Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Jak víte, tak v Zážehu sdílíme zkušenosti z B2B podnikání.

Dneska to bude o interim managementu, change managementu,

krizovém řízení a vším, co s tím souvisí.

Vítám tady Petra Ševčíka,

interim change manažera, který pracuje sám na sebe,

tak říkajíc, na volné noze. Dobrý den, Petře. -Dobrý den,

Martine, potěšení na mé straně.

-To jsme potěšení oba.

Začnu trochu netradičně. Vy jste první člověk,

který se přiznal k tomu, že

nejenomže poslouchá metal, ale že bubnoval metal.

-Přesně tak. -Tak mi řekněte,

co si z bubnování odnášíte do interim change managementu.

-No, ono to bubnování byl vlastně můj první startup.

My jsme začínali ve čtrnácti úplně s nulou,

já jsem bubnoval vařečkami do polštářů, no a po 10 letech

jsem měl takové ty bicí typu Metallica, 2 šlapáky a bubny

zleva doprava. Jako kapela jsme měli celou jevištní techniku,

aparaturu, světla, vlastní autobus, takže to byla

taková první lekce, že opravdu z ničeho se dá vybudovat něco.

-Přiznejte se, jak jste se jmenovali?

-Jmenovali jsme se Mapp s dvěma p na konci a protože

já jsem Ostravák, hráli jsme převážně v Ostravě a okolí,

ale objeli jsme i republiku s koncerty.

-To je prima. Co posloucháte?

-No, já jsem věrný metalu, ale věkem už jsem vyměknul,

takže mám už širší záběr. -A z metalu?

-Nejradši úplně Iron Maiden, ti tady nedávno byli,

no a vzhledem k tomu, kdy jsem vyrůstal,

tak moje definiční kapela byla Kiss, tak na tom pořád ulítávám.

-Tak to máme podobný vkus.

Jak tady často s oblibou říkám, ta moje bublina

možná není úplně zvyklá na,

protože oba jsme z korporátu a naše korporátní slovníky

a speciálně ta Vaše oblast se mnohdy hemží anglicismy,

napadlo mě začít úplně jednoduchou definicí,

co je interim management a co je change management.

Pojďme začít tím interimem.

Co si vlastně pod pojmem interim management mám představit?

-Můžeme si pod tím představit management

poskytovaný jako služba. To znamená, je to dodavatelská

služba poskytovaná na dobu určitou, nenajímáte si

manažera jako zaměstnance, ale najmete si manažera jako

dodavatele, jako obchodního partnera.

-Management as a service.

-Přesně tak. Já jsem se snažil vyhnout tomu anglicismu,

ale je to přesně tak. Možná, možná stojí

za to udělat si trošku historický exkurz,

jak vlastně interim management vznikl.

Bylo to někdy v sedmdesátých letech v Nizozemí,

kdy se důsledkem ropného šoku objevili na trhu volní manažeři

a ti začali ty svoje znalosti poskytovat formou dodavatelskou.

A první, vůbec první uplatňování těchto interim manažerů byl tzv.

substituční management, anglicismus temporary

replacement, to znamená, vypadne vám nějaký manažer

a vy si najmete teď rychle někoho, kdo je k dispozici

a kdo půjde tu práci dělat. A postupně se to rozpětí interim

managementu posouvalo do dalších sfér, do projektového řízení,

do změnového řízení, krizového řízení a dneska už víme,

že třeba v Evropě zrovna změnový management je dominantní

uplatnění interim

manažerů. Takže když se vrátíme na začátek, interim management

je management poskytovaný jako služba externím zkušeným

partnerem na dobu určitou.

-Osobně interim management už nějakou dobu tady pozoruju.

Vím, že máte i nějakou, řekněme, asociaci, nebo skupinu,

která Vás hájí, nebo za Vás lobbuje.

Nicméně jakou máte popularitu, jakou máte reputaci,

jak interim je v tuhle chvíli v Čechách populární?

-Já říkám, že my jsme v tomhle 10 let za Německem.

V Německu v roce 2000 byl interim management ve fázi 0,

před 10 lety už byl rozvinutý a dneska je to regulérní obor

s tisíci interim manažerů, s asociacemi atd.

U nás před těmi 10 lety byl stav 0, vznikla asociace interim

managementu a postupně se začali nabalovat

interim manažeři a postupně se začínalo budovat povědomí o tom,

co to vlastně interim management je. Takže dneska

už většina klientů má nějaké tušení o tom,

co to interim management je, byť stále to ještě není úplně

samozřejmý, úplně samozřejmý pojem.

Je to obrovský posun proti tomu stavu před 10 lety,

protože já jsem si tím v začátcích prošel,

když jsem daleko víc dělal osvětu o tom,

co to je interim management, než vůbec prodával svoje služby.

Dlužno říct teda, že Česká asociace interim

managementu v téhle osvětě odvedla obrovskou,

obrovskou práci. Takže dneska jsme v té fázi,

že, jo, interim management už má nějaké povědomí,

ale samozřejmě pořád je to hodně ještě o tom vysvětlovat,

co to vlastně je.

-Teď ta druhá část Vašeho,

řekl bych, titulu, nebo pracovního zařazení,

ten change management. Vy jste říkal,

že to je i největší část v tuhle chvíli interim

managementu na trhu. Tak co si mám představit

teda pod change managementem?

-Změnové řízení, zavádění a řízení změn.

Ve chvíli, kdy firma potřebuje provést nějakou změnou,

tak typicky na to nemá odborníka.

Změnový management je podobně jako, řekněme,

projektový management, nebo krizové řízení svébytná

disciplína, která má nějaké metody,

má nějaké postupy a když máte firmu, která 10,

15 let jede v systému business as usual, v tom obvyklém,

obvyklém systému fungování, tak většinou tam nemáte lidi,

kteří právě tyhle sady dovedností a zkušeností,

zkušeností mají. Takže když řeknu, když řeknu příklad,

změnový management může být například zavádění nového ERP

systému, kdy si najmete lidi, kteří s tím mají zkušenosti,

kteří jsou na vaší straně, jednají s dodavatelem a vlastně

kontrolují a zavádějí celý ten systém.

-Pardon, okay. To znamená, nejenom implementace,

ale od výběru přes výběrové řízení po teda vlastně

nasazení do praxe. -Tak, přesně tak.

Je to vlastně člověk na Vaší straně, na straně klienta.

Můj změnový management, nebo moji klienti v posledních

letech byli hodně o tom, že firma založená před 10,

15 lety vyrostla, ale uvnitř ten růst nebyl tak rychlý,

ty jejich vnitřní struktury nebyly tak rychlé

jako růst obratu. Čili potřebovala někoho, kdo ví,

jak vypadá větší firma, nebo střední firma a kdo nastaví

procesy, systémy, fungování firmy, učeše to,

dá do pořádku strategii a zároveň najde lidi,

kteří tu firmu povedou dál na trvalé bázi.

Takže to jsou příklady change managementu,

změnového managementu. -Rozumím. Už někdy na konci

devadesátých, na začátku nultých let se tady objevili první

krizoví manažeři

s pověstí teda mnohdy zvláštní, ve spoustě lidech aspoň

okolo mě pořád ještě občas probublává jako nedůvěra k těmhle

těm typům, k tomuhle typu lidí. Pojďte nám možná říct,

jaký rozdíl je teda mezi

změnou a krizí, mezi změnovým řízením a krizovým řízením.

-Já bych použil takový zjednodušený příklad,

krizové řízení je ARO, změnové řízení je celostní medicína.

Ve chvíli, kdy používáte krizové řízení,

tak z definice jste v nějaké situaci,

ve které jste nechtěl být.

Obvykle je to vyvoláno nějakým vnějším šokem,

nějakým vnějším impulsem a ten styl řízení je direktivní,

je založený, nebo zaměřený na záchranu a následnou obnovu.

Když řídíte změnu, tak ta může být spuštěna nějakým

externím impulsem, ale je cílená, je vědomě řízená,

většinou trvá déle a potřebujete víc lidí pro to získávat.

Takže je tam víc takový ten proces interního nákupu,

vytváření koalic, plánování postupných, postupných kroků.

Já jsem kdysi slyšel takový pěkný příklad,

že manažer má mít manažerské styly jako golfové hole

a že vytáhnete ten příslušný styl, když potřebujete.

To znamená, když přijdete do firmy, která potřebuje změnu,

tak téměř vždy se mi stalo, že jsem musel použít metody

krizového řízení.

Všichni si pamatujeme covidové zavírání,

takže na to jsme museli reagovat.

A pak jsou ale manažeři, kteří se vyloženě specializují

na ty krizové situace, to znamená, že řeší třeba

insolvence, restrukturalizace a to už je,

to už je jiná disciplína. Ale ten zásadní rozdíl je,

že v krizi jednáte s orientací na záchranu,

jednáte direktivně, jednáte okamžitě, rychle,

při změně máte vizi toho cílového stavu a

jednáte více stylem interního nákupu,

přesvědčování, získávání, získávání lidí.

Nicméně jako ty disciplíny se samozřejmě prolínají.

Někdo říká, že krizové řízení je součástí změnového řízení.

Je to v zásadě teoretická debata.

Použijete to, co potřebujete.

-Jo, jo. Já, když si vzpomenu, jak to probíhalo třeba

v korporátech, nebo jak to funguje dneska u spousty

mých klientů, když přijdu s nějakým nápadem,

přijde mi, že to je vlastně přirozená věc,

tak první reakce lidí je, ježíš, změna.

Lidé se změn podvědomě bojí.

Jak se teda s tímhle tím vypořádávat?

Protože tak nějak laicky tuším, že na to musí být metodika,

lidé určitě procházejí hromadou fází, tak pojďte

nám něco povědět o téhle té stránce věci. Jak vlastně,

když nastoupím a poprvé Vás představí týmu,

řekněme třeba majitel střední firmy, a řekne,

tady Petr s Vámi udělá tohle, a teď tam vidím úplně ty oči

v sloup a funící obličeje, tak co s nimi?

-Lidé změny nemají rádi

a potkáváte se pak s těmi výroky, takhle

jsme to tady nikdy nedělali.

Můj oblíbený ještě je, proč měnit něco, co funguje.

-Tohle fungovat nebude.

-Tak, no. Já mám zase na to takové přirovnání,

vy v té firmě potřebujete pevný bod, pevný bod mezi lidmi.

Buď ten pevný bod máte v tom zadavateli, to znamená,

v majiteli té firmy, který tu změnu chce

a můžete se o něj, o něj opřít,

anebo, což se taky stává, ten pevný bod je třeba mezi těmi

zaměstnanci, kteří vidí, že se něco děje a že je potřeba

firmu, firmu proměnit a potřebují přesvědčit

toho majitele. Takže první krok je mít ten pevný bod.

Interně tam musí být nějaký sponzor změny, který,

který bude s vámi. Když do toho jdete

sám a nemáte ten pevný bod, tak s tím nepohnete.

Je nutné vytvořit, a zase anglicismus, sense of urgency.

Nevím, jak to přesně úplně česky, česky vyložit,

ale takové podvědomí jako...

-Už nám hoří. -Hoří nám pod sedadlem, jo.

Je to, je to bod, kdy je aspoň mezi klíčovými hráči

nutné vytvořit to vnímání, nebo otevřít jim oči a říct jim,

hele, na trhu se něco děje, zaspali jsme, tady vám dám

příklady, co se stane, když se nebudeme,

když se nebudeme měnit.

Já nevím, jestli jsem měl štěstí na firmy, nebo na zaměstnance,

ale obvykle v těch firmách ti klíčoví zaměstnanci sami

tušili, že něco se musí stát, že jako ten systém, ten způsob,

jak ta firma fungovala doposud, že se musí, že se musí proměnit.

Pak samozřejmě jsou tam lidé, pro které ta změna

je nekomfortní, protože paní účetní musí přejít

ze starého účetního systému do nového a v tomto novém

to není, jak to bylo atd., ale s tím musíte počítat.

Celou dobu musíte těm lidem vysvětlovat,

proč to děláte, co děláte, k čemu to povede a co by se

stalo, kdybychom nic nedělali.

A vždycky vám budou říkat, že komunikujete málo,

to je další, další věc.

-Teď, jak o tom povídáme, tak mi tam zarezonovala jedna věc

a myslím si, že tak to úplně nemusí být. Vy jste říkal

jako povědomí, nebo

držet na mysli těch lidí, že nám hoří koudel u...

To zní trochu defenzivně. To znamená, že změnový management

už přichází opravdu

těsně před krizí, nemůže být plánovaný naopak proaktivně?

-To je velmi dobrá otázka.

Já osobně ty změny si dávám do tří takových oblastí.

První je rozvoj a růst, to je pozitivní, chceme růst,

máme nové produkty, chceme obsadit nové firmy,

nebo máme lepší propozici, chceme převzít trh

konkurence, super.

Další oblast je organizace a fungování a tam třeba spadá to,

že firma vyroste obratově, ale nemá nastavený vnitřek firmy,

nemá strukturu, nemá procesy, nemá technologie a to ti lidé

uvnitř firmy vědí a oni vědí, že se jim dělá špatně a že se

potřebuje něco, něco změnit. Do toho spadá třeba příchod

nového vlastníka, nebo naopak příprava firmy

na prodej nového vlastníka.

A ta třetí velká oblast je

problém ve výkonnosti a tohle je opravdu důležité, protože

tohle české firmy řeší pozdě.

Vy můžete mít několik úrovní problému, ten první je,

že máte problém na úrovni strategie.

Čísla máte ještě pořád dobře, ale objevují se konkurenti,

kteří na trhu uspívají lépe než vy.

Můj oblíbený příklad je Nokia.

Já, když jsem studoval MBA, tak nám dávali Nokii jako příklad

firmy naprosto dominantní s perfektním produktem,

perfektní propozicí. -A skvělým change managementem.

-Tak.

-Jo, jo. -A jako kde, kde je Nokia dneska, jo.

Takže tohle je, tohle je příklad situace,

kdy vy nemáte problém v číslech, ale máte problém v budoucnosti.

A v tu chvíli musíte hodně lidí přesvědčovat,

že ten problém je reálný a ukazovat jim na příkladech,

co se stane, když, když nic neuděláme.

To vám hodně pomůže, když máte toho osvíceného sponzora,

toho zadavatele, který, který ví, že tu změnu potřebuje.

Když to neřešíte, tak začnete mít problém v prodejích.

Konkurenti rostou rychleji než vy, ztrácíte tržní podíl,

prodeje stagnují, nebo dokonce klesají.

Ve chvíli, kdy neřešíte problém v prodejích, tak začnete mít

problém ve výsledovce, protože jak reagují firmy

na problém v prodejích, slevy,

prodloužené splatnosti, bonusy atd. atd. Takže začnete

mít problém ve výsledovce, máte nižší marže, nižší EBITDA,

nižší zisk, nebo se dostanete do ztráty a když neřešíte tohle,

tak máte problém v rozvaze. A tady už nastává ta krizová

fáze, protože když máte problém v rozvaze,

tak můžete mít problém s vlastním kapitálem,

neplníte bankovní kovenanty a řítíte se do průšvihu.

A když to neřešíte, tak nastane ten průšvih,

že máte problém s cash flow a s likviditou a to už je opravdu

špatně. Takže to je dlouhá odpověď na Vaši otázku.

Změnový management může přijít záhy, může přijít brzy,

ale je tam potřeba

vnímat ty signály,

které vám vysílá trh a vysílají vám vlastní lidé a vysílají

vám zákazníci. Na to bych, na to bych možná navázal,

my jsme se bavili o tom bonusovém materiálu,

to je takový jednoduchý dotazníček, kde je 12 otázek

zaměřených na 12 klíčových funkcí firmy.

Není to žádná due diligence, opravdu rychlý, rychlá kontrola,

ale je to taková první indikace, jestli vám náhodou někde

nebublá problém pod pokličkou.

-Když jste mluvil o sponzorovi, kolikrát už se Vám stalo,

že vlastně jste uzavřel kontrakt,

pak jste toho sponzora nenašel a ve finále to vyznělo, Petře,

já Vám říkal, že to nikam nepovede?

-Takhle naplno jednou za posledních 10 let,

nebo jedenapůlkrát, ale ten jeden příklad,

ten byl opravdu jako spektakulární,

protože s tím prvním sponzorem jsme se domluvili na nějakých

prioritách a na tom, co ta firma potřebuje a pak se

v roli toho sponzora během dvou let protočilo 8 lidí

a ty priority se průběžně měnily a to se opravdu nedalo.

-Když sám na sobě sleduju a samozřejmě na MBA nám

to ukazovali, nicméně to už je dávno,

když sám na sobě sleduju, jak procházím nějakou změnou,

krizí, která se mi nelíbí, změnou, aby to neznělo

moc špatně, tak je to většinou

naštvání, potom jako, já jsem vám to říkal a pak možná

trochu fáze rezignace, pak to možná vyzkouším,

pak se sám musím před zrcadlem zastydět,

že ono je to možná fakt dobré a mnohdy se ze mě stává

nejzarytější fanoušek dané věci. Žena by o tom mohla vyprávět

za ta léta, co jsme spolu, svoje, typicky,

když musíme jet někam, kam se mi nechce, na víkend, jo.

Je to, je to vážně tak? Fakt takhle lidé fungují?

Dá se to nějak třeba teoreticky popsat?

-Vy jste vlastně slovy popsal tu slavnou změnovou křivku,

která ukazuje v čase vývoj motivace a kompetencí,

kdy lidé reagují nejdřív nějakým šokem a naštváním,

pak přichází fáze frustrace, rezignace, pak nějaké zkoušení,

adopce a nakonec, když to dobře dopadne, tak,

tak je změna adoptovaná a vlastně ta výkonnost je vyšší

než na začátku.

Já tuhle křivku vždycky ukazuju jak klientům, tak zaměstnancům

ve firmách, protože ona má platnost téměř

fyzikálního zákona.

-Jo, takže to je normální a tím se berou první věci mimo stůl.

-Je to normální a vždycky říkám velmi otevřeně, budete mít fázi,

kdy budete naštvaní, kdy tomu nebudete věřit,

kdy vás to bude všechno štvát, to je v pořádku,

ale přijďte a mluvte o tom, nenechávejte si to pro sebe,

nežerte se s tím. Je možné, že to vaše naštvání

indikuje nějaký reálný problém, který je potřeba vyřešit.

Takže takhle to opravdu je, je to normální a jak jsem říkal,

platí to téměř jako fyzikální zákon.

-Jedna věc je to ukázat, druhá věc je to lidem popsat,

ale třetí věc je s tím aktivně pracovat v životě,

protože byť vím, jak to teoreticky funguje,

tak já furt fakt cítím,

že mě to štve a to jsem hodně diplomatický.

Co s tím děláte, jak s těmi lidmi pracujete?

-Tak tady se dostáváme do, řekněme, umění, umění vyjednávat

s lidmi, protože ve chvíli, kdy jsou lidé v emocích,

tak je nepřesvědčíte. Takže je nutné dostat se zase

na tu úroveň, kdy fungujeme na úrovni racia a pak, zase,

dostat se k tomu, že, ano, rozumím, má to nějaký dopad

na tebe, na tvé fungování,

mění se ti práce, musíš teď fungovat přesčas nějakou dobu,

ale tady je ta společná vize, ke které jdeme.

Chceš tam něco změnit, myslíš, že je něco špatně, pojďme se

na to společně podívat. Ale v emocích nic nevyřešíte, no.

-Tomu rozumím. Kdy si na to vzít člověka zvenku a kdy třeba změnu

svěřit vlastnímu managementu, nebo proč je třeba

dobrý nápad si vzít někoho zvenku?

Jo, typicky, co třeba dělám já.

Chraň Bůh, že bych to nazýval změnovým managementem,

ale spousta firem si mě bere na to, abych jim porovnal obchody

a nastartoval obchody, což svým způsobem je změna.

A mnohdy je vlastně chuť

nechat to řízení na interních lidech a mě tam vzít jako,

řekněme, pomahače, aby se to ti lidé naučili

a tu změnu de facto řídili oni. Protože se věří,

že já je naučím chytat ryby a oni potom budou pokračovat,

já ty ryby za ně nenachytám, což je v zásadě dobrá,

dobrý předpoklad. Na druhou stranu vidím,

že spoustakrát, když přijde do firmy někdo nový a byť říká

vlastně ty samé věci jako ti interní lidé,

tak má mnohem větší důvěru a všecko jde za ním

daleko rychleji. To znamená, z Vašeho úhlu pohledu,

kdy je teda fakt dobré tu změnu plánovanou třeba na dlouho

dopředu svěřit opravdu vlastnímu managementu,

protože jinak bych ho nemusel mít a kdy už je ten čas,

kdy vidím, že interní management s tím nepohne a je dobré si vzít

teda nějakého specialistu zvenku?

-No, já bych řekl, specialistu zvenku

téměř vždy, pokud nejde o změnu typu stěhování kanceláří

a podobně, ale změnový management je opravdu řemeslo

a v každém řemesle se zlepšujete opakováním, jo,

opakování dělá mistra. A ve chvíli, kdy máte stávající

management, který je dobrý v tom, co dělá, ale dělá

to v nějaké zaběhlé rutině,

tak vám pomůže, když si najdete člověka,

který tu změnu dělá, teď to řeknu, jako na běžícím páse,

protože interim manažer chodí do nových firem

každých několik měsíců, nebo jednou za rok a půl,

jednou za 2 roky a ty postupy má naučené. Už ví,

co a jak, co a jak dělat. Takže vy si vlastně koupíte

expertizu, koupíte si zkušenosti,

koupíte si rychlost té změny. A já ty změny vždycky dělám s

lidmi uvnitř firmy, nedělám, nedělám to za ně,

nedělám to nad nimi, protože ten cílový stav je,

že vždycky tam zůstane ten permanentní management,

který musí tu změnu udržet a rozvíjet ji dál.

Nejhorší, co se může stát, je, že vy něco zavedete a za půl

roku se to překlopí zpátky, to je, to je špatně, že jo,

to je nedotažená změna.

-Už jsme tady nakousli, jak vlastně v průměru trvá,

teď mě napadl další anglicismus, assignment, ale vlastně délka

té mise interima ve firmě.

Pochopil jsem, že to je od půl roku do dvou let,

dá se to tak říct? -Já bych řekl od několika

měsíců do nějakého roku a půl až dvou let,

když vezmeme jednu misi.

Pak může nastat to, že se ty mise nabalují,

že v průběhu té první mise se objeví nové téma,

nový assignment, nový problém, který začnete s tím klientem

řešit, a posouvá, posouvá se to dál.

-Už jsme se tady bavili vlastně o těch devadesátkových krizových

manažerech, tam kdysi vznikla taková, nechci říct fáma,

předpoklad, vyvraťte mi ho, nebo potvrďte, že interim,

nebo krizový manažer,

vracím se zpátky k tomu, tehdy bylo vlastně víceméně

rovnítko mezi krizovým manažerem a interimem,

že to je hrozně drahá funkce,

hrozně drahá služba.

My se tady bavíme o firmách malých a středních.

Kdy si jako, skoro se mi chce říct, dovolit interima

a kolik si na něj mám třeba případně připravit,

nebo jak vůbec funguje odměňování interima?

-Nechal bych teď stranou krizové manažery,

kteří fungují v těch scénářích typu insolvence,

restrukturalizace a dostávají třeba odměnu ve formě

success fee, když se ta firma prodá,

nebo něco podobného. To nechme teď stranou,

bavme se opravdu o interim kontraktech.

Interim manažer je dominantně odměňovaný na základě sazby

za člověkoden, man-day, případně projektově, to znamená,

odvede nějakou projektovou práci a dostane za to zaplaceno,

ale naprosto dominantní způsob je sazba za člověkoden

a plus případně jsou-li stanoveny nějaké milníky,

tak nějaké success fee za dosažení určitých cílů,

nebo výsledků. Když se bavíme o rozpětí té sazby,

tak je relativně velká na tom,

koho si koupíte, nebo jakou službu si koupíte.

Je třeba si uvědomit, že v té sazbě je všechno,

že platíte za službu,

neplatíte už žádné další odvody, neplatíte auto, neplatíte

telefony, prostě interim manažer dodává, dodává službu.

Někdo jde metodou takzvaně all in, zase máme anglicismus,

to znamená, že v té ceně už je všechno, to dělám třeba já,

že účtuju sazbu za den a už je moje záležitost

ubytování, doprava atd.

Někdo jde formou, že účtuje čistou cenu za službu

a k tomu si přidává ty režijní, režijní náklady. Ale zhruba

v tomhle kontextu se pohybujeme.

Když mi občas klient řekne, ježišmarja, to je drahé,

tak já řeknu, vezměte si, kolik platíte řediteli,

kolik vás stojí odvody, kolik vás stojí auto,

kancelář a všechny tyhle věci, spočtěte si to a pak to vydělte

počtem dní za rok, kolik pracuje a jaká vám vyjde sazba.

Interim manažeři nejsou nijak dramaticky dražší,

zvlášť v kontextu toho, že interim manažer je daleko

flexibilnější, vy neplatíte headhunterům,

neplatíte odstupné, když se vám znelíbí,

máte velmi krátkou výpovědní, výpovědní dobu a máte velmi

rychlou adaptaci toho člověka. Zase se vracím k tomu řemeslu,

interim manažeři jsou naučení velmi rychle se

zorientovat v nové firmě a zjistit si to, co potřebují.

-To souhlasí.

Dá se interim nakoupit vlastně na den v týdnu, nebo je to

permanentní job?

-Jak říkají na Slovensku, aj aj.

Jsou kolegové, kteří pracují stylem, že mají třeba 2,

3 projekty najednou a každému klientovi dedikují 1,

2, 3 dny v týdnu.

Já preferuju způsob, kdy mám jednoho klienta v jednom

čase a tomu se, tomu se věnuju a pak zase jdu

na dalšího klienta.

Čili oba dva způsoby, oba dva způsoby fungují.

-Ďáblův advokát, teď jsme popsali všechny klady, kde jsou ale?

-No, já jsem o tom přemýšlel taky, když, říkal jsem si,

že nějaká taková podobná otázka, otázka zazní.

Mě žádné zásadní nenapadají, přiznám se, samozřejmě jsem

na straně té branže, toho oboru.

Jedině, když se spletete v zadání, když si vyberete

nesprávného člověka pro danou misi, anebo když

v zásadě hledáte permanentního člověka a najmete si interima,

ale musíte vědět, co chcete a pokud interim

služba je ta pravá pro to, tak tam žádná zásadní ale nejsou.

Já ocituju jedno číslo, je teda z Německa,

ale jak jsem říkal, my jsme 10 let za Německem,

takže u nás to snad bude podobné.

V Německu dělali průzkum a spokojenost s interim manažery

u jejich klientů je na úrovni 90 %. -To je super.

-Takže řekněte si, v které firmě je devadesátiprocentní

spokojenost se zaměstnanci.

Jde o to, že interim manažeři

mají zkušenosti,

mají znalosti a mají motivaci pomáhat klientovi.

My jsme narazili na asociaci interim managementu a

já, když si vezmu kolegy, které znám, tak primární

motivace, kterou mají, je opravdu pomoci klientovi.

Je to, v interim managementu je zakódovaná nezávislost,

interim manažer chce být nezávislý,

nechce být zaměstnancem, ale pomoc klientovi, to je to,

proč to děláme a co nám vytváří reputaci,

reference, další zakázky.

-Je vidět na Vás, že Vás to baví.

Co přesně Vás na interimu baví, anebo možná na change

managementu jako takovém? -Ta pestrost. Já jsem

se vlastně k interimu dostal tak, že jsem byl odejit

z korporace, jak se hezky česky, říká a jak říká Woody Allen,

když chcete pobavit Boha, tak mu řekněte plány do budoucna.

Mně se stalo přesně to samé.

No, ale když jsem se v té době díval zpátky, tak jsem si říkal,

že vlastně v minulosti tehdejší jsem dělal samé startupy,

nebo změny strategie, nebo krize, tak jsem si říkal,

nějak bych to měl kapitalizovat. A v té době začal do České

republiky přicházet interim management a mně secvaklo,

jo, to je, to je pro mě to pravé.

Takže není to pro každého, je třeba si uvědomit, že ta

nezávislost má taky druhou stranu mince.

Zase, když budu citovat nějaké dlouhodobé statistiky z Evropy,

když se interim manažer podívá na svou roční kapacitu,

tak musí počítat s tím, že fakturuje třeba 70 % času,

těch 30 % dělá business development, dělá svoje aktivity,

které ale nejsou fakturovány. Takže s tím musí počítat ve svém,

ve svém obchodním modelu, že ne každý den je zaplacen,

není to zaměstnanecký poměr. Ale pokud ta práce odpovídá

vašemu osobnostnímu nastavení a pokud už máte něco za sebou,

tak je to opravdu naplňující.

-Já se tady snažím dávat rady.

Pojďme dát, nebo pojďme

možná ne dát úplně nevyžádanou radu,

ale pojďme zažehnout přemýšlení ve dvou směrech. Na jedné straně

mám střední firmu, něco mi drhne, něco, něco rezne,

potřebuju to opravit.

Jak si vybrat dobrého interim manažera?

A potom na druhé straně možná pro Vaše méně zkušené kolegy,

protože jste v branži už hromadu let, jak z pozice

interima možná vyčuchat, že ten klient, ten kontrakt

je to, co mě bude bavit? Jo, jak vlastně z obou stran si

chemicky sednout, aby to obě strany bavilo

a došlo nám vlastně oběma

to číslo 90 % spokojenosti?

-Rozumím. Já možná začnu tou druhou otázkou.

Já mám na to takovou

vizualizaci, že si představuju kostku,

ta má na jedné straně disciplíny typu general management,

řízení obchodu, řízení marketingu,

prostě disciplíny. Na druhé straně má obory

a na třetí straně má, nebo na třetí ose má situace typu

změna, projekt atd. A tam, kde se ty 3 osy protínají,

tak tam je svírá jednak mé kompetence a druhak to,

co chci dělat. Čili já si kladu otázku, protíná se to,

protíná se to s tím klientem, je to obor, který umím.

Já jsem měl třeba před pár týdny poptávku z automotive a rovnou

jsem říkal, já to neumím, já automotive nedělám,

nikdy jsem tam nebyl, to je specifický obor,

nejsem děd Vševěd. Takže to je první věc,

podívat se na to z hlediska

svých kompetencí, z hlediska oborů, které umím,

z hlediska situací, které řeším, a říct si, je to, je to ono,

protíná se to. Z pohledu klienta, tam takovou

první odpověď dává ta první fáze spolupráce a to je diagnostika.

Naprostá většina interim manažerů pracuje tak,

že v první fázi

tu firmu zanalyzuje a dá klientovi nějaký návrh.

A vy, jako klient, už v téhle té první fázi si

toho člověka osaháte, protože vy tu firmu znáte a vidíte,

jestli vám tam rozkryl nějaké kostlivce,

jestli věci pojmenovává, tak jak opravdu jsou, případně,

jestli vám v něčem otevřel oči, jestli si s ním lidsky sednete.

A pak samozřejmě je tady nějaká profesní historie,

jako klient se díváte, jestli ten člověk

už je na trhu nějakou dobu.

My v asociaci interim managementu máme třeba

i certifikaci, která je nějakým dokladem profesní způsobilosti

a zase to má klientovi napovídat, tenhle člověk má-li

certifikaci, tak už má něco za sebou a je to opravdu interim

manažer, který to dělá, který to umí.

-Napadá mě, že vlastně ta analýza může být katalyzátor

na obě strany, protože v momentě, kdy já ukážu analýzu

a ta protistrana mi říká, ne, takhle to tady není,

a já jsem o tom bytostně přesvědčený,

byť v rámci těch několika málo hodin, dnů,

týdnů, které jsem na tu analýzu měl,

tak by to asi pro mě taky mělo být varovné,

varovné světýlko jako pro budoucího interim manažera.

-Určitě ano. Já se přiznám, mně osobně se to nestalo,

že by nastal nesoulad

takového, takového rázu po té úvodní diagnostice,

ale vím, že se to stává, že prostě je diagnostika a klient

pak řekne, hele, fajn, OK, ale takovouto razantní změnu

já nechci, třeba, že se domluví, že po té diagnostice to skončí.

-Napadá mě, už pěknou řádku let dáváte do pořádku firmy cizím.

Co tak jako založit si něco vlastního a hrát si na vlastním

písečku, to Vás nikdy nenapadlo?

-Já bohužel jsem zatím neměl takový ten jeden nápad,

kde by si člověk řekl, jo, to je, to je ono.

Kdysi v devadesátých letech jsem podnikal, to ano,

ale od té doby, od té doby už ne.

Nicméně pracujeme se dvěma kolegy na scénáři tzv.

management buy-in,

kdy hledáme s finančním investorem firmu ke koupi.

My nemáme na to, abychom si koupili firmu,

ale máme finančního investora, který, který ty peníze má,

takže paralelně k mému interim management živobytí,

tak pracujeme na tom, abychom našli vhodný, vhodný target.

-Takže tam hlodá červíček něco si začít leštit sám pro sebe.

-Určitě. Já na to mám přirovnání, že my tady hrajeme českou ligu,

ale pak je Liga mistrů a to z mého pohledu je,

když tu firmu koupíte, rozvinete a pak prodáte třeba

strategickému investorovi. To je, to je pro mě v mé branži

Liga Mistrů. -Okay. Tak jo, ať se to podaří.

-Děkuju. -Než to tady společně ukončíme, pojďme,

pojďme to naše povídání shrnout,

jak já tady často říkám, do něčeho,

co se dá vytesat do kamene.

Jak možná shrnout,

kdy bych seriózně, a vím, že o tom máme bonus,

a proto ho tady znova připomínám,

kdy seriózně začít přemýšlet o interimu jako řešení mojí

stávající situace?

-Dobře, podívejme se na 4 základní situace.

Vypadl mi člověk, potřebuji okamžitou náhradu.

Potřebuju řídit projekt, pro který nemám vhodného člověka.

Potřebuju provést firmu nějakou zásadní změnou,

anebo řeším krizovou situaci. Tohle jsou 4 základní spouštěče,

kdy by si majitel firmy, nebo zadavatel měl říct,

tady je interim management, to je služba, která je na trhu,

mohu ji využít. -Když, nedej Bůh, jsem se teďka v jedné poznal

a budu si říkat, ten Petr to je sympaťák, kde Vás najdeme?

-Najdete mě na mém webu, www.sevcik.biz,

Ševčík bez hacku, bez carek a biz je z anglického business,

BIZ, Božena, Ivana, Zuzana. Najdete mě na LinkedIn,

tam je nás Petrů Ševčíků docela dost, ale já tam mám

napsáno interim change manager. Najdete mě mezi členy

České asociace interim managementu na webu, www.caim.cz.

-Děkuju moc, bylo to prima.

-Já děkuju za pozvání. -Ať se daří. -Děkuju, nápodobně.

-Tak jo, to byl Petr Ševčík, interim change manager,

teď už jsem to řekl správně. Pokud jsme vás,

ať už jakkoliv, zažehli pro uvažování o interim

managementu a hlavně o change managementu, protože doba tomu,

chce se mi říct, bohužel nahrává,

tak jsme udělali svoji práci dobře.

Určitě nám dejte odběr a liky tam, kde právě

posloucháte, ať už je to YouTube,

nebo vaše podcastová appka. Nezapomeňte si stáhnout bonus,

který Petr připravil. Bonus bude jako vždycky na mých webovkách,

www.martinhurych.com/zazeh,

taky bez hacku a bez carek. No a mně už nezbývá,

než jenom držet vám palce a přát úspěch, díky.