Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

V Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání,

dneska budeme sdílet zkušenosti z B2B obchodování a ze změnového

řízení a šířeji možná pojato, jak na změnu ve firmách.

Dneska vítám Petra Pouchlého, ahoj, Petře. -Dobrý den.

-Abych to nespletl, kapitána designérského studia

Court of Moravia, business mentora

a vyučujícího design služeb na Masarykově univerzitě

v Brně. Sedí to? -Pravda, to bych mohl být já.

-A jezevce. -Tak to, co sedí nejlíp.

-To mě, to mě zaujalo, ty to máš dokonce i v e-mailu.

Kde se to vzalo?

-Ve skautu, nebo tenkrát to ještě nebyl skaut,

my jsme museli být jenom turistický oddíl,

protože to bylo za totáče, ale já jsem vlastně začínal

ve skautu, tam každý nafasuje nějakou přezdívku a já jsem

dostal přezdívku jezevec a pak se mnou různými peripetiemi

vydržela vlastně až do střední školy,

kde šťastnou náhodou kamaráda z letních táborů,

kam jsme jezdívali vždycky do Biskupic,

tak si takhle 1. září vpadnu do té třídy a první

mezi dveřmi se ozve z druhé strany, ty vole jezevec, nekecej.

Takže mi to zůstalo na střední škole jako přezdívka a,

což je takové období, kdy člověk obvykle ty dětské

přezdívky zahazuje, no a pak přišla digitální doba,

první diskusní fóra, MaMedia, Cyberspace, Mageo,

no a tak tam bylo normální mít nickname do osmi znaků a ikonku

40 na 50, takže ten jezevec přežil tu digitální dobu

a pak už jsem si ho nechal jako brand.

-Poslouchej, co má společného jezevec s Petrem?

-No, člověče, to je úplně jako jakoby jiná identita.

Mně vlastně jménem téměř nikdo neříká, hrozně, hrozně málo lidí.

-Jsem to spíš myslel vlastnostmi.

-To je zajímavé. Hele, jezevec je jako mytologické zvíře,

v anglosaské mytologii hodně je. Má vlastně jakoby tarotovou

kartu pážete, jo, že je to takový jako věrný

loajální supportér, který se jako umí zakousnout

a prostě nepustit se svého tématu a zároveň teda je velmi

citlivý na to, když jako ta smečka prostě nefunguje,

nebo zůstává sám, je to loajalista. A je to vlastně

jakoby zvíře zvyklé makat, jo, že hrabe svoje prostě hrady

a ty staví a rozšiřuje a spíš ty staré části pouští potom

liškám a jiným zvířátkům, která nehrabou, a sám jede dál.

Tak to je jako nějaká podstata toho zvířete,

je to takové to jako věrné páže, co nosí ten štít a jakoby

v nejhorším prostě se porve za svého pána. Zatímco Petr,

že jo, je teda jakoby úplně z jiné mytologie, prostě skála,

držitel klíče, první apoštol, ale

jako nikdy jsem nehledal vlastně ty spojnice mezi tím, no.

-Všichni vidíte, nebo slyšíte, že dneska to bude opravdu

zvláštní, a proto mě Petr hrozně baví a proto je tady.

Podobnou otázku bych měl i na jméno firmy,

Court of Moravia.

Jak to vzniklo? Protože tohle není standardní,

standardní jméno firmy v Čechách a na Moravě.

-No tak ale na Moravě, ty jo, půlka je Moravia, tak to snad jo.

Hele, to je dobrá kvízová otázka,

co si člověk vybaví pod tím Court of Moravia,

jo, možná vinařský dvůr, jo, možná, možná prostě

nějaký šlechtický zámek. A ta pointa je hrozně vtipná, jo.

Existuje něco jako role playing games, to jsou hry,

kde sedí lidé kolem stolu a jedna z úplně nejprofláklejších

jako témat hned po DnD, což jsou ti hráči číslo jedna na trhu,

je World of Darkness, což jsou jako hry,

kde hraješ na upíry, jo. Jsi prostě tajné

upíři společenstvo. Jestli jste někdy viděli

Interview s upírem s Bradem Pittem a Tomem Cruisem,

tak to je jako exactly that, jo. A v roce 97 přišel chlapík

z Francie, který tady tyhle hry hrál, a řekl,

já to budu teď dělat tady v Brně a nazval to Court of Moravia.

Jako z jeho úhlu pohledu to bylo jako moravský dvůr,

ten upíří, jo. A já jsem tomu propadl jako,

to mi přišlo strašně super, mně bylo tenkrát nějakých 17,

18, to bylo prostě první setkání tady s tím gothic

punkovým světem. A on potom Xavier odjel zpátky jako,

dostudoval tady prostě v Brně a já jsem pokračoval vlastně

ve tvorbě městských her pod tím brandem Court of Moravia,

což byl fiktivní herní svět. A my jsme z téhle té party lidí,

kteří dělali vlastně interaktivní design skrze larpy,

skrze vlastně divadlo bez diváků, skrze role play

naživo, tak jsme si to adoptovali to jméno, no a pak,

když jsme zakládali neziskovku a začali jsme dělat

už jakoby projekty víc vzdělávací a prostě už tam nebyli

upíři, ale byla tam jako reálná témata,

tak jsme si to Court of Moravia nechali,

protože nás tak ta komunita znala, no a když jsme pak

přerozovali napřed v roce 2010, 2011 a pak definitivně 2013

to na sročko, tak už jsme si prostě to jméno nechali,

protože jsme si neuměli představit,

že by bylo jakékoliv jiné, no.

Ale je to zvláštní, no.

-Čím se teda bavíte dneska, co vás, co vás živí,

co, kdybychom přišli k vám, co budete mít na computerech,

nebo na stolech?

-Na computerech budeme mít Mural, nebo Miro a Zoom,

ale samozřejmě na stolech a po zdech máme všude

jakoby plakáty, skici, lepíky,

magnetky, milujeme prostě vizuální ztvárnění,

to nám zůstalo z toho designu. A my vlastně dneska se živíme

tím, že doručujeme nějakou udržitelnou změnu

v rámci organizací, jo. Nám někdo řekne, hele,

potřebujeme, aby se něco dělo v té organizaci jinak,

už jsme jako zpravidla leccos zkusili,

ale prostě to nezabralo, protože ta organizace jako

celek je rigidní, to sociální prostředí a nám

řeknou, udělejte změnu. A my jakoby teda poté,

co navnímáme, k čemu ta změna má být a vyjasníme

si se zadavatelem, že nikdy nebude tak hvězdná,

jak si ji představuje, že když bude na 60 %,

tak je to vlastně success a pak to jdeme nějakým způsobem

jako protlačit skrz nevůli všech ostatních,

což je trochu nevděčná práce. Ono je vždycky výhoda,

když ji dělá někdo zvenku než úplně zevnitř,

my jako nemáme tolik vazeb, takže v tomhle tom je to jako

dobré, že nejsme nějak snadno uplatitelní jako v tom spokojeném

zahnijeme v bahně, ale zároveň to jako má spoustu jiných rizik.

Ale to je to, co, to je to, co primárně děláme,

protože chceme něco dělat jinak a my vlastně jako doručujeme

skrze designové techniky to, aby se to stalo.

Ale je to běh na, i ty nejrychlejší věci jsou

třeba jednotky měsíců, ty velké komplexní organizační

změny jako třeba vůbec přenastavení fungování, řeknu,

digital first, nebo prostě úplně jako jiný způsob spolupráce,

nějaké samořízení, tak to jsou prostě zpravidla tak 2-5 let.

-Tady do toho zabrousím trošičku víc, protože v minulém

díle tady byl interim change manager.

Tak nějak podle toho, co jsi řekl doposud,

tam zní, že vy to děláte jinak.

Tak jak to děláte vy? -No, samozřejmě jako change

management jako samostatná, řeknu, disciplína,

nebo podklady jsou pro nás jako důležité. Úskalí,

které jsme s tím jako so far naznali, je,

že jedna věc je, technicky to dává hlavu a patu,

dobře se jako udělá, řeknu, návrh toho, proč bychom měli

dělat věci jinak a k čemu to bude dobré a

buď jdu tou rovinou, prostě řeknu, takhle to teď bude

a všichni se s tím nějak sžijte, což má ale za následek,

že ti lidé se s tím sžijí po svém, oni ve skutečnosti

velmi chytře jako udělají to minimum pro to,

aby je to neobtěžovalo a zároveň, aby to tak nějak

fungovalo, takže určitě nějaký impakt tam je,

ale možná 20, 30 % v nejlepším stavu.

Někdy to tu organizaci úplně jako rozhodí a hodně často se

stane, že za půl roku, za rok už po tom neštěkne pes, jo.

My jako, když na tu změnu jdeme, tak to samotné,

ten samotný change management, to technické řešení často

třeba ten klient ví, jo, zvlášť když je to třeba

nějaké IT řešení. Ale co my potom děláme, je,

jak to doručit do té organizace, jak udělat vlastně tu,

já teď nechci použít výraz kulturní změnu,

protože firemní kultura se stal úplně jako jiný buzzword,

to je jenom prostředí, jo, ale jak vlastně přimět,

když řeknu, tu masu, nebo různé typy mas,

protože tam jsou jako různé subskupiny

v rámci té organizace, aby tu změnu přijala za svou

a aby vlastně za ní šla, aby i jako mohla

prosadit jako z davu. A to je úplně jiná disciplína,

jo, to je vlastně jako,

ten change management je to technické, jak to udělat,

ten jako behavior change, nebo ta změna kultury je potom,

aby ti lidé na to byli připravení.

A ještě teda férově jako řeknu, my se zaměřujeme fakt jenom

dovnitř organizací, což je obrovská výhoda,

protože ty organizace veskrze, ať se nazývají jakkoliv,

jsou v lepším případě osvícený absolutismus.

Je to prostě, jako v podstatě je to diktatura, jo, korporátní,

ale korporátní může být i u pěti lidí,

ale prostě firemní diktatura, kterou samozřejmě ti lídři

rádi vidí jako osvícený absolutismus, ale obří výhoda je,

že když to má jako silného sponzora, který ví,

co chce, což, pozor, taky někdy nemusí být jednoduché, ale to je,

to je ta nejsnazší část s tou malou skupinou, s tím majitelem,

boardem si říct, takhle to chceme,

jsme si vědomi důsledků, dopadů, rizik, rozsahu,

tak už to prostě platí. A je strašně snadné tu, no,

strašně snadné v rámci té nesnadnosti, jo,

ale je už potom jednoduché to tlačit, protože

je jasné, co platí. Ve veřejném prostoru,

nebo třeba v lokální politice, nebo, nedej bože,

nějaké globální politice, ať už světové, nebo jenom

evropské, jo, je tohle strašně těžké, protože tam jako

není prostě ten jeden držitel toho, sociologové by řekli,

paradigmatu v rámci toho sociálního pole,

jo, to tam není. A tlučou se tam různá paradigmata,

různé pohledy, různé zájmové skupiny a to jako je mess,

kterému se vyhýbáme. My jako krademe tady z téhle

té oblasti jako nějaké techniky, jak pracovat, tam jsou,

tam je super inspirace, ale zároveň to máme jako

jednodušší, protože obvykle v té organizaci je někdo,

kdo jako řekne, tímhle směrem je sever.

To, že to může být strategicky ne nejchytřejší řešení,

nebo jako to, že někdy to je důležité napřed jako dobře

nastavit s tou hlavou, jo, to je součást té hry,

ale pak už jako je dobré, že je čeho se držet, jo.

-Ty říkáš, že na papíře prima, to je jako hrozně jednoduché,

v reálu je to těžké, ty už jsi to tady několikrát zmínil.

Co podle tebe na řízení změny, nebo vůbec na změně

v organizaci je to nejtěžší?

-Ještě teda řeknu, ono není vůbec na papíře snadné to udělat,

jo, jako to jsem tím nechtěl říct, že na papíře je to snadné.

Jenom tím chci říct, že klasický change management

hodně pracuje s tím mustrem, řeknu, zadání od stolu, jo,

takové to, že se někde jako vymyslí ten skvělý válečný plán,

ale každý válečný plán zkolabuje první moment bitvy, jo.

Není důležitý plán, ale proces plánování, jo.

A teď teda zpátky k tomu, co je jako těžké. Těžké je,

protože my, jako lidé, jsme neskutečně líní a zároveň

jako strašně prostě chytří, abychom mohli zůstat líní.

A tohle nás jako definuje jako Homo sapiens sapiens,

jo, takže když přijde nějaká změna, tak samozřejmě,

když to lidi v organizaci, nebo v té práci už si navykli

na nějakou rutinu, tak náš mozek funguje pouze ve dvou módech,

jo, nebo funguje ve víc módech, ale ty základní dva módy jsou

mód, řeknu, učení, experimentování, zkoumání a mód

jako doručování a výkonu. A ta hlava umí pracovat efektivně

jenom v jednom módu, jo, jakože umí to přepnout,

ale čím jsme jako starší, tím samozřejmě v té hlavě

ty zaběhané rutiny jsou zaměřené na ten výkon.

Jsme tomu determinovaní prostě prostředím. A díky tomu,

když jsme ve fázi výkonu, tak my děláme to, co už umíme,

abychom doručovali, řeknu, stále stejný výkon.

A v tom se cítíme za a relativně spokojeně,

protože jsou to nějaké jistoty v relativně nejistém světě,

za b jsme za to odměňovaní. A když najednou nám někdo řekne,

něco neděláš dobře, tak si to bereme hrozně osobně

a děláme všechno pro to, abychom zůstali u našeho status

quo, protože umět se přepnout do toho módu, fajn,

je to experiment, učení, půjdu zkoumat něco jiného,

je jako normální pro děti, ale pak to v nich prostě

systematicky zabijeme základní a střední školou a poslední

záchvěvy dostanou potom jako na výšce a do toho pracovního

života často ti lidé nastupují s tím, že už jako přece všechno

umí, jo, že se jako tady už teď neučí,

nerozvíjí a je těžké do toho módu přepnout, jo,

v rámci toho běžného výkonu. A tam je nejsilnější srážka

status quo s tou novou realitou, protože já se cítím

bytostně ohrožen. Jako těch jistot v životě

moc nemám a ještě mi kradou tu pracovní, jo,

v podstatě spousta lidí, a to není výtka, to je rys,

spousta lidí chodí do té práce, svým způsobem si jako mentálně

odpočinout, jakože

ty kognitivní výzvy mají doma, jo, jako, zatímco v té práci

tak trochu jako udělají to, co umí, za co jsou vlastně dobří,

co mají na vizitce, on už je někdo nabral jako

dobré a oni nechtějí ztratit za a tu tvář, je to otázka ega

a za b vůbec jako nějakých jistot uvnitř,

protože my potřebujeme mít nějaké věci jisté a čím víc těch

nejistot jako je, tím víc se držíme té práce

a paradoxně vlastně, když vezmu, že teda máme nějaké 3 pilíře,

nějakou jako přátele řeknu, nebo nějakou jako,

komunita je debilní slovo, nějaké přátele, někam patříme,

nějakým sociálním životem, pak máme rodinu,

užší a širší a pak máme práci, tak vlastně ta rodina je jako

neustále konstantní změna, jo. My se prostě vyvíjíme,

takže jako i v partnerském vztahu dvou lidí neplatí to,

co bylo před třemi roky, protože se to někam posouvá

ten vztah, teď do toho prostě přijdou jako děti,

teď úplně nový stav se stárnoucími rodiči, jo,

a vlastně je tam strašné množství nejistoty a takže

tam jistotu nenajdu, jo, nebo velmi málo,

jo, protože prostě a musím na to reagovat, protože

tam to na mě emočně tlačí.

Pak je ta práce a pak jsou ti přátelé a ti přátelé

samozřejmě, zase, trochu se vymění v průběhu,

jak skončí různé etapy života, takže mám pocit,

že ta nejpevnější přátelství byla přece jako na střední

a na výšce a pak prostě umřela, jak se různě lidem rodí děti,

tak to prostě přeorá všechno. Takže vlastně ti přátelé jsou

už více jenom takoví sousedi a známí než jako ta reálná

jistota té intimity. -Než přátelé, jo, jo.

-Než přátelé. A zůstává mi vlastně ta práce, jo.

A paradoxně ta práce je tím nejsilnějším pilířem,

který drží stabilitu a ještě o něm mi teď začnou tvrdit,

že všechno budeme dělat jinak. Takže v tomhle tom ta duše

každého toho jedince se vlastně cítí ohrožená a logicky proti

tomu bojuje různými cestami, ne jako úmyslným sabotováním,

ale prostě jenom snaha o zachování vlastní integrity,

jakéhosi klidu. A to je těžké. To je těžké, protože to jde

proti fundamentu nás, kým jsme, my změnu prostě nesnášíme.

-Hele, tohle je skvělé.

Já vlastně si teďka uvědomuju, že někteří mí klienti

vlastně jsou tak,

a teď nechci, aby to znělo zle, jo, ale, nechci říct ambiciózní,

ale mají chuť vyvíjet svoji firmu, mají chuť ji permanentně

zlepšovat, mají chuť se vyvíjet s trhem, mají chuť inovovat,

kdesi cosi, vlastně permanentní změna, jo.

Z toho, co říkáš, abych ty lidi jenom vlastně

neprudil a permanentně jim nepodkopával,

nebo nepodřezával nohy u židle,

měla by se ta změna nějak plánovat, komunikovat předem,

měla by se nějak načasovat, aby ti lidé na ni byli

připravení, nebo jak k tomu přistupujete?

-Hele, to je jako, takhle, to je vlastně teď jako řeknu

paradox, jo, teď jako pomyslíte si o mně, že jsem blázen,

jo, ale vlastně jako to je široké téma.

Ta změna se furt děje. Každý den se nějaká změna děje a

je to jak, krásné přirovnání, přilévání mléka do kafe, jo,

když přiliju jednu kapku mléka do kafe, tak to vypadá zvenku,

že to kafe se jako nezměnilo, ale vlastně už tam je ta kapka

mléka, jo. A tím postupným přiléváním mléka do kafe se

z ní nakonec stane jako něco jiného,

mléko s kafem a pak možná jako, jo, záleží, co přilévám.

Takže ta změna se neustále děje a ten flipping the change je jako

konstantní stav mysli, takže já se můžu zaměřovat

ne na to, tady bude jedna velká změna,

mimochodem nejhorší od změnového řízení je říci,

teď jsme ve stavu a, budeme ve stavu b a po té změně

jako už zas nemusíme nic měnit, jo. Což samozřejmě se

jako dobře prodává, nebo každý to chce slyšet,

mimochodem i ten inovativní lídr to chce slyšet, jo,

ale vlastně to není pravda. Takže rozmělnění tady tohohle

do dílčích bodů je první důležitý krok a druhý,

tam je jedna obří past úplně na začátku.

Strašně hodně majitelů ve skutečnosti se nechce změnit.

Oni chtějí, aby ti ostatní dělali věci jinak,

tak, jak chtějí oni, to je, to považují za změnu,

ale jako v podstatě chtějí, aby se změnili ti ostatní.

Hrozně často je potíž, aby ta změna se opravdu zadařila,

tak ten lídr fakt musí být jeden z pilířů, je to,

že ten lídr jde vidět a že té změně věří

a že o ní mluví a že prostě ji tlačí, jo.

A to znamená, že musí umět to umění královy řeči,

my tomu říkáme umění velitelské řeči a zároveň do toho musí

aktivně jako šlapat a musí na to mít energii a sílu.

A v hodně organizacích nejtěžší změna je, když řekne ten majitel,

já chci, aby změnou bylo, že někdo jiný po mně

převezme řízení. A je teď jedno, které role se snaží vymanit,

to je strašně těžké, protože tam chybí ten aspekt leadershipu,

kdy ten člověk, který je ta jeho dvojka,

ten jeho jako the best man behind, tak najednou jako

cítí, že ten král je unavený a stahuje se z bojiště, jo.

A on to má převzít a to nástupnictví je úplně jiná

disciplína, než když ten lídr jde jako v čele,

jo, ale hodně často nechce ten lídr jít v čele té změny

a je to jeden z důležitých pilířů.

Když ho odříznu, je to vždycky násobně těžší,

proto se mimochodem strašně nedaří ty změny zprostředka,

nebo zespodu, jo. To jsou takové jako,

ono to zní hrozně hezky na papíře, ale zcela fakticky

jakákoliv změna zespodu nebyla o tom, že jako demokratizující

societa si něco odhlasovala, jakákoliv změna v historii

lidstva odspodu byla, že se našel jiný lídr,

silnější než předchozí lídr a vyšoupl ho ze sedla více

či méně krvavou cestou, jo. A někdy ho sežrala revoluce

hned vzápětí, Robespierre by mohl vyprávět a někdy jako

to ustál a stal se v podstatě jako novým osvíceným

absolutistou, který poslední, co chtěl, je dál pokračovat

revoluční hnutí, ale chtěl zachovat nový status quo,

ve kterém on sedí na trůnu. Takže jako když vezmeš všechna

tyhle historická fakta, tak v podstatě si řekneš,

aha, tak co je teda vlastně ta změna.

A je jako dobré nad tím uvažovat v širším kontextu

a my vlastně začínáme tím, že rozšiřujeme ten kontext,

co tou změnou chceš dosáhnout a

při jaké minimální změně už ti to dává hodnotu a potom

teda, co nás bude stát tahle ta změna a pokud je tam kladné

plusítko, tak máme práci, pokud jako není, tak vlastně jako

to je naprd, jo. Mimochodem druhá klíčová otázka

je, co se stane, když se nestane,

jakože když ta změna nenastane, tak ne co zůstane jako status

quo, ale jakou změnu vyvolá stávající status quo,

protože ono vlastně taky vyvolává změnu,

ta změna se děje vždycky, jo. Jako každý nový den je prostě

nový den a lidé přicházejí s novou věcí, novou energií,

anebo naopak starou energií a to je taky zajímavé jako,

že hodně lidí to nechce vidět, jo.

On je to jako základ nějakého celého, já teď řeknu

slovo koučink, jo, proboha ale nejsem kouč jako

a pak je satanas, ale jako jestli na tom koučinku je něco,

základem je umět vlastně s tím klientem si představit,

jak by mohla vypadat budoucnost, když uspěje, potažmo si umět

představit, jak by vypadala budoucnost,

když neuspěje. Strašně moc lidí je líných přemýšlet nad tím,

jak by mohla ta budoucnost vypadat, protože by je to vlastně

nutilo jako vystoupit z nějaké spokojené škatulky,

proto taky hodně lidí říká, že kouče nesnáší, krom toho,

že je tam kýbl hochštaplerů, jo, to je samozřejmě věc jiná,

ale jako právě proto, že to je mentálně náročné...

-No jasně, rejpeš, no... -...formovat tu budoucnost,

jo, a, no, tečka. Takže to jakoby my začínáme tímhle, jo.

A mimochodem to taky hodně často v tom byznysu vede k tomu,

že vlastně nikam dál nepokračujeme,

protože nás vlastně ten zadavatel jako

kopne do zadku, protože řekne,

to by bylo složitý. -Takže je vystrašíš a...

-No jako, že je vystrašíme, ale jako hlavně,

že si spíš uvědomí, že to jako nebude tak snadné,

jak to vypadalo a někdy si dokonce uvědomí,

že třeba tohle není změna, kterou by opravdu jako k něčemu

byla, jo, že to jako vypadá dobře, ale když si vezmu

poměr cena výkon a myšleno tím jako teď čert to vem,

že to vzalo nějaký přímý kapitál, ale vůbec to úsilí,

čas, prostě řeknu, hele, tak já na to jako vlastně prdím.

A naopak zajímavé se ty věci pak dějí tam,

kde ti lidé opravdu jako tu budoucí challenge vidí,

že chápou, proč tam jdou, umí si vyšlapat tu cestu,

ten tod leadership, nebo to vizionářství, ale ne jako,

že plácám nápady, ale že opravdu jako jsem schopný

potom k nim formovat i tu cestu aspoň ve své hlavě

a nechat ty ostatní jít za mnou. Ale tohle je obrovsky těžké,

toto fakt jako spousta těch majitelů firem,

nebo těch boardů jako nemá. A když to s nimi nevysedíme,

tak je to jakoby,

můžeme udělat nějakou design propaganda, lepit to plakáty,

dát to prostě špatným zprávám úsměvná hesla,

jakoby něco malinko potunit v procesu, jako zavést jiný typ

odměňování, udělat mrkvičku a to taky to jako

nějakou změnu udělá. Za a nás to neba a za b jakoby

ve většině případů to jako není reálné změnové řízení

a pojďme tomu říct prostě nějaký design, jo, nebo that's it.

-Jo, jo. Ještě ve zkratce jedna věc, ty jsi říkal,

že když se lídr nepřidá,

že to je buď nemožné, nebo násobně těžší.

Ta moje bublina jsou mnohdy introverti,

kteří tu změnu skutečně chtějí, ale třeba nejsou ti,

kteří by byli ti

rétoři, kteří nastoupí před firmu a začnou to celé vykládat, jo.

Když si vezmu a zplnomocním nějaké číslo dva, jde to?

-Jde to. Jako tam jde, já můžu být klidně

úplně neviditelný, stratég někde v pozadí,

ale musí ta změna mít tvář. Jako ti lidé potřebují

něco následovat. A co nebude fungovat,

nebo bude fungovat hůř, je, když oni ví, no jo,

tenhle člověk je jako jenom Ústa Sauronova, jo,

to zhruba jako prostě mluvčáček na hradě, jo,

tak jako prostě všichni ví, že to je v podstatě jako

kašpárek prostě z jako nějakého, já nevím, co on to psal,

nějakého komunistického plátku a v podstatě jako každý jako ví,

že prostě tam ten starý pán jakoby to reálně řídí, jo.

A tím pádem jako mluvčáčkovi změnu nikdo nevěří,

jo, jsou to taková Ústa Sauronova. A tohle,

když se v té firmě stane, tak ten člověk je kašpar, jo,

jako to nedává význam, naopak to úplně celou

tu věc dehonestuje. Pokud je to v rovině,

že ten majitel má takovou jako auru tichého jako

mozku, ale zároveň ví, hele, nevystupuju, nejsem vidět,

ale pevně věřím tady svému COO, C whatever písmenko O,

nebo prostě jsme tady v boardu 4 a... Tak to funguje,

to je v pohodě, jenom tam nesmí být ten pocit toho,

že v podstatě tam nastrčil nějakou vycpávku.

Na druhou stranu a teď zase, jako já vycházím z historie,

ona je silná, jo, jestliže jakýkoliv šlechtic,

nebo lenní pán neuměl prostě mluvit ke svému lidu,

nebyl pravidelně vidět, proto se dělaly všechny turnaje,

oslavy, dožínky, věci, tak to bylo hrozně těžké.

A když ten lenní pán dosazoval nějakého nového jiného barona,

hraběte, nebo někoho, tak on jako tenkrát přijel

za těmi poddanými, kterým tam teda někde na poli

jejich pán padl a teď přišel někdo klidně úplný cizinec

a vlastně řekl, hele, tady vám ukazuju nového borce,

takovéto má kvality, ukázal, ty jo, CVčko, vysvětlil,

proč je dobrý, ale potom spolu udělali nějaký rituál,

ve kterém teda on poklekl a řekl, já budu tvým lenním

vazalem a v podstatě my všichni ti slibujeme,

že stále jsme v tvé doméně. A on mu řekl, já tě přijímám

a dál ti poskytnu, jo. A najednou oni viděli jako,

aha, tak ten král je sice vzdálený,

ale tady zplnomocnil toho místního toho a vede s námi

ten dialog a jednou za čas jako přijede a neprdí na nás, jo.

A to je vlastně to, proč potom jako Češi některé cizí

vladaře přijali za své a to není Češi, to všichni,

jo, ale jakoby teď, když vycházíme, přijali za své,

protože ti měli pocit, že na ně neprdí.

Proto svým způsobem jakoby i teď tady současný Babiš objíždí

se svým Zemákem, nebo jak se jmenuje ten jeho autobus,

ale basically the same strategy jako kdejakou prostě

Horní Dolní a Dolní Horní, protože tam někde je jako

těch 8 000 000 voličů, jo. A prostě je s nimi in touch,

jako to dělá hrozně dobře, nepřijede prostě černou A8čkou

na náměstí a papalášsky nevystoupí, prostě zastaví

o dva rohy dál a dojde tam pěšky a po cestě pokecá.

To je jako, to je ale brilantní, jo, jako to je součást té hry

a ti lidé prostě potřebují mít pocit, že ten jako panovník

je trochu jejich aspoň chvíli a potom jsou mu schopni odpustit,

že má pohádkové bohatství a vlastně mu nezávidí, jo,

protože jsou vychovaní z pohádek, že panovníkům se

bohatství nezávidí, jo. Naopak jakmile někdo jako

Standa Grossů má jako čtyři a půl milionový byt,

nebo za co ho tenkrát sejmuli, tak najednou jako si připadají,

že on je vlastně jeden z nich a díky tomu mu to vyčtou,

jo, kdyby Standa Grossů měl zámek prostě na Loiře,

tak nikdo nehlezne, jo. On tady někde měl byt,

já nevím kde, prostě v Praze, navíc vypadá, že ještě legálně,

jo, takže jako to je ten problém,

jo, že tam pak ten propast je veliká, ale zároveň já musím

být jako lídr vidět a slyšet a to je moje práce,

that's called leadership, to je jeden z těch silných

aspektů a vlastně, když se člověk podívá

i na ty světové firmy, fakt Fortune 500, tak prostě

ten americký étos jako nejenom Amíci, jo,

ale ten tam je. Prostě ti lidé umějí mluvit,

jsou vidět, mají prostě ten svůj brand a bez toho to jako nejde.

Takže pokud já jsem jiný typ, jsem ten technický guy, jsem ten,

jako tohle super, dám se do holportu s někým,

kdo tyhle věci tlačí, ale kdo není jako jenom dosazená

dvojka, jo, kdo je prostě tou duší firmy, tou tváří,

která jde vidět, a pak to funguje.

Ale ti lidé někoho chtějí následovat.

-Rozumím. Generuje to ve mně hromadu otázek,

nicméně jsme ještě slíbili v tomhle díle obchod,

takže otočme list.

Ty mentoruješ firmy, děláš s nimi, ladíš jejich

obchodní strategie a když jsme se bavili,

z čeho jako fundamentálně každý z nás vycházíme,

tak ty jsi mi říkal, že tvoje kniha,

podle které v zásadě jedeš, nebo která tě inspirovala,

možná lépe řečeno, je Whale hunting,

což je primárně o obchodování s korporacemi,

jestli jsem to dobře pochopil, nebo s velkými,

s velkými cíli, tak. -Jo, jo. Whale hunting je,

no, ono to není až tak raketová věda, jak to zní,

ale Whale hunting je nějaká metodika

od Toma Searcyho a Barbary, no a teď mi vypadlo to jméno,

ale to je jedno, dogooglitelné, která je vlastně strašně stará,

jo, to je prostě konec devadesátek,

začátek nultých let Amerika, kde začíná vůbec jako prodej,

řeknu, za a konzultační, za b prodej jako komplexních

dlouhodobých řešení, že už jako nejde frkat prostě

standardní produkty, ten svět zesložitil,

hodně s tím má souvislost jako moderní technologie a oni vlastně

vzali a řekli jakoby, OK, potřebujeme to dělat jinak.

A protože organizace na to nejsou často připravené,

dělejme to takto. A on ten konzultační,

nebo dlouhý prodej mezitím podědila spousta jako jiných

lidí, metodik, jo, ale tihle ti jako tomu dali

za mě nějakou ucelenou formu, jo. My jsme k té knize

přešli poté, co jsme fakt jako, a to se doteď biju do hlavy,

jo, protože já jsem odešel z korporátu, kde jsem po těch

posledních 5 let dělal jako mezinárodní obchod na technice,

jako na telekomunikacích a kdybych seděl v tom korporátním

křesle, tak bych prostě ty kroky automaticky udělal,

protože tam mi přišly jasné, ale najednou, jak jsem odešel

do toho malého studia, tak jsem jako žil dojmem,

že pro nás ta pravidla jako neplatí, jo.

A my jsme prodávali něco RV v Chorvatsku a jejich CFO,

jako zpravidla nejdůležitější člověk, jakoby nás chtěl,

dohodil nás tam a dal mi jasný seznam lidí,

kteří budou o nás rozhodovat. A já jsem to bral jako, okay,

ale ani jednomu jsem se neozval, jo.

On mi vlastně jako řekl prostě, hele, tady máš jiné lidi,

které si přesvědč, jo, jakoby prostě co chceš víc,

jo, jako to nejcennější, jo. A já jsem asi úplný idiot,

to je, byl rok 2014, jo, tak jsem prostě jakoby tam jely

na workshop děcka a nějak to s nimi udělali a pak se

vlastně o nás diskutovalo ještě versus jiné alternativy a těch

zbylých 6 lidí jako, no, tak jako nebylo to špatné,

ale jako neznáme, jo, tady máme zalobbováno prostě jinde, jo.

A ten Juraj mi potom říká, hele, ty jo, jako já jsem se ho ptal,

co jsme teda udělali blbě, říká, ty jo, tak já nevím,

jsi normální, ne, tak jsem ti dal na ně kontakt

a já jsem se s nimi pak bavil v kuchyňce, ty jsi s nimi

vůbec nemluvil, jako proč.

A mně v tu chvíli jako, já jsem si připadal fakt

jak úplně jako dvouletý školák, jo.

A on mi říká, hele, je taková knížka,

jmenuje se to Whale hunting, tak si to přečti,

to by ti mohlo pomoct, jo. A samozřejmě v danou chvíli

jsem se cítil jako teda, ty vole, jasně, no,

tak nejsem debil, to vím, jo. Takže dlouho jsem tu knížku

jako nechával ležet stranou a pak jsem se k ní dostal

až o nějaké 2, 3 roky později, kdy už ji jako i obratově

bylo potřeba u nás dát nějaký jako proces tomu salesu,

už to nebylo takové úplně živelné a tenkrát jsme jako

zvažovali vůbec koupit jakoby prvního obchodníka,

vtáhnout do týmu někoho, kdo vyloženě obchodoval.

No a tak jsem se do toho jako začetl a přišlo mi to jako

just boží, protože ale ono to jako není nic,

co tebe by třeba překvapilo, ono je to jako logická

souslednost, to má 9 kroků, je to, je to na krásné,

na krásné paralele s lovem Inuitů jako velryb a

vlastně ta paralela je tam a to je na tom hezké,

když jsi malé studio, jako když jsi malý hráč,

který vlastně celý rok se připravuje na to,

aby ulovil tu jednu velkou velrybu.

A když se mu to zadaří, tak celý další rok jeho vesnice

jako vzrůstá, daří se jí dobře, protože má tu velrybu.

A když se jako nezadaří a ten tah, kdy ty velryby táhnou

kolem toho tam Grónska a severu Kanady,

je prostě 3 týdny v roce, jo, a pak už smůla,

pak už prostě tlučeš tam jako racky a tuleně a dlabeš lišejník,

jo, a nemáš se dobře. A ta paralela je prostě

strašně trefná, jo. A ona je o tom, jak jako malý

hráč vlastně vedeš obchodní jednání s výrazně větším hráčem,

který má nějaké důvody, proč tě chce a nějaké důvody,

proč tě nechce a ty máš nějaké důvody, proč ho chceš

a samozřejmě nějaká jako rizika, která jsou s tím spojená,

protože utlouct jako tuleně není zdaleka tak těžké jako sejmout

v tom umiaku, což je takový člun prostě pro 6 lidí

a harpunáře, tu velrybu. A ty poté, co ji jako

zaharpunuješ, když ji dobře trefíš tou harpunou a to ještě

musíš trefit dobrou velrybu, jo, to jako pozor, jako je potřeba

trefit samici, která není březí, a cokoliv trefíš mimo,

tak jako tě stáhne dolů, tak ta velryba tě tahá po tom

moři třeba 5, 6 dní a ty musíš mezitím jako tam neumřít hlady,

jo, což je taky strašně krásná a paralela k tomu normálnímu

byznysu, že jako, ty už věříš, že jsi přeci tu velrybu jako

ulovil, ale ono ještě, než začne reálná práce a první

faktury, tak najednou je ještě furt jako 4 měsíce,

jo, a ty mezitím nemáš vyrobenou jako nějakou zásobu v tom umiaku,

přitom vlastně paradoxně, kdyby ta vesnice měla strach

do toho umijaku dát ty prachy, ale ne všichni dají

do salesu, jo. Tam je spousta krásných paralel,

které na tom jsou velmi jako trefné,

ale není to nic jako extra objevného. Co si myslím,

že je na tom Whale huntingu jako nejzajímavější část,

je vlastně jakoby osmá a devátá kapitola, které říkají,

hele, co se jako změnilo, je, že už to není sales,

který prodává osamoceně. Že prodej komplexních řešení

potřebuje zapojení celé té organizace a

dneska to vidím jako opravdu

všude a je jedno, jestli je to malý startup,

nebo obří korporát. Pokud je to sales vykořeněný

ze zbytku té organizace, jo, tak vlastně to nefunguje, jo.

A jako ten klient

paradoxně nejmíň, komu věří, je salesman.

Salesman je tam ten jako the fun guy, který v podstatě otevře,

přijímá a tak, ale je rozdíl mezi tím jako harpunářem a pak

tím reálným jako šamanem, který prostě, nechci říct

ani obchodním manažerem, protože to může být klidně jiný

typ obchodníka, jo, ale vlastně tím,

kdo dodá tomu ten glanc, což dneska mnohem častěji bývá

product owner toho dodavatelského řešení

než ten obchodník, jo. A ten obchodník

je tam takový jako

propojovatel, takový Bart, jo.

-Já mu vlastně říkám a projekťáci mě zabijí,

ale já mu vlastně říkám, že je projekťák toho

obchodního případu. -Ano. -Jo. A to,

co jsi říkal, že to je prodej komplexních řešení, ono,

já tam vidím, že ono je to komplexní na obou stranách,

protože komplexní řešení na nakupující straně řeší hromada

lidí a oni to mají za komplexní problém.

-Je to tak. -A ty, abys to vyřešil, tak musíš vtáhnout

hromadu svých lidí. To znamená, i na tvé straně to je komplexní

záležitost. -Je to tak. Ty, ty jako oni

tam tomu říkají karibu jako jeleni, jo,

prostě ti ostatní přísedící u toho stolu vlastně spolu vedou

dialog úplně jinou řečí a jako, aby ti dal prst na druhé straně,

teď jsme furt u toho ICT, ale platí to všude, jo,

aby ti někdo dal prst na implementaci

dalšího nepřátelského systému do jejich ekosystému,

tak vlastně potřebuje vědět, že z druhé strany tam nejsou

vořežpruti, kteří za a neví, o čem mluví a jenom to prodávají

a za b, že to bude kompatibilní, jo, a je tam vlastně jako

netriviální namlouvací tanec, kterému upřímně vzato vyjednávací

strany ani procurement ani ten salesman často jako

už do téhle té hloubky nemůžou rozumět, protože to jako

není jejich specializace, zvlášť když ta organizace

má těch produktů víc, nebo různé varianty

toho produktu, tak v podstatě to toho obchodníka

naučit nelze a pak už je to opravdu

o té týmové spolupráci. A ten Whale hunting jako

na tomhle hodně staví, ale na to, že ta knížka prostě

konec devadesátek, tak myslím si, že až sem to ještě

jako plně nedojelo, byť třeba ta mantra v GTSce jako byla,

jo, v době, kdy já jsem tam končil, to bylo rok 2013,

tak minimálně poslední 4 roky to tam jako bylo,

ale nebylo to takhle pěkně metodicky uchopené, jo.

Naopak, co si z toho třeba beru pro ty malé firmy,

je hodně jako vůbec mít proces, CRMko a toho se držet, jo.

Oni jako doslova říkají, 90 % je jako proces, 10 % magie, jo.

A jako já vidím strašně hodně u menších a středních firem,

že oni mají i třeba nějakou databázi, ale jako

neumí s ní aktivně pracovat, jo, že někde nahodí,

někde hodí tu harpunu a dokonce chudák ta velryba

tu harpunu furt jako táhne, ale ne že by oni bojovali,

oni hází dvanáctou, patnáctou harpunu a tam furt

ta velryba už pomalu pluje za nimi a říká jim,

hele, tak kluci, tak už mě teda jakoby odlovte.

A oni říkají, jé, ty jo, sorry, my teď hážeme harpuny,

to nás teď baví víc, jo. A tak ona řekne, no tak víte,

co, tak na to teda prdím, tak já jdu s harpunou jako

tam na sever, jo. A takhle to zní vtipně,

to je samozřejmě ten lepší problém, ale to mně tomu dává.

Mimochodem druhý zdroj, který k tomu mám moc rád,

je Challenger sale, což je od CEB, které koupil

teď Gartner, čímž bohužel strašně moc těch zdrojů,

které předtím byly jako, řeknu, dostupné a public,

jako stáhnul pod sebe a my jsme to naštěstí chytli v té době,

kdy to ještě pod sebou tolik neměli. A

to je vlastně strašně boží výzkum někdy po krizi 2008,

2009, kdy oni udělali asi na 17 000 obchodnících napříč

400 firmami, nutno říct teda v americkém světě,

ale on ten rozdíl v té globální vesnici není až tak veliký,

vlastně, jaké typy jsou obchodníků.

Mají tam 5 takových nějakých základních archetypů,

ale není to jako, udělali jsme archetyp a pak vás do toho cpeme,

ale v podstatě z nějakého datového výzkumu,

v podstatě si myslím, že větší nikde nebyl,

nebo aspoň se tím nikdo nechlubí,

řekli, takhle typicky ti lidé fungují a ty úspěšní jsou ti,

co mají mindset tady, jako oni tomu říkají challenger,

protože to zní jako dobře a pak ještě relativně

úspěšní jsou ti lone wolfové, ale na nich nemůžete postavit

firmu a všichni ostatní mají tu úspěšnost výrazně

nižší a proč, jo. -Jestli si dobře pamatuju,

tak kafíčkáři jsou na tom nejhůř, viď?

-Je to, je to tak. Na druhou stranu,

jakoby nutno říct, že ta kniha pracuje se světem,

který není post bolševický, jo. A je nutno říct,

že my jsme furt ještě v post bolševickém segmentu,

kde jako kafíčkář v government, nebo jakoby ve velkých zakázkách,

to je jedno, jestli jsou armádní,

ty extra teda, jo, tak ten jako furt může být ještě

výrazně efektivnější než leckdo jiný,

protože ty lobbistické vazby táhnoucí se tady 3 generace tady

ještě strašně dobře fungují. Jsme v tomhle furt Balkán,

jo, takže jako tady nutno říct, že ti kafíčkáři,

kteří v té Americe zdaleka tolik šanci nemají,

protože to prostředí je výrazně víc z jedné strany liberální

a z druhé strany ten lobbing je výrazně víc regulovaný,

jde se tam prostě po tom korupčním jednání jako

tvrději a teď já neříkám, že každý lobbing je korupční

jednání, tak aby teď nedošlo jako k pomýlení. U nás ještě

hodně u těch největších typů byznysů prostě jako platí,

že ta léta budovaná síť jako funguje a on celý svět začíná být

trochu jako kontrolovaný důchodci, jo,

ale jako v těch post bolševických zemích

je to teda extrémní, jo. Tady vlastně ty jako kádry,

které všude jinde už by šly do důchodu, ještě furt jako

drží ten byznys jako za koule, jo.

-Ono je na tom Challenger salesu vidět, že tam se

očekává i vlastně drive té nakupující strany, jo.

-Tak. -Protože chceš dělat byznys, tak prostě se nezdržujme a

když nejsi vořežprut a challenguješ to,

co si ta druhá strana myslí, tak je to akceptované,

což tady mnohdy tak není, bohužel.

-A já teda jako tím, že hodně jsme ve sféře jako

startupů a scaleupů těch opravdu malých,

tak tam já jako vidím, tak je to úplně jiné.

Jakože a není to jako proto, že to je startupový mindset,

to jako, dobře, část té mantry určitě je,

pomáhá to tomu formování, ale mnohem víc je to prostě,

fakt jako řeknu, úplně plutokratický,

nebo meritokratický mindset toho, hele, tohle cinkne,

tohle necinkne, jo. A když ti lidé mají

tady ten dobrý návyk, tak je to jako nebe a dudy.

To se mění, to se mění, tohle je za mě fakt

hodně generační záležitost. -Tak, to jsem chtěl říct,

že to je hodně generační, no. Já jenom, že jsme tady

jmenovali 3 knížky, tak já jsem vyrostl v korporátu

na Selling above and below the line,

což vlastně je možná vědečtěji popsané to, co jsi říkal ty,

protože ty základy jsou tam hodně podobné.

Já bych tě jenom poprosil, ty jsi říkal,

že to má 9 základních principů, jestli je tady můžeme ve zkratce

jmenovat a jestli bys je potom sepsal do bonusu,

který přidáme tady k té epizodě.

-Mohl, my dokonce k tomu máme vyrobenou vlastní infografiku

těch 9 základních bodů, která nám prošla teda

i přes Barbaru, že jako se jí to líbí,

dokonce jakoby si to nějak adoptovali,

takže je možné, že teď naši grafiku používají

i někde na svých seminářích, což je hezké, protože oni zas

na druhou stranu to nechtějí žádnou otravnou licenci,

my bychom ji stejně nedali, ale jakoby minimálně pro forma

jsme se teda spojili. A ono to má 3 části.

Ta první fáze je seek, jako hledání velryby a pátrání po ní.

Ta druhá fáze je hunt a ta třetí fáze je vlastně jakoby

zpracování, jo, nějaký... A teď každá ta má 3 jako podfáze,

kdy a teď, ty jo, nejraději bych se koukl do poznámek,

ať to nedezinterpretuju, ale to je asi jedno,

můžu zcela volně. V té první fázi to vlastně

vychází z toho dobře si vůbec nadesignuj,

jaké typy velryb chceš lovit, proč, teoreticky,

nějaké ABC jako sorting,

vůbec jako si ty ujasni, komu chceš prodávat a co, jo.

Pak je, pak je přesně ten jako prospektní třídění,

kde je najdu, kde žijí, jak se k nim dostanu a pak

vlastně jako srovnání své veslice s nimi. To znamená,

dostat se k nim na blíž, zahájit diskusi,

vůbec ještě neprodávat, jo, jako jenom vědět,

že je to kompatibilní, že vysílá ta velryba signál,

že je jako potáhnou, jo. Ta fáze hunt pak začíná tím

prvním nejtěžším, jako zasekni harpunu. To znamená,

velmi tvrdě jako řekni, jdeme do byznysu a tam jako

platí jako fakt cut the line, jako co nejrychleji si vyjasněte,

že se bavíte o byznysu a že to není, v tomhle tom

je úplně prokletý svět HRu, ve kterém my jsme jako roky byli

a prostě fuj, fuj, fuj, nechceš obchodovat s HRisty,

protože to jsou slibotechny, které jakoby to hrozně chtěly,

ale zapomenou ti na té schůzce říct, že na ně všichni

v té firmě prdí a že mají prostě nulovou politickou sílu,

ale jako strašně tě stojí času, kdy tě jako oni vlastně tahají

a nejsmutnější na tom je, že oni jako věří,

že čím dýl s tebou budou sedět, tím jako se někde ve vesmíru něco

změní na jejich straně, aby tě mohli nakoupit, jo.

To je úplně, jako sorry těm pár, co jako jsou příčetní,

ale tohle bylo pro mě vždycky hrozně těžké a dlouho mi trvalo,

než jsem pochopil, že teda za a se s nimi nechci

bavit a za b, když už, tak jako jdi k jádru.

Pak ale, když zaharpunuju, je tam důležitá ta část ride,

to vydržet to vlastně otestovávání od toho klienta,

jestli jsem pro něj opravdu jako validní,

rozptylovat ty všechny jakoby chmury,

doručit nějakou první hodnotu klidně už placeně,

ale prostě jako ukázat mu, že mám tu value a on si jako

dovolí zpomalit a nechat mě vlastně jako si

přitáhnout k tělu, jo. -Takže nějaký pilot, jo, teda?

-Může to být pilot, můžou to být nějaké první prostě

mikro práce, jo. My třeba v rámci toho našeho jako

změnového řízení

máme třeba úplně jako první práci, což jako vlastně

standardizovaný produkt, my mu říkáme kompas,

kdy s tím klientemž si prostě placeně sedneme na den a jako

pomůžeme mu facilitátorským designovým procesem vlastně

ujasnit jeho vlastní myšlenky. Ty mu pak setřeseme,

co jsme z toho slyšeli a řekneme mu, kdybychom takhle pokračovali,

plus minus by bylo takto. Za to ale ten klient platí, jo,

protože jako jinak my bychom ho salovali.

Takhle se může stát, že mu fakt řekneme, hele,

to není pro nás, to nejefektivnější pro tebe

je tohle a to nejsme my, ale ty jsi nás zaplatil za to,

že jsme ti jako férově dali odraz, jo, nikoliv že jsme

ti to dali zdarma a jako jakmile jsi zdarma, tak jsi zboží,

ne klient, jo. Takže tím pádem,

to je třeba ten náš, tady ten kompas,

nebo tahle první práce, někdy to i bývá,

že ten klient řekne, hele, než vás pustím dělat velkou změnu

prostě v rámci celé naší firmy, tak pojďte tady lousknout

gordický uzel tady dvou malých oddělení, jo.

A je to vlastně jako to testování, jo,

je to ta fáze toho, kdy

z nějakého úhlu pohledu už je to hotový byznys,

ale z pohledu Whale huntingu není, tam prostě jakoby víš,

že hraješ na větší metu. A v momentě, kdy tady v tomhle

jako uspěješ a opravdu dojde k té fázi, pojďme do velkého

projektu a doručujme, tak se dostaneš vlastně do fáze,

kdy v tom Whale huntigu je to nazvané jako beaching,

jako vyvrhnutí té velryby na pláž, kde ty máš strašně

krátký čas jí zašít tlamu, aby se nepotopila

a pak ji rozebrat. A teď každý večer chodí jiní

dravci se s tebou jako o tu velrybu dělit, jo.

A to v praxi znamená, že ty jako začneš dělat

ten projekt od toho klienta, už jakoby placený,

všechno vypadá skvěle, ale není. Ty první 2, 3 měsíce, jo,

v našem případě jsou strašně křehké, protože klient se

začne uvědomovat, kde ho to reálně bolí, lidé,

které jsi do té doby nikdy neviděl, ale kterým

začneš hrabat pod ruce, se začnou jako velmi aktivně

bránit a zároveň, pokud předtím okopávali kotníky i jako jiní,

tak ti vlastně čekají na každou tvoji chybu,

kterou třeba přes nějakého insidera jako ví,

a ono je hrozně jako jednoduché říct,

ti ostatní to dělají blbě, jo, to je takový rys, řekl bych,

české politiky, jo. Pak tam člověk dojde a má něco

ukázat a ne vždycky něco ukáže, čest výjimkám asi, nevím,

někde prý za první republiky byli, říkali kluci,

ale to je vlastně jako problém, jo.

A tam udržet tuhle tu fázi toho beachingu je těžké,

ale když pak uspěješ, tak pak naopak už to jako

valí a už jako obchodník spíš jenom hlídá,

že to funguje a jsou tam jako důležité věci, třeba celebration,

jo, ti Inuité věří, že hlavu velryby vrací zpátky moři.

Věří, že z toho vyroste nová velryba teda v jejich

jako, v tomhle. Ale vlastně ta celebration říká,

hele, jako čím ty si pak zpětně vážíš toho klienta,

je to nějaká jako post práce, je to vlastně to opečovávání

i v průběhu, protože samozřejmě jako za 2, za 3 roky ta vaše

práce, v uvozovkách, skončí a může startovat nová,

ale to musím ten vztah udržovat a za b, co třeba,

jak to bude bolestivé, jo, zaplaťpánbůh to není

až tak jakoby náš případ, ale u spousty klientů ano.

Může se stát, že ten project owner vlastně převezme

toho klienta, přestane ho vlastnit ten obchodník

a klient si ho koupí, jo, zvlášť, když je to prostě

třeba malý scaleup, nebo startup, kde jako třeba není

těch peněz moc a jako najednou ten klient řekne,

hele, u nás máš všechny ty jistoty a do toho tady přijde

prostě Covid a válka a jako zrovna v té naší designérské

branži tohle byl jako velký issue posledního roku,

dvou, kdy ty korporáty už se naučily ty designéry skupovat

tak, jak se naučily 20 let zpátky skupovat ty HRisty, jo.

Po roce 2008 najednou si vybudovaly ty vlastní HR týmy

a vnější dodavatel byl nezajímavý,

proto taky dneska v podstatě jakoby česká andragogika je úplně

v troskách, protože vlastně to táhl ten vnější svět a dneska

je to uzavřené, v pár firmách to dělají dobře

a zbytek zoufale prostě oškrábává zbytky.

A tohle se samozřejmě stane s designovým myšlením,

nebo i časem s tím change managementem,

protože ty organizace samozřejmě si to vtáhnou dovnitř, jo.

A tady z pohledu organizace, z pohledu té inuitské vesnice

vlastně se ti může stát, že se ti jako lovec,

nebo jeden z toho umiaku zamiluje do dívky z vedlejší

vesnice, když to přirovnám, ale ty, jako šaman,

si potřebuješ pohlídat, aby tvoje vesnice kvetla, jo.

Jako to, že individuální lidé se zamilují prostě do jiné indiánky,

nebo do ledního medvěda, to se stane, ale ty to potřebuješ

držet, jo. A to je taky jako velmi zajímavý aspekt,

který v té radosti jako, uuu, teď jsme jako vyrostli,

tak to jako teď přece what can go wrong,

jako everything, jo. Takže tam je jako dobré si

tohle pak jako pohlídat, což je ta poslední fáze,

ten jakoby vlastně celebration, nebo to těžení té velryby,

těžení je ošklivé slovo, jo, ale to zpracování.

Ti Inuité vlastně tu velrybu, jo, a to je taky hrozně

důležité a to se mi na té mentalitě líbí,

na té knize, tam vlastně v podtónech jde,

že to je o obrovském respektu k těm velrybám.

Že to není jako lov for fun, že vlastně jako ti Inuité

jsou opravdu tomu moři a těm velrybám jako vděční za tu obživu

a mimo jiné tenhle aspekt tam potom je v té osmé,

deváté kapitole, vlastně jako projevují vděčnost nejenom,

jakože budeš s někým tam na kafe, ale vlastně

i zevnitř, všichni ti lidé na té zakázce by se měli jako

chovat, že si váží toho klienta, takový ten burianovské

Zlaté dno, jo. A pokud to nemají a vlastně o tom klientovi

uvnitř té firmy mluví jako prostě, ty vole,

zas něco chtěl zákoš, tak to je jako ta rovina, kde ty,

jako ten šaman, jako musíš,

to tam nepatří, to je, jako jednou ten klient uslyší,

nedej bože leakne nějaká komunikace,

což vždycky leakne a jako

to zkazí tu důvěru víc než cokoliv jiného a ten brand

máš jen jeden a jako hlavně nikdo nechce pracovat s lidmi,

co to nechtějí dělat. A třeba musím říct,

že jako náš nejsilnější, jeden z nejsilnějších argumentů,

my jsme ho měli i ve value proposition, bylo,

že my tu změnu prostě chceme dělat.

Jako toto je ta malá jediná zásadní drobnost, že my vlastně,

nás to fakt jako baví prostě to udělat a ten klient

to jako cítí, jo. To my máme na to kýbl zpětných vazeb,

prostě každý rok Lea sbírá prostě aspoň od 10,

15 klientů jako ty zpětné vazby a tohle se nám tam furt opakuje,

že vlastně jako oni nám věří, že my chceme tu změnu fakt

někam dotáhnout a ten belief ale musí být z těch lidí.

Ale samozřejmě v momentě, kdy ho pak nemají a prostě nebaví

je to, jsou z toho zboření, je to na prd, tak buď to chce

jako změnit teda náplň práce, anebo možná práci,

protože v té naší branži to jinak nejde, jo.

Jako tam prostě you must believe, jo, to je prostě,

jsi ve válce, jo. Tam jako nemůžeš jako,

jestli na něco Ukrajinci vyhrají, tak to je na morálku,

jo, prostě jako, protože na nich jde fakt vidět,

že oni jako věří v to, že jako z a bojují za svou

věc a že to dají. A prostě tu propagandu jako jedou, jo.

A ti Rusové prostě to vzdali jako. Tam jde,

tam to fakt, tam, jestli něco na ukrajinském

konfliktu jde vidět, tak že to je fakt jako střet vůle

a prostě z jedné strany byla vůle rozpoutat konflikt

a vlastně, když ho nevyhráli do dvou dnů,

tak na to rezignovali. A teď to jako, protože

je to korporátní moloch, tak to jako jede a jako nikdo

jiný to jakože nevidí, ale postupně se začíná drolit

a ti nešikovnější začínají zakládat své vlastní spin-offy

a odcházet ke konkurenci a ti nahoře furt ještě věří,

že je to jako v pořádku, jo. Já vždycky u těch korporací

říkám, že když by vás takhle někdo vzal a vytrhnul a na pustý

ostrov, tak vám bude půl roku trvat, než zjistíte,

že už nemáte jediného zákazníka, jo, teď vy si tady

vystačíte prostě sami.

A tohle to, tohle to jako, jo, střet vůlí, tečka, tak.

-Hele, poslední otázka dneska,

jak se teda daří Court of Moravia

váš Whale hunting?

-Dobrá otázka. My jsme, jako toto je, čestná odpověď

by byla na další hodinu vysvětlování,

protože my jako jsme si teď prožili jako velmi těžké období

letošní jaro, kde jsme v podstatě jako uzavřeli verzi

comu 4.0, protože my jsme takové období předtím 3krát odžívali,

ale tohle bylo asi nejbolestivější. A v podstatě

jsme jako zredukovali nějak naše počty,

zfokusovali jsme výrazně víc na to, že jedeme jenom

ten change delivery. My jsme ho jako dělali i předtím,

ale dělali jsme kolem toho ještě nějaké jiné věci a nebylo

to moc příjemné období, takže jako, a jeden z aspektů

byl, že rozhodně na jaře nám ten obchod stál za prd,

jo, protože jakoby vnější ohrožení bylo natolik silné,

že jako fakt dvě velké zakázky se nestaly a nestaly se prostě

proto a jako ne, že by byl podceněný někde

obchodní proces, ale prostě pinglin z toho vycouval,

nebo to odložil, nebo něco, jo. A vlastně my jsme díky

tomu sice teď měli prázdniny na to se jako zafokusovat opravdu

jako na změnu nějakých vnitřních věcí, to je super,

ale, ale ten obchod jako seděl na zadku, jo.

Jakoby upřímně se to v té branži u kdekoho, jo, ale

ta připravenost na to férové tam moc nebyla, jo, jakože,

že jsme jako nebyli úplně ready na to, že se to stane,

spíš jsme si jako říkali naivně v lednu,

konečně skončil ten Covid, který, pro nás Covid nebyl

špatný, jo, ale furt to jako nebylo, prostě půlka týmu

milovala se potkávat s lidmi na život,

dělat ty živé workshopy, tu práci in the field a ten Zoom

fatigue tam byl jako poznat a

to nepřidalo. A teď jsme si už jako říkali a už je jako

to světlo na konci tunelu a najednou jako přišla nová tma.

A to jako dovnitř do toho týmu část lidí prostě neustála,

jo, jako vlastně, řeknu, včetně mě, jo, já jsem jako taky

prostě asi spáchal tu chybu, že jsem trochu jako

na to rezignoval a sice jsem to jakoby zastřel za to,

že jsem se věnoval dceři a rodině a bylo to super,

ale, ale jako taky jsem cítil, že mi došly prostě jako síly,

že už jsem, prostě to jaro najednou mi přišlo jako lepší být

na pískovišti, než něco, ale ono upřímně vzato a tady

já jsem hrozně vděčný, protože já dělám v tandemu

obchod a to jako komukoliv můžu jenom doporučit,

protože já jsem ta mluvící hlava, ale roky

prostě jsme vlastně parťáci se Silvií od roku 2013,

což je má pravá, levá ruka ďábla a ona je ta,

která jakoby sedí na tom telefonu, dělá navolávky,

dělá mi ty schůzky, ale není to jako, že dělá cold calling,

jo, ona fakt už jako má vybudované vztahy, ti klienti,

oni často mi říkájí, hele, kdy ji někde vezmeš s sebou,

nebo něco, ale ona je fakt jako za a máma od dvou dětí, za b

prostě má nějaký svůj zdravotní stav, kvůli kterému je ráda,

že je doma a jako já, když s ní potřebuju být naživo,

že jdeme na procházku třeba jednou 3 týdny,

tak já jezdím za ní, než že ona by přejela přes město,

protože je to pro ni prostě jako náročné a bez ní bych

byl v loji, jo. Jakože upřímně vzato,

jestli něco můžu doporučit fakt jako komukoliv,

ať už je v roli CEO, nebo v roli prostě CSO,

jako mít prostě takovéhoto prostě doktora Watsona,

takovéhoto prostě jako parťáka, to je super, jo. A to jako,

když mi někdo řekne, to je tvoje asistentka, říkám,

to není moje asistentka, to je moje šéfová,

jako já si neumím bez ní tu práci

prostě představit. A bylo strašně super,

že když tady mně trochu síly docházely, tak ona jako teď

dokázala vlastně jako vzít ty opratě a táhnout to jako

kupředu a vlastně teď, co už teda jako za a přestala

být horka, já úplně nejsem jako summer person,

takže za mě jako dneska je úplně už jako začíná být lidsky

a já mám ten podzim rád, že lidé začnou reagovat na maily

a tak, tak já jsem teď jako on fire,

že se do toho vyloženě těším. A jakoby ona mě teď žene,

jak zdutou kozu ze schůzky do schůzky a je to super,

ale tohle to u nás bylo jako slabé a na to tě teda Whale

hunting nepřipraví, jo, ale jinak jako jo,

my tím jako žijeme, naše CRMko je naše zlato,

to jako fakt musím říct, že já tím, že jsem byl vyškolený

z korporátu, tak my jsme první CRMko měli někdy v roce 2010

a pak jsme vlastně druhé přešli 2013 s sročkem a to jsme

používali až do předminulého roku, než jsme přešli

teda na třetí, protože nám přestali ten open source

supportovat vývojáři a tím pádem jsme museli jako jít jinam.

Šli jsme teda do řešení, které jako reklamami vypadalo

skvěle, ale jako, ty jo, ty vývojáře bychom občas

potřebovali jako jim rozbít hlavu o zeď,

protože ta věc lagguje, synchronizuje blbě a tak.

Zjistili jsme teda, že

konkurenční ClickUp, my máme Monday teď,

že konkurenční ClickUp je na tom ještě hůř,

ale bohužel jsme nenašli nic, co je na tom jako líp, jo.

Takže my jsme dělali fakt jako docela dlouhý výzkum,

co chceme, přizpůsobili jsme si Monday jako sami,

ve finále prostě se ukázalo, že jako...

-Ten Monday není typické CRMko, že jo?

-To nám nevadí, my tím, že si procesy umíme nastavit

a vlastně nastavujeme tak, jako bychom právě šli po nějakém

jako Power BI hezky vypadajícím, protože u nás ještě taky důležité

je, že se CRMkem kolegové nechtěli dělat,

když bylo hnusné, jo. Takže jako to je velké úskalí

mimochodem spousty CRMek, jo, jakože prostě je just hnusné,

ale jako nic to nemění na tom, že furt jako když to Monday někdo

prodává, notabene za ne úplně levné prachy per account,

tak by člověk čekal, že jako základní věc je jako

synchronizace mezi vlastními servery,

come on, to byly issue, co jsme řešili v roce jako 2006,

jo, a ne v roce 2022.

A nejsou v tom hoši dobří, no. Ale jako zjistili jsme,

že ClickUp je v tom úplně stejně jako špatný, jo, tak si říkáme,

no, tak je to holt cena za startup. -To jsi mě nepotěšil.

-No, jako, hele, ono to není až tak zlé,

když nejsi fakt Power user a nemáš nad tím nastavený

ještě skrz Integromat kýbl dalších věcí, jo. My jako tím,

že máme skvělého smejka, který, cokoliv jde automatizovat,

tak prostě automatizuje, aby jako na jedno kliknutí se

udělalo jako, jo, prostě ukaž mi, kam klikáš,

toto nemusíš dělat, toto umí udělat robot,

tady to napiš do jednoho bodu a jeď, jo.

Jakoby mimochodem u implementace u spousty klientů je to o tom,

máš excelovou tabulku a lidé ji vyplňují a tebe to štve,

v pohodě, nech je vyplňovat excelovou tabulku,

ve 2 ráno přijde víla Zubnička a prostě ta data sosne

a doplní ti je, kam potřebuješ. Nech je psát googlí tabulku,

nebo excelovou tabulku, ať to dávají na SharePoint,

protože my uděláme zbytek kouzla. Přeučit ty lidi

do toho, aby ti klikali do systému, je vlastně špatný

způsob přemýšlení nad změnou. Jako ne, že by to nešlo,

ale je to zbytečně pracné. Dělají to ti lidé na desíti

debilních místech, no big deal, robotický algoritmus

za tebe za jako prostě 20 dollarů měsíčně to udělá,

20 dollarů per head versus hodiny, jo.

A to je taky změna, jo, že nikdy neuděláš jako prostě,

donuťte ty mé obchodníky psát do CRMka, píšou to někam,

jo a oni to mají někde proprietárně, nevadí,

pojďme jim nasadit něco do jeho stroje, co to vytáhne,

nechte je dělat jejich práci, jak oni chtějí. Máš je od toho,

aby obchodovali, nebo od toho, aby psali do s CRMka?

Ty potřebuješ mít data v CRMku, to je to, co ty potřebuješ, ne,

aby ti tam obchodník psal. Pojďme najít cestu.

A ono mimochodem pak, když takhle nakoupíš toho obchodníka,

který najednou vidí, že ty nejsi osina v zadku a že to zabralo,

tak některé věci je pak za a ochotný jít taky kompromisně

dopředu a za b najednou jako s tebou vede jinou diskusi, jo.

A to není jen o obchodníkovi, to je o každé té jedné roli.

Takže long story short, sami máme jako Whale hunting,

rádi ho používáme, máme ho modifikovaný jak pro malé

firmičky, tak pro scaleupy, tak jako pro korporáty,

pro každý ta nabídka vypadá jako trochu jinak jakoby,

protože prostě z něj vytahujeme jako jiné aspekty.

Ten příběh funguje všude skvěle, ale kombinujeme ho pak jako

s dílčími věcmi, jo, není to, že bychom jako jenom vzali

jednu knihu a tu teď jako vyprávěli.

Prostě u nás je to o tom, nastavíme ti salesový proces

především v té rovině propojení se zbytkem organizace.

Jako pominu teď startupy nebo scaleupy, které nemají vůbec nic,

jo, tak tam to nastavíme od začátku,

ale to dělá leckdo a my ani nechceme být jako ti,

kdo by s tímhle šli jako první na trh.

My jsme spíš v té rovině, hele, potřebuješ,

aby ta tvá organizace opravdu byl everyone involved in sales,

to je pro nás ta zajímavá výzva, jo. A to,

že to uděláme skrz tady Whale hunting,

protože to má lákavý příběh a dobré vysvětlení,

je už jenom nějaký byznys storytelling,

ale doručit tu změnu jako takovou je to,

o čem jsme se bavili celou tu první polovinu,

to je to jádro, které nás vlastně baví.

Protože tam ten výsledek buď vidíš, nebo nevidíš, že jo.

A když ho nevidíš, tak samozřejmě jako to je špatně,

ale zpravidla vidíš, proto nás to ba, no.

-Amen, ať se vám to daří. -Dík.

-Když jsi někoho uhranul a ukecal teďka, kde tě najdeme?

-Na LinkedInu asi to je nejjednodušší, anebo, no,

na courtofmoravia.com, což je mimochodem velmi vtipná

webovka, kterou popíráme všechno to,

že webovka musí mít celé věci, to je vtip, jo, protože fakt nás,

když už někdo najde, tak ten telefon najde,

tak je tam telefon a mail, ale asi nejjednodušší

je na LinkedInu. Mám tam i telefon i mail

přímo v popisu.

No a pak to nějak dáme do kupy. -Děkuju, bylo to skvělé povídání.

-Děkuju za pozvání. Mějte se u televizních obrazovek

i do vašich uší. Ahoj.

-Tak jo, to byl jezevec. Pokud se vám tahle ta epizoda

líbila, tak určitě nezapomeňte dávat odběry a likovat

tam, kde právě jste, ať už je to YouTube,

nebo vaše podcastová appka. Určitě nezapomeňte stáhnout si

Petrův bonus, který spolu ještě doladíme, 9 principů,

jestli si dobře pamatuju, Whale hunting, které najdete

na mých webovkách, www.martinhurych.com, v

sekci Zážeh.

No a mně už nezbývá, než držet vám palce a přát úspěch, díky.