Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude o tyrkysových organizacích,

o zodpovědnosti, o volnosti, o wellbeingu a s nikým menším

než s Vratislavem Kalendou, spoluzakladatelem a frontmanem

jedné z největších softwarových společností

v Čechách, Applifting.

Je to tak? -Jo, ahoj. Je to tak,

tak určitě nejsme největší softwarová firma,

ale rozhodně jsme největší tyrkysová softwarová firma

tady v Čechách. -Když, než se dostaneme k tyrkysům,

dokážeme nějakým krátkým způsobem popsat cestu

teda od vzniku Appliftingu po

největší tyrkys v branži v Čechách?

-Jasně, tak my jsme začínali jako

doslova garážová firma, takže jsme byli v garáži,

žrali jsme pizzu a k tomu jsme dělali software.

Byla to prostě banda kluků, Applifting vznikl vlastně

jako takový jako hedging vůči právníkům,

kdy jsme vyhráli nějaký interní inkubátor a jako dostali jsme

200 000, v té době to byly velké prachy pro nás,

ale k těm 200 000 jsme dostali i dvěstěstránkovou smlouvu,

kde bylo napsáno, no, a když nedodáte,

tak si najdeme vaši babičku a uděláme jí něco fakt ošklivého

a prostě pětimilionová pokuta a tak. Tak jsme si vlastně

vybrali, místo, abychom šli sedět všichni jako čtyři,

tak jsme vybrali jednoho, kdo půjde sedět, a to jsem byl já.

A tak vznikl Applifting. Ale už jako od začátku vlastně

to byla jako parta kámošů, tak jsme si říkali, ty jo,

no tak budeme mít otevřené platy a budeme jako si rozdělovat

část zisků a budeme si hlavně dělat to, co nás baví.

No a tyhle ty základní jako principy, které jako

dobře shrnoval tehdy Tomáš Hajzler, a svoboda v práci

vlastně bylo takové to původní hnutí. Tak my jsme se

jako zdvojnásobovali a furt jsme se snažili držet

takovouto jako kulturu. No a někdy ve 32 lidech jsme

začali řešit, že buď musíme s tím něco jako

ještě jako razantněji mít tuhle kulturu svobody a musíme

mít nějaké společné hodnoty, jako nějaký společný,

vlastně založit hodnotovou firmu,

no anebo budeme muset budovat management.

A my, protože jsme všichni ajťáci a jako vlastně jsme

tak trošku opovrhovali managementem, jsme říkali,

manažeři, ti ničemu nerozumí, prostě

potřebujeme to kódit a potřebujeme prostě mít tu firmu

vedenou jako od těch jako lidí z profese prostě

od řemeslníků vlastně, tak jsme si řekli,

že teda půjdeme hodnotovým systémem.

Dneska už jsem jako moudřejší, management vidím úplně jinak,

jako myslím si, že je to důležitý obor,

ale v té době to takhle bylo a

v tu dobu vlastně vznikaly takové jako naše inovace

jako Kodex Appliftera, kdy máme naše základní hodnoty

máme normálně open source na webu, každý si je může

přečíst, posíláme je kandidátům jakoby dopředu a tak.

Taky jsme postupně založili radu starších, což je náš board,

kde si kolegové vlastně volí, kdo bude v boardu. No a to nás

bylo tak, že tehdy už nás bylo tak zhruba 50 a v tu chvíli

přichází můj táta a říká,

hele, Vráťo, oni o vás napsali knížku. A já říkám, ne,

to není možné, vždyť my jsme malé softwarové studio

tady v Čechách. On, ne, běž si to přečíst.

A do ruky se mi dostala knížka Budoucnost organizací

od Frederica Laloux, která popisuje takovéto divné

firmy, jako jsme my, a já jsem si říkal, ty jo,

vždyť my děláme tak jako už 80 % toho, co tam píší v té knížce.

No a tím já jsem vlastně dostal takový manuál, jak to ještě jako

posunout dál, jak

tu firmu ještě jako víc vést ke svobodě, nějaké celistvosti,

jo, to, aby se co nejvíce lidem jako chtělo do práce,

vstávalo se dobře s lehkostí a taky, abychom dělali věci,

které pro ten svět jsou důležité. No a od té doby

jsem vlastně na misi tohle to v té firmě zavést,

zavedli jsme od té doby takové věci jako, jak to,

že člověk si může prostě jít číst pohádky do školky

a dostane za to zaplaceno stejně,

jako kdyby pracoval, a tak. Takže takovéto jako

různé koncepty tam máme a

zbytek je historie, no. Dneska už je to 150 lidí,

co přestali, ty tzv. tyrkysové principy fungují.

-To je mazec. Pojďme možná trochu popsat dennodenní

život firmy, jo.

Jak se dennodenní rozhodování odehrává v tyrkysu?

Mimochodem, když jsem četl přípravu,

tak vy jste nejtyrkysovější

tyrkys, který jsem zatím měl čest pozvat do podcastu a poznat,

pozvat do podcastu.

Vy to táhnete vlastně až na vlastní platy, takže každý

ve firmě ví, kolik všichni berou.

-A za co to berou. -A za co.

Víte úplně veškerá ekonomická data každý o výkonnosti firmy.

-Normálně je link, tam si člověk zajde a vidí prostě

cokoliv každý projekt dělá a kolik má ziskovost ta firma

každý měsíc, takže...

-Pak mě zaujalo, že každý má právo veta

přijmout nový kšeft do pipeliny.

Jak teda funguje v téhle té organizaci dennodenní rozhodování

a možná i strategické rozhodování? Protože na první

dobrou pro lidi, kteří žijí v klasické hierarchické

struktuře, tohle to musí být trochu chaos.

-Jo. My se vlastně snažíme koncentrovat tu rozhodovací sílu

na každého jednotlivce. My vlastně chceme, aby každý

cítil, že pokud si chce vzít tu zodpovědnost a chce vzít

ten mandát a chce do něčeho dát energii,

tak má za sebou těch 150 lidí, ty desítky milionů na účtu,

má v ruce tu kreditku, má v ruce prostě otěže

té organizace a pokud má prostě nějaké poslání,

tak to může vzít a jít si za tím. A to, jak se

ta firma rozhoduje, nebo ta organizace, jestli to

poslání má cenu, tak záleží na velikosti.

Vlastně my máme proces rad, tomu říkáme, a to funguje tak,

že když je to něco malého typu, ty jo, potřeboval bych si

tady koupit kurz nebo nějaký software, no,

ale když je to do tisíce korun, tak se s nikým neradím,

beru kreditku, která je někde prostě v Notionu,

tak to copy pastnu a koupím si to. A pak přinesu na účtárnu fakturu.

No a čím je to pak větší, tak když je to třeba do deseti

tisíc, tak se radím s jedním, se dvěma kolegy,

jestli je to jako dobrý nápad, jo. A když je to,

když je to prostě do 100 000, tak potřebuju jako víc těch

kolegů a když je to nad 100 000, tak musím na radu starších,

což je náš takový,

dneska jako někdy je to strategický orgán,

někdy je to spíš takový kontrolní orgán

té společnosti, a ta rada starších je nakonec

zvolená zase jenom těmi kolegy a

to nám umožňuje mít nějakou jakoby kontrolu nad těmi

největšími rozhodnutími v té firmě.

Ale spoustu věcí se v té firmě děje bez toho,

aniž bych o tom třeba já, jako v co-founder

a frontman, věděl. To se, tak nějak se jako ty věci

dějí a můj úkol v té firmě je jenom nabízet tu vizi,

nabízet vlastně nějaké nosné myšlenky, které

já bych řekl jako sjednocují, nebo nějak alignují

ten proces rozhodování. To znamená, ti lidé se

k tomu můžou jako uchýlit a říct si,

tak pokud třeba naše mise tenhle rok je wellbeing,

tak pomáhá tohle rozhodnutí k tomu,

abychom ten wellbeing měli. Ale jinak je to rozhodování

hodně decentralizované.

-Jak se takovýto lidé vedou k zodpovědnosti, nebo samo vedou

k zodpovědnosti? Protože si dokážu představit,

že pokud ten člověk nemá, když má svobodu v rozhodování,

tak ale zároveň musí mít zodpovědnost,

protože jinak se to opravdu velmi lehce organizace rozvalí.

To znamená, jak se ti lidé třeba k té zodpovědnosti vedou, vybízí

a v neposlední řadě, kde se takoví lidé hledají?

-To jsou strašně dobré otázky. Myslím si, že jsou

to ty jako nejzásadnější otázky tyrksových společností,

jak lidi vést k tomu, že se svobodou přichází nějaká

odpovědnost, nějaká

jako, za prvé vůči sobě, za druhé vůči organizaci,

a je to, pro nás je to neustálá otázka, hlavně,

jak to lidi učit, jak je v tom vzdělávat a jak je

k tomu vést. Zatím se nám nejvíc osvědčuje vést příkladem,

vyprávět příběhy, mluvit o tom, jak někdo udělal vlastně

nějaké zodpovědné rozhodnutí, nebo jak přijal

na sebe zodpovědnost. Taky jsme začali

s nějakým leadership programem, kde to téma zodpovědnosti

taky se ho jako dotýkáme, i když bychom do toho měli

jít teda mnohem víc. No a kde se takoví lidé hledají,

oni se hledají, oni se tak nějak jako přitahují k té firmě sami,

že ty lidi, my jsme relativně známí tím, jak tyhle

ty věci děláme a myslím si, že už to

přitahuje určitý druh lidí, třeba i lidi, kteří chtějí,

kteří kvůli tomu, aby si tohle vyzkoušeli,

žít v takovéto firmě, tak třeba jdou změnit i profesi,

jdou třeba i s platem dolů kvůli tomu, že právě mění svoje

nějaké profesní zařazení a ti lidé jsou potom jako highly

engaged, ti lidé prostě chtějí dělat tehle ten druh práce.

A na druhou stranu pak k nám jdou lidé,

které zase spíš baví třeba ta technika, to IT,

no a ti se pak třeba někdy nestačí divit,

když třeba přijdou z korporátu, jak to je vlastně jiné

prostředí a jak vlastně hlavně za sebe musí převzít zodpovědnost

té organizace. Tam nechodí lidé, co jim říkají, a teď budeš

dělat tohle a teď budeš dělat tamto.

Tam to je takové jako, to je takové pískoviště,

na které my je pozveme, řekneme, hele, tady takhle stavíme

už 8 let hrad, tady máš hračky, je to na tobě, jak velkou

hračku si tu chceš vzít a prosím tě,

ten hrad nám když tak nezboř, ale jako zkus tady třeba

něco zrenovovat, něco postavit, ale jestli tu chceš udělat

příkop, tak tu udělej příkop, když chceš tu udělat věž,

tak tu udělej věž.

A to je jako míra svobody, kterou ne každý jako dá.

-Tohle byla skvělá nahrávka na otázku, kterou jsem měl

připravenou ještě předtím.

Jak vlastně tyhle ty organizace

fungují v momentě vnějšího ohrožení? Protože teď

jsme si to velmi několikrát,

velmi dobře, to se k situaci nehodí, ale chce

nechce jsme si vyzkoušeli, jaké to je být postavený

před krizi, na kterou se člověk nemohl připravit.

Jak vlastně tyrkys funguje v momentě ohrožení?

-Já bych řekl, že funguje tak, že si hledá nějakou vývojovou

cestu, jak z toho ven a hledá ji společně

kolektivně s těmi lidmi. My jsme nejblíž k ohrožení byli

vlastně během Covidu, kdy my jsme měli,

my máme hodně zákazníků ve fintechu a v té době

to bylo takové, že ti zákazníci

nám zničehonic řekli, hele, jako my ty projekty nerušíme,

ale třeba je posouváme o půl roku, jo,

protože nikdo neví, takže doufám, že vám nevadí,

že vám sedí teď jako 10 lidí na lavičce, to určitě zvládnete,

že jo, tak dobré, tak super. To se nám vlastně reálně stalo

něco takového, když to jako zjednoduším, a tehdy my jsme

jako, jedna z věcí, co je v tyrkysu jako hodně

se řeší, je transparence, takže my jsme, jako leadership,

jako rada starších,

prostě šli před tu firmu, řekli jsme, hele,

děje se nám tahle věc, máme 10 lidí na lavičce,

je to trošku průšvih

a začali jsme vlastně jako říkat dopředu,

jak se ta organizace, jak my, jako leadership,

chceme tu organizaci z toho vyvést. A jakože,

takže dopředu jsme řekli, vlastně jsme měli takový jako

anticovid plán, říkali jsme tomu, tehdy on byl PES,

tak my jsme měli KOCÚRa a KOCÚR prostě byla nějaká zkratka,

jak prostě rakeťáky dostat z krize. A my jsme prostě

řekli, no, a když nám ziskovost klesne o tolik,

tak začneme dělat tyhle kroky, prostě, já nevím,

omezíme benefity, jo a takhle vlastně,

takže všichni věděli, na čem byli, na čem budou a potom

jsme vlastně všechny požádali o radu, jo. Řekli jsme,

hele, a co si vy ještě myslíte, že bychom měli udělat,

třeba má někdo nějaké jiné životní plány, třeba

někdo bude chtít i tu organizaci opustit a teď je zrovna docela

dobrý čas, kdy to udělat, jo. A vlastně jsme požádali

tu organizaci o radu a v té době spoustu lidí přispěchalo na pomoc

a někteří lidé se i jako rozhodli, že to chtějí jinak a,

takže v konečné míře, i když to bylo jako pro mě osobně

hodně stresující období, tak pro tu organizaci překvapivě,

ta to tak nějak jako zvládla úplně přirozeně a nikdo

z toho nebyl jako úplně

vyschízovaný, protože dopředu všichni věděli, jak to bude.

-Tohle je situace, kdy ten hrad na pískovišti

bourá někdo zvenku, někdo, kdo přišel na to pískoviště nezván.

Vyzkoušeli jste si

situaci, byť bych vám to nepřál, že vlastně ten hrad

začal bourat někdo zevnitř?

-To už jsme, to už jsme v organizaci měli taky teda,

to musím říct, že jo, a byl to

asi jeden jako z těch horších zážitků, co jsem měl,

protože my vlastně stavíme na jako maximální důvěře k těm

lidem, jo, my jsme, my, když vlastně je někdo přijatý

za Appliftera, tak my to bereme, že dostává od nás nejenom

teda ty zdroje, ale i tu maximální důvěru,

že s nimi bude zacházet dobře. A nám se stalo,

že nějakou nepřiznanou nekompetencí prostě jednotlivce,

kterou on si sám nechtěl přiznat a nechtěl nám to říct,

že to nedává, tak jsme se vlastně dostali do nějaké jako

nepříjemné situace. A to pak pro tu organizaci byl velký šok,

protože najednou

vlastně ta organizace zažila zneužití důvěry zevnitř.

No a v té organizaci najednou potom, když se to jako zjistilo,

tak byly hlasy, hele, to takhle nemůžeme nechat,

to musíme omezit

tu schopnost, tu svobodu, musíme omezit tu důvěru, to nejde.

No a my jsme vlastně s radou starších řekli, že právě naopak,

že jako musíme to, musíme to dobře zarámcovat,

musíme o tom dobře mluvit, ale musíme lidi ujistit,

že i přes tenhle ten jakoby fuck up my nebudeme omezovat

důvěru v té organizaci. I když to prostě bylo jako

několik milionů, co se nám takhle jako

z organizace ztratilo, tak my prostě jsme znovu šli

před ty lidi, znovu jsme jim řekli, i přes to máte naši jako

bezmeznou důvěru a zavedeme nějaké jako kontrolní mechanismy

na pozadí, které ale jako neomezují to,

jak v té organizaci se bude fungovat, spíš chceme

předejít tady těmhle těm jako anomáliím,

ale prostě pokud vy budete transparentní k nám prostě,

jak se vám daří, tak my budeme transparentní

v té důvěře a v tom maximum důvěry,

co jsme schopni poskytnout.

-To mě vlastně napadá, že to je velmi zajímavé

i v mnohem větších věcech, než je firma, první reakce lidí

na nějaké nebezpečí a restrikce.

Je to tak? -Je to tak a vlastně můj úkol dneska v té firmě

už je hlavně takzvaně udržovat prostor, jo,

nenechat tu firmu zkolapsovat na nějakou jako,

nějaký subset těch hodnot, jo. Prostě lidé, když se

ekonomicky nedaří, tak začnou prostě řešit utahování

rozpočtu a začnou řešit prostě nějaký financial controlling

a najednou prostě všechny hodnoty té firmy jsou jako hodně

výkonové a hodně ziskové, nebo naopak, když to vydělává

strašně moc ta firma, tak zase všichni začnou řešit

teda, jestli se tam ti lidé mají dobře a tak a

začne to být takové třeba i jako hodně jako hipísácké

ta firma a já si myslím, že je potřeba udržovat balanc

tady těch hodnotách a hlavně nereagovat jako na krizi tím,

že udělám nějakou jako nějakou extrémní změnu

v tom daném oboru, nebo v tom daném

prostoru, kde jako cítím, že by to ta firma potřebovala.

Protože to se mi pak vrátí.

-V MasterMindu, kde jsem členem, hodně často diskutují kluci,

kteří chtějí stavět tyrkys, nebo inklinují k tomuhle tomu,

s bývalými korporátníky, jako jsem já, třeba o tom,

jak tyrkys je závislý, nebo nezávislý na tom,

kdo vlastně vepředu, nebo nahoře, nebo jakkoliv

to popíšeme, drží tu vlajku toho tyrkysu.

Co by se teoreticky stalo, kdybyste se rozhodl

z Appliftingu odejít? Bude to pokračovat,

nebo je to fakt tak spjaté ten tyrkys se zakladatelem

nebo s nositelem myšlenky, že to jinak fungovat nemůže?

-To je dobrá otázka. Já bych si přál věřit tomu,

že kdybych odešel, tak už je ta firma tak

velká, že to přežije. Teď budeme mít takový mikrotest,

protože já zmizím na dva měsíce o prázdninách, tak uvidíme,

jestli, je to takový jako malý shit testíček té firmy,

jestli to jako, jestli to bude v pohodě, já věřím, že jo.

Ale jako my, jak s tím chceme zacházet do budoucna, je,

že já se už dva, tři roky snažím nebýt ten hlavní

lídr z pohledu toho, co se v té firmě jako skutečně

dělá, že vlastně já dávám prostor i jiným lídrům

třeba přes tzv. tribalizaci, ke které se možná dostaneme,

ale v konečné míře, kdybych já úplně zmizel z té firmy,

tak já už ji nemůžu vlastnit. To si myslím, že je jako

důležitá podmínka, to je něco, k čemu jsme se zavázali

vůči té firmě, že v tu chvíli, kdy já a můj co-founder

to nebudeme schopní dělat, nebo nebudeme chtít dělat,

tak budeme hledat cestu, jak tu firmu předat dál.

A zatím teda se ukazuje, že asi jediná možná cesta v tuhle

chvíli je tu firmu, nebo, on už je to dneska holding,

tak to předat samu sobě, že ji prostě

prodáme samu sobě, no.

-To mě napadlo, to mě napadlo.

Než se dostaneme k tribalizaci,

vlastně největší tyrkys v daném segmentu,

možná se teďka krutě pletu a posluchači mi to

neodpustí, ale firmy okolo vás jsou hodně řízené,

byť samozřejmě znám další tyrkysové firmy,

ale hodně hierarchicky, to samo o sobě vlastně

vylučuje převzetí někým takovým.

Vlastně exit z firmy klasický, tak jak si ho představujeme,

jenom na základě hodnot stylu řízení, to je řízená

exploze bych asi tak viděl, nebo?

-Já si myslím, že je to neprodejné ta firma jako

nikomu jinému. Protože buď by se ten člověk musel zavázat

a hlavně to těm lidem v té firmě dokázat,

že to povede vlastně stejně, že bude udržovat prostor a bude

nechat ty ostatní lídry, aby tu firmu vedl,

což já chci vidět podnikatele, který by si tohle to na sebe

dobrovolně vzal, a druhá, anebo druhá možnost je,

že to teda řekne, že to tak samozřejmě bude a pak

to tak dělat nebude, ale v tu chvíli mu vlastně

velmi rychle odejde většina té firmy.

-Rozumím. Tribalizace, co to je, jak to funguje?

-Tribalizace je vlastně náš pokus o to, rozdat firmu lidem řízeně,

ale samozřejmě to musí být za nějakým účelem.

A ten účel tady je

to, že nám sem tam rostou lídři ve firmě, kteří,

kdybychom jim nedali tuhle možnost, tak oni

by z té firmy odešli, protože ji prostě a jednoduše přerostou.

A navíc my vidíme, že je spoustu různých,

řekněme, vertikál, které neobsluhujeme,

nebo je to nějaká specializace, kterou neděláme a neděláme

ji kvůli fokusu. Ale tihle ti lídři jsou v tom

specialisté a byli by schopní to dělat, třeba cloud inženýring,

nebo testování,

nebo třeba mobilní vývoj. A my teda máme takovýto jako

systém, kdy dáme takzvaně půl království a princeznu a kdokoliv

může z té firmy zevnitř jít a říct, já chci tady udělat

tribe na testování, budeme dělat prostě kolaudaci

softwaru pro ostatní firmy, protože si myslíme,

že evolučně to dává smysl, lidé, je po tom poptávka a já bych

to prostě chtěl tady dělat a chtěl bych na to udělat

tady specializaci. A ono to jde na radu starších a my přemýšlíme

o tom, vlastně ten lídr musí splnit tři věci,

aby tu firmu dostal, aby

to mohlo se začít to oddělení a jedna je vlastně,

on to musí být nějaký

kulturní šampion takzvaně, to znamená, že je jakoby prosáklý

tou naší kulturou a my víme, že když se to oddělí,

tak to bude mít stejné DNA, ta firma, to je pro nás jako

hodně důležité. Za druhé, ten člověk musí být jako expert

ve svém oboru. To znamená, že on musí být, on musí mít tu,

on musí nést tu expertizu,

abychom věděli, že se nemusíme starat o to,

jestli to ten tribe zvládne, nebo ne. A třetí věc je,

on to musí umět prodat tu věc. On musí být, on musí demonstrovat

během prostě ročního období, že to je schopný prodat

a že to je ziskové. A samozřejmě tyhle ty tři věci,

to je, to je hodně těžké někdy najít v jednom člověku,

takže často tribe zakládají třeba dva zakladatelé,

kde někdo je přes kulturu a přes expertizu a druhý

je přes obchod, to je taková jako běžná kombinace.

No a my pak řekneme, OK, tak tady máš zákazníky,

kteří jsou jako nejblíž tomu, co jsme doposud dělali,

tady máš lidi, kteří do toho s tebou chtějí jít,

pojď to dělat rok virtuálně, my tomu říkáme,

že mají virtuální kyblíček finanční a teď jim

tam tečou toky a my na to koukáme,

jestli to je soběstačné. A pokud to je soběstačné,

tak za rok, do roka a do dne zakládáme sročko,

ti lidé tam dostanou virtuální podíl a jede se.

-Takže je to vlastně něco podobného jako

korporátní startup, který se vyčlení teda

ze struktury a žije si vlastním životem.

-Jo a my máme už dneska, už ta metodika už je vlastně

docela propracovaná, že už dneska my rozlišujeme

mezi třemi typy tribů. Ten úplně nejjednodušší a nejméně

rizikový na oddělení je takzvaný servis tribe, což je prostě

tribe, který, nebo kmen, který poskytuje službu,

která už je prokázaná na trhu, že funguje, třeba cloud

inženýring, nebo testování. A vlastně tam to startupové

riziko mizí, jo, nebo je velmi malé,

no a pak jsou jako odvážnější věci,

třeba jako produktový tribe, kde tribe přináší nový produkt

na trh, ať už jako software as a service, nebo něco takového.

Takový tribe se nám ještě jako nedařilo oddělit,

protože jsme hodně opatrní, bojíme se.

A tam samozřejmě to podnikatelské riziko

je signifikantní.

-To znamená, že matka dává nějaké finance do rozjezdu a ten

velitel toho nového sročka v tom získává podíl v tom daném sročku.

-Ano, ano dostává třetinu toho podílu.

A ještě ono je to dělané tak, že ty služební triby,

když se všechno dobře daří, tak oni nepotřebují dostat

moc peněz do začátku, protože oni vlastně to,

co si vydělají v té virtuální periodě, tak to je jejich

základní kapitál v tom sročku, a protože jim už běží cash flow,

už jim běží byznys, tak je to vlastně

docela bezpečná věc. A my pozorujeme,

že když to uděláme a těm lidem dáme tu možnost, dáme tu svobodu,

tak pak ty samotné triby mají zase jako explozivní růst,

že prostě oni se zase trošku nahypují, ti lidé mají pocit,

že tam začíná něco nového. Ono, že jo, tam začíná něco

nového, takže najednou prostě hiring jede ostošest,

ti lidé dostávají nové zajímavé zakázky a celé

to jako hodně vzkvétá, takže mě to jako z pohledu,

mě to až překvapilo, jak jako, jaký zážeh to může pro ty

podnikatele být, když se tohle udělá.

-Okay. To znamená, ta skupina

zakladatelů, protože nemusí být jeden, dostává třetinu,

dvě třetiny jsou Appliftingu

a začínám s nulou, začínám, nebo s virtuálním kyblíčkem,

s nějakou historií, ale vlastně lidi si musím hirovat tak,

jako kdybych měl vlastní startup. Nebo můžu

sáhnout dovnitř Appliftingu?

-Vlastně jedna z podmínek tribu je, že jsou, že za vámi,

jako za lídrem, stojí lidé, kteří do toho s vámi chtějí jít,

takže vlastně vy dostanete naše zákazníky a naše lidi a tím

pádem, když to teda nezvoráte, tak tím pádem máte i cash flow

a máte i jako vlastně dobrý základ na to dál podnikat.

-To zní jak franšíza na úspěch.

-No tak zatím se to jako docela daří, uvidíme,

jsme furt jako, my jsme jeden z největších

jako sociálních experimentů tady v Čechách, takže uvidíme.

Zatím to funguje.

-Napadá mě, napadají mě ještě dvě věci.

Několikrát jsme tady zmiňovali radu starších.

Jak je vlastně skládaná? Protože jestli se nepletu,

tak vy tam máte ze šesti jenom jeden hlas, jeden hlas volí

osazenstvo Appliftingu. To znamená, ten zbytek

je reprezentace koho?

-Jo. Tak ten můj jeden hlas je tam jenom proto,

že mě zvolili. Kdyby mě nezvolili, tak

bych tam nebyl a neměl bych hlas, byť teda v ústavě

Appliftingu je napsáno, že majitelé musí sedět v radě

starších, aspoň jeden z nich, aby vlastně nedošlo k nějakému,

nějaké divergenci rady starších a vlastníků,

protože to by vytvořilo víc problémů, než stojí

za to jako řešit. Každopádně zatím jsme to nikdy

nevynutili, zatím to bylo vždycky tak,

že někdo z nás z dvou s co-foundrem byli zvolení.

No a to funguje, jinak ta volba funguje tak,

že je to založené na takzvaně neformálním vlivu

v té organizaci. Takže my každý čtvrt rok,

ne, každý půlrok máme volby a mandát je na jeden a půl roku,

takže vlastně se to tak trošku jako senát prostě vždycky po dvou

šestinách se ta rada točí. A máme dvojkolovou volbu,

kdy první kolo je takzvaně screeningové,

kdy lidé jenom prostě házejí hlasy, koho by tam chtěli,

aby ti kandidáti vůbec věděli, že je tam chtějí.

Protože my máme spoustu introvertů, spoustu lidí,

co jako vlastně primárně nepřipustilo,

že by tam mohlo sedět, takže pak dost,

pak my si to bereme jako top 10 %

jako tady těchhle těch hlasů. Ty jenom seřadíme

podle abecedy a řekneme, těchhle 10 % lidí by tam mohlo,

jako mají velkou podporu v Appliftingu, což v dnešní

době bývá prostě 15 lidí, co takhle jde. A pak my čekáme,

jestli někdo přijme tu kandidaturu.

Takže takové jako vlákno ve Slacku,

kde prostě lidé říkají, jo, já to beru a chci dělat tohle,

anebo já to neberu, protože a nikomu nebráním,

ani aby se přihlásil mimo tady tuhle tu sortu lidí,

kteří byli předvybraní. No a potom lidé normálně volí

a máme takzvaně volbu, myslím, že je to irský systém single

transferable vote, to znamená, není to jako v Čechách,

kde si vybírám jednoho, ale já seřazuju ty kandidáty

od toho, který je pro mě nejzajímavější, až po to,

který mě zajímá nejmíň. Takže můžu mít tajného favorita,

kterému jako nikdo jiný nevěří a on,

kdyby náhodou nebyl vybraný, tak ty moje hlasy nepropadnou.

A co ještě je na tom možná zajímavé, je, že ty hlasy nejsou,

že to není jako demokracie, ale že to je meritokracie,

že váha mého hlasu není pro každého stejná,

ale váha hlasu každého z těch účastníků je provážená tím,

jaký má právě ten neformální vliv.

A to může být až pětinásobně silný hlas než někdo,

kdo se k té firmě připojil zrovna teďka.

A to vede k tomu, že ta rada starších nemění kormidlo,

jo, že prostě ten směr drží vlastně velmi dobře.

-Jaký vliv, nebo jaké kompetence má potom ta rada starších?

Do čeho může vlastně šlápnout, řekl bych, proti

zbytku Appliftingu?

-Ta může, ta má vlastně neomezené kompetence v Appliftingu.

Ono to tak funguje tak, že

rada starších zasedá veřejně každých 14 dní a kdokoliv

z Appliftingu může přednést návrh před tu radu.

A to je od toho, jakože, hele, potřebujeme, jakože je to velká

investice a potřebujeme najmout dva další lidi do marketingu

a tady máme výsledky a podívejte se, dává to smysl,

pls, rado starších, schvalte, až po prostě, hele,

my potřebujeme změnit prostě kompetenční modely,

potřebujeme změnit odměňování lidí až po,

třeba, hele, potřebujeme založit nový tribe, jo. A to,

jestli ten návrh vznikne v té radě starších,

nebo jestli přijde z lidu, tak to je tak 50 na 50,

někdy dokonce 75 na 25, že většina návrhů chodí z lidu.

Teďka jeden z našich council memberů napsal skvělý článek,

pokud chcete něco v Appliftingu změnit,

nechoďte do rady, což vlastně docela ukazuje na to,

že rada je v poslední době spíše kontrolní orgán.

Protože dobře rozhodovat o návrzích ostatních vlastně

vyžaduje docela dost času, docela dost přípravy a jakoby

docela dost přemýšlení. Takže spíš ty návrhy

přicházejí zvenku. -Takže není šance, že by

lid přehlasoval nebo přesvědčil radu proti jejímu postavení?

To vážně je vrcholná instance, přes kterou nejede vlak.

-Pokud by lid chtěl někoho jiného v radě, tak může někoho jiného

zvolit každý půlrok.

Takže postupně to jde.

-Což dává smysl pro stabilitu a nějaký konsensus ve firmě.

-Jo, jo. Ještě jsou tam nějaké kontrolní mechanismy typu,

že současní radní můžou odmítnout nové radní, co se zrovna zvolili,

ale pokud se tak stane, tak se rozpouští celá rada

a volí se celá nová. Takže jsou tam nějaké jako checks

and balances, ale zatím jsme takhle daleko nedošli.

-Ethique check.

Kdy, za jakých podmínek můžu odmítnout zakázku?

-No, to nám teďka asi nepomůže jako najímat byznys developery,

ale vlastně, když k nám jdete dělat byznys,

tak vy musíte tu věc prodat dvakrát, což je jako vtipné.

Nejdřív jako tomu klientovi a pak jako dovnitř do Appliftingu

a funguje to tak, že když teda nesu zakázku,

u nás teda byznys může dělat kdokoliv,

ale obvykle to dělají byznys developeři,

tak musím sepsat takový jako,

takovou obhajobu té zakázky vlastně vůči Appliftingu,

je to taková zpověď, kde říkám, ahoj, Appliftingu,

já tady nesu zakázku, je to pro tohohle a tohohle,

tohle dělají na trhu, tihle lidé to vlastní,

eticky tam nevidím problém, ale mrkněte na to vy. Ano, naše

práce pro ně má smysl, není to, nepůjde to do šuplíku,

pomůže jim to v nějakém byznysovém cíli.

Jo a tak vlastně popíše tu zakázku a pak je tam,

co si o tom myslíte. A teď tam lidé dávájí jako emoji,

s jako, buď jako zelený kříž, jako zelené fajfky,

že to je jako super, no, anebo se tam můžou začít

objevovat křížky. A u nás platí, že když je tam jeden křížek,

tak se to už nedělá. A ono to funguje vlastně docela

přirozeně, že když je to jeden křížek,

tak se dá ještě jako s tím člověkem mluvit,

kdo dal ten křížek, říct, hele, jako vidíme to stejně,

nebo prostě kde je ten issue, nebo pojďme o tom vyvolat debatu.

Velmi často to vlastně, když tam je jeden, dva křížky,

tak to vyvolává debatu a třeba vznikají toho zákazníka

jako další podmínky spolupráce, které by tam jinak nebyly,

jo, ať už třeba,

za jakým účelem ten software může být využitý a za kterým,

za jakým účelem už ne, protože to za naši firmu není etické, jo.

Ale když se tam těch křížků sejde 10, 15, 20,

tak je to vlastně docela jasné, že to není ani na debatu,

že vlastně ta firma by se za tu zakázku styděla.

A pro nás je strašně důležité, aby naši lidé se nestyděli

za tu práci, kterou v Appliftingu děláme.

-Předpokládám to, že etický kodex je jasně daný.

Při tom rozhodování se tím etickým kodexem řídíte,

nebo je to vlastně etické vnímání na té osobní

bázi každého z rozhodovatelů?

-Je to fluidní. My nemáme nikde napsané, co je,

co projde a co ne, ale naopak se to vyvíjí v čase.

Ale myslím si, že se už jako docela jasně jako rýsuje linka,

co je eticky akceptovatelné v té firmě a co ne.

-Jak jsou teda odměňovaní ti byznys developeři?

Protože v klasických firmách je to od zakázky, od provize,

od čehokoliv, od čísel. Tady v momentě,

kdy vlastně já neprodávám ještě dovnitř internímu zákazníkovi,

je to do značné míry mnou hůř řiditelný proces.

Tak jak jsou vlastně odměňovaní ti byznys developeři?

-Oni mají docela velký fix a pak mají normálně provizi

z příjmu té zakázky, ale ono to není zas tak těžké

do toho Appliftingu, v uvozovkách, prodat, než by,

jak by se mohlo zdát. Ono to spíš ty byznys developery

vlastně docela dobře směřuje, aby neplýtvali čas na zákazníky,

které by pravděpodobně neprošli, jo. Takže a my máme

taky i takový pre-check, obvykle to začíná větou,

pro tyhle asi neděláme, že a pouští se tam jenom

té stránky a když tam prostě, jo...

Takže když si vlastně, ono platí základní pravidlo v Appliftingu,

když si nejsi jistý, tak se zeptej. Takže

než by byznys developer tam věnoval velké množství

energie, tak prostě jenom postne webovku té firmy a jako...

-Takže vlastně detailnější prospecting.

-Jo, jo, jo, přesně. A ono to vlastně zase to alignuje

velmi dobře incentivy v té firmě, ti byznys developeři

potom nosí věci, které jsou zajímavé pro tu firmu,

eticky v pořádku, jo. Takže

ta hrozba, že se ta zakázka může odmítnout,

vlastně je docela zdravá věc.

-Asi poslední věc, v přípravě jsem našel větu,

že softwarové studio má jenom dva stavy.

Buď má málo lidí, nebo málo práce

a za tím veliký smějící se smajlík.

Mě to zaujalo, protože v poslední době vlastně nezávisle

na softwarových studiích tohle to mi kluci, majitelé říkají.

Jak to teda řeší jedna z největších softwarových

firem v Čechách?

-No, tak už to řeší 8 let, to je asi první věc.

Druhá věc je, že

to řešíme na dvou frontách. Řešíme to na frontě lidí a řešíme

to na frontě toho byznysu. V byznysu jsme hlavně to,

co jsme udělali, je, že profesionalizujeme náš byznys.

My jsme strašně dlouho tvrdili, že jsme firma

bez manažerů a obchoďáků. Teď to vypadá, že už budeme

jenom firma bez manažerů, protože dobrý byznys

development si myslím, že nakonec přidává hodnotu,

jak pro toho zákazníka, tak pro nás. Ale trvalo nám

to 8 let si to uvědomit tohle to.

A vlastně tím, že uděláme přetlak zakázek, tak my si budeme

moct vybírat zakázky, které mají správnou hodinovku,

jsou dostatečně zajímavé, jsou etické, jo.

Takže to je vlastně jedna část toho problému.

A taky jdeme do zahraničí, protože tam jakoby můžeme

toho jakoby dělat

objemově míň a nemusíme se tolik stresovat a přitom mít jako

zajímavé peníze z těch zakázek. A na druhé straně,

na druhé straně je to otázka jako lidí a tam je to hlavně

o tom, že jako mít takový finanční polštář,

abychom byli schopní hirovat lidi do zásoby,

abychom měli na lavičce stále jednoho až dva až tři lidi

od každé profese, což pak zase to, ale ono se to řekne,

jakože to je jasné, ale ono to pak má bohužel jako,

nebo požadavky na tu firmu jsou pak mnohem větší, ať už proto,

aby se tam ti lidé nenudili, aby dělali něco smysluplného,

aby o ně bylo postaráno. Takže to chce vlastně docela

velkou infrastrukturu, a proto teďka rosteme,

abychom tu infrastrukturu měli. Na druhou stranu,

zase to vede k lepší službě zákazníkovi, protože oni,

my jim pak nemusíme říkat, hele, možná začneme za tři měsíce,

možná za čtyři, ale je to, hele, tady máme tým, je ready to go,

můžeme začít za měsíc, jo. -To jsem se právě chtěl zeptat.

Jak moc pracujete s tím, jak dokážete plánovat vlastně

začátky projektů podle vašich volných interních kapacit?

-Tak to je vlastně v tu chvíli, kdy jsme začali vyhlazovat

tu křivku toho byznysu a lidí, tak se ukázalo, že hnedka

po tomhle problému je na horizontu problém

plánování kapacit. Protože najednou se ukazuje,

když máte přetlak v byznysu, že se to musí

prostě plánovat líp. A mimochodem si myslím,

že je to otázka jako za 1 000 000 dolarů,

že vymyslet dobrý plánovací software,

protože ono jich je spoustu, ale dobrých plánovacích softwarů

na, nebo vůbec jako metodiku plánování prostředí velké

softwarové firmy, tak je, tak si myslím, že tam by mohl

být nějaký startup, nebo tak něco. Asi ne od nás,

ale jenom říkám, že tam je asi jako trošku pole neorané.

-Nápad pro nějaký tribe. -Jo, třeba no. Chudák tribe,

co by tohle řešil teda. No, takže teďka řešíme, že máme

nějakého, my tomu, my mu říkáme allocation master,

je to role zatím, ale do budoucna to bude muset

být člověk a ten bude muset řešit vlastně hlavně jako

tu mediaci a konflikty mezi projekty tak,

abychom dělali to, co ta organizace chce a to,

co má největší prioritu, no.

-Kdybyste pro ty, co se chtějí vydat,

nebo už vydali ve vašich šlépějích,

shrnul těch vašich 8 let tyrkysu do závěrečného shrnutí,

doporučení v pár větách, co by to bylo?

-No, asi bych řekl, že

je potřeba se na ten tyrkys koukat i z více úhlů a nejít

jako, nejít po tom jako dogma, jakože někdy některé

věci, co se v tyrkysu tvrdí, tak jdou hodně proti

nějaké prosperitě té firmy a je potřeba prostě

najít nějakou balance a musí,

není to jenom o té kultuře, je to prostě i o těch tvrdých

dovednostech, co má každý jako manažer,

nebo jako lídr a ta firma se musí zlepšovat nejenom kulturně,

ale musí se zlepšovat i v exekuci, v obchodu,

v marketingu a tvářit se, že ty věci nejsou,

nebo že neexistují, tak to si myslím, že je velká

chyba tyrkysových lídrů. Protože oni se velmi často

soustředí jenom na kulturu, tváří se, že tyhle ty věci

jako nejsou, nebo nejsou tak důležité, ale v konečné míře

bez toho, že ta firma má, je jako zdravá v těch jako,

v tom řemesle, kromě teda třeba programování,

prostě v tom marketingu, v obchodu, tak ta tyrkysová

kultura nemá co vlastně

obhospodařovávat. -Teď mě napadlo,

to ještě uděláme malinké prodloužení.

Jak vlastně styl kultury a struktura organizace mají vliv

na její úspěch?

-Já myslím, že zásadní, ale je potřeba definovat úspěch.

Protože pokud jde jenom o ziskovost, tak já asi věřím,

že existují lepší struktury na větší ziskovost.

Ale pokud jde o nějakou jako

ziskovost pronásobenou spokojeností vás, jako lídra,

a vašich lidí, tak si myslím, že tyrkysová struktura je jedna

z těch lepších. -Děkuju moc.

-Díky. -Tak to byl Vratislav Kalenda z Appliftingu.

Doufám, že zkušenosti, osmileté zkušenosti z budování

tyrkysů vás zaujaly, motivovaly, inspirovaly.

Pokud jo, tak určitě nás likujte kdekoliv nás právě posloucháte,

sdílejte nás, budeme rádi, když nás pošlete dál do světa.

Určitě dávejte odběr ve své oblíbené podcastové aplikaci,

nebo třeba na YouTube.

Určitě mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh z Vráti určitě vymáčknu nějaký bonus,

na který jako tradičně už v Zážehu nedošlo.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám palce

a přát úspěch, díky.