budeme s Vaškem

rádi, pokud rok 2023

začnete s trochu větším pořádkem ve financích,

než třeba jste měli doteďka.

Za mě to přináší do podnikání úplně novou

úroveň a úplně nové vhledy,

takže i já, jakožto

jednomužný korporát, nějaký svůj nástřel

plánu určitě mám.

Dávejte nám liky tam, kde právě posloucháte,

ať už je to YouTube, nebo vaše podcastová appka.

Určitě se mrkněte na moje webové stránky,

www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh zase z Vaška vytáhnu

bonus k téhle epizodě. No a mně už nezbývá,

než jenom držet vám palce a přát úspěch, díky.