Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

V tomhle Zážehu se potkáte se známou tváří,

protože už tady byla dvakrát. Dnešek bude s CEO startupu

Happenee, Zdeňkem Hesounem. Ahoj, Zdeňku.

-Ahoj. -A dneska se budeme bavit o angažovanosti lidí bez ohledu

na velikost firmy, o tom, jak surfovat na požadavcích trhu,

jak se neutopit a jak neustále inovovat.

Je to tak v pořádku?

-Naprosto. -Zdeňku, já jsem

zjistil, že ty jsi fanda do plachetnic.

-Je to tak. -Takže nám pojď říct, co se stalo od minule.

Ty jsi tady byl někdy před rokem a kousek, tak jaký

vítr v plachtách má Happenee a kam jste se od té doby posunuli?

-Rok a kousek, vidíš to, ty jo, to je hrozně dlouhá doba.

No vlastně, ty jsi to trošku navázal na ten trh,

před tím rokem a čtvrt vlastně byl, byl vlastně,

byli jsme pořád v Covid situaci. Vlastně frčeli virtuální eventy,

nikdo to nemohl dělat vlastně jinak a my jsme vlastně nevěděli,

kam dřív skočit. A v momentě, kdy vlastně Covid začal

ustupovat, tak se začali vracet offlinové eventy,

což byl vlastně náš jakoby obor podnikání předtím. A, no,

ale my jsme začali vlastně přemýšlet nad tím,

jak ty digitální světy, které jsme tvořili v rámci

toho 3D prostředí, vlastně využívat dál,

protože offlinový svět tomu moc jakoby logicky nebyl nakloněný.

No a díky vlastně našim zákazníkům,

kteří začali vlastně na, ta digitální prostředí využívat

dlouhodobě, to znamená, nejenom na ten virtuální event 2 dny,

ale třeba 2 měsíce předtím na nějaký pre-engagement

a nějaké zapojení, tak zároveň i potom,

tak jsme vlastně začali přemýšlet, jak tahle ta řešení využívat dál.

No a vzali jsme vlastně tu největší kompetenci,

kterou jsme měli z tohohle toho vlastně, z těchto dvou let,

když řeknu, v těchto digitálních světech,

a to bylo vlastně to vzájemné propojování lidí,

ten engagement a zároveň vlastně hravá jako nová hravá

konzumace obsahu prostě jinou formou,

než vlastně na co jsou ti lidé zvyklí.

-V tomhle se určitě povrtáme víc.

Já jenom pro lidi, kteří třeba ten prehistorický

zážehový díl neviděli, protože z hlediska

Zážehu to je prehistorie,

pojď nám jenom v pár slovech povědět,

co vlastně Happenee dělá a jak jsi se k Happenee dostal.

-Tak Happenee vlastně začalo někdy 7 let zpátky eventovou

aplikací pro, mobilní eventovou aplikací pro účastníky

korporátních eventů, pak jsme z toho udělali celý

event management system, to znamená, od pozvání,

registrace, plateb, vstupenek, check-inu na místě,

až přišel Covid, tím nás to vlastně seklo,

protože přestali dělat offlinové akce,

no a díky tomu vlastně jsme se dostali k budování těchhle

těch digitálních světů, protože ti zákazníci vlastně

začali říkat, hele, webinář je fajn,

ale my potřebujeme mít vlastně něco, kde ty 2 dny s námi

vlastně v tom prostředí jako udržíme ty lidi a vlastně

vydrží a budou tam s námi chtít být.

Takže jsme začali tvořit takové virtuální venue a světy okolo,

kde jsme právě řešili tu gamifikační formu, tu hravost,

předávání těch věcí,

propojení těch lidí, networking atd. No a vlastně

a pak, a to už jsem pak říkal, a pak to vlastně došlo

do té fáze, že jsme dělali virtuální veletrhy,

dlouhodobá řešení, která vlastně v těchto světech,

už to nebylo na daný event, už to bylo celoročně,

a tím jsme se vlastně posunuli jakoby k dnešnímu dni,

kdy vlastně pro nás pořád ta jako cílovka byl korporátní

zákazník, řekněme, 1 000 plus zaměstnanců,

řešili jsme mu vlastně eventy a eventový management system

pro zaměstnance, anebo pro svoje zákazníky,

partnery a teďka vlastně z event managementu jsme z toho udělali

už jako, my tomu říkáme engagement platform vlastně

pro růst uvnitř té firmy a řešíme tam vlastně celý

life cycle toho zaměstnance od té pre-onboardingové části,

candidate experience, onboarding a tu komunitu celou

a to stejné vlastně v té části marketingové akorát

pro vlastně zákazníky a partnery.

-Před tím rokem a půl jste byli hodně úspěšní,

dělali jste globální eventy pro velké značky od Microsoftu

počínaje po už nevím koho konče.

Jaká je, jaká je vlastně situace teď?

Tehdy byl, zuřil všude Covid, aspoň se nám to oficiálně říkalo.

Jaká je teďka situace teda na virtuálních eventech?

-Já bych to vlastně zhodnotil asi v tom smyslu, jaká je,

jaká je cílovka, respektive, kde sedí. V momentě,

kdy se bavíme třeba tady o České republice,

tak tady a všude můžeme říct po těch dvou letech byl obrovský

hlad a je obrovský hlad se potkávat,

což dává samozřejmě smysl. U eventu, kde ta, kde ta,

kde ta audience prostě byla do dvou hodin příjezdu,

nebo, já nevím, v té stejné budově, řekněme,

nebo v tom stejném městě, tak se to všechno switchlo

zpátky vlastně do těch offlinů a dává to smysl.

U těch zahraničních akcí, nebo u týmů, které jsou napříč,

třeba zrovna jsi zmínil ten Microsoft, 2 000 lidí,

vlastně jedno oddělení napříč světem, tak

tam ani předtím to vlastně nedělali tak,

že by se fyzicky potkali, dělali spíš menší akce,

ale pokud to bylo něco takhle velkého,

tak z toho potřebovali udělat takovýto,

takovouto velkou akci a to vlastně zůstalo jakoby

doteď, tam se, v tomhle se moc jako nemění.

Takže hodně záleží na té, na té audienci. Zároveň,

co vidíme, tak samozřejmě vidíme ten hybridní model, to znamená,

dělá se fyzická pro 200, 300 lidí, zbytek lidí se nechá

napojit vzdáleně, ale zároveň, co vidíme a co si samozřejmě

i ti lidé uvědomují, dělat ten fyzický event

je samozřejmě mnohem větší práce,

stojí to většinou víc peněz,

delší časový úsek to vůbec celé jako zorganizovat, takže vnímám,

že vlastně jako teďka ten, teď je taková ta sinusoida,

kde ty jako, ty virtuály jdou v podstatě trošku do pozadí,

ale ono se to vlastně vrátí zpátky a počítáme,

že příští rok to bude nějaká jako stabilizace,

pokud samozřejmě teďka zase, nedej bože, nepřistane

jako Covid znovu a ten trh vlastně úplně se nerozstřelí.

-Takže to, o čem si budeme povídat následně,

je de facto rozšíření sortimentu, nikoliv útěk od toho,

co jste dělali k něčemu jinému, jo?

-Přesně tak. -Tak a teďka jako pozadí si pojďme říct,

co se vlastně dělo s tím vaším původním produktem a jak jste

přišli na to, že je dobré ho, nevím, upravit, naškálovat,

předělat k tomu, co,

jak jsem pochopil, původně vlastně jste ani nezamýšleli.

-To je vlastně, my jsme hrozně dlouho přemýšleli,

jak to vlastně vůbec odkomunikovat. To byl,

to bylo vlastně poměrně složité, ale my jsme si uvědomili jednu

věc, co děláme od začátku, my jsme prostě začali dělat

mobilní eventovou appku. To je, to byl

vlastně jeden modul. Pak jsme k tomu přidali

registraci a nějakou, nějaké webové rozhraní,

kde ti lidé se zaregistrují, což je další modul.

Pak jsme k tomu přidali platební vlastně vstupenky.

A najednou jsme začali přidávat jednotlivé moduly a už,

když jsme dělali ty offliny, tak jsme měli, včetně

emailových kampaní, tak jsme měli,

řekněme, 7, 8 modulů. Jakmile přišel virtuál,

tak jsme k tomu přidali virtuální 3D lobby,

přidali jsme k tomu stánky, přidali jsme k tomu nějaké

gamifikační věci, ty moduly se rozšířily. No a pak,

když jsme se na to podívali, tak náš produkt je vlastně

modulární software as a service platforma, která,

ty si řekneš, máme zákazníky, který si řekne, hele,

já bych chtěl vlastně hrozně jako použít mailing,

registraci a check-in na místě, protože zbytek nepotřebuju.

A tím pádem si vybere tyhle ty 3 moduly a jede si

dlouhodobě jako byznys. A my jsme si říkali, hele,

vlastně my jsme jako modulární platforma,

pro nás jde jenom o tom vymyslet a podívat se na to,

jak můžeme svázat dohromady ty moduly,

protože oni jsou všechny propojené a říct,

že tyhle ty 4 moduly jsou vlastně nějaké řešení a jsme

s ním schopní adresovat tenhle ten problém.

Takže my vlastně, my jsme, my ani jsme se jako nerozšířili

produktově, my děláme vlastně jako produktově pořád to stejné,

akorát jsme svázali jinak ty moduly a použili je v tom

prostředí toho problému toho daného zákazníka, jo.

Teďka, když třeba řeknu příklad, v rámci toho candidate

experience, nebo HR marketingu dneska, když máme,

vidíš, je obrovský jako, pořád je nízká nezaměstnanost

a bude i v dalším, dalším roce a ten boj o ty lidi

je poměrně veliký a potřebuješ se odlišit.

Tak dneska máš inzerát, který na tebe nějakým způsobem

jako zapůsobí, někam klikneš, někam se jako aplikuješ

a potřebuješ se dozvědět něco víc o té firmě.

A je vlastně fajn mít možnost jako kliknout do nějakého

prostředí, které zvizualizuje tvoji firmu, ukáže tvoje hodnoty,

ukáže jednotlivá oddělení, ukáže videa těch lidí,

malinko tě vlastně jako vtáhne do toho brandu té značky,

ukáže tu tvoji vizi jiným způsobem než na webu

v jednom řádku. No a to je vlastně to,

co pořád jsme jako dělali. Mezi tím je tam nějaká zábava,

je tam nějaké sbírání bodů, nějaká gamifikace a všechny

tyhle ty věci a zároveň samozřejmě aplikace třeba

na ten daný inzerát, nebo vůbec podívat se na dané inzeráty.

To znamená, my jsme, můžeme v tomhle tom figurovat

jako takový update kariérních schránek,

nebo něco v tomhle tom smyslu. Vzali jsme vlastně jenom pár

modulů, poskládali je dohromady a řekli,

co máme, ta naše kompetence je ten engagement a to jiné

zapojení v tomhle tom duchu. -Dá se říct,

že to je teda uvedení plus minus stávajícího produktu na nový trh?

-Vlastně to asi můžeme takhle říct.

My jsme jako pro nás HR, když vezmu tu naši jako cílovku,

tak pro nás byla vlastně pořád, je pořád stejná,

akorát že jsme s ní vlastně řešili vždycky jenom eventy

a děláš event, neděláš event, je jedno jestli fyzicky,

nebo virtuální. Kdyžto my teď vlastně říkáme,

hele, ale my vlastně jako tady řešíme celý životní cyklus

toho zaměstnance, my jsme ti schopní ten engagement,

to zapojení a to předání informací a věcí jinou jako

zábavnou formou, hravou schopní dělat od začátku toho člověka,

který se ti tam vlastně přihlásí, po pre-onboarding,

onboarding až vlastně tu celou část až do konce

toho zaměstnance, až

teda quitne, nebo ty ho vyhodíš. Takže, takže vlastně jsme si

řekli, tady jsme, tady jsme vlastně jako platní a on to nebyl

ani náš jako výmysl v podstatě, protože jak pořád diskutujeme

s našimi zákazníky, tak oni s tím přišli sami,

protože říkají, hele, my tady máme jeden event velký

ročně, ale my bychom hrozně rádi,

kdybyste tam jako vlastně dělali ten onboarding nových,

protože to prostředí, ten jeden event,

vlastně je tam hodně částí, které ten onboarding vlastně

jako řeší, proč to nemít otevřené teda celorok

a proč tam ty lidi vlastně jako netočit.

Takže takhle to vlastně jako vzniklo celé.

-Já jenom, proč jsem se tady usmíval,

employee life cycle je hrozně komické v kontextu korporátu.

Sám jsem si jeden tak, sám jsem si dva life cycly prošel

a mnohdy to na konci není úplně příjemné.

Nicméně to jsem tady, to jsem tady moc zatahovat nechtěl.

Zajímalo mě, proč jsem se na to ptal, je hrozně nebezpečné

a vidím to mnohdy u startupů,

kdy ty na trhu vidíš novou šanci,

pro kterou ty vlastně opouštíš původní cestu. Jak to máte u vás,

kdy vlastně balancujete na pomezí, tady je nějaká

šance na trhu, ale já sveřepě půjdu svojí cestou,

protože jí věřím a kdy opustit tu cestu a vlastně přiznat si,

že možná není úplně dobrá a je dobré teda switchnout?

-Jo, hele, skvělý dotaz.

Já si myslím, že to musíš mít pořád na paměti každý

den a my si na to každý den vlastně jako odpovídáme.

Já ti dám vlastně jako příklad

jakoby nějakého, ono se říká low touch business,

nebo high touch business. Prostě je to, je to jako něco,

kde, kde si řekneš, hele, budu jednoduchý úplně jednoduše

použitelný nástroj za 20 dolarů, ale budu tady muset

mít prostě tisíce zákazníků, abych byl profitabilní.

Versus nějaký high touchový byznys, který říká,

hele, prostě potřebuješ na tom zákazníkovi dělat,

teďka řeknu, 50 000 dolarů ročně a, ale je tam úplně

jiná struktura, je tam, ta firma je vlastně úplně

jinak nastavená, jo. Je tam customer care,

nebo customer service, success prostě manager,

je tam vlastně jako jiný, jiný příběh v tomhle tom.

A vlastně rosteš u toho zákazníka.

Z pohledu jakoby té šíře toho produktu a té jakoby

myšlenky my vlastně neodcházíme vůbec od toho, co jsme dělali.

My vlastně akorát vnímáme to, že ten náš vlastně protějšek,

ten náš zákazník, který řeší eventy a řeší dvě

třeba konference za rok, tak vůbec nevnímá vlastně,

že by, že by mohl tohle to řešení v rámci toho eventu

používat i na jiné jeho painy, které tam jsou.

A my jsme si vlastně tohle to uvědomili na základě diskusí

s těmi našimi zákazníky a řekli jsme, hele,

my vlastně máme pořád stejnou cílovku. My máme pořád

stejný produkt, to znamená, produktově se nám nic nemění jako

ten modulově, že my nevyvíjíme nic nového, my jenom vytvoříme

vlastně jakoby spojení těch jednotlivých produktů a nějakou

komunikační jakoby linii a říkáme, hele,

pojďme vlastně tady pomoct HRu nejenom s odbavením eventů

a ten engagement a s tou komunitou jako takovou,

ale i s těmito řešeními, které jsou před.

A vlastně my od toho vůbec neodcházíme, ono

to k tomu akorát dochází. To znamená, třeba náš zákazník

začne s jednou částí, někdo začne s eventy, jo,

máme typicky zákazníky, začnou s tou eventovou částí,

někdo ale začne s tou pre-onboardingovou a součástí

toho potom navazuje i na tu komunitní

a na tu eventovou. Takže my vlastně od toho neodcházíme,

jediný je rozdíl je, že vlastně jako rozšiřujeme

pole působnosti a té, toho praktického využití

u té naší cílovky. Takže i ty diskuse s ním

jsou vlastně jiné. Řekněme, chceš dělat eventy

dvakrát do roka, tak my jsme pro tebe zajímaví

dvakrát do roka, byli. V momentě, kdy mluvíme o tom,

že řešíme tuhle tu část a umíme pomoct v tom,

v tom lepším zaujetí, dodání těch kandidátů,

lepší pre-onboarding, aby neodcházeli ti lidé v té fázi

toho offeru a toho podpisu, tak to je něco,

co ten člověk vlastně řeší každý den.

A z toho samozřejmě potom vyplývají i ta komunita

a ty eventy, které potom v rámci toho,

té struktury té firmy dělají.

-Já tě z té otázky nepustím tak jednoduše. Kdyby přišel někdo

z high touch zákazníků a řekl, udělej mi nový modul,

podle čeho a jak budete vlastně v Happenee posuzovat, že

uděláte možná pro vás krok bokem a kdy si to odsouhlasíte

a kdy řeknete, hele, sorry, tohle to je pro nás moc daleko,

my jedeme náš hlavní byznys a tohle to není náš core,

to dělat nebudeme? -Jo, hele, to je, myslím,

že věčné jako téma a ptáš se jako velmi dobře.

Pro nás je vždycky důležité, jestli to dává smysl naší vlastně

nějaké produktové roadmapě. To znamená, a obecně vlastně

jakoby té vizi, jo, my vlastně máme dneska nějaké 3 hlavní,

my říkáme vlastně, spojujeme, chceme spojovat ten digitální

a fyzický svět jako v jedno a ta naše hlavní jakoby myšlenka

je nějaký jakoby, nějaký brand commitment,

pokud řeknu nějaký závazek té značky, je unikátnost,

to znamená, aby vždycky pro toho zákazníka

to bylo nějakým způsobem unikátní.

Tím to děláme hodně tím 3Dčkem atd.

Aby tam byl stress free, což je jako, to je to,

že tam potřebuješ mít toho člověka,

který tě tím provede a vlastně

drží tě nějakým způsobem tou částí.

A pak fun and quirky, jinými slovy, musí to být o tom,

že ten člověk odchází, je to nějaký, je tam nějaká

zábava, je tam tohle. A tímhle, těmito třemi vlastně jako

závazky my se držíme, když přemýšlíme nad tím,

jestli přijde zákazník s něčím novým, tak zaprvé,

zapadá nám to do těchhle těch tří částí a druhá samozřejmě

důležitá věc, produktová roadmapa, jak je nakreslená,

co tam máme. A ta třetí část prostě, jestli jsme

to schopní vlastně použít vícekrát. Obecně, hele,

když jsme dělali ty velké eventy, nebo děláme pořád ty velké eventy,

tak přišla nějaká, nějaký třeba jeden modul,

nějaká myšlenka, já nevím, třeba fotobudky. Tak v tu chvilku

pro nás není problém vzít tady fotobudku, naintegrovat ji,

vůbec ji nevyvíjet a je to pro nás třeba, plácnu,

hodina práce, jo, řekněme. V momentě, kdy ale vidíme,

že je na tom trhu ta poptávka, no tak to buď si to vyrobíme

sami, protože víme, že jsme schopní tenhle ten

jeden produkt a jeden modul prodat několikrát a vlastně

nám to dává smysl v tom kontextu.

Musí nám to dávat smysl z pohledu nějaké opakovatelnosti,

ale zároveň hlavně v těch hodnotách, nebo, řekněme,

toho teď tomu závazku značky, že tohle je to, co ten zákazník

od nás vždycky může očekávat.

-Všecky 3 úplně jedna k jedné nevyjmenuju,

ale napadlo mě, protože mě znáš, já jsem rejpal, napadlo

mě do toho dát nějakou počítačovou hru, jo,

a taky by to asi vyšlo, ale co jsem pochopil,

ta bible je teda vaše roadmapa

a zároveň teda ty 3 hodnoty té firmy. Jo?

-Přesně tak. A počítačová hra, jestli jsi myslel jeden z těch

modulů, tak tam máme 6 jich. -Okay.

-Říkáš to dobře a máme tam takové ty old school věci,

ale teď jsi to hezky trefil, máme tam Pac-Mana,

máme tam taková ta stará auta jezdící, máme tam Pinball,

máme tam nějaké prostě takovéto legrace a tyhle hry nemají

vlastně jako, nejsou za účelem, hele, jdu si tam zahrát.

Je to jako fajn, ale oni mají vlastně ten,

tu myšlenku to, že sbíráš body, to znamená, nějakým způsobem

jako vlastně se předháníš, ale zároveň ti dávají

takový ten oddych u toho, jo. A je to přesně to,

proč ti lidé vlastně, je to jako, máme spoustu

zajímavých management akcí, kde ty třeba ty akce,

ty hry se jako, jsou zastavené prostě na tu dobu toho,

té hlavní jako akce, ale vlastně jako lidé si

to hrozně jako pochvalují a, hele, je to přesně o tom,

že to je jiné, je to fun, je to fun and quirky a prostě

můžeš si tam zahrát. -Teď mě napadl boží oslí můstek

k dalšímu tématu, jak Pac-Man pomáhá angažovanosti zaměstnance?

-Hele, jo, vlastně ono to vzniklo zase,

to vzniklo od našeho zákazníka vlastně. To přišlo,

přišla ta myšlenka, říkají, hele, my bychom tam vlastně,

a to byl jako, to byla poměrně, to bylo přes akce pro půl

světa manažerů, nějakých 300 lidí a byl

to vlastně jenom jako top management. A přišli, hele,

my bychom tam chtěli nějakou prostě hru a nám by se

hrozně líbilo prostě dát tam jako Pac-Mana a hrát si

vlastně a koukat tam jako prostě, hraví lidé vlastně, jo.

No a mělo to jako strašný úspěch,

vlastně bylo to fakt něco jiného, lidé jsou prostě zvyklí,

že ti tady pustí Zoom, nebo dobře, máš studio s greenem,

ale prostě koukáš na to a máš maximálně u toho chat.

No ale v přestávce si jít takhle jako zahrát s kolegou a prostě

a teď samozřejmě byla tam, byly tam nějaké body, to znamená,

byly tam za tím nějaké jako dárky a ono to jako pomáhalo,

protože ty hry třeba můžeš jako postavit do nějaké části

té platformy, kam by ti lidé normálně nešli.

A o to je opřený i třeba funkce leaderboardu, což je něco,

co se hodně používá. Ty jsi, ty jsi vlastně schopný si

říct, jaké jsou cíle toho prostředí, buď eventu,

nebo dlouhodobého prostředí, které máš u sebe, a řekneš,

že chceš hlavně, aby lidé chodili na stánky,

stahovali si materiály, koukali se na videa a já nevím

a tady si zahráli hry. Řekneš, že za to dostanou určité body,

no a ty body sbírají podle toho, co oni dělají, a vidí

tam vlastně nějaký leaderboard, kde vidí a ty to můžeš

jednou za měsíc vyhlásit, nebo v rámci toho eventu

a je to vlastně nejangažovanější člověk,

tak ty ho tímhle způsobem vlastně jako dostáváš trošku

k tomu, co chceš, aby dělal. A on tam jde, protože jeho

to baví, protože chce sbírat body a zároveň konzumuje

ten obsah, jo, takže je to, je to takováto vlastně hra.

-Abychom tohle teda nějakým způsobem zabalili

a sesumarizovali

to, kam vás vítr v tuhle chvíli dovál,

nebo kam jste dosurfovali na vlně, je, je co,

je produkt pro velké korporáty

a pokud se někdo do korporátu hlásí a korporát používá

tvoje řešení, tak já, jako zvnějšku, tě uvidím odkaď kam?

-V podstatě uvidíš mě,

můžeš si vybrat samozřejmě z těch pěti řešení,

které jdou po sobě, ale jinými slovy,

pokud ten korporát používá všechno, celou tu část,

tak mě uvidíš v momentě, kdy jsi, teďka řeknu,

na Jobs a říkáš, hele, jdu k tobě, tak tam v rámci Jobs

bude, hele, pojď se podívat tady na náš virtuální 3D

svět a pojď se do té firmy vlastně jako dostat,

pojď ji navnímat ještě jiným způsobem.

Tak to je první část.

-Promiň, takže nějaká interaktivní landing page,

kde jsou všecky ty nudné věci jako etický kodex a tyhle ty věci?

-Přesně tak a jsou udělané jinou hravou formou ve 3D prostředí

v designu hezkém a tak. Tak to je, to je nějaká první

část a ta druhá část, anebo rovnou tam už můžeš

aplikovat i ten job, to znamená, najdeš tam ty joby podle toho,

jakou cestou jdeš. Pak ta druhá část je vlastně

o tom, kdy, kdy teda řekneš, hele, dobré, jdu do toho,

řekneš, hele, OK, tady jako mám nějaký,

mám nějaký offer, mám nějakou nabídku, jdu do ní,

ale pak máš 3 měsíce vlastně do doby, než nastoupíš a je

zajímavé z pohledu vlastně statistik,

co jsme nasbírali, tak až 20 % lidí ti vlastně nenastoupí vůbec.

Pre-onboardingová fáze je fáze u těch korporátů poměrně jako

zapomínaná a vlastně se tam točí hodně peněz,

protože pokud ty toho člověka nějakým způsobem nasbíráš

agenturou, jo, a jsou tam samozřejmě nějaké,

to je jedno, ale jakoby myšlenka toho je vlastně udržet

s ním ten kontakt a v rámci checklistu,

který tam je, tak s ním vlastně

už navazuješ, hele, tady se spojíš s kolegou,

tady máš něco, tady máš, já nevím, medailonky lidí,

kteří jsou tady vlastně měsíc a zas ho vtahuješ víc do toho,

protože nemáš, u těch korporátů, na co narážíme, tak já nevím,

je 1 000 lidí na prostě 3 lidi jako HRistky,

které nemají šanci jako udělat tomu ten, jo, jako, řekněme,

tu velkou osobní angažovanost, takže to je ta část.

No a pak ti skáče ta onboardingová, to znamená,

přijdeš, podepíšeš, jsi v podobném prostředí

a už jedeš ty takové ty hlavní věci,

ethics and compliance, legal, cokoliv, jakákoliv školení,

co potřebuješ udělat, no a končí ti to, řekněme,

za 2 měsíce třeba ten onboarding a přicházíš plynule

do té eventové a komunitní části, no a jsi pořád v podobném

prostředí, akorát že tam už je navíc sekce těch

eventů, kde se můžeš registrovat, je tam nějaký feed,

kde vlastně máš nějaké novinky atd. To znamená,

zase třeba tahle ta část stojí nad nějakým intranetem, jo.

My, ani ta jedna, ani, žádná z těchto částí nenahrazuje

HR software, nebo tady, já nevím, intranetí softwary

atd., ale je to ta část nad nimi, je to taková puzzle,

kterou do toho hodíš a pomáhá ti v tom, ta data, takové,

s čím my se setkáváme typicky, interní komunikace,

vlastně nám to nikdo jako nečte prostě,

protože tam nikdo nechodí, třeba příklad, jo.

Když neberu jenom ty eventy, které jsou součástí toho neustálé

komunikace, tak tohle je třeba case, který jako řešíme,

jo, nebo, a to je třeba jako uvnitř té zaměstnanecké.

V té, i ven je to vlastně podobné, prostě tu komunitu

buduješ jak zaměstnaneckou, no tak chceš budovat,

třeba máš 3 000 partnerů po světě.

A je to stejný case, jak s nimi komunikuješ,

děláš pro ně eventy, posíláš jim jednou

za čas newsletter, jak s nimi víc navazuješ ten vztah.

A od toho je vlastně ta platforma.

-Okay. Snad jenom, abychom to odlehčili,

tak konec toho life cyclu je, že ti seberou password

a zamávají ti. -Ano a zamávají ti, přesně tak.

-Tak tohle bylo, jak se dělá engagement ve velkých firmách.

Moje bublina jsou menší firmy, střední firmy,

zapojení zaměstnance, nebo angažovanost

zaměstnance je neverending story.

Pojďme se na to podívat třeba, jak to máte u vás,

protože když jsme tady seděli poprvé,

tak jsme tady vlastně s tebou poprvé nakousli téma,

které se potom tady několikrát opakovalo,

a to byly tyrkysové organizace.

To znamená, možná ne přímo rovnou do tyrkysu,

ale jak třeba děláte angažovanost lidí u vás?

-Jo. Já bych řekl, hele, hlavně ten asi největší,

nechci říct jako mýlka,

já si myslím, že pro, každá ta organizace má jako

spoustu vlastně barev, když to řeknu. Ta oranžová,

to je ta korporátní, klasická, kterou známe, a je potřeba si

ukotvit ty základní principy, aby ta firma

fungovala jako celek. Pak ta zelená, což jsou víc

ty neziskovky, kde je takové to společné rozhodování,

až ten tyrkys, který je hodně o té samostatnosti,

o té smysluplnosti, o tom sebeřízení.

Myslím si, že všechny tyhle ty věci musí jít jako dohromady.

My jsme měli poměrně, já bych řekl, nechci říct velký

problém, ale jak máš ten balanc, který je tam mezi tou,

mezi tím spokojeným týmem, tím jako radostným

a zároveň tím výkonem. To jsou, to prostě balanc, který nám se

podle mě na začátku nedařilo úplně dobře uchopit.

Dneska vlastně jakoby to fungování je vlastně o jako

klasických nastavených nějakých OKR a KPIs, které, a vlastně,

jinými slovy, o zodpovědnosti těch jednotlivých rolí,

což je pro ten tyrkys vlastně extrémně důležité.

Sdílená zodpovědnost je to největší peklo,

co může jako nastat, a my jsme to přesně měli,

protože jsme prostě, my jsme, nejsi schopen pak to měřit,

nejsi schopen vyhodnotit, jestli ty cesty, které děláte,

a frustrace není jako, to není teďka o nějakém

managementu, ale ta frustrace je v těch samotných lidech,

protože oni sami nevědí, jestli to přináší

hodnotu, nebo ne. Takže my jsme tímhle,

tak to jenom jako na úvod, ale obecně já si myslím,

že je hrozně důležité, když jsi u té zodpovědnosti, tak je o tom,

jak jsi schopný mít vliv na to řízení a na ten, na vůbec,

na tu, na to fungování té firmy. A tohle je o tom zapojování

těch lidí do, řekněme, mám příklad, máme třeba happy

Happenee tým, jak tomu říkáme, to je tým, který,

ve kterém může být celá firma, lidé se tam nanominovali

sami a řeší se tam vlastně, ta mise toho týmu je,

jak budovat zdravý a spokojený vlastně tým

uvnitř vlastně Happenee. A přichází se tam s různými

topicy, s různými problémy atd. a tyhle ty věci se tam řeší,

vytvoří se nějaké skupiny, pak se dá výsledek

a ta firma to aplikuje. To znamená, tohle je třeba

důležité pro to jako zapojení těch jednotlivých,

jednotlivých lidí, jo. Čím jsme samozřejmě větší,

tím ty, a to jsou v podstatě takové malé projektové týmy,

když řeknu, ale nejsou jako ala nanominované, že ty budeš,

ale já chci a to je, takže, hele, v některých případech

samozřejmě, heleď, já chci dělat grafiku,

ale vlastně umím programovat, nedává smysl, jo,

je to o nějakých kompetencích logicky.

Ale je strašně podle mě důležité a zásadní mít ukotvenou

jakoby vizi a nějakou misi té firmy, aby vlastně jsme

vždycky věděli, a ten fokus, věděli, hele,

tohle to je teďka náš hlavní fokus a teďka pojďme společně

říct, jakými aktivitami se tam dostaneme. To znamená, jo,

když, já nevím, když teďka vezmu třeba naše OKRs,

jinými slovy nějaké, my tomu říkáme balvany,

obecně nějaké hlavní priority třeba na ten kvartál,

tak je tvoříme s tím týmem. My v rámci jakoby leads vytvoříme

nějakou základní strukturu a pak ty týmy zbylé vlastně

do toho dávají veškeré ty myšlenky, jak to jako,

jak to jako zrealizovat. A když se to potká jako dobře

veprostřed, tak pak to funguje. V momentě, kdy to je nařízené

zase shora dolů, tak už to nedává ten smysl.

Tak třeba tohle, pak tam máme samozřejmě, hele,

sportovní věci jako, jo, máme tam sportovní kroužky,

to je takové a je to takové to přirozené, že vzniká, hele,

tady někdo rád běhá, no, tak se začalo běhat,

tady někdo rád hraje badboš, tak, jo, tak vlastně fungují

tam tyhle ty věci, společné snídaně máme třeba jednou za,

myslím, že 14 dní, kde každý připraví nějakou část

a snažíme se tvořit a vlastně vymýšlet takovéto aktivity.

-Napadají mě k tomu 2 otázky.

Vy jste říkali, že v rámci vedení připravíte nějaké balvany,

nebo návrhy těch balvanů na další kvartál.

Co když se firma, a teď to řeknu

asi moc jednoduše a moc ostře, ale co když se firma postaví

proti, co když si jako ti lidé řeknou, hele, tohle nedává smysl?

-Hele, rozumím, ono je to pořád vlastně o té jako vizi, hele,

vlastně jako myslím, že hodně času strávíme i jako

trávíme nad tou diskusí a každý z těch lidí může jako říct, hele,

prostě je to jako nesmysl, vlastně proč, jo.

Vyzýváme je k tomu, ale je nutno vlastně říct,

že máš taky určité jako kompetence a juniornost

v tom týmu a někdo má prostě talent jako na to ty věci

jako spojovat a dát a někdo vlastně ne. To znamená,

že my jsme třeba chtěli, co jsme dělali na začátku,

že jsme chtěli tohle to všechno tvořit dohromady.

Takové ti to přišlo přirozeně jako dobré, jenže zjistilo se,

že vlastně 3/4 toho týmu k tomu nemá co říct,

protože k tomu nemá tu kompetenci, nebo tu,

nebo tu znalost, anebo tu zralost prostě,

protože je to pro ně tak abstraktní,

že se tam vlastně jako celý den nudí a vlastně by mnohem

radši od nás měli, nebo nejenom od nás,

my to tvoříme nejenom z leads, ale prostě s lidmi, kteří chtějí,

mají ten talent do nějakým způsobem to vytvořit a vidí

tu vizi a vlastně mnohem radši oni chtějí tu vizi,

aby na to mohli naskládat ty věci, jo.

To mimo jiné docházíme jako třeba ke Gallupu a tak,

co bychom jako rádi hrozně teďka aplikovali.

Je to takové jako vlastně hrozně známé, ale, ale jako vnímáš to,

že potřebuješ v tom týmu dělat, dělat vlastně jako věci,

které tě baví, jinými slovy, musíš najít svoje talenty,

což nemusíš jenom přes Gallup, ale je to, je to nějaká jako

možnost a vlastně pospojit ty lidi správně,

protože jsme taky přišli, hele, tady jako evenťák je skvělý,

ale skvěle odmaká tu práci, on to skvěle nabouchá a dělá

to skvěle, ale v momentě, kdy chceš po něm nějakou inovaci,

nebo něco nového, tak on na to nemá prostě buňky,

a proto je dobré k tomu přizvat někoho jiného,

který mu s tím pomůže, ale vůbec by to nebyl schopný odbouchat,

protože by to jako zapomněl. A tohle je teďka náš úkol,

jak ty lidi dobře poznat mezi sebou, jak se dobře poznat

mezi sebou, abychom si včas vzali toho člověka úplně z jiného

oddělení, to nemusí být najednou tvůj kolega prostě tady

ze salesu a může to být tady kdokoliv, ale říct, hele,

přizvěme ho sem na tuhle poradu, protože on to vystřelí a my se

od toho můžeme odpíchnout, jo. A tohle, tohle je teďka trošku,

nebo challenge, tohle je to, k čemu teďka spějeme

a k čemu chceme dojít.

-Kdybych to teda zjednodušil, že tyrkys je, když chci být

slyšen, mám šanci být slyšen. To je ono?

-Určitě, hele, je tam obrovská jako zodpovědnost.

V podstatě jako tyrkys a jak si mnozí jako myslí,

nebo vůbec ta svobodná firma, jakkoliv tomu můžeme jako říkat,

tak základním jako důležitým aspektem je, že to není

chaos a lidé si nedělají, co chtějí.

Důležitým aspektem je, že to má daný framework, nebo nějakou...

-Do toho ti skočím, jo, hnedka jenom poznámku a budeš pokračovat.

-Jasně. -Mnohdy třeba v té mé věkové kategorii se

za tyrkys považuje něco, že jsme pořád banda kamarádů

a když nám nejde sales, tak se prostě někdo obětuje

a dobrovolně se rozhodne, že jde dělat sales,

když nám někde hapruje kód, tak to jdeme látat,

když potřebujeme umýt okna, někdo jde umýt okna.

Takhle to asi nefunguje, ne? Protože to je totální chaos.

-Jo, jo, přesně tak, hele, jako v podstatě ten,

ta celá myšlenka je o tom, že

zaprvé potřebuješ být v nějakém frameworku,

pokud jako nechceš mít nějakou řídící,

řídící mechanismus typu cukr, bič, prostě kontrola,

tak potřebuješ mít zaprvé zodpovědné lidi,

je to samozřejmě jako základ, ale zadruhé vůbec

ty zodpovědnosti mít jako sepsané a vědět,

že tohle teda já si jako beru. A obecně ty můžeš mít v té role,

jako v té firmě jako více rolí. To znamená, není jedna tvoje

zkostnatělý jako, že jo, protože scorecard je jedna

jako část, ale ty máš prostě třeba 3 role,

u kterých máš nějaké zodpovědnosti,

nějak se ti to měří, abys věděl, jestli to funguje,

nebo nefunguje. A to si myslím, že je hrozně jako důležité

a pak abys, a aby vlastně tam byly, je to vlastně hrozně

o pravidlech, jo, já nevím, třeba s Vráťou vlastně, že jo,

s Kalendou z Appliftingu my jsme si vzali,

oni mají skvěle zpracovaný codes a vlastně jsme si půjčili

nějakou část řešení konfliktu, jo. To znamená,

co se děje normálně, když člověk má nějaký problém

s nějakým člověkem? No, tak v korporátu jdu za svým

šéfem, jo, taková ta klasika, vyřiď to.

A on jde za svým šéfem, ty se začnou tohle,

pak začne něco, možná se jde za HR atd. atd.

Myšlenka tohohle je, ne, ty jsi zodpovědný jako sám

za sebe v té organizaci. To znamená, pokud máš

nějaký problém, jdeš nejdřív za tím kolegou,

podle nějakého frameworku zase se to s ním snažíš vyřešit.

Pokud to neuděláš, tak si najdete

mediátora v podstatě, který vám pomůže,

ale musíte mu oba důvěřovat. A pak už si najdete víc lidí

a třeba u nás pak to končilo jako, pokud to nejde,

tak třeba jako offboarding, to znamená, konec té práci,

rozhoduje vlastně celý tým a vlastně musí se jako shodnout

na tom, na tom jakoby odchodu, jo.

Jako příchod u nás na konci čtvrté kolo je tým a pokud

jeden řekne ne, tak ten člověk nepřijde.

Stejné je to vlastně podobně s tím odchodem.

-Okay. To znamená, korporát trochu kindergarten.

-Jo, říkáš to dobře. -Jo, tyrkys, normální

lidský život dospělých lidí. -Jo. Zároveň musím říct,

je tam jako velký, velký problém jako 2 části,

my pro to jako nejsme vychovaní, nejsme prostě, jo,

jakoby mladí lidé vlastně jsou zvyklí na cukr,

bič už díky škole prostě, jo. To není jako jejich boj,

je to prostě v tom, v čem jsme vychovaní.

Dostat ty lidi jako k takové zodpovědnosti,

aby přišli a řekli, hele, takhle ne, tohle se mi nelíbí,

bez ohledu, jestli to dělá manažer, nebo tak,

aby vlastně drželi ty hodnoty, aby byli schopní říct, hele,

a za sebe vystoupit říct, takhle ne, aby juniorní

lidé řekli o nějakým svým kolegovi, hele,

vlastně ho tady nechci, jo. To znamená, už třeba

ten offboarding byl docela zajímavý jako takový sociální

experiment toho, kdy 6 lidí rozhodovalo o tom,

v uvozovkách, svém kolegovi, jestli teda s ním chtějí dál být.

A byly tam objektivní problémy, proč ne, ale nebyl tam manažer,

který by řekl, jdeš. Byli tam ti lidé,

kteří když by řekli ano, nebo takové to, hele, jo, no,

ale já mu nechci ubližovat, nechci tohle, tak ne,

vždyť to ještě, to ještě dáme, to ještě pojďme, tak vlastně se

stane to, že jeho dennodenní práce bude narušovaná

tímhle tím člověkem. Takže on pak musí převzít

zodpovědnost i za tohle to rozhodnutí a je to jako

hodně náročné. To znamená, není to pro každého,

ten onboarding vlastně, abys toho člověka do toho dostal,

je poměrně jako komplikovaný a dlouhý a upřímně nejlíp se

ti to samozřejmě dělá jako se seniorními lidmi, nebo jinak,

s lidmi, kteří mají něco odpracováno, takhle,

nechci říct úplně seniorními. Zároveň ti, kteří mají něco

odpracováno a jedou v tomhle režimu,

tak pro ně je to strašně nové a čím víc v tom režimu jeli

ve smyslu korporátním klasickým, tak tím je složité je zase

odnaučit tohohle toho stylu, jo. Takže neustále s tím jako,

nechci říct bojujeme, ale na těch retrospektivách,

které máme prostě třeba jednou za měsíc, kde,

kde vlastně řešíme naše hodnoty a řešíme to chování, abychom,

aby to nebyly ty hodnoty týmové, myšleno, aby nebyly o tom,

že je máš někde napsané a je to marketingová část, tak,

tak si je zvědomujeme a bavíme se o tom,

kde se je dařilo v konkrétních situacích naplnit a kde ne.

A to nám pomáhá trošku formovat ten, to fungování.

-Tohle je evidentně dlouhodobý proces a

asi jedna z těch jednodušších částí je, když na to máš šanci

a měsíce, léta, vlastně si do té firmy přijímat lidi,

kteří jsou na tohle to naladění.

Pojď dát Zdeňkovo desatero, nebo patero, nebo

kolik toho vymyslíme pro firmy následujícího typu. Občas vidím,

že vlastně to, co jsi právě popsal, je takový svatý

grál podnikatele, jo. Chci mít angažované lidi,

chci, aby chodili do práce rádi, aby dělali dobře,

aby je to zajímalo, aby občas přišli s nějakým nápadem,

ale ta situace je z jakéhokoliv důvodu úplně jiná, jo.

Ty lidi musíš postrkovat, kdesi, cosi, přemýšlet se

jim moc nechce, na trhu lidí pořád ještě moc není, byť situace

jako ekonomická není růžová, tak lidé pořád nejsou.

Kde začít? Co by s tím, co jsi

sám předělal vlastně za velký přerod z korporátu od HPčka

k Happenee, kde bys začal a co by byly ty první kroky?

-Kdybych startoval firmu vlastně, jako když to vezmeš?

-Ne, máš, máš firmu, kde už máš, já nevím, 10, 15 lidí,

které nemůžeš ze dne na den vyhodit a nabrat 15 lidí,

kteří jsou tyrkysoví, ale jak to pomalu začít

přetáčet do něčeho, abys za 2, 3 roky byl aspoň na půl cesty.

-Hele, já, když to vidím teďka jako zpětně,

nebo co bych jako dělal za ty jednotlivé kroky,

tak já bych, zaprvé bych si s těmi lidmi vůbec vytvořil

ty týmové hodnoty, takhle my jsme jako začali.

Obecně, jako obecně vize a, vize a mise té firmy.

To je jakoby něco, co pokud máš patnáctičlennou firmu,

tak si myslím, že tohle je dobré dát dohromady spolu,

mluvit o tom, jednat o tom, protože potřebuješ,

aby ti lidé jako byli angažovaní v té cestě, protože pak, jaký,

cokoliv přijde okolo, tak je to něco, k čemu oni musí

jako tíhnout a čemu musí jako věřit a co je pro ně

nějakým způsobem jako přirozené.

-A když už v tuhle tu chvíli mají námitky proti, tak to už je blbě.

-Hele, námitky, tak je to, hele, asi je to o tom,

jestli ti lidé chtějí zase, nebo nechtějí, jo, jako

myslím si, že prostě to vedení, nebo ten, ta část může říct

nějakou myšlenku, ale jako pak to pojďme dát do toho týmu,

pak se o tom pojďme jako bavit, ale tím bych jako začal.

Ta druhá část je stoprocentně ty týmové hodnoty,

protože vlastně se říká, jsem si na to,

častokrát si na to vzpomínám, že jako firemní kultura

je definovaná nejhorším tolerovaným chováním a vlastně

je to od nějaké, je to od maličkostí,

které ale když necháš tolerovat, tak tím to prostě vlastně

jako říkáš, že to tak je. A když si tohle vybudujete v tom,

a ještě 15 lidí je poměrně jako málo, že jo,

tak když si tohle to vytvoříte a vytvoříte si na to jako

hezký workshop, který vás tím provede, aby to nebylo,

jo, hele, mně se líbí důvěra, jo, mně taky,

tak vlastně je to něco, za co ti lidé jako pak můžou

dýchat, jinými slovy, ty chceš pracovat každý

den v týmu, který pracuje podle nějakých hodnot,

na které jste si jako, které jste si jako

dali dohromady. A už tady se samozřejmě může ukázat,

že u některých lidí je to vlastně jako špatně a tím pádem

jako buď přirozeně odejdou, nebo řeknou, hele, já tam,

vlastně jako řeknou, já tam jako nechci být.

Ono už ti z toho vykrystalizuje, jestli,

jestli ten tým dohromady jako dává smysl, nebo ne.

-Já jsem maximalista.

V téhle fázi už to řešíš od někde upadlých vajglů

a nezalitých kytek? Jako už tohle to je pro tebe

nějaký první zárodek toho, že to nemusí

fungovat o úrovně výš? -Hele, vlastně jako můžeš to,

můžeš to řešit i od samozřejmě pozdních příchodů a takovýchto

jako věcí, jo. Já mám třeba s časem jako velký problém

a já pokud jako budu chtít, aby ti lidé tohle to dodržovali,

tak to musím dělat prvotně jako sám,

to je úplně jako samozřejmě základ, jo.

Takže to nějakým způsobem v tu chvilku je tolerované a,

jo, jako můžeš to brát i takhle samozřejmě do detailu, jo.

Pro mě je to, hele, oni jsou to, tam je důležité,

když už se vytvoří, jednou za ten měsíc,

nebo za nějakou dobu vlastně se o nich bavit,

o těch situacích a říct, hele, já mám tady, jo,

zase je to nějaká prostě, nějaký workshop,

kde si napíšete prostě v rámci týmu, hele,

dáte si nějakou přípravu, řeknete, hele, kde si myslíte,

třeba řeknete si z těchto pěti hodnot nás nejvíc trápí tyhle 2.

Pojďme se na tyhle 2 zaměřit a pojďme se na ně,

jako popsat si, heleď, kde věřím,

že se to naplnilo a kde ne. To znamená, zároveň tam

mluvíš o tom chování, které je žádoucí

a které není žádoucí. A je vlastně jedno,

jestli je to na škále úplně jako strašně špatně,

nebo je to malinké, ale je to zvědomené a není

to zvědomené, hele, tady prostě bič na tebe,

je to spíš kvůli tomu, aby si ti lidé uvědomili,

že tohle to není to, co tady chceme.

A to ti drží vlastně nějakou jako hranici, jo.

Takže to je třeba, to je potom, to je, tohle je ten druhý bod,

kde bych jako držel tu pravidelnost. No a jako

v momentě, kdy tam, kdy tam tohle to máš,

tak samozřejmě musíš si hrát s tím, jaký ten typ lidí tam máš,

kolik toho odpracoval juniorní, seniorní a já bych řekl,

hele, samozřejmě všichni chtějí jenom angažované, jenom,

co vymýšlí atd. Ale já třeba, co bych udělal ještě,

kdybych tohle to dělal, tak si prostě udělám ten Gallup,

nebo udělám, nebo nějakou jinou jako metodologii,

která by ti jako pomohla vytáhnout z těch lidí ty talenty,

a přeskládal ty role tak, protože, hele, já jsem, říkám,

myslím, že v té, ty musíš dělat práci,

která tě baví, za mě.

Někdo to zjistí a někdo to prostě nezjistí.

Někdo potřebuje trošku jako ukázat a jsou nějaké zase

možnosti, jak toho člověka jako k tomu dojít a jedna z nich

je objevit jako nějaké talenty, nějaké předpoklady,

na kterých když ty budeš dělat, anebo řekneš, hele, ty jo,

vykašli se na tohle, to jako není ta tvoje silná stránka,

pokud ji nemusíš dělat, tak ji pojďme vyřešit s někým

jiným, koho to bude bavit a pojď se zaměřit na to.

A už v tu chvilku zvedáš angažovanost, zvedáš,

jo, takže třeba tohle to je to přeskládání těch rolí

a těchto a to my to řešíme třeba i u nás jako

na leads, nebo v týmu. Já říkám, hele, proč ty, když děláš sales,

bys jako ale nemohl tady, teďka plácnu, pomoci s vedením

workshopu, protože tě nejvíc baví mentoring, nebo víš,

že jsi schopný velmi dobře předat ty znalosti.

Takže vlastně, proč by tohle to, proč bys to jako

nemohl dělat, jo. Samozřejmě zase problém,

aby ses nerozstřelil a nebyl tam nějaký defokus,

ale tohle je teďka třeba to, co se snažíme a co objevujeme

a vlastně zjišťujeme, že proč jsme to dávno, jo,

jak jsme, jak jsme se jako zabugrovali v tom,

že teda tady máš tu zodpovědnost, což bylo super,

jsme pak tady měli sdílenou, tak pak ale najednou, dobře,

řekni si jako o pomoc, ale je to tvoje. Mimo jiné,

místo, aby třeba, vždyť ale tuhle část vůbec

nemusíš dělat, protože prostě jako ti není blízká a nemáš

ji tady někde vypsanou do kamene, že prostě tohle

je ta tvoje pozice a jinak to nejde, jo.

Takže tohle jsou nějaké jako, bych řekl, říkám jako vize,

mise, jasné prostě nasměrování a to společné,

aby tam tohle to jako rezonovalo.

Určitě ty týmové hodnoty, to si myslím, že je vlastně

hrozně důležité a pak s tím týmem vlastně

můžeš dělat jako cokoliv.

Pokud tohle to najdete, samozřejmě kompetence a jako to,

co děláš, tak pokud ale tohle to nejdete,

tenhle ten jako softový, možná pro mě spíš hardový jako základ,

tak pak je úplně jedno, co se stane, protože ten tým jde

s tebou, je jedno, co je na trhu, prostě věříte si,

je tam jako, všechno tohle to vlastně jako funguje.

No a k tomu je teda vyřešený ten framework, co jsem říkal,

hele, jak budete řešit konflikty,

jak budete řešit ty věci, které ale nebudou závislé

na nějakém manažerovi, který to bude rozhodovat.

Jinými slovy, jak udělat tu decentralizaci té moci na co

nejnižší vlastně úroveň. A to v tu chvilku prostě

pro ty lidi je vlastně, ty jako najednou můžeš něco změnit,

nebo můžeš přijít s něčím a jako nikdo tě tady nepošle

jako rovně, jo. To si myslím, že důležité.

-Napočítal jsem, myslím, 4, vize,

týmové hodnoty,

dej lidem práci, která je baví, ala teda Gallup a talenty, jasné

zodpovědnosti v těch daných rolích.

-A cíle tím pádem je jako nastavené,

zase dohromady, ale prostě tak, aby bylo vidět,

od čeho se odrážíme, kam jdeme a jak se posouváme.

-4 je blbé číslo. Markeťáci říkají,

že 4 nemůžeme mít, tak musíme jeden umazat, nebo jeden přidat.

-Já si myslím, že ta pátá, jako je strašně důležité,

zase to teďka beru,

vlastně jako rytmus, to znamená, ta pravidelnost.

Prostě v momentě, kdy tohle nastavíš,

tak tím to nekončí, tím to všechno začíná. To nejhorší,

co můžeš udělat, je, že prostě si tady nastavíte

hodnoty, pravidla a tím to končí. V momentě,

kdy nebudete mít fakt, hele, představ si, že celá firma jednou

za 3 měsíce, kecám, jednou za měsíc na 3 hodiny

je vlastně ve firmě a řeší jenom tohle.

Někdy je topic jiný, nemusí to být jenom hodnoty,

někdy je to něco, co nás víc pálí, tak se na to zaměříme,

ale reálně je to vlastně, jako když vezmeš finančně,

ekonomicky, tak je to spoustu lidí neproduktivních,

ale ta energie, která se ti potom vrátí, jako stojí za to.

Takže za mě pravidelný rytmus všech těchhle těch věcí,

aby to jako fungovalo, je prostě zase jako základ, jo.

-Takže koukat na kompas. -Koukat na kompas stoprocentně

a jet ten rytmus těch jednotlivých věcí.

-Tohle nám sepíšeš do bonusu, viď? -Sepíšu. -Děkujeme.

Hele a na závěr asi teda mě ještě pálí jedna věc,

až tady budeš zase za rok a půl, dva,

protože ty jsi tady permanentním hostem a vždycky vítaným,

tak kdy tě uvidíme, kam máte namířeno teď?

-Hele, jo, člověče,

my když jsme se snažili jako kreslit vlastně tu vizi

na nějakou jako delší dobu, tak nám to vždycky ten trh za půl

roku jako změnil a přehodil, ale, hele...

-Kam ukazuje vaše roadmapa třeba? -Hele, jo, jako obecně

my prostě pořád vidíme a okolo toho se teďka točíme,

je to zapojení, ten engagement. Je to vlastně ta hravost,

je to takové, je to i vlastně v nás prostě, my chceme

jiným způsobem prostě,

my chceme ukazovat, že s těmi lidmi i s tím kontentem

s tím obsahem se dá prostě pracovat jako jinak a zábavně.

Prostě když vezmeš takovou tu rigidní školu,

jak sedíš v té třídě, nebo nový přístup, jak s těmi

dětmi si vlastně jako hrát, abys to do nich dostával jinou

jako formou, tak tohle je za mě vlastně to,

co nás vlastně nejvíc baví, co si myslím, že prostě tímhle

způsobem prochází. A jestli budeme mít 20 modelů,

nebo 15, je mi vlastně jedno. Pokud budeme naplňovat jako

tu vizi a pořád půjdeme jako touhle tou cestou, tak, jo,

tak asi takhle, takhle bych to jako viděl.

Myslím si, že to je ono. -Napadlo mě otázka,

kdy uvidíme Happenee v českém školství,

ale to je asi na mnoho a mnoho dalších dílů Zážehu.

-Jo, hele, jedna z těch věcí, co jsme se jako naučili

a co byl při tom růstu jako velký problém, byl jako defokus.

To znamená, snažíme se pořád, každý týden si musíme říkat,

co nedělat, protože těch věcí vymýšlíme fakt spoustu

a jedna z těch věcí je, že jsme si řekli,

budeme u jedné cílovky, což je prostě ten,

těch 1 000 plus, neříkám, že neděláme menší, ale,

když jako to přijde, ale jinak se zaměřujeme na tyhle

typy firem, protože si myslíme, že tam máme největší přidanou

hodnotu a můžeme vlastně jim nejvíc pomoct tím

naším řešením v té celé šíři.

-To nezpochybňuju, já jsem se spíš zasnil,

ale hned mi došlo, že to je spíš mission impossible tady u nás,

protože když vidím, co a jak absolvuje školu můj syn,

tak se to neliší od toho, co jsem absolvoval já, moc.

-Jasně, rozumím. -Děkuju moc za návštěvu.

-Já taky, díky moc. Měj se hezky.

-Tak to byl Zdeněk Hesoun ze startupu Happenee a jeho

zkušenosti s engagementem lidí a se zapojováním

a angažovaností lidí, protože ta angličtina mi fakt nejde.

Pokud se vám tahle epizoda líbila, tak určitě budeme rádi.

Nezapomeňte si stáhnout Zdeňkův bonus, který bude

na mých webových stránkách, www.martinhurych.com/zazeh,

bez háčků a bez čárek.

Určitě nezapomeňte dát odběry a liky tam, kde právě

posloucháte, ať už je to podcastová appka, anebo YouTube.

No a mně už nezbývá, než jenom popřát

vám úspěch a držet vám palce, díky.