Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude po delší době opět o výrobě,

o lidech ve výrobě, proč si lidé ve výrobě myslí,

že práce je robota a

jak s nimi pracovat tak, aby měli svoji hrdost.

Dneska uvítáme Mirka Čáslavského. Ahoj, Mirku.

-Ahoj a děkuju za pozvání.

-Mirku, já si na to vezmu brejle, abych to nespletl, ty jsi lektor,

mentor, konzultant, vyučující...

-Ano. -...rotarián a malotovárník.

-Malotovárník je velmi, velmi přehnané.

-Jak to všecko stíháš?

-Myslím si, že není až tak obtížné stíhat v momentě,

kdy si to člověk rozdělí, co ano, co ne.

Všechno má prostě svůj čas, svoje požadavky, myslím jako

nároky časové a stíhat se to dá.

-Tak jo. Ty jsi, a proto jsi tady,

převážnou část svého profesního života v různých pozicích strávil

ve výrobních firmách.

Co tě na té výrobě tak zajímalo?

-Já jsem do výroby vlastně, do výrobního světa vstoupil

jako personalista a pak v nějakém okamžiku,

kdy odcházel expatriant, tak řekli, hele,

vezmeš si to jako projekt, vezmeš si to na půl roku a tady

je výroba, kde po dvou letech jsem vlastně nějakého fungování,

působení, byl to takový experimentální projekt,

hodně flexibilní výroby, obrábění a ukázalo se, že nakonec

jsem u toho strávil 4 roky, byť to mělo být

jenom na půl roku. A první 2 roky jsem u toho nechtěl

zůstávat, ale hrozně moc mi to dalo a už jsem v tom

potom zůstal a jel jsem v tom dál, dál a dál.

Takže personalista, pak už vlastně jenom výrobák,

personalistu jsem ve svém životě dělal dvakrát a vlastně můžu si

říct, že vlastně celý život.

-Promiň, to na začátku vypadalo trochu jako,

že jsi to dostal z donucení.

-No, svým způsobem to byla příležitost a bylo na mně,

jestli ji přijmu, nebo nepřijmu a já jsem ji přijal

a dopadlo to velmi dobře. -Co tě,

protože kdyby to vlastně bylo z donucení, tak

zmizíš relativně rychle, ty jsi ve výrobě zůstal,

i dneska vlastně drtivá většina tvých klientů, co jsme se bavili,

jsou výrobní firmy. -Ano.

-To je mnohdy prostředí, které

nevoní úplně každému,

tak co tě na výrobě tebe osobně baví?

-Je to o té přidané hodnotě, něco se tam dělá.

Kdysi dávno já jsem začal ve spořitelně jako investičák,

jako vedoucí investic a tenkrát mi ekonomický náměstek řekl,

ale když se něco vyrábí, tak je to něco hmotného.

A já jsem si to dost pamatoval a vlastně jsem vždycky

nějakou drobnou výrobu chtěl mít, nebo nějakou výrobu,

nakonec se mi to teda povedlo.

A je to o tom, že se opravdu tvoří.

Služby jsou krásná věc, taky jsem v nich fungoval,

podobné záležitosti, nicméně já nejsem nějak nadaný

na softwarové záležitosti a podobné, ale v té výrobě

v podstatě žije většina národa, jo.

Sice samozřejmě po revoluci spousta lidí přešlo do služeb,

ale my jsme byli výrobní, nebo země s obrovským rozvinutým

průmyslem, takže výroba je základ, asi tak.

-Pořád se říká, že jsme nejrozvinutější

výrobní země Evropské unie, nevím, jestli to je úplně pravda,

ale pořád se to traduje. -Nejsem odborník, ale tohle

bych si nemyslel, opravdu. -Nemyslím nejvyvinutější jako

ve smyslu technologií, ale vlastně co se týče,

co se týče koprodukce na hlavu, nebo složení ekonomiky,

aspoň se to tak traduje.

-Je to možné, přiznám se, že asi 8 měsíců jsem v minulosti

působil v Německu ve výrobní firmě,

respektive skladově logistické, dá se říct, a nejsem si

úplně jistý, asi bych tohle neuměl potvrdit.

-Okay, tak to necháme být. Každopádně když se pohybuješ

mezi výrobními firmami, co je podle tebe v tuhle chvíli

takový spojující možná nejpalčivější

problém, který vidíš?

-Ty jsi to na začátku možná zmínil, to o té robotě,

nebo o tom, že naprostá většina lidí,

a teď mluvím od těch opravdu operátorů těch výkonných,

ale musím říct, že jsme, se dostaneme do liniových

manažerů a i těch top manažerů, v podstatě to berou jako něco,

co je nutné, prostě potřebují mít na složenky,

už aby to bylo za mnou, už aby přišel důchod a podobné

řeči a to říkají mladí lidé. Tak tady si myslím,

že je největší problém, že ti lidé nemají vůbec žádnou,

nebo opravuju se, je velmi nízká úroveň nějaké příslušnosti,

hrdosti, to, aby ti lidé měli trošičku rádi možná sami sebe,

to, co dělají, aby na to byli hrdí,

že byť je to jednoduché, nebo respektive není to nic

sofistikovaného, není to raketový průmysl,

ale je to velmi klíčové a důležité, bez toho,

bez každé jedné operace by prostě ten produkt nevznikl.

A ti lidé tam u toho, když na to přijde,

umí přemýšlet a umí z mechanické práce,

jestli si vzpomeneš na ten film s Chaplinem,

tak hodně často to tak všichni mají a přitom i u takové

práce se dá přemýšlet a dají se hledat možnosti,

jak to dělat trošinku jinak. Takže tady vidím ten problém

a pak, když to přenesu na ty starší, respektive služebně

starší, anebo služebně vyšší,

já se teda hodně často potkávám s tím, že pracuji většinou

s manažery, hodně často se potkávám s tím, že se úplně

nechce nějaká změna, že vlastně ta čísla se vždycky

nějak udělají a vždycky to nějak zvládnete a sice se deklaruje,

že se chce a je to třeba i napsané a tak dál,

ale pak ten reálný tah na bránu mnohdy tam není.

Prosím pěkně, nechci paušalizovat, ale domnívám se,

že to výrazná část

lidí má bohužel takto, ale jsem ve výrobním světě,

v tvrdém výrobním světě, no.

-Předpokládal bych z toho, co říkáš, že spíš větší firmy.

-Ano, v těch koncernech je to, myslím, poměrně, poměrně dáno,

protože jsem součástí nějakého mechanismu a pohybuju se

tak rychle, jak rychle to kolečko, nebo respektive

to soukolí mi umožní.

Nicméně jsou i malé firmy, kde ten postoj je podobný.

Strašně záleží na tom, jaký tah je ze shora od majitele,

od ředitele, jaká, a zase bych to převedl,

ono to není o tom, jak jsme profesně skvělí,

ale ono to je pro firmu, jak se skvěle jakoby máme,

chováme, jak se nám tam dýchá ten vzduch.

Jsem u firemní kultury a jedna teda z definic mimo jiné říká,

že úroveň kultury je vlastně daná nejhorším možným

umožněným chováním ze strany managementu.

To znamená, že můžeme se někde tvářit naprosto bravurně a skvěle

a držet se kolem ramen a fotit se, ale pak někde na těch

dílnách, nebo někde v těch konkrétních jaksi výrobních

okamžicích, nebo i předvýrobních či povýrobních,

tak to bývá horší. A tady si myslím, že je podhoubí

toho celého problému, proč se lidé tak cítí v té práci, no.

-Tam, kde se pohybuju já, tak dost často vidím, že,

a teď asi nepřesně použiju to, co se třeba používá v tom

angloamerickém světě, ty bílé límečky, manažer,

manažerská úroveň, majitelé, ti by chtěli, ale

vlastně ta fabrika sama o sobě žije tu představu o robotě.

Mnohdy vidím jako velký příkop mezi světem kancelářským

a tím výrobním. Co s tím, co s tím děláš ty osobně?

-No, děkuju za ten dotaz, protože když teda řekneme

ty límečky, tak já vidím inženýring,

technology, konstruktéry a podobně, hlavně technology,

technickou přípravu výroby. A v momentě, kdy se dějí

nějaké trable, tak si s ním ta výroba musí poradit a mnohdy

ta kancelář jaksi se k tomu staví, říkám mnohdy,

prosím, opakuji, nechci paušalizovat,

ale těch příkladů je hodně, kdy de facto je velký problém se

nějak dohodnout, nebo, nebo udělat.

Protože nejsou lidé, tak hodně často, ne vždycky

ta kompetence je úplná, ne vždycky ten přístup,

ta operativa nás drtí a ne vždycky je ten přístup takový,

abychom fakt chtěli vyřešit a nejenom zalepit,

abychom měli pokoj. A teď jsem třeba mladý inženýr

v technologii, který je navyklý, to je obrovský problém.

Ti výrobáci, tam se měří těch 450 minut a v podstatě

všechno se musí odpíchnout a tak dál.

Ti konstruktéři, technologové, oni jsou ti kancelářští, jo,

přijdou, jdou si na svačinku, chodí si kouřit, kdy chtějí,

na dílnu je není možné dostat, nechci paušalizovat,

ale takovýchto příkladů mám stovky, ne-li víc.

A ty lidi dole, včetně mistrů a včetně těch

výrobních jako manažerů, těch nižších, to hrozně štve.

A na to je řešení.

Já mám hrozně rád analýzy kořenových příčin,

všude ve světě jsou používané na příležitost,

tady u nás to zná pouze kvalitářský svět a pouze

v okamžiku, kdy je problém, abychom ho dořešili,

abychom to obnažili, ale hodně často pouze od stolu

a tohle jsou ty situace, kdy potřebuju na to,

řešíme nějaký problém, tak k tomu dostat člověka

z toho místa, kde ten problém vznikl, jeho přímého nadřízeného,

nějakého mistra, team leadra,

aby u toho byl možná třeba někdo z kvality, možná aby

to u toho teda určitě byl i ten, i ten technolog. To znamená, 5,

7 lidí na takový workshop je úžasný, to je přesně

ten správný moment v okamžiku, kdy se nám podaří si uhlídat

jakékoliv invektivy, kdy, kdy bude platit,

mnou převzato teda, jdeme po hráči, ne po míči,

sorry, obráceně, jdeme po míči, ne po hráči, pardon.

Jsme to včera shodou okolností úmyslně cílili obráceně,

tak mi to zůstalo. A v tom momentě ti lidé se

dokážou na to jakoby dívat i pohledem, nebo vnímají úplně

jiným způsobem realitu toho druhého.

Ti lidé se mnohem víc jaksi přiblíží,

znají už své potíže a když se takových workshopů jaksi dělá víc

za sebou, tak už se z nich stávají opravdu ti,

co mají tah na bránu, ti, kteří chtějí být trošku aktivní,

ti, kteří se na to dívají s nějakou optikou nejenom

tou svojí, tak jak nastaveno, tak jak mě to naučili, nebo tak,

jak jsme to vždycky dělali, ale dá se přemýšlet jinak.

A tohle jsou přesně ty momenty, kde začíná, má velmi

reálnou šanci ta změna začít.

-Jak často slyšíš, promiň, jak často slyšíš, Mirku,

ale na nějaké schůzování my tady nemáme čas?

-Hodně často, ale já říkám, hele, to není schůze,

nebo hodně často jsou takové reakce. Já mám velmi rád

flip chart, ten flip chart vzít na dílnu a na té dílně fix,

papír, byť teda samozřejmě chceme, mnohdy mají tabule,

protože nechtějí produkovat odpad a já mám radši ten papír.

A na tom papíře během 30 minut uděláme tu analýzu

a během 15 minut uděláme ten rozbor.

To je další fáze. Jedna věc je na té rybí kosti vyjmenovat,

co mě napadá, vůbec se netrápit tím, co je prvotní,

druhotná, prostě vyjmenovat to, zařadit to nějakým způsobem

a pak si vybrat priority. Ty priority se vybírají společně,

každý má svůj hlas, byť tam těch bodů je 30, tak si řekneme,

hele, prostě den má jenom 24 hodin a vyber jednu, dvě,

nebo tři, nebo pět, ale dvě, tři je nejčastější,

priority podle tebe. A má to dva parametry, jeden je,

co ti dává největší smysl a druhý je, co si myslíš,

že ty, nebo že se dá ovlivnit. A důležité je to začít u sebe,

co já můžu, nebo my v tom úzkém kruhu můžeme ovlivnit.

Taková ta slova dokud a pokud a než se to, to je k ničemu,

to se musí škrtnout ve slovníku a říct, co můžeme začít dělat my.

A najednou je tam těch 5, 7 lidí, každý si řekl svůj

pohled, svoji prioritu, nicméně jsme z toho vygenerovali

nějaký seznam a ten seznam zase je vhodné celý zapsat,

prostě mám potíž, potřebuju ji revidovat,

respektive evidovat, ale pak je to o tom ty první dva body,

ty první dvě priority vždycky přenést do akce, to znamená,

akční plán a řešit. Ti lidé musí vidět zpětnou vazbu,

musí vidět, že ta věc je řešena, že má nějaký posun. A pokud nemá,

což se stát může, tak dostanou zpětnou vazbu.

Nešlo to proto a proto, uděláme toto, jdeme na další bod.

Hodně často se stane, že obnažíme jeden problém

a za ním se objeví tři další, nebo nějakou změnou vlastně

vyvoláme jiný problém, který jsme netušili.

Tohle není na zábranu. Důležité je, aby se ty věci

začaly hýbat, aby lidé začali přemýšlet,

že můžou něco dělat jinak než tak, jak jsem zmiňoval,

takhle mě to naučili, tak jsme to dělali vždycky.

To určitě spousta lidí a nejenom z výroby zná.

A tady je počátek té změny, říkám tomu deviační ostrůvky,

protože pár lidí to umí bavit, jo, když se ti tam sejde nějaká

skupinka, tak vždycky se tam najdou jeden, dva,

kteří jako zahoří. A mojí snahou je,

aby z těch lidí byli posléze ti moderátoři,

aby oni si stoupli před ten flip chart,

aby bez problémů takovou věc udělali, aby to přetavili

do nějakého jednoduchého formátu, který se stane

standardem, nebo je, protože jsou ty firmy certifikované a tak dál.

A tohle funguje, opravdu funguje.

Musí to mít podporu ze shora, musí být šance,

pokud se něco změní, alespoň dílčím způsobem nejenom

pochval a chválíme za přístup a průběh,

ale odměňujeme za výsledek, tak aby podle nějakých rozumných

zřetelných pravidel přišel nějaký, nějaký bonus k tomu.

Po troškách, to není jako o nějakých milionech, rozhodně ne.

-Zrovna jsem se chtěl zeptat,

jak často se potkáváš s tím, že tohle je víceméně jako

partyzánská válka,

chce se mi říct úplně, proti vedení, kde ti lidé

dole mají entuziasmus, chtěli by něco dělat, chtěli by

třeba procesy zlepšovat, ale to

mentální, mentální podporu, nebo diplomatické krytí svrchu nemají.

-Děkuju za ten dotaz. Já bych to rozdělil,

já bych to rozdělil tak jako asi na třetiny, jo.

V té jedné třetině ta podpora tam ve výsledku není.

V té jedné třetině ta podpora je deklarovaná,

ale není realizovaná z mnoha důvodů a to by bylo ještě

na jinou debatu. A část z toho určitě umím navnímat,

protože jsem v těch rolích byl a byl jsem i v těch

situacích, kdy...

A pak je, řekněme, nějaká třetina plus minus,

kde se ty věci umí dít, ale fakt to potřebuje jistou

míru osvícenství

toho, že teda sestoupíme někde ze shora, vždycky,

když jsem něco chtěl vidět, tak mně nejvíc řekl ten operátor

na dílně, přímo na tom, na tom místě. To znamená,

že i ten top lídr, generál, nebo z top managementu

v okamžiku, kdy se tomuhle osvícení dílčím způsobem

v dílčích okamžicích dokáží jaksi přiblížit, navnímat

a berou to vážně, protože to se dlouhodobě pozná,

že buďto teda jenom se usmívám do kamery, anebo,

tak ti lidé uvěří. Je to o důvěryhodnosti.

Pokud jaksi si získám důvěru těch lidí, tak se umí dít věci.

-Já vždycky říkám, že

tohle to se musí začít budovat tím, že majitel, nebo generál

dobrovolně a vlastně jako

věrohodně čas od času projde fabriku a zeptá se lidí,

co je trápí, ne, protože když, když jsem někde ve slonovinové

věži, tak mi, a mám jenom proklamační jako přednesy

k tomu shop flooru, tak to nikdo, tomu nikdo neuvěří, ne?

-Měl jsem úžasného ředitele, který mě hrozně moc naučil.

Mnohdy jsem s tím nesouhlasil, ale jako člověk, jako lídr,

tenkrát nás učili management, ale on byl lídr,

tak ten v okamžiku, kdy byl ve fabrice,

protože hodně cestoval, tak si, tak si takřka každý

den tu fabriku prošel. Jenom tak pozdravit, podívat,

zeptat se a naprosto fantasticky tohle umí fungovat.

Samozřejmě v tom denním přeorganizovaném světě ve smyslu

milion schůzek, milion callů a podobné věci, milion mailů,

tak tomu nedávají prostor, ale ono to je o tom si prostě

ten čas na to vymezit a udělat.

-U tebe na webu jsem našel tvrdé metody měkce.

-To jsem se vlastně v nějakém okamžiku, když se mě někdo ptal,

co vlastně dělám, tak mi to tak nějak jaksi vyplynulo.

Když jsem mluvil o těch manažerských školeních,

tak nás vždycky posílali na tvrdé metody,

nebo na měkké metody. A vždycky jakoby vytrženo

ve smyslu, že tady máš tvrdé metody a pak jsme se vrátili zas

do té fabriky, do toho koloběhu, do toho soustrojí a buďto jsme

teda chtěli něco změnit, ale z x důvodů to třeba

nedopadlo, anebo prostě nás to semlelo a vlastně

to vyprchalo, ani třeba z toho nebylo to nadšení,

nedalo mi to prostě tu emoci,

metodě jsem porozuměl, dovedl jsem si představit,

jak ji použít, ale vlastně mě nic nenutilo na to jako jít

proti tomu, jaksi těm větrným mlýnům, jo, v podstatě.

Ty měkké věci obdoba. Takže já jsem si řekl,

že budu dělat tvrdé metody měkce, dal jsem si to jako

nějaký svůj popěvek s tím, že, s tím, že dneska,

na počátku jsem měl asi 12 tvrdých témat,

firma chtěla pro nějaké třeba externí, jako externista

pro společnosti vzdělávací. Dneska je to tak, že zjišťujeme,

co v té firmě se děje formou workshopů,

ne dvoudenního školení, ale třeba dvou, tříhodinové něco

mezi seminářem, přednáškou a workshopem, si řekneme,

o čem to je, nebo napřed rozebereme situaci,

pak řekneme, tady by se dala použít tahle a tahle metoda.

Oni se metody dají používat i dílčím způsobem a je důležité

to dotahovat do konce. A přirozeně na konkrétní situaci

v prostředí toho klienta, nebo v jeho popsaných jaksi

momentech my dokážeme začít řešit i to,

že jak tu metodu použít, jak u toho reagovat,

co můžeme očekávat, protože všichni začnou hnedka sypat,

a na tohle bude taková reakce a taková, tak si rozebíráme,

modelujeme, jak by to mohlo být. To znamená, jsou tam prvky

vyjednávání, je tam moment nějakého kritického řízení,

mluvíme o firemní kultuře, mluvíme o důvěryhodnosti,

mluvíme o misích, vizích. Firma má vize, mise, hodnoty,

má je někde opravdu vyvěšené, deklarované, jenomže kdo

je přijal za své, aby je přijali ti,

co jsou pod a ještě ti pod nimi, kteří pak dělají

tu přidanou hodnotu. Takže

já v podstatě se snažím rozdělovat

nějaká ta provolání, která jsou nahoře,

která mnohdy jsou krásná, u některých jsem taky byl,

když jako vznikaly, ale

aby se rozdělily do těch dílčích, aby ten tým někde dole,

nebo na tom středním managementu,

aby si je vlastně pojmenoval, aby to byly jejich vize,

na ně nastavili ty mise a ještě to dělali v nějakém ovzduší,

aby ta hodnota tam prostě zafungovala, strašně to

lidi sbližuje. My jsme nějakým povídáním se dotkli toho,

jsme oběti, že jo, já za to nemůžu,

můj život stojí za prd, takže jsem u kmenového

vůdcovství, což je fantastický zdroj a tady někde se hrozně

zrcadlí to, co jsme si, myslím, oba dva jako prožili

za ten profesní stávající život, že ti lidé to berou tak,

že už ráno vstanou, jdou teda naprdnutí do práce,

tam je všechno blbě, pak přijdou domů, tam to vyblinkají,

jak to všechno stálo za nic a večír usínají s tím,

zítra tam zas musím. A vůbec si neuvědomují,

jaký dopad to vlastně přenáší na ty, na své okolí,

nedejbože na tu generaci další, protože ta, když to slyší každý

den, nebo obden, tak to vnímá jako naprosto

normální, že ta třetina aktivního života, kterou,

nebo víc jak třetina, kterou strávíme v práci,

tu bychom si měli trošičku užít a ne to brát jako nutné,

hnusné, hrozné zlo. Protože v momentě,

kdy nastupuju a pak jsem ten mladý člověk,

byť mám jiné vnímání, jiné zdroje, používám jiné

nástroje, tak pořád to někde ve mně uložené je to,

co jaksi ti rodiče přenášeli. A tady vidím jako veliký problém.

-Já vlastně, drtivá většina rozhovorů,

které tady vedu, ve finále,

pokud jsou o problémech ve firmách, tak vede na to,

že absolutně neexistuje komunikace mezi jednotlivými

úrovněmi a to, co popisuješ, mně aspoň evokuje,

že já vlastně nemůžu být hrdý,

když nevím, proč to, co dělám, dělám,

jako k čemu to, k čemu to vede a z té vize a mise a tuhle

jsem se bavil s kamarádem,

podle mě to je dané hodně i tím, co jsme si tady třeba naše

generace zažili před nějakými 30 plus lety, že se vlastně

vysmíváme těm vizím a misím, které někde visí nad vrátnicí,

protože si pamatujeme

tu bolševickou éru, kde jsme se tomu vysmívali

všichni a bohužel tohle to jako z nás nevyprchalo.

Pojď mi teda říct,

co s tím, když bych měl

nějakou menší, nebo střední fabriku a s tímhle tím status

quo bych chtěl zacloumat.

Jak to vlastně od shora, nebo od prostředka začít budovat tak,

aby všichni věděli, proč v té fabrice jsou,

aby všichni věděli, že tam jako nejdou do roboty,

proč, jak ty říkáš,

by měli být hrdí na ten svůj kmen a jak tu hrdost

vůbec začít budovat?

-Je to přerodem každého jednoho,

respektive je to v příkladech. Příklady umí být nakažlivé,

samozřejmě nás stahují a táhnou většinou ty negativní,

jak jakoby si to co nejvíce ulehčit, jak si to zjednodušit,

jak nedělat víc, protože v momentě, kdy začneme dělat víc,

tak se nám změní norma, pohled, očekávání atd. Já se domnívám,

já jsem teda měl ještě jako jinou myšlenku,

ale odpovím na to, co říkáš, já se domnívám, že tohle si

fakt jako musí uvědomit ten management nahoře,

nebo dát minimálně prostor na to, že když jim pod nimi někde

tohle vzniká, tak že tomu dají za prvé prostor a případně

i nějakou odměnu, protože ti lidé na ty peníze

opravdu slyší, jo. Takže když po dvanácté, po patnácté,

po dvacáté páté něco dělám a dělám to proto,

že mě to baví a že chci a takoví lidé tam jsou,

tak když za to vůbec nic nepřijde, pak najednou

dostane vedle mě přidáno někdo, kdo nedělá vůbec nic,

v podstatě to sabotoval, hovoří o mně jako o pitomci,

tak samozřejmě ta frustrace se zvětšuje a tím se

zvětšuje i ten odstup.

Já jsem nedávno narazil, někde Jirka Kastner zmínil tichá

hvězda, že prostě je máme a já jsem si řekl,

že je potřeba jakoby rozsvěcovat tiché hvězdy.

Těch lidí tam je, mnohdy to ani o sobě vůbec jako nevědí,

že by takhle o sobě nepřemýšleli, ale ono se

ta energie se budovat dá.

Teď mám skoro mráz po zádech, protože se mi hlavou honí,

jak všude, kde, mám taky frustraci teda, jo, ale

určitě to lze. Čili abych se vrátil a odpověděl na podstatu,

je to o tom si to pojmenovat, co vlastně chceme,

což bychom měli ze dvou důvodů. Jeden je, až donedávna platilo,

anebo doteď platí, nemáme ty lidi.

My máme, když jsem začal 2015, tak nemáme ty správné lidi.

Asi rok, rok a půl na to pak už z toho bylo jenom,

nemáme lidi, bereme kohokoliv, umíš číst, psát, počítat, pojď.

Takže dopadlo to tak, že

si dneska lidé vybírají, už dávno neexistuje to, že si

firma vybírá, ne, lidé si vybírají,

na který pohovor půjdou, a to i v dělnických

profesích, pozor.

Předháníme se v hejnu benefitů, to znamená, začíná to tím,

jak deklarujeme tu svoji firmu, co se v té firmě děje,

jak se tam cítíme, takových firem jako Sonnentor,

ICE industries, KOMA a podobné, ono jich moc není,

je jich mnohem víc v tom jiném světě, ne v tom výrobním,

v tom IT, hardware, služby, pojišťovny a tak dál, ale tady

v té tvrdé, občas špinavé výrobě to úplně není, jo.

Takže když si někdo stěžuje na prostředí a podobné věci,

že došla káva, že je málo ovoce a podobné, což jsem registroval,

tak bych je vzal tam, kde a za jakých podmínek ti lidé

fakt musí vyrábět. Benchmarking pomáhá, benchmarking

je další moment i pro manažery, že si můžou srovnat, že to,

čeho se nadechli někde jinde, nebo vidí, nebo navnímají,

načtou, uslyší, jak by se to dalo realizovat u nich.

Možná ti pořád ještě utíkám z té otázky.

Z mého pohledu je to o tom začít, dát tomu prostor, mít ty,

mít na paměti, že se mnoho věcí nepovede,

že se budou dít chyby, budou zklamání,

umět přesto vydržet, možná to, nebo možná, určitě to deklarovat.

Když jsi zmínil, a to byla ta myšlenka, z které jsem utekl,

hesla a zvolání, ono, když se vrátíš zpátky k Baťovi,

tak ten těch hesel měl mnohem víc,

ale oni na nich lpěli, ta hesla platila a podle nich

jsme se chovali a řídili. A za mě to je obrovský příklad,

obrovský vzor, takže nemusí to být napsáno,

ale je potřeba to dýchat a žít. Ti lidé mění slovník,

mění svoje reakce, mění pohledy a já to opravdu

jako vidím na reálných příkladech, jsou to jedinci,

nebo desítky, ale je to nádherné.

Pak vidím stovky a tisíce jiných, ale to bychom se

z toho skáceli, někde se začít musí.

Takže mluvím o těch deviačních ostrůvcích,

ono to umí být nakažlivé,

i manažeři, kteří jaksi, střední a vrcholoví,

kteří vypadají a tváří se, že prostě život je skvělý,

tak je to maska.

Mnohdy prostě pak, když se dostaneme hlouběji

třeba u toho mentoringu, kde se promítá samozřejmě jak

ten pracovní, tak ten privátní svět,

protože to jsou spojené nádoby, tak najednou zjišťujeme

a obnažujeme, pojmenováváme,

co nám vlastně chybí, jo. Ve výsledku nám chybí pocit

z něčeho, že se něco povedlo, že vlastně z toho mají podobnou

emoci ti druzí, že mě nabíjí, jsem někde top manažer,

že mě nabíjí to, protože většinou jsi-li nahoře,

tak musíš dávat, málokde máš jako kde brát.

A ty potřebuješ i získávat, potřebuješ dobíjet a dobíjí tyhle

situace, které se povedly, nebo aspoň dílčím

způsobem povedly. A najednou zjistíš,

že ti lidé to začali dělat sami. Najednou zjistíš,

že přišli s nějakým svým podnětem, nápadem,

že něco zrealizovali a pak ti to přišli říct, hele,

udělali jsme to. No a to tam rozhodně patří.

A tady to musí začít.

Potřebujeme to umět prodat, to PR a marketing interní

ve firmě prostě prodává dál. Když jsme v jedné firmě

nejmenované, pracovník měsíce prostě někdo ho přišpendlí

ke zdi a ten člověk se tam tváří takhle, já říkám, probůh, ne,

vždyť to je pro smích, kolem fabriky 2 000 lidí

kolem ní chodí, stará strojírenská firma s tradicí,

ale s problémy obrovskými, vždyť to je pro ostudu,

ten člověk, nikdo se tam nebude chtít vyfotit.

Proč ho nevyfotíte u toho stroje jenom momentku, ať se natočí,

cvak, ať je to ten moment, kdy se usměje, ať je to o tom,

že je v tom prostředí, byť je špinavý, je tam hrozné

teplo a podobné věci.

Je to namáhavé fyzicky, práší se tam, ale ten člověk

je u toho i hrdý na to, co jako dělá, jo,

protože to každý dělat nemůže.

-Hele, tam je při téhle té změně, při tom kotrmelci,

co tak sleduju, je hrozně nevděčná pozice,

ty jsi ji nazval tiché hvězdy a toho

nižšího až maximálně středního managementu,

který se mnohdy rekrutuje vlastně z bývalých kamarádů

a z bývalých spolupracovníků, a teďka oni jsou vlastně jako

mezi dvěma mlýnskými kameny. Dole ztrácí kamarády,

protože jejich role se mění, už je mají řídit,

jsou zodpovědní za jejich platy a kdesi cosi a na druhou stranu

mnohdy ten management vyšší pořád na ně kouká jako,

ty jsi jeden z nich, ještě si k nám jako nedorostl.

Aby ta změna začala fungovat, co bych měl já, jako majitel,

nebo vyšší management,

vybudovat za, nebo jakou podporu bych měl tomuhle tomu

nižšímu managementu dát a těm tichým hvězdám,

aby vlastně ustáli ten tlak svých bývalých kolegů,

ty jsi tady vlastně jako stávkokaz,

ty nám sem zavádíš nové moresy, ty tady chceš něco zlepšovat,

doteďka to tady bylo dobré, 20 let se tady nic nedělo,

nech to tak, bylo to všecko v pohodě, jak vlastně vytvořit

těmhle těm lidem

prostředí pro to, aby se na těchto místech

udrželi a chtěli to dělat dál?

-Já se domnívám, že úplně ten základ je normální přirozený

zájem ze strany nejlépe majitele,

nebo prostě náčelníků o tu situaci.

Nic nestojí to, že za něco poděkujeme,

že ho pochválíme, hele, včera jsem slyšel,

že se vám povedlo tohle.

Tady někde začíná to, že mně, jako teď jsem ten operátor,

nebo údržbář, nebo cokoliv, nebo jsem seřizovač,

někdo úplně z toho top managementu, ne-li majitel

přišel a řekl a zeptal se, poděkoval, projevil zájem.

Tady někde to začíná. Vedle toho na milionkrát omílané,

vždycky dáme odpovědnost, ale nedáme tu pravomoc.

Ti decision makeři tu jsou až někde úplně nahoře

a v podstatě nepřipouštíme chyby, chyby jsou normální,

blbé ty opakované, ty ne, že jo, ty nechceme, ale

lidé mají strach, lidé se docela bojí. Zažil jsem

to mnohokrát, musím říct, bohužel a někdy je to jenom

vygenerovaný vztah, že to je taková ta davová

záležitost, hele, to jakoby byl vlastně i strach, že budu jiný.

A tohle je potřeba překonat, to není na lusknutí prstu,

je to vždycky proces a postupně a mnoho věcí se nepodaří.

Proto, když mluvím o metodách, tak prostě v automobilovém

průmyslu ta vycepovanost, já se považuju za vycepovaného,

ale ne loutku. Já k tomu musím prostě přistoupit tak,

abych co nejvíc pracoval na sobě,

protože pak se to projeví. Takže jsme někde Kaizen,

všichni Kaizen, ale co to vlastně je,

to není nic z automobilového světa, to je od samurajů, 300,

víc, plus let zpátky. Oni na sobě pracovali

a po troškách, Kaizen je malá radost,

velká radost z malé změny, jo, něco změnit, zafixovat,

změnit, zafixovat. A tohle, když se děje vedle sebe,

dělá to víc lidí, tak pak to opravdu jako povznáší

a roste hodnota. To znamená, že nemusím být jenom lepší v tom,

co dělám, co umím dělat, ale vedle toho jsem se naučil

něco jiného, třeba i v tom privátním světě,

protože mě to posouvá, to, že to zmíním, to,

že přijdu s nějakým nadšením, hele, ty se směješ,

ty jsi si něco šlehnul, ne, ne, mně se včera něco povedlo.

A to je úžasné, protože jsem přinesl pozitivní

emoci a ta je taky nakažlivá. Nejenom to, že všechno je blbě

a na nic a už zas musím ty cigarety běžet a zas

na mě támhle něco zas bliká a tak dál, jo. Umíme to měnit.

Je to o tom si zvědomit, co ty lidi nejvíc trápí,

popravdě řečeno, nechat je to říct nahlas a hledat

v tom způsob, co z toho můžeme změnit.

A zas ta dvě pravidla, co jim dává největší smysl a co

jaksi můžeme ovlivnit my. Přiznám se, že přirovnávám

to ke kocovině, tam ti lidé mají kocovinu, co uděláme,

když máme kocovinu, no, mnozí se vyblinkají.

Já fakt jako nahlas říkám, nechme je vyblinkat. Všechno,

co řeknou, co je blbě, na flip chart napíšu,

co je blbě a pod to píšeme odrážky.

A samozřejmě napřed se všechno vychrlí, jde to z těch lidí ven,

to je důležité, mělo by se trošinku ulevit,

ale musí být vidět, že se s tím bude něco dít.

Takže vybereme jeden, dva body a na nich se uděje změna.

A jsme v tom Kaizenu, po troškách.

Možná se stalo, že to obnaží úplně jako další průšvihy,

to, že ta čísla zkreslujeme a to, že to vůbec nevypadá tak,

jako jaksi viděl auditor a podobné věci,

nebo vidí náčelník, je potřeba obnažovat,

je potřeba říkat věci celé nahlas, včas,

netrhat za to hlavy, ale hledat řešení a to leadershipovské,

co pro vás můžu udělat, co můžu udělat pro to,

aby vy jste tohle jaksi dokázali změnit.

To je ta medicína, opravdu je.

-To je teda ale pořádný balvan tohle to, co jsi říkal.

-Bez toho to nepůjde. Bez toho budeme,

pojedeme pořád dál, budeme přežívat. Někde z business

mentoringu jsou kvadranty času, jo, a spodní dva kvadranty,

ten, my jsme výroba, ten core business je výroba,

tu musíme zadministrovat někde od získání kšeftu

až po vystavení faktury. A ty spodní dva kvadranty a pak

jsou kvadranty rozvoje. Žádný zákazník není věčný,

musím pořád přemýšlet, jediné prachy, které do firmy

přijdou, jsou od zákazníka a pak je to o rozvoji,

rozvoji firmy, procesu, produktu, čehokoliv.

Nám se hodně často děje, že žijeme jenom v těch spodních

dvou kvadrantech. Oni se taky tak jmenují,

to jsou kvadranty přežívání,

vyrobit, dodat, vyrobit, opravit, vyrobit,

dodat, vyrobit, nic víc, z ničeho jiného nemáme radost.

Musím i v tom všem, co si myslím, že absolutně

nestíhám, vygenerovat půlhodinu, 20 minut, 15 minut denně,

2 hodiny týdně, to jde a tam začít postupně,

postupně, společně, zdůrazňuju postupně,

zdůrazňuju společně, něco začít měnit.

Napřed to musím obnažit. A jsem zase zpátky u analýz

kořenových příčin. Ti lidé tomu rozumí na tom flip chartu,

jsou to jejich slova, jejich názvosloví,

jejich radosti, stesky, ale musí za tím přijít ta akce, co s tím.

-Tohle bych podtrhl dvakrát červeně a dodal bych k tomu,

že tohle není výroba, ale jakákoliv firma.

-Ano, napříč, zcela jistě.

-Teď bych trochu otočil list.

Ty jsi se tady durdil, když jsem tě nazval malotovárníkem,

každopádně ty jsi říkal, že

ty jsi chtěl vždycky nějakou výrobu. Povedlo se ti to.

Tak co vlastně sis dopřál a jak se ti daří?

-Dostal jsem příležitost se potkat s člověkem,

který je ve vysokém důchodovém věku velmi aktivní a

celoživotní jeho dílo, což byla výroba korundových

produktů v takové malomanufaktuře,

řeknu. Korund je to nejtvrdší pod diamantem, ten konkrétní

náš je to přímo hmota, kterou si sami vyrábíme,

byly na to donedávna platné patenty, jak na hmotu,

tak na proces, takže děláme speciální produkty z korundu.

Korund je tvrdý, inertní, nevodivý, i když umí

do jisté míry být. Děláme takové speciály,

které si přeje zákazník. Zatím žijeme spíš z toho,

co ten pán nám, já jsem do toho vtáhl kamaráda,

jsem v tom jenom částečně, on jede full-time,

protože já chci dál dělat tu svoji práci,

o které se tady bavíme, nicméně je to něco, ještě,

ještě mám jakoby vlastně další záležitost,

která mně nějak dopřává, nebo která to mé bytí doplňuje,

mně jednou jeden pán, co mě zaměstnával, řekl,

každý byznys by měl stát minimálně na třech nohách,

protože ani stolička nestojí, když bude mít těch nohou míň.

Takže jedno je to takové ty tvrdé metody měkce,

druhé je ta výroba, na kterou jsi se teďka ptal,

a já jsem v tom, my jsme opravdu,

jedem v tom druhý rok, přestěhovali jsme se 100 km,

vlastně opustili jsme všechny zaměstnance,

oni byli v důchodovém věku a teď se to začínáme,

naučili jsme se všechno sami, začínáme to učit druhé

a postupně rosteme. Je to fakt jako manufaktura

s vysokou přidanou hodnotou, ale

o jaksi továrníkovi, nebo jak jsi to,

to se rozhodně nedá hovořit. No, ale vrátím se k těm nohám,

ta třetí noha, já se snažím pracovat s mladými, to znamená,

někde nějaká externí výuka,

spolupráce na nějakých studentských startupech a tohle

doplnění mi prostě dává smysl, je tam spoustu možností,

jak co prolnout, jak pronetovat

a to mě baví, no. -Když bychom to dnešní povídání

měli na závěr prakticky shrnout do pár bodů, co bys doporučoval,

jak vlastně začít budovat kmenovou hrdost ve výrobní

firmě na té, řekněme, modro-límečkové úrovni

a pak bychom to zpracovali do bonusu pro diváky

a posluchače, co by to bylo?

-To je hodně těžká otázka, nicméně

i ty... -Neboj, je poslední. -...modro-límečkové,

ty modro-límečkové jsou na tom vlastně úplně stejně.

Mně se v jedné firmě podařilo, kde měl být nějaký cyklus

školení pro liniové manažery, 6,

pardon, 4 témata, 6 skupin, tak se mi vlastně podařilo

vygenerovat něco, co si myslím, že by mohl být docela

hezký příklad. Nevím, jestli to odpoví teda zcela

na tu otázku, když tak ji doplníš, ale já jsem

po ukončení 6 skupiny prvního tématu jsem měl pocit,

že to je prostě naprosto brutálně špatně.

A šli jsme za panem generálním, dohodl jsem se s panem

personálním, šli jsme za panem generálním,

jestli jaksi tohle se ví, protože jsem si myslel, že neví,

nebo byl jsem přesvědčený, že neví to, co ti lidé jaksi

zespoda jaksi říkají. No, mohlo to dopadnout všelijak,

nicméně dopadlo to tak, že pan ředitel svolal svůj

top management, tam bylo až 6 vrstev řízení,

manažerů bylo, myslím, 15, 16, takže je všechny svolal a řekl,

tak a teď zopakujte to, co jste řekl mně.

A zase použiju teda ty třetiny, protože třetina

mi to absolutně nevěřila, třetinu jsem naštval,

jak jsem si mohl dovolit a třetině to bylo jedno.

To bylo zřejmé. Ale proč to celé říkám,

protože z těch, z toho liniového managementu

jsme se dostali o dvě patra víc k výrobním ředitelům,

kde jsme ta 4 témata z těch 4 dnů stáhli na 3 se zpětnou vazbou

odspoda, těch lidí, těch výrobních manažerů tady bylo

15 a pak to ještě vyspělo, dospělo k tomu,

protože tihle říkali, no jo, to je dobré, co říkáte,

ale to by měli vidět ti nad námi.

A ono kupodivu tihle řekli, no, to je dobré, ale to by měli

vidět ti nad námi. Takže nakonec z těch 3 dnů

jsme udělali 2 dny pro management zase se zpětnou

a zpětnou vazbou a to si myslím, že je jako úplně, stejná témata,

stejná pojmenování, jiná forsáž samozřejmě

a ta zpětná vazba do toho vkládaná,

tak to se mi moc líbilo. Takže abych vrátil otázku zpátky,

jak to dělat, jít napříč,

dávat stejnou hodnotu.

Vím, že v podstatě z mého pohledu nejobtížnější role

ve firmě je ta mistrovská, ten člověk je mezi mlýnskými

kameny, tak jak jsi to řekl, ten to má fakt jako těžké,

vztahové a tak dál. On nemá vůbec žádné,

nebo minimální pravomoci, má obrovskou odpovědnost.

Hodně často prostě dají mistrovskou roli jenom proto,

že ho přiměli, jo. Tam není ta hrdost na to,

já jsem mistr, já za něco zodpovídám,

ale tu v nich musí generovat právě ty modré límečky.

Ale v nich to taky někdo musí generovat, takže jít napříč,

maximálně otevřená komunikace, nebát se ty věci pojmenovávat

a dívat se na to, že mít a oslavovat úspěchy,

jo, protože ta hrdost bude z toho, že něco bylo dobře

a řeklo se to nahlas. A ono se to třeba podařilo škálovat,

ono se to použilo někde jinde, někdo na to navázal. A v momentě,

kdy tu komunikaci tam nechám propojenou,

kdy ta linka, to osvícenství, to zvěrost, já tomu říkám

evangelizace, zafunguje, tak pak těm lidem dává ten podnět

do jisté míry podporu, aby do takových akcí se

pouštěli v rámci toho šíleného,

a teďka přeženu, když taky jsi to myslel jinak,

ale řeknu toho krysího závodu, toho závodu přežívání,

který žijeme, jo. Takže dát tam ten prostor

pro rozvoj a to se musí vygenerovat.

To se asi nedá přikázat, to musí mít nějaký takový

minimálně polopřirozený růst, samozřejmě podsouváme

a snažíme se to někam přivést, ale tak, aby ti lidé

z toho pořád měli pocit nějaké přiměřené dobré radosti,

protože pak se bude měnit prostředí, to,

které žijeme těch 24/7 a nejenom těch 8 až 12, 14,

16, když budu v té manažerské pozici,

kterou jsem taky podstatnou část života jaksi takhle prožíval, jo.

-Když budu mít chuť teda zaklepat vlastní výrobní firmou a oslovilo

mě to, co tady říkáš, kde tě najdeme?

-Jsou na mě nějaké kontakty, jsou to jednoduché webovky,

LinkedIn, vždycky tam spojení je.

Já se na tohle dívám jako, nebo přistupuju

k tomu s velikou radostí, když někdo opravdu chce.

Je důležité, aby to nebylo deklarované chtění,

protože to v tu chvíli nějak, ale protože to myslím vážně.

Já jsem předtím možná nedopověděl, když jsem řekl,

jedna věc je jaksi to deklarovat a druhá věc je to fakt jako

zrealizovat a dát tomu podporu, jo,

a z mnoha vlastně v tom okamžiku z toho pohledu

objektivních důvodů.

Potřebuju to rozkládat, jeden problém potřebuju rozložit

na dílčí, z těch dílčích udělat to, co těm lidem bude chutnat,

to, co oni si řeknou, co by, jak by a dát jim k tomu

ty nástroje, co pro vás mohu udělat.

Pak to funguje. -Děkuju moc za to, že jsi tady byl a za rozhovor.

-Já děkuju za příležitost. Hezký den a díky.

-Tak jo, dneska to bylo o budování hrdosti a budování

kmene hlavně ve výrobních firmách, nicméně řekli jsme si,

že nejenom ve výrobních firmách. Pokud vás tahle epizoda zaujala

a máte chuť se svojí firmou zatřást, tak se ozvěte

buď Mirkovi na LinkedIn, určitě mrkněte na moje webové stránky,

www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh jako vždycky bude bonus k téhle epizodě.

Nezapomeňte dát odběry a liky tam, kde zrovna posloucháte,

ať už je to YouTube, nebo vaše podcastová appka.

No a mně už nezbývá, než jenom poděkovat,

držet vám palce a přát úspěch, díky.