Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude s Vojtěchem Morávkem,

innovation officerem, chief innovation officerem,

omlouvám se, ze společnosti Geetoo, což,

jak sami sebe titulují, je největší český cloudový

provider. Dobrý den.

-Dobrý den, Martine. -Jak se to měří?

-Velmi jednoduše, respektive technologicky.

Každý o sobě hovoří, nebo zmiňuje o sobě,

že je největší cloudový provider, což je jasný

marketingový proclamation, ale

ve své podstatě jde to měřit. Protože my jsme postaveni

na nějakých technologiích, u nás je to technologie VMware,

to je úplně jedno, nebudeme zabíhat do detailů,

a my, výrobci této technologie, reportujeme body. To znamená,

za spotřebované nějaké výkonnostní charakteristiky,

které používáme. Neděláme to sami, dělají to i ostatní,

protože těch technologií, na kterých se dá postavit cloud

zas opravdu toliká mnoho není a díky tomu se můžeme poměřovat.

Tyhle ty informace samozřejmě nejsou veřejné, má je vendor,

nicméně v branži jsme už dlouho, takže asi dokážeme zjistit,

jak na tom jsme a my v tuhle tu chvíli opravdu jako český

provider nemající žádné vlastnictví z jiných zemí,

nebo nemající matku jinde a neagregující body z ostatních

zemí, tak jsme opravdu největší.

-Tak jo. Dnešní podcast bude o produktu, o inovacích,

o expanzi společnosti a hromadě dalších věcí.

Než se k tomu dostaneme, Vojto, chtěl bych se zeptat,

jaká je jednak Vaše profesní cesta tam, kam jste došel,

a zároveň firmy, protože v přípravě jste říkal,

rapidně rosteme, v tuhle chvíli jste český lokální největší,

tak pojďte krátce popsat tu cestu, abychom věděli,

z jakého úhlu pohledu budeme dál ty věci popisovat.

-Okay. Asi začnu firmou, to je ta zajímavější část.

Firmu založili dva lidé,

Vladimír Kvaš a Michal Hampl, před mnoha lety, 15, 16 let,

teďka z hlavy nevím, takže je to relativně

už etablovaná společnost na trhu, která se vyvíjela.

Začali tím, co bylo poplatné době, to znamená,

vývojem webových stránek či různých nástrojů

poskytovaných firmám. A před nějakým časem se řeklo,

OK, hele, tady je zajímavá nika, zajímavý prostor na trhu

a je to cloud a mentálně mindshiftem

všichni lidé ve firmě jako k tomu dost inklinovali.

Prostě vrána k vráně sedá. A tak se řeklo,

začne se dělat cloud, a majitelé řekli, budeme největší.

Ty brďo, dobrý nápad. A oni si zatím fakt jako stáli,

takže jako ta firma rostla tím, že se vytvořilo povědomí o tom,

že se bude dělat technologicky nějaká věc,

která má na trhu smysl, postaví se okolo toho byznys,

naučím, nebo od té doby jsem tam nebyl, naučíme se,

jak se to dělá. A já jsem v té době byl v té společnosti

VMware, o kterém jsem se zmiňoval,

a přišel tam nějaký Vladimír Kvaš a říkal, hele,

my tady chceme dělat cloud, chceme ho dělat s vámi

a chceme být největší. Tak jako jsme se na něj podívali,

řekli jsme, OK, dobré no. A oni to fakt mysleli vážně.

No a po nějakém čase jsme s tím majitelem s Láďou Kvašem si

jako padli do oka, jemu trvalo mě 4krát opít, než mě přesvědčil,

že nápady, které mu dávám jako z pozice výrobce softwaru,

by jako uplatnil i doma a mohli jsme spolupráci rozvíjet.

Takže takhle byla má cesta do Geetoo.

-Relativně, relativně levná investice.

-To ještě nevíte, co piju. -Okay.

-Ale ano, prostě dva lidé se potkali, kteří si prostě plácli.

-To je super. Vy jste chief innovation officer, člen boardu.

Jak se v té Vaší branži hledá inovace, jak se rozhoduje,

do čeho se pustíte? Protože jsem pochopil,

že vlastně do značné míry směřujete budoucnost firmy.

Jak se hledá, čemu se budete věnovat,

možná na jakých základech se rozhodujete,

můžete popsat trochu to Vaše zákulisí?

-Je to vždycky trošku o člověku, první věc.

Každý z nás žije trošku v jiné

realitě, někdo se hodně jako mentálně pohybuje v minulosti

a rád vzpomíná na to, co bylo, někdo žije v nějakém středu tady

bytí, vidí měsíc dozadu, měsíc dopředu a třeba takhle

je náš druhý majitel, Michal Hampl. On velice,

a ti lidé jsou velice dobří na identifikaci risku,

najít v nějaké problematice, to je problém

a pojďme ho mitigovat. Já takový nejsem, já žiju jako v,

minulost úplně neřeším, protože nějako mě nezajímá

a nikdy mě moc nezajímala minulost, pokud se nebavíme

o třeba středověku a historii, to mě hodně zajímá,

ale takovéhoto běžného žití, ale mě spíš zajímá,

jak to bude vypadat za 2, za 10, za 15 let. A tady já

moc neřeším risky, já spíš řeším benefity, výhody,

kam se svět posune,

proč se to vlastně děje, jaké to má návaznosti.

Takže moje mindset je posunutý víc do budoucna a to,

že co prožívám teď, je spíš taková jako směs náhod,

které se mi dějí, a snažím se proplout s myslí,

která je jako dál. A mám to jednodušší,

v tom IT světě se stačí, teďka to hodně zjednoduším,

podívat do států a vědět, že za 3, za 4 roky to bude tady.

To je takový ten jednoduchý pohled.

Pak je samozřejmě si potřeba probrat,

jestli to je do branže, jestli to nás někam posune,

jestli na to máme lidi, jestli, jaké to jsou, kolik

to bude stát investic, kolik to bude stát learningu,

jestli vůbec seženeme zákazníky, jestli nepředběhneme trh,

jestli vůbec ten trh to adoptuje, protože co se

stane ve státech, například v nějaké technologické oblasti,

se nemusí úplně zreplikovat tady.

Takže těch myšlenek o tom je víc, a to už je pak se

probírám nějakými patterny a podobně.

Docela i zajímavé je i rychlost změn ve společnosti.

To je třeba, když začnete uvažovat,

kdyby se vás někdo zeptal, jak bude svět vypadat, dobře,

za 5 let, nebo za 10, tak lidé myslí lineárně.

Podívají se zpátky a řeknou si, jo, dobře, tak za minulých

10 let se stalo asi tolikhle změn a teďka jako

to naprojektují do budoucna. A ono to tak není.

Ono se musí počítat, že to je exponenciální,

že ta rychlost změny je fakt hodně a můžu to dát

na jednom příkladu, pokud chcete. -No určitě, povídejte.

-Představte si, my jsme tak nějak jako stejně, nebo podobně staří,

Návrat do budoucnosti. V osmdesátém čtvrtém

někdo vynalezl auto, dostal se o 30 let zpátky do roku 54.

Ty brďo, svět 54 a 84 je úplně jiný.

Jsou, začínají být barevné televize, elektrické kytary,

jsou první myšlenky, že by se létalo do vesmíru,

dobyl se měsíc a podobně.

Takže za těch 30 let, 54, 84, se stalo ohromně moc změn.

Teďka si ale vezměte, že vezmete teenagera z roku 2018,

19, 20 a vrátíte do roku 84, o těch 30 let zpátky.

To množství změn, 54, 84, je velké, ale co se stalo

84 a třeba 2014 je ohromně větší.

Vrátíte člověka, který nemá modrou tečku, která by mu říkala,

kde je, neexistuje internet, neexistují tablety,

neexistují mobily, neexistují počítače, ty brďo,

auta vypadají tak, jak vypadají.

A tohle to se stále zrychluje.

Je úplně jedno, jaký si zvolíte časový okamžik,

jestli to bude teď, za 3 roky. Prostě, i když 2 roky zpátky

byl Covid, máme dopady války, svět se změnil tak moc,

ale my si to moc neuvědomujeme, protože my ty dějiny žijeme.

-Na cestě sem jsem poslouchal jiný podcast právě o tom,

co se děje momentálně na východě Ukrajiny,

když teda máme být aktuální

a vlastně tam byla otázka

směrem zpět, před dvěma měsíci si nikdo nedokázal

představit, že vůbec tohle to budeme žít a za 2 měsíce

už vlastně to bereme jako normální věc. Je to...

-To je to, o čem mluvím. Když se pak zpětně podíváte

a zanalyzujete, kolik za nějaký čas,

okamžik se změnilo věcí.

Vždyť už jenom vnímání třeba Ukrajiny před rokem,

Ukrajinu všichni vnímali trošku jako pozapomenutou

zemi. Teď je Ukrajina vnímána, znáte tam města, znáte tam lidi,

fandíte jim a ještě taková věc, že z Ukrajiny se teďka stává

nejvíc vyzbrojená armáda na světě, jo.

Takže úplně se změnil poměr sil na světě.

-K pozitivnějším věcem,

zpátky k inovacím. Když teda vidíte,

co se děje ve státech, nebo čtete nějaké výzkumné

white papery atd. atd., jak potom je vlastně v Geetoo

proces na to, co se adoptuje, co se neadoptuje, co se zahodí?

Jaká rozhodovací kritéria třeba máte pro to, co se

potom posune z fáze uvažování do fáze nějakých příprav

a následně implementace?

-Prvním asi takovým krokem je, že my s majiteli,

nebo na boardu vůbec, nebo na vedení firmy

diskutujeme vizi firmy. To je jako první věc.

Kam chceme tu firmu posunout za nějaký čas krátkodobě,

střednědobě i dlouhodobě a kde chceme být.

Víme třeba před, třeba před nějakým časem,

před dvěma lety jsme si ještě mysleli,

že nějakým způsobem můžeme konkurovat velkým cloudům,

třeba AWS, Azure a podobně,

že můžeme se bojovat o zákazníky, protože

ten prostor tady byl. Tak velké firmy neměly tak velké

obchodní zastoupení v naší zemi a podobně.

Takže my jsme měli možnost tam být.

Teď se spíše strategicky posouváme do role,

my umíme cloud, my víme, jak ten byznys funguje,

a my vám pomůžeme se rozhodnout a žít ve světě tzv. multicloudu.

Potřebujete mít nějakou technologii v jednom,

ve dvou, ve třech, něco lokálně, něco geograficky odděleně.

My v tom žijeme a dokážeme vám to udělat.

Takže první věcí je vizí takovou highlevelovou, býti tzv.

jako cloud broker, nebo poskytovatel všeho,

cloud anywhere, i když je to anglicky nehezké slovo.

A do této vize já se snažím namapovat to, co by vlastně

tam sedělo, jaké technologie, jaké přístupy a pak, když řeknu,

že bychom potřebovali třeba adoptovat nějakou technologii,

tak my to pak probíráme, co to vlastně obnáší.

Jestli trh je na to připraven, jestli naše

IT je na to připraveno, obchod,

zkusíme si udělat nějakou základní rešerši

mezi zákazníky, jestli vůbec takhle jsou schopni fungovat.

Něco je odhad, něco je risk, něco je založeno na faktech.

-Jmenoval jste obchod. Mně to tady celou dobu v hlavě

šrotuje, jak vlastně na takovouto relativně

ambiciózní a ofenzivní taktiku reaguje právě obchod?

Jaká je spolupráce inovace versus obchod?

-Musím říct, obchod na inovace reaguje velmi dobře.

On totiž obchod, a když to řeknu, zástupce,

obchodní zástupce, když jde k zákazníkovi,

tak rád povídá o nových věcech, rád hledá nové příležitosti.

Přichází do firmy a říká, já jsem našel tady někoho,

kdo by mohl chtít něco, co tady, třeba jsem slyšel od vás,

že tam řešíte. Takže obchod je otevřeně inovativní myšlenkám.

Pokud jsou nastaveny jeho targety, pokud

jsou nastaveny jeho forecasty takovým způsobem,

aby to nebylo jednostranně zaměřené, aby mohl přinášet

nápady, tak i obchod občas, obchod je vlastně i tvůrce firmy.

Protože se stává nezřídka, že přijde od zákazníka a řekne,

hele, oni mají tady, používají nějakou technologii,

jak bychom to vlastně posadili k nám, pojďme to vymyslet.

A ta firma se zamyslí a řekne, hele, my se potřebujeme trošku

hnout, možná ne hned, ale když to třeba vyslyší 3krát,

4krát, tak prostě je to feedback. Obchod je feedback pro mě.

-Mimochodem to je

dobrý náhled na věc. Mnohdy ta spolupráce,

co tak vidím, takhle nefunguje.

Co mě u toho napadá ještě a vy jste to psal i v přípravě.

Já tam vidím dva

momenty. Pokud přijdu s inovací za technologickým člověkem,

za ajťákem, tak si dokážu představit,

že bude to nadšení velmi rychlé, pokud ten dotyčný se chce

vzdělávat a žije na té vlně nových technologií.

Co ale potom s takovými, jako jsem já, který v přípravě

rozuměl jenom předložkám a spojkám, kdo vlastně

není technický, ale byznysový člověk?

Možná jako Váš co-founder vidím spíš ty risky, bojím se toho.

Jak potom takovéto lidi přesvědčit, že,

vlastně co mi relativně dobře funguje, bych měl překlopit

do něčeho, co je tím, že to je inovace,

možná ani ne tak dobře vyzkoušené, ale do budoucna

možná progresivnější? Co s tím?

-Tady mě napadá, že

ta odpověď, já odpovím trošku obšírněji. Svět IT se mění

a já, když jsem vyrostl, tak já jsem byl,

a jako mí vrstevníci jsou naprostí hobíci,

nebo respektive hobíci ne, to je blbé slovo,

nadšenci do technologie. Já nerozlišuju pracovní dobu,

protože v práci dělám věci, co mě baví, následuju doma,

učení se, koukání se, takže jako ta pracovní

doba je vlastně mé hobby.

Tohle to se začalo měnit v IT trhu, já nevím,

10 let zpátky, kdy do IT, za IT začalo být

vnímáno jako velmi dobře pracovně perspektivní a finanční

rámec a do IT začali přicházet lidé, kteří se rozhodovali,

mám jít do McDonalda, nebo mám jít

na support IT a začít se od píky. Hm,

tak v IT je víc peněz, tak zkusím v IT. Dobře, ti lidé

přišli do IT, začali v nějakém call centru, vyrostli,

protože ta firma je donutila se učit a šli s firmou,

ale tam není ten zápal, oni nemají to IT jako koníček.

Takže v tuhle tu chvíli

my se potýkáme a mnoho firem se potýká s tím,

že už v IT nejsou ti nadšenci, kteří by opravdu v tom leželi

dnes a denně a ty inovace prostě vlastně přicházely

s nimi ty inovace. IT vždycky přinášelo inovace.

Teďka je to spíš takové mnohdy, že ti lidé řeknou,

já se nechci učit, protože moje pracovní doba je 8 hodin,

já tady dělám určitou část technologie, tu umím,

tady jsem vyškolený a ničím jiným nezatěžujte.

Takže v tomto prostředí ty inovace už musí být řízeny,

nejsou řízeny nadšením nebo takovou jako rodinnou atmosférou,

ale musí být řízené procesem.

To znamená, že většinou IT manažer,

CTO, což máme velmi dobrého CTO u nás, který dokáže prostě

identifikovat věci, hele, tady jsou, spolupracuje se

mnou a říkáme si, co je potřeba udělat.

A on pak to přetaví do nějakých procesů, do úkolů,

které pak ti lidé dostanou. Ale je pravda, že z pohledu

opravdu provozu, systému jsou inovace nebezpečné, protože

firma je většinou založena v tomto oblasti na SLAčkách,

na stabilitě. To znamená, čím je větší stabilita,

tím IT oddělení je více hodnoceno.

Inovace porušuje stabilitu. Takže pokud je IT řízeno pouze

SLAčkem, tak je rigidní vůči změnám a torpéduje změny.

Takže to je prostě změna firmy, změna kultury a mnoho firem si

s tím neumí poradit, protože ono změnit procesy,

chování firmy a vůbec hodnocení je velmi obtížné.

-Jak to děláte u Vás? -No, je to obtížné.

Děláme to tak, že

já, díky tomu, jaký mám background,

jaké jsem si ve firmě udělal jméno, mám i trošku autoritu,

takže ti lidé mě vnímají, že když se mnou diskutují,

tak za a, já rozumím technologii, vím,

co říkám a náhodou se mi povedlo několik lucky shotů

na technologii, takže je pro mě je přesvědčit,

že mám pravdu, nebo takhle, nikdo nemá pravdu,

ale že nám to přinese benefity všem, jednodušší.

Ale je to proces a my, jak teďka, my, firma,

nám firma prochází od rodinné firmy do firmy řízené

kulturou a procesy, tak my to vnímáme koncepčně

na všech úrovních, to nejenom IT, ale i obchod.

Když je inovace, obchod musí být vyškolen,

obchod musí mít targety. Teďka přemýšlíme,

a nemáme na to odpověď na rovinu v tuhle tu chvíli,

jestli je třeba mít obchodní, obchod zaměřený koncepčně

jako na skrz celé portfolio, nebo fokusovat obchodníky

na nové technologie, jak jim pak nastavit targety,

jestli k zákazníkovi má chodit jeden obchodník, dva obchodníci.

Jsou tam, obě cesty mají výhody i nevýhody.

-O tom si můžeme popovídat po podcastu.

Já bych se vrátil ještě k tomu, Vy jste tady už říkal několikrát,

teďka stavíme firmu na hodnotách,

na procesech, na kultuře. Zmínil jste, že na začátku

byla silná vize.

Na druhou stranu říkáme, že ti, co teďka přicházejí do firmy,

a že je nabíráte rapidně,

už to takhle necítí. To znamená, jak se v tuhle chvíli

přenáší ta vize, nebo jak je zapalujete

pro tu společnou cestu?

-Tohle to je jeden velký úkol majitelů firmy. Majitelé firmy

pracují sami na sobě, aby tu vizi dokázali předat,

aby byla srozumitelná, aby byla jasná,

jak na úrovni boardu, tak na úrovni managementu,

tak na úrovni jednotlivých pracovníků ve firmě.

A každý potřebuje z nich trošku jinou message,

jinou část, jinou granularitu. Učíme se to.

Nemám teďka, nevysypu z rukávu, jak to děláme.

Pravidelně máme mítinky celé firmy, říkáme tomu QBR,

ono to není quarterly business review,

ale u nás se to vžilo jako setkání celé firmy,

ve kterém si vyměňujeme informace o právě vizích,

o tom, co se má dělat, někdo to vnímá takovéto

setkání jako otravu.

My se snažíme to mít tak, aby to bylo opravdu pochopitelné

pro všechny lidi, že mít jeden cíl, jednu vizi,

nebo jeden cíl, několik cílů, vizi, hmatatelnou věc,

za kterou jdeme, čili je to benefit,

jeden z benefitů firmy. Když se podíváme okolo,

tak ne mnoho firem má vizi, kterou by chtěli mít, jo.

Já třeba, moje osobní, není to

vize firmy, ale já ji jako prezentuju mnoha lidem,

že moje vize je, mít, býti první cloudový

provider na Marsu s Muskem.

-Okay. -Jo, to, takže to je věc, kterou třeba lidé mi třeba

i věří, že to, a já fakt jako bych to rád jako osobně

v té raketě až poletí na Mars, tak měli jsme nějaký server.

Jasně, poletí to nějakých 25 minut sem, signál,

ale nějak to vymyslet.

-Budete to tam osobně potom montovat?

-Já, mně se dělá špatně i na řetízkovém kolotoči.

Obávám se, že bych neprošel.

-Spousta mé klientely je v podobné fázi.

Rapidně rostou, bojují s něčím podobným jako Vy.

Pojďme třeba posdílet dva momenty, co se Vám na,

podle aktuálních zkušeností, co se Vám třeba na tom růstu,

na předávání vize, na zaškolování těch nových lidí daří.

A pak se podíváme samozřejmě na tu další stránku věci.

-My jsme vždycky byli technologická firma,

takže nám se daří předávat technologické znalosti

třeba obchodu. U nás byla kultura,

která se snažíme udržovat, ono to je těžké ji udržovat

i v nějakém kalupu toho rozšiřování,

kdy se snažíme obchodní zástupce mít velmi edukovány technicky.

To znamená, že obchodní zástupce by měl mít, musí uhrát

u zákazníka jednu, dvě schůzku i s technikem alespoň do té doby,

že technik nemá pocit, že by potřeboval někoho.

Takže u nějakého základního portfolia služeb se nám to daří

a teďka, jak tohle to přetavit vlastně do těch nových směrů.

Takže my se učíme, bereme si obchodní zástupce,

máme s nimi interní mítinky, snažíme se jim vysvětlit

koncepty, nějaké názvosloví, buzzwordy, když zákazník použije

třeba například DevOps, aby obchodník řekl,

to jsem v životě neslyšel, já tady potřebuju

nějakou podporu.

Ale aby to uhrál, aby řekl, jasně DevOps jsem slyšel,

máme to a teďka máte třeba, já nevím, řešíte

kontejnery, kubernetes a tohle to je ta hranice, jo.

Takže zákazník zjistí, že sedí s člověkem,

který aspoň trošku ví. On ví, že před ním sedí obchod,

ale ta důvěra je velká v tohle to a to je náš benefit.

-Chápu správně, že ta cílová skupina teda pro Vás jsou

zase technologičtí lidé na druhé straně?

-Doteďka ano, teďka ano, mění se to, mění se to,

jak se mění skladba zákazníků. Doteďka to byli

technologičtí lidé, kteří vlastně nás dokázali

dostat do společnosti dál,

ale my už v tuhle tu chvíli jsme, ve finančních

ústavech máme referenci jako třeba Kooperativa,

naše reference je Sportisimo a tam už musíme komunikovat

CX levelem a tam ty argumenty se třeba učíme.

Já jsem z korporace přišel, takže já jsem naučen, jsem vyškolen.

Mě korporace vyškolila, jak bavit se na této úrovni

a tyhle ty zkušenosti předáváme, snažíme se předávat i níž.

Takže ano, jsou teďka převážně IT lidé, kteří buď vyrostli s IT,

nebo v IT žijí, ale začínáme se objevovat čistě s byznysem.

-To je podle mých zkušeností dramatický mentální shift,

přestat prodávat produkt, ale začít prodávat dlouhodobé

benefity pro byznys

lidem, kteří nevědí, co je DevOps, teoreticky.

-Je to tak a ono k tomu pak jsou, a pak tady narážíme

na tu bariéru třeba lidé IT

versus ne IT, kdy

my se snažíme třeba identifikovat lidi,

kteří u nás vyrostou v IT a už je IT přestane bavit.

Třeba moje kariéra byla v tom, že já jsem dělal terminál,

dělal jsem velké unixové věci a v jednu chvíli mě přestalo

bavit, že mi fouká klimatizace za krk v data centru,

bylo mi nějakých třicet, dvaatřicet let, řekl jsem,

tak a konec a jdu o tom povídat,

zjednodušeně. A díky tomu jsem se dostal k, díky tomu,

že já mám podhoubí IT, dostal jsem trénink a zkušenosti,

jak se bavit s obchodem,

tak to využiju. Takže my třeba vezmeme,

my se snažíme identifikovat lidi, kteří už vyrostli

v IT a řekli, já už to IT radši nechám mladším. Sice mě to baví,

stále u toho budu, ale chtěl bych jako už teďka někam jít.

A ten růst může být různý.

Já jsem v IT a teďka buď budu specialista na danou

oblast a půjdu do detailu,

jasně, máš prostor, ale jsi prostě úzký specialista a jsi

ve své podstatě nenahraditelný, ale nepoužitelný, ale baví tě to.

A takové lidi potřebujeme, jo, protože ono v IT s čím se

jde do víc do hloubky, tak někde se prostě zarazí,

kdy už člověk řekne, dál, už nemůžu, protože

na to už nemám mentální kapacitu.

IT na začátku je jednoduché podle manuálu, ale jak jedete

do hloubky, do hloubky, do hloubky, tak se ohromně

zesložiťuje až třeba na fyziku, matiku a chemii, jo,

anebo na nějaké, no přesně tak. Nebo jde do managementu,

anebo lidé jdou někam, kde jako třeba presalové,

to je takové slovo zvláštní, presale taky jako má hodně jako

hodně podob, ale tady já, my vnímáme presaly jako

technického člověka, který vyrostl a dokáže prodat

řešení, hodnotu byznysu. A dokáže ji prodat třeba tím,

že neříká slovo DevOps, ale že vám třeba snížíme počty

tiketů na IT, to znamená, ušetříme vám peníze a ušetříme

lidi a asi ten saving, nebo úspora bude taková a takováto.

A tohle ti lidé to chtějí slyšet,

IT to není schopno říct a tady musíme to naučit.

-Je vidět, že jste v tom dělal.

-Pár let už jo.

-Co se naopak nedaří?

-Tohle to. Ono jako daří...

-Kde je ta cestička, kde, my už tady několikrát otočili

Járu Cimrmana, kde jste dokázali to,

že vypouštěním cigaretového kouře do vody zlato nevzniká

a kudy teda ti Vaši následovníci teoreticky se nemají pouštět?

-Jo, máme jeden, dejme tomu, fuck up, nebo něco

takového jako firma. Průzkumníci slepých uliček.

Pokusili jsme se o expanzi před třemi lety a musím říct,

museli jsme se vrátit. Expandovali jsme do Rakouska,

snažili jsme se expandovat do Německa, nebo měli jsme

tu tendenci a chtěli jsme expandovat do Polska.

Vybrali jsme si cestu, ta firma na to nebyla připravena.

Byla malá, neměla mnoho, my jsme si to neuvědomovali

vnitřně, nebo my jsme si to uvědomovali,

ale nedokázali jsme to interpretovat. Hodně informací

bylo založeno na lidech, málo toho bylo napsáno,

bylo to taková předávání informací

takovou jako ústní slovesností. Takže jako všichni měli pocit,

že všechno vědí, ale když přišli noví lidé do těch zemí,

tak vlastně měli pocit, že nic nemáme. Neměli jsme

data sheety, neměli jsme přístupy do labů, nebo do technologií.

Ti lidé byli osamoceni v těch zemích a byli ztraceni.

Investovali jsme hodně peněz, zjistili jsme, ne,

firma se prostě musí změnit, virus, profesionalizovat,

takže jsme se museli stáhnout, stálo nás to, majitele to stálo

asi hodně peněz, hodně nervů. Nás to stálo taky nervy

na té nižší úrovni a celkově to bylo taková jako

divná atmosféra, že prostě se něco nepovedlo, něco velkého.

Zas na druhou stranu, každé kataklyzma,

každé nějaké jako vstanutí z popela jako tu firmu posune dál

a to se nám stalo. Bolelo to.

-Otočme list na, řekněme, amatérštější,

nebo byznysovější úroveň.

Už jsme to tady několikrát zmiňovali,

jestli si dobře pamatuju, tak třeba v epizodě

s Romanem Krutinou bezpečnost IT a podobné věci.

Pořád se potkávám třeba ve výrobních firmách s tím,

že je velká nedůvěra

v cloud a pořád je představa, že lokální server,

který mnohdy sedí

na zemi u toho dotyčného, který ten server operuje

pod nohama, je bezpečnostně lepší řešení. Dokonce jsem se

teďka setkal s tím, že na základě událostí,

o kterých jsme mluvili na začátku téhle té epizody,

tihle lidé mají nabito a říkají, podívej se, co se stalo,

oni ty cloudy povypínali a vlastně, co by se stalo,

kdyby povypínali oni ti zlí provideři cloudy nám.

Takhle to tady mám já a starám se o to sám.

Co říct těmhle těm lidem? Jak vlastně tyhle ty lidi

ubezpečit, že tyhle obavy jsou liché, jak je převést do

nového možná tisíciletí? Protože já si upřímně svůj

život už bez cloudu nedokážu představit.

Co jim říct? -Opět začnu od lesa, vrátím se k tomu.

Covid změnil jednu věc a to je digitální transformace.

Já jsem začal, poprvé slyšel slovo digitální transformace

2015, 16 a pro mě to přišlo jako úplně totální buzzword,

jako digitální transformace, já už v tom žiju,

jako jak digitální transformace. To vypadalo jako hodinky,

digitálky od Vietnamců tenhle ten buzzword.

Ono to zas, ono to je opravdu jako

neobsažné slovo, nicméně ono se naplnilo Covidem,

protože v Covidu všichni museli být doma, ať chtěli,

nebo nechtěli. Změnily se pracovní návyky,

změnilo se myšlení, ta digitální transformace,

co já jsem žil jako v IT, prostě hitla kompletně

majoritu lidí. A v dnešní době si myslím,

že už ta otázka je, jestli jít do cloudu, nebo není,

není, moc jako neexistuje. Obecně ten cloud je přijímaný,

protože mám maily v cloudu, telefon používám v cloudu,

už to ani moc neřeším v soukromí.

Máme aspoň nějak vyřešeno.

Náš byznys je třeba, jako cloudového providera,

založen na bezpečnosti, my si nemůžeme dovolit

nějaký velký únik dat, který by byl

prezentován v médiích.

To je prostě bezpečnostní riziko a riziko našeho podnikání.

Takže kvůli bezpečnosti je to, ty argumenty tady existují,

můžeme je tady zmínit, ale existují.

Kde jsou teďka ty bariéry, tak jsou spíše technologické,

že z výrobní firmy jsou většinou někde,

kde je třeba horší připojení, nebo jsou latence špatné,

to znamená, připojení do data centra a zpátky potřebují

třeba realtimový přenos dat. A tam je pak o tom,

jak si vyříkat tuhle tu, vlastně ten,

co to je vlastně cloud. Ono je dobré si říct, co je to cloud.

-Co je to cloud? -Co je to cloud a můžeme začít, jo.

Třeba já vnímám cloud, že to je pouze jenom

operační model. Já cloud vnímám, že si něco kupuju,

za co platím domluvenou částku a platím ji třeba měsíčně,

že to nevlastním. Takže si, dá se představit,

že mám doma server, který neplatím, mám od někoho

pronajatý třeba jako na operativní leasing.

Někdo se mi o něj stará, vůbec, konzumuju jenom tu službu.

Takže my tomu třeba říkáme edge computing, nebo privátní

cloud, to znamená, my vám dáme tady server,

dáme vám na to technologie, co máme u nás v cloudu,

spojíme vám to s cloudem. Platíte měsíční feečko za to

a je to cloud u vás doma. Je to furt doma,

je to cloud, nebo není? Jo, je to jenom pouze mentální

pohled na to, jestli to je fyzické vlastnění,

nebo způsob použití. -Co teda

s těmi, kdo trvale říkají,

třeba i naše zastaralejší systémy

nedovolují cloudovou strukturu? Jak tyhle ty finálně přesvědčit?

Protože, znovu, ta moje bublina funguje mnohdy tak, že,

my jsme se o tom bavili i před natáčením, ta byznysová

vrstva vlastně nedokáže,

řekl bych, nějak smysluplně zhodnotit pro a proti,

které jsou jim dávané od té technologické vrstvy,

od lokálního ajťáka.

Lokální ajťák je mnohdy bůh a dokud on neřekne,

tak se vlastně nic nemění. Jak vlastně dát patrony

na přemýšlení téhle té byznysové vrstvě,

která případně může tu technologickou vrstvu ve firmě,

nechci říct úplně převálcovat, ale přesvědčit,

aby možná i změnili oni

postoj? Protože mnohdy tam je, mnohdy to není o technologiích,

mnohdy to je o obavě toho dotyčného ajťáka v té dané

firmě, že přijde o práci, že přijde o kšeft,

že přijde o pozici nenahraditelného.

Jak s tímhle tím třeba pracovat?

-Dvě pozice tady zazněly. První věc je, technologie,

které nejdou. Čím jsem starší, jsem méně radikálnější.

Moje odpověď asi před čtyřmi, pěti lety by byla

jiná, než je dnes. Ano, jsou technologie,

které prostě do cloudu nedají se dát z mnoha důvodů,

těch důvodů je mnoho. Takže ne všechno bude v cloudu,

snažíme se třeba propojovat hybridní spojení a podobně,

kdy to jen jde. Někdy to fakt jako nejde

a nemá cenu to tlačit na sílu. Vlastně to nedává smysl.

Je třeba pak zajistit risky.

Co se stane, když mi ten, ta věc spadne, mám někde zálohu,

dokážu to někde vzbudit, dokážu se někam přestěhovat,

co se stane, když to opravdu zmizí.

Ale potom to není cloud, spíš je to o tom,

jak udělat zálohu a rychlou obnovu něčeho,

nebo co vlastně znamená rychlá obnova. Co se týká obav,

já v tuhle tu chvíli, tyhle ty obavy tady byly po první

krizi 2008, 9, co se se mnou stane.

Já jsem v tuhle tu chvíli zcela, dneska není ajťák,

který by se bál o práci, si myslím.

A pokud jo, tak je divný.

Dneska IT trh, neříkám, že je vysátý, lidé fluktují,

ale když je ajťák malinko dobrý, tak se o práci nebojí.

A ti, kteří trošku vidí dopředu, tak už teď si dělají

certifikace třeba na cloudy. Když mám obavu o tom,

že nebude mít práci, není nic jednoduššího, jít na,

udělat si nějakou certifikaci na velký cloud.

V tu chvíli jsem potřebný kdekoliv jinde.

Jednoduchá věc. -Já si myslím, že

tohle by se mělo, jak tady říkám často, tesat.

Dobrý ajťák se o práci nebojí.

Takže pokud mám dobrého, pokud mám ajťáka,

který se o práci bojí...

-Zamyslete se nad sebou, jaké máte lidi.

-Děkuju za dořeknutí.

Kdybychom to dnešní povídání měli shrnout do nějakého závěru

epizody, co by to bylo? 2, 3 věty.

-První věc, inovace je klíč k, my jsme je moc nezmínili,

ale inovace opravdu jsou klíč k tomu nezastavit se na místě.

Pokud nemáte nějakého, zkuste hledat ve firmě nějakého člověka,

nemusí to být zrovna s nálepkou inovátor,

to může být člověk, který je třeba ve sklepě někde

zalezlý, samozřejmě v tom dobrém slova smyslu, a zkouší nové věci.

Zkuste ho vytáhnout na světlo, protože on dokáže říct té firmě,

co je trendy, kde by mohla získat nové prostředky, nové

trhy. A tito lidé jsou mnohdy introvertní, nebo

nedokáží formulovat tyhle ty věci. Zkuste je hledat.

Další věc je, obchod by měl být aspoň v naší branži a myslím,

že kdekoliv jinde, technologicky edukovaný.

To je věc, která

je, byla na počátku našeho úspěchu.

Samozřejmě všechno IT vzadu bylo, ti kluci jsou

u nás dobří a jsou i dobří v jiných firmách,

ale obchod je ten hrot, který zákazníkovi, který,

zákazník mu věří, nebo nevěří, ale... A k obchodníkovi,

a to je věc, kterou třeba mají hodně velké firmy,

když to řeknu, třeba HP, Dell a podobně, tak mají něco,

čemu se říká presale. Presale není nabídkář,

presale je člověk, který jde a dohraje a je schopen

mluvit technologie s ajťákem, ajťák mu věří a je schopen

mluvit s ředitelem úseků, nebo ředitelem firmy,

ale duší je to obchodník.

Takže to je důležitá pozice ve firmě, která taky je dobré mít.

-Někdy v další epizodě si řekneme, kde je hledat,

protože těch je setsakra málo těchhle lidí. -Jo, jo, jo.

Myslím si, že, když

jsem byl ve firmách, tak ti lidé je hledali u sebe,

snažili se je hledat u sebe, měli

udělanou, nebo snažili se udělat způsob hledání učení,

jak ty lidi identifikovat a pak je i motivovat, protože pokud...

Ajťáci stárnou.

Já jsem začal v devadesátém čtvrtém, nebo já,

můj první počítač byl Commodore 64 kdysi dávno v

devadesátých letech. A já stárnu a taky už jako

nechci sedět jako furt u terminálu a mí kolegové taky.

Takže hledáme nové příležitosti. A pokud ta firma vidí ajťáka,

že tady zestárne u terminálu, taky změna myšlení,

ten ajťák potřebuje růst, má rodinu, už má jiné závazky,

kouká na to celé jinak a má zkušenosti,

které ostatním může předat. To je přesně ono.

-Tak jim budeme držet na té cestě palce.

Když zatouží posluchači a diváci se s Vámi spojit

a cokoliv z toho, co jsme tady probírali,

probrat osobně, kde Vás najdeme?

-Najdete mě na LinkedInu, Vojtěch Morávek,

nebo samozřejmě na e-mailové adrese,

vojtech.moravek@geetoo.com.

-Děkuju moc za vhledy. -Já taky, Martine, děkuju.

-Tak to byl další Zážeh, tentokrát s Vojtěchem Morávkem

na téma hlavně inovace, trochu cloud a trochu růst firmy.

Pokud vás cokoliv z toho zaujalo, tak určitě

nám dávejte liky, kde právě posloucháte,

protože bez toho se o nás nedoví svět.

Dávejte odběr, ať už na YouTube, nebo ve vaší oblíbené

podcastové aplikaci. Určitě nezapomeňte mrknout

na bonus na mých webových stránkách, www.martinhurych.com,

kde v sekci Zážeh najdete, co bude potřeba, najdete

tam i další epizody. V tuhle chvíli mě napadá,

protože jsme mluvili o inovacích, mrkněte třeba

na Honzu Maška, který s vytahováním introvertů

ze sklepa má svoje letité zkušenosti.

Mně už nezbývá, než poděkovat za pozornost a držet vám palce

a přát úspěch, díky.