Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude s Liborem Mertlem,

který je spoluzakladatelem a stále spolumajitelem

společnosti ComAp. Dobrý den, Libore.

-Dobrý den, Martine.

-Společnost ComAp je světovou jedničkou v oblasti řízení zdrojů

energií, jestli tomu dobře rozumím.

Tomu se možná budeme věnovat jenom chviličku, ale dnešní Zážeh

bych rád s Liborem pojal jako takové

ne úplně přímé pokračování epizody, kterou jsem tady

měl s Pavlem Kleinem relativně nedávno a která byla

o budování managementu. Libor si totiž prošel úplně vším,

od vlastně tří kamarádů, kteří zakládají firmu,

až po správní radu, a já bych se v tom dneska trochu

rád s Liborem porýpal. -Těším se na to.

-Libore, abychom teda nějakým způsobem

dokázali posluchače ukotvit v tom, z jakého pohledu budeme

všecko komentovat, dokážete nám říct,

jaká je cesta od studenta kybernetiky po sametové revoluci

až k miliardové firmě a hegemonu vlastně globálního

trhu v té Vaší oblasti?

-Tak my jsme měli štěstí, že jsme končili kybernetiku,

nebo já jsem končil kybernetiku, v roce 89, takže jsem skončil

a akorát jsme do toho vpadli. Druhé štěstí bylo moje to,

že jsem potkal Aleše a Martina, dva vlastně kamarády, kteří taky

studovali kybernetiku.

Potkali jsme se a rozhodli jsme se, že založíme firmu.

Od začátku jsme vůbec nevěděli, co budeme dělat, ale věděli jsme,

že to, co nás baví, a to, co umíme, je elektronika.

Takže jsme chodili po různých firmách a ptali jsme se jich,

chcete něco řídit, a až tehdy ČKD řeklo, jo,

my máme tady velký motor, potřebujeme ho řídit,

vyrábí elektriku, vyrábí teplo, potřebujeme řídící systém.

Tak jsme dodali řídící systém číslo 1, 2, 3, 4. Potom jsme se

začali dívat po tom, kdo další by podobný řídící systém,

který řídí decentralizovanou výrobu elektrické energie, tzn.

od nemocnic, zálohování nemocnic,

po zálohování ropných polí, kdo by tohle všechno chtěl.

A začali jsme jezdit po firmách a říkali jsme,

umíme řídit motory. No a tohle jsme vlastně dělali 30 let.

Takže ta naše oblast je to B2B a je to vlastně automatizace

a technologie řízení decentralizovaných výrob

elektrické energie, což je jako velmi niche trh,

malinký, a v tomhle niche trhu se nám podařilo

být světovou jedničkou.

-Mimochodem, ještě Vám skočím do řeči, napadlo Vás někdy,

já vím, že to je kdyby chyby, ale, co kdyby v tom ČKD řekli ne?

Skončili byste tam, co jste dneska?

-Vůbec nevím a vůbec se tím, popravdě řečeno,

myšlenkově netrápím. Ale myslím si, že bychom dělali

něco podobného, protože my jsme třeba vyvinuli obvodové emulátory

tehdy, které jsme potřebovali proto,

abychom dělali ty naše řídící systémy a začali jsme prodávat

obvodové emulátory. A v určitý okamžik jsme se rozhodli,

že prostě se musíme na něco soustředit,

a tehdy jsme hodně váhali, jestli to budou řídící systémy,

nebo obvodové emulátory.

A kdybychom se rozhodli, a bylo to na vážkách to rozhodnutí,

prostě seděli jsme tehdy u piva s Alešem

a s Martinem a řekli jsme, tak co, tak jako

doleva, nebo doprava. Nakonec jsme se rozhodli

pro řídící systémy a kdybychom dělali obvodové emulátory,

tak pak skončíme nějak jinak, ale věřím tomu, že dobře, takže...

-Vy jste si během toho budování firmy prošli prakticky veškerými

stadii, která to budování firmy má.

Můžeme nějakým způsobem krátce pokrýt a možná si říct,

kde pro Vás osobně,

nebo pro vás tři,

původně byla ta úskalí, která v každé té fázi jste

museli projít? Jo, jsme tři, budujeme nějaký tým,

budujeme první management, vystupujeme z Čech

a jdeme mezinárodně. Takové ty

kritické body, na které si třeba někdo, kdo jde ve vašich

šlépějích, o pár let později, o pár desítek let

později dneska už má dávat pozor.

-Já si myslím, že těch kritických rozhodnutí tam bylo několik

a že jako kritické se paradoxně ukazují až mnoho let poté, jo.

-Proto se na ně ptám.

-První si myslím, že to byl tenhle ten, co jsem mluvil,

ten focus, kdy vlastně jsme si začali uvědomovat, že

máme dvě možnosti, buďto budeme dělat spoustu

různých řídících systémů v Čechách, anebo budeme v něčem

nejlepší a celosvětově. To bylo pro nás jako dost

důležité rozhodování a vlastně to, že jsme se rozhodli

být nejlepší celosvětově v něčem, vedlo k tomu,

že jsme chtěli cestovat a chtěli jsme poznávat,

jak to dělají jinde a podobně. Takže jsme řekli,

opustíme vlastně spoustu toho, co děláme, a začneme se

soustředit na něco úzkého, úzké zaměření, a v tom

budeme nejlepší. A to bylo jako jedno rozhodnutí,

které z dnešního pohledu mně se jeví dobré.

Druhé bylo to, že jsme se soustředili zase jenom primárně

na vývoj a obchod a marketing a úplně jsme opustili výrobu.

To znamená, prodali jsme všechny výrobní stroje,

propustili jsme tehdy lidi, bylo to 10, nebo 20 lidí.

Řekli jsme si, chceme dělat něco pořádně,

to pořádně nemůže být výroba a marketing a vývoj současně,

a opustili jsme výrobu. To další, myslím si,

že docela dobré rozhodnutí, bylo, že jsme se

rozhodli jít do ISA. Tehdy bylo nás asi 30 a přesto jsme řekli,

musíme mít ISO certifikaci, musíme být kvalitní,

musíme mít nějaké struktury, musíme mít nějaké procesy,

zase to vedlo nás někam. Asi to celé doprovází naše heslo,

smrt kutilům, kdy jsme prostě, hrozně neradi jsme

dělali věci napůl. Prostě když už něco děláme,

tak to uděláme pořádně.

A vlastně to nás doprovázelo až do budování té správní rady.

-To znamená, že ISO jste,

oproti tomu, co mnohdy vidím, nebrali jako samolepku a jako

certifikát, který je potřeba, ale jako skutečně šanci

udělat si ve firmě pořádek a napsat procesy pořádně.

-Určitě, ano. Nás to hodně jako myšlenkově posunulo v tom,

jak se vlastně buduje struktura organizace a hierarchie.

-Já totiž to, co vidím, mnohdy je, že ISO naopak

zakonzervovává nepořádek ve firmě, protože z nějakého

důvodu ho musím mít, zákazník ho po mně chce a já si

zakonzervuji to, co v té firmě mám.

Proto mně tohle to jako je sympatické.

Vy jste firmu vybudovali do globálního hegemona.

Jak vlastně začalo to, jak jste začali přetavovat to,

chceme být v něčem celosvětově nejlepší,

v třeba první mezinárodní byznys?

Dělali jste to sami, dělali jste to s parťákem?

-Obojí. Dělali jsme to sami i potom v některých

zemích jsme měli parťáka. Vlastně vedlo

to k tomu rozhodnutí, jestliže chceme být v něčem dobří,

musíme v tom být celosvětoví, musíme začít jezdit do světa.

To vedlo k tomu, že jsme si hodně rozdělili role,

které ze začátku jsme měli rozdělené tak, že já jsem

byl ten, kdo jezdil po světě a ze začátku škodovkou se řítil

z jednoho místa na druhé a později letadlem.

Martin byl geniální organizátor, on s nadsázkou říká,

já jsem udělal všechno, co Libor slíbil, zrealizoval

všechno, co Libor slíbil. A Aleš byl geniální technolog

a technik a vlastně on říkal, který procesor,

který operační systém a jak to celé vlastně jako

bude postavené.

-Bylo tohle to vědomé rozhodnutí, nebo jste se tak sešli jako

kamarádi už vlastně

osobnostmi a že si to sedlo víceméně náhodou.

-Zase obojí. Byli jsme, každý z nás byl trochu jiný

a v určitý okamžik jsme si sedli a domluvili jsme se,

kdo z nás vlastně co bude dělat, a takhle jsme si to rozdělili.

-Teď jsme o pár let dál.

Vy jste dotlačili společně firmu do velikosti, která se moc

lidem tady v Čechách nepodaří.

Velmi málo lidí podle mě, nebo aspoň z té mé bubliny,

kterou vidím, dokáže udělat ten krok, že si řekne,

hele, já vlastně jsem na hranicích svých možností,

potřebuji někoho, kdo to bude tlačit dál.

Zpětně viděno, co vám probíhalo hlavou,

nebo na jakých základech tohle to rozhodnutí probíhalo,

že vlastně majitelé půjdou trošičku mimo a na další

fázi té firmy, rozvoje té firmy, si vezmou třeba profesionálnější

management. -U nás to mělo dvě fáze.

Fáze číslo 1, vlastně budování správní rady,

bohužel hodně ovlivnila nešťastná událost,

kdy jeden z nás tří, Aleš, náhle

umřel, což bylo celé nepříjemné a všechny ty okolnosti

kolem toho, kdy jsme vlastně řešili najednou, jakým způsobem

vlastně Alešova rodina se stane součástí ComApu

a vlastně se začalo ukazovat, že se odděluje významně role

majitelů a role ředitelů. Protože doposud s Alešem

a s Martinem jsme byli majitelé a ředitelé a příliš

jsme to neřešili. Prostě chvíli jsme se bavili

z majitelské pozice, chvíli z ředitelské a chvíli

jsme začali programovat a uklízet.

Ale najednou se začalo ukazovat, že tohle je potřeba,

a z druhé strany, zase jsme chtěli vtáhnout spoustu

schopných lidí do role managementu, ale oni právem

říkali, některá rozhodnutí jsou majitelská,

některá rozhodnutí jsou vaše. Takže se začalo tohle ukazovat

a protože jsme hodně spolupracovali a spolupracujeme

s Anglií, tak jsme tam viděli něco,

čemu se říká board, a začalo nás to zajímat a začali

jsme se kolem toho ptát a vlastně ta situace celá

to urychlila a vytvořili jsme strukturu majitelů,

valná hromada, strukturu board of directors,

kde jsme si pozvali Angličany, aby nám v tom nějakým způsobem

pomohli to vytvořit a management exekutivu.

A vlastně jsme se učili tyhle ty tři úrovně rozdělovat

a rozhodnutí, co je rozhodnutí majitelů,

co je rozhodnutí boardu a co je rozhodnutí

ředitelů, exekutivy.

Chvíli nám to nějak sesedalo a učili jsme se to.

No a pak přišel moment, kdy s Martinem jsme vlastně

seděli a říkali jsme, jestli tu firmu chceme posunout

dál, tak v první řadě já budu muset z úrovně ředitele odejít

a musíme najít někoho, kdo už řídil mnohem větší

firmu a kdo firmu tehdy obrátkami pobyl kolem miliardy,

kdo tu firmu z jedné miliardy dokáže posunout třeba na pět.

A já jsem viděl, že já už se blížím limitům toho,

kam tu firmu jsem schopen dotlačit,

takže jsme se dohodli, že já odejdu z ředitelské

pozice a že začneme hledat

ředitele, který by to posouval dál.

A tenhle ten celý proces myšlenkový i jakoby realizační

trval asi dva až tři roky, kdy jsme vlastně,

já jsem odcházel, komunikovali jsme to do firmy,

hledali jsme ředitele, našli jsme ředitele,

ředitel přišel, já jsem odešel vlastně do správní

rady a Martin si podobný proces vlastně zopakoval

o dva roky později. Takže on vlastně tomu řediteli,

paradoxně byl ve dvou rolích, byl v roli chairmana,

předsedy správní rady, a byl v roli HR ředitele,

takže chvíli byl podřízený řediteli, chvíli nadřízený,

ale fungovalo to, prostě přehazovali si ty čepice

a vlastně musím říct, musím zaklepat,

že to dopadlo dobře. -Teď to ve mně generuje

hromadu otázek.

Že to fungovalo mezi nimi dvěma, tomu dokážu rozumět.

Spíš by mě zajímalo, taková krátká odbočka,

jak to fungovalo mezi třeba podřízenými Martina a Martinem

v momentě, kdy jednou je podřízený CEO a jednou

je jeho nadřízený. Ve spoustě firem, které vidím já,

tohle to je schizofrenní situace, kterou ti zaměstnanci,

řekněme, řadoví, nebo střední management špatně vydýchávají.

-Já si myslím, že, nemůžu mluvit za Martina,

to by bylo lepší se zeptat Martina,

ale že to vyžadovalo hodně disciplíny si uvědomit,

jakou čepici v daný okamžik při těch diskuzích mám,

a rozhodovat se jenom v rámci téhle té čepice a komunikovat,

teď se rozhoduji v rámci téhle čepice.

A fungovalo to. Když to beru za sebe,

tak já jsem vlastně odcházel z role ředitele a musel jsem

opravdu na nějakou dobu úplně odejít z firmy a vlastně

dát prostor Peterovi, nastupujícímu řediteli, Švédovi,

tak, aby vlastně si to převzal, aby si převzal otěže a byl

schopen tu firmu řídit a já jsem vlastně do firmy,

neměl jsem tam kancelář, nedocházel jsem tam,

nebyl jsem tam, vlastně jsem jako úplně zmizel a docházel jsem

jenom na tu správní radu, což bylo, já nevím,

jednou za čtvrt roku. To pomohlo.

-Jaké to je vypustit plnoleté dítě z domu a vlastně nemít

šanci ho řídit po takových letech?

-Jako bylo to těžké, ale bylo to těžké předtím,

než jsem odešel. Prostě ten mentální proces už vlastně

v momentě, kdy jsem odcházel, byl dokončený a už jsem se

spíš těšil na to, až zmizím a začnu

dělat něco jiného. Ale předtím to bylo hodně těžké.

Jak to bylo těžké komunikovat, tak to bylo pro mě těžké vlastně

říkat, tak já odejdu.

Ale tím, že jsme vlastně budovali správní radu,

tím, že jsem i viděl v okolí, protože naši zákazníci byli

dost často střední firmy v Evropě, jak to tam nefunguje,

jak vlastně ten ředitel, který je zároveň majitel,

to brzdí, jak, když jsem se bavil s majitelem, tak říkal,

já tady musím být 24 hodin denně, 7 dní v týdnu,

pak jsem se bavil s těmi zaměstnanci, ty říkali,

už aby odešel, a jako nikdy mu to neřekli. Prostě ta

schopnost dozvědět se pravdu, jestli to posouvám, nebo brzdím,

je prostě minimální. Takže v určitý okamžik člověk

prostě musí odejít,

aniž by věděl, jestli odešel příliš brzo, nebo příliš pozdě,

a prostě odejít. -Další věc, která mě tam hodně zaujala,

vy máte dneska,

z otevřených zdrojů když jsem kontroloval,

hodně mezinárodní management, seniorní management,

nebo ten vrcholový C-level management.

Co vás k tomu vede? Protože třeba moje zkušenosti

z korporátu, mnohdy se říká, že pokud nemáte

správnou barvu pasu, tak se do téhle té úrovně nedostanete.

Angličani do těchhle těch pozic dosazují Angličany,

Němci Němce, koneckonců je to vidět třeba na Škodovce.

Vy jste bouchli čepicemi, když už teda o nich tady mluvíme,

a dosadili jste tam hodně mezinárodní management.

Co vás k tomu vedlo? -Zase to byl postupný proces.

V Čechách jsou, zaprvé, v Čechách jsou schopní ředitelé,

ale statisticky, nebo ředitelky, ale statisticky

je jich tady málo. A sehnat schopného člověka

s globálním rozhledem, s přehledem v našem oboru

je prostě v Čechách těžké.

Takže první takový krok byl, že jsme vlastně přizvali

do managementu ještě někdy před 10 lety Nigela,

našeho ředitele australské pobočky,

a viděli jsme, a on udělal ten odvážný krok,

že se přestěhoval i s rodinou do Čech a tři roky tady žil,

a vedl vlastně jakoby marketing nebo strategický

marketing ComApu. A tam jsme nejenom my,

ale i vlastně jako celá firma, viděli, jak je to obrovský

přínos mít někoho

jiného, jo. Takže od té doby vlastně se snažíme,

a když jsme hledali ředitele Petera, tak jsme věděli,

že, říkali jsme, že Čecha ne, ale říkali jsme,

tehdy jsme měli zadání z Evropy,

člověka, který má zkušenosti s řízením technologické firmy,

který má globální nadhled, který má zkušenosti

s řízením firmy, která byla alespoň 10krát větší než ComAp.

To bylo vlastně jako zadání a říkali jsme,

statisticky je velmi nepravděpodobné,

že seženeme Čecha. Skutečně v tom

shortlistu žádný nebyl. Ne, že bychom ho tam nechtěli

mít, ale prostě žádný nebyl.

A trochu jsme preferovali skandinávskou a severní kulturu,

takže to, že přišel Švéd, není úplně náhoda.

No a v boardu máme Angličany a to je zase dané tím,

že v Anglii v Evropě ta kultura správních rad je největší,

no a sáhnout do Anglie je jenom logické,

protože v Anglii, já nevím, 30 tisíc, nebo 50 tisíc

nevýkonných ředitelů, kteří mají zkušenosti s řízením

firmy na úrovni boardu, takže

se tam hledá snáz než kdekoliv jinde v Evropě.

-Tomu rozumím. Než se posuneme k budování těch rad,

ještě se vrátím o kousek zpátky. Kdyby nenastala

ta nešťastná událost v rámci spoluzakladatelů a spolumajitelů,

myslíte, že byste došli do té správní rady taky?

-Já si myslím, že taky. Že to urychlilo tu diskuzi,

v uvozovkách, pomohlo to

ty věci nastartovat rychleji, ale že bychom k tomu došli

úplně stejně. Už jsme některé kroky začali řešit předtím,

protože jsme viděli, že je potřeba oddělit exekutivu

od majitelských rozhodnutí, měli jsme hodně kamarádů v Anglii

a známých a kolegů a distributorů, kteří vlastně

něco jako správní radu řešili, takže si myslím,

že bychom se k tomu dostali taky.

-Jestli tomu dobře rozumím, tak vy jste správní radu hnedka

začali budovat jako řídící orgán.

-Měli jsme to vlastně tři roky jako advisory board, tzn.

v češtině neformální správní radu.

Říkali jsme, že se všichni budeme chovat tak,

jak kdyby to byla formální správní rada.

V podstatě jsme si hráli na správní radu z hlediska

právního, ale nebyla tam ta právní odpovědnost.

A tím jsme vlastně, to nám umožnilo de facto se učit

rychleji, protože vlastně jsme nemuseli brát ze začátku

ohled na to, že tam jsou nějaká právní omezení,

ale přesto jsme se prostě učili. Takže, myslím si,

že to je standardní postup, který já navrhuji,

ze začátku si začít hrát na správní radu, tzn. chovat se,

jak kdyby to byla správní rada s veškerou právní odpovědností,

ale ty právní otázky odsunout a po dvou letech vlastně hraní

přejít, nebo po dvou, po roce až tří,

přejít na ten formální model, tzn. formalizovat to

a formálně to mít buďto jako supervisory board,

dozorčí radu v s.r.o., anebo v akciovce.

-Okay. Vy jste se hodně v tom angloamerickém světě učili.

V několika minulých podcastech jste říkal,

že Vás to hodně zaujalo i že jste vlastně tímhle tím

směrem vyjížděli pro vzdělání, pro kurzy a pro takovéto věci.

Já jsem vlastně téměř 25 let, necelých 25 let dělal

pro angloamerický korporát, takže mě zajímá

tahle ta struktura.

Moje cílovka jsou menší, střední firmy a v Anglii

je mezi vlastně jako právním statusem a

advisory boardem ještě něco, co se dá nazvat jako

poradní orgán, takový plus minus neformální.

Tohle to jste někdy měli?

-Tak tohle já vnímám jako advisory board.

Nevím, jestli v Anglii je něco mezi neformálním advisory boardem

a plnohodnotnou správní radou, jestli tam je něco

jako poloformálního, to teď nevím.

-Já spíš mluvím o jedné věci.

Třeba opravdu malé firmy, dneska je to hodně populární

venku i třeba pro startupy, kdy, když se sebou něco chcete dělat

a tušíte, že nemáte úplně kompetence,

tak si vezmete tuhle kouče, tuhle mentora, tuhle nějakého

lektora atd. atd. A ta moje zkušenost je, že,

nedělají to schválně, jako cíleně, ale tím, že mnohdy

majitel, nebo majitelé těch firem jsou ambiciózní a chtějí

s tou firmou udělat v jeden okamžik vícero věcí,

tak ti mentoři mnohdy táhnou tu firmu v těch jednotlivých

pilířích, oblastech vlastně jakoby od sebe,

protože každý dělá to nejvíc, co umí, ale vzájemně se

nekoordinují. A to, co vidím třeba zrovna v tom

angloamerickém světě, než jako dojdeme do fáze, kdy máme

nějaký non-executive director formu, board, cokoliv,

tak je tam poradní orgán víceméně neformální a ten se

snaží majitelům

bez nějakého jako právního statusu radit, kam s tou firmou

nějakým způsobem koordinovaně.

-Určitě. Tohle je vidět u startupů a když se podívám

na každý rozumnější startup, tak tam má supervisory board

a advisory board. Supervisory board jsou 3,

4 lidé většinou spíše z formálních institucí jako

bank nebo poradenských firem, anebo větších investorů,

a pak je advisory board, což je zase složení,

jak Vy říkáte, mentorů a možná nějakých investorů a podobně.

A tyhle dva orgány fungují a já to určitě doporučuji.

Mám pocit, že správní radu by měla mít téměř každá firma

bez ohledu na velikost. Dva lidé by měli mít správní radu,

protože to toho ředitele, zakladatele, majitele prostě

nesmírně posouvá a není tam sám, takže já bych v podstatě nikdy,

já bych řekl, že bych nikdy neinvestoval do firmy,

která nemá správní radu, nebo, ať už formální nebo neformální

advisory board, protože to v podstatě znamená,

že ten majitel říká, já se nechci učit.

A ještě neříká, já se nechci učit, já nechci,

aby mi do toho někdo kecal. A v momentě, kdy tohle majitel

řekne, tak to pro mě je neinvestovatelná firma.

-Oni to vlastně neříkají. Jako takhle otevřeně to nikdo neřekne.

Spousta lidí už dneska dokáže akceptovat,

že když máte jednoho mentora, tak vědí, že se posouváte

rychleji, ale mít okolo sebe těleso,

které mi mnohdy otevřeně říká, ty to děláš blbě,

to už potřebuje jistou dávku jako vyspělosti a překousnutí

vlastního ega. -No ono to je ještě horší.

Oni neříkají, ty to děláš blbě, oni říkají, tohle

dělat teda nebudeš, takhle ne.

Takže ty zprávy jsou, nebo tohle dělat

by si měl nebo budeš, takže do určité míry vlastně

je to samozřejmě,

není to vztah rodiče a dítěte, je to vztah dvou rovných

jedinců nebo skupin. Ale já si myslím,

že tohle je prostě nezbytně potřeba,

tohle člověk posouvá. A to, že

se to mně, jako řediteli, zakladateli, majiteli,

občas nebude líbit, to je přesně ono, co mě posouvá.

Takže já nemůžu dělat věci, které se jenom mně líbí.

-To znamená, když se na to podíváme zase zpětně,

nebo, jaké by bylo teda doporučení od Vás,

zkušeného, který je, řekněme, před spoustou lidí,

kteří nás budou poslouchat. Proč si něco takového ve firmě

vybudovat a možná i jak začít v rámci

třeba těch neformálních struktur? -Tak proč, že jo, Baťa říkal,

pokud to budu citovat dobře, chceš-li vybudovat firmu,

vybuduj sám sebe.

Takže vlastně je to celé o rozvoji mě, jako jedince.

Takže to, co já bych doporučoval, je obklopit se

pár lidmi, kterých si vážím, kteří jsou hodnotově na tom

podobně jako já a kteří mě nějakým způsobem posouvají.

To znamená, něco umějí víc než já a já je respektuji.

Takže obklopit se takovouto skupinou lidí, věnovat jim čas,

energii, peníze, to je prostě toho součástí,

protože učení není levná záležitost,

ale pořád je to mnohem levnější, než se učit z chyb.

Takže investovat do toho čas, energii, peníze, no a

to je to, co já bych asi doporučil.

-Je dobré si do tohohle poradního tělesa brát kamarády,

anebo naopak se ubírat striktně jako nezávislostí,

nebo, jak to říct, nabírat lidi, experty, ale lidi,

se kterými možná nemám citové vazby a od kterých se mi bude

líp přijímat ta kritika, nebo si tam brát lidi,

kteří tu firmu třeba dlouhodobě sledují, znají mě?

-Já si myslím, že to záleží na tom, co jsem za člověka.

Mít kamaráda, pokud ten kamarád je schopen mi říct, tohle ne,

tohle musíš dělat jinak, nebo prostě mít otevřený rozhovor

je zcela v pořádku a pak

podle mě není problém tam mít i kamarády, kteří mě posouvají.

Když mám několik a rád je budu zvát do svých správních

rad a podobně.

Takže možná je to o kombinaci.

Mít tam, pokud jsem schopen a pokud si vytvořím takové

kamarády, což podle mě bych měl být schopen a měl bych mít

kamarády a měl bych být schopen s nimi mít otevřené rozhovory

a měli by mě být schopni posouvat,

tak takovéto lidi tam mít. No a pak tam mít

lidi, kteří přinášejí nějakou další expertizu

a neznám je, nebo jsou pro mě noví,

protože i ti mě mohou posunout. Podle mě důležité je,

že jsme hodnotově srovnaní.

-Vy dneska pomáháte firmám budovat ty správní rady,

které už mají právní subjektivitu.

-Obojí, obojí. -Co je teda ten moment,

kdy bych měl uvažovat o tom, že tohle neformální těleso

rádců přetavím v něco víc?

-Já si myslím, že by to vždycky měl být cíl. Protože pokud bych

vlastně, budu říkat, mně stačí advisory board,

tak zase do určité míry vysílám signál,

v určitý okamžik přece jenom si to chci dělat po svém,

a to vlastně jako není správný moment. Takže můj cíl

by měl být, nechci kutit, chci to dělat pořádně,

cílem je mít správní radu s právní subjektivitou,

aby obě strany jsme to brali vážně.

A za jak dlouho to přijde?

Zase, myslím si obecně, čím dřív, tím líp.

Za rok, za dva, za tři, ale

myslím si, že k tomu směřovat je potřeba.

-Jednu věc, kterou vnímám už vlastně od fáze,

kdy třeba nemám advisory board, ale nabírám si svého prvního CEO,

nebo dokonce i COO a chci mít jako trochu volnější ruce,

je moment, že spousta majitelů věří,

on mi to teďka tady odpracuje, on mi teďka udělá vizi

a já se vlastně jako nemusím o nic starat.

Já s tímhle tím nesouhlasím, protože pořád jsem majitel

a kdysi jsem tu firmu zakládal s nějakým proč,

velmi pravděpodobně chci, aby ta firma někam šla dál,

měla třeba odkaz toho, na čem jsem to vybudoval atd. atd.

Jak se teda vlastně v rámci těch úrovní,

o kterých jsme se tady bavili, předává to majitelské proč,

nebo nějaké základní směřování té firmy, které jako majitel

podle mě bych pořád měl, nechci říct úplně udávat,

ale rozhodně si myslím, že by to nemělo jít proti mému

přesvědčení, kam ta firma jde? -To určitě.

Tam je podle mě velmi důležité, proč odcházím.

Protože když říkám, chtěl bych mít volné ruce,

tak je otázka, na co.

Samozřejmě jsou podle mě zcela legitimní důvody. Odcházím,

protože se chci věnovat víc rodině, odcházím, protože

chci dělat filantropickou činnost, nebo se věnovat

dětem. To jsou všechno legitimní důvody,

nebo protože si myslím, že je potřeba, aby přišel někdo,

kdo je schopnější než já, ale vždycky hledám člověka,

který je nějakým způsobem schopný tu firmu

řídit a vést dál. A jde o to mu dát dostatečnou

pravomoc, dostatečný mandát, aby s tou firmou mohl do určité

míry nakládat, je kapitán na lodi, nakládat,

jak uzná za vhodné.

Ty mantinely jsou spíš hodnotové, nebo dlouhodobě strategické.

Jako určité mantinely toho, jakou mám představu,

aby ta firma směřovala, jsou potřeba, od toho jsem majitel,

ale čím užší budou, tím vlastně já omezuji působnost toho člověka

a tím méně schopného člověka seženu a potřebuji, jo.

Takže je to, vlastně ty věci jsou spolu spojené.

Čím schopnějšího člověka chci, tím širší mandát ten člověk chce

a já mu ho dávám. Vlastně ta diskuze o tom mandátu

je ta nejdůležitější diskuze, když si najímám ředitele.

-Jak teda vypadá popis toho hřiště v ComApu?

Jak to máte postavené vy?

-My máme něco, co bych nazval zadání majitelů,

které je relativně obecné a zrovna na něm v současné

době pracujeme, protože vlastně

my chceme, aby ComAp

byl součástí transformace vlastně společnosti z hlediska

udržitelnosti a z hlediska environmentální udržitelnosti

a ComAp čeká v současné době vlastně cesta přejít na

kompletně řízení udržitelných zdrojů,

což je jako obrovská změna mentální, a to v současné

době se tam začíná promítat do toho zadání, co vlastně

jakoby po řediteli chceme. Chceme, aby ComAp vedl

celosvětově změnu v decentralizované výrobě

elektrické energie a stal se vlastně lídrem téhle té změny,

přechodu z neudržitelných zdrojů na udržitelné.

Takže to je třeba jakoby zadání, prostě být lídrem

v té transformaci.

A pak jsou tam nějaké další věci typu, chceme být vzorem

v tom, jak ta firma je řízená, spravovaná, chceme,

aby lidem v té firmě bylo dobře.

Máme nějaká očekávání růstu a zisku, máme nějaká očekávání

třeba zadlužení společnosti. Takže jsou to, je to zadání

jako relativně obecné, vejde se na jednu stránku,

je součástí vlastně vyjednávání s tím ředitelem, jestli

ředitel vlastně

převezme tohle zadání a vlastně si řekne, ano,

v rámci tohohle zadání já si dokáži představit,

že tu firmu budu řídit a že to zadání naplním,

anebo může říct, tohle není moje zadání,

najděte si na to jiného ředitele.

Takže si myslím, že to je diskuze,

vlastně jako jediná možná diskuze, kterou vedou

majitelé se správní radou, s ředitelem.

-Dá se říct, že teda majitel, nebo ta správní rada je pořád,

nebo to zadání majitele, že je vlastně vizí té firmy,

azimut, kam se kráčí, a ta cesta, a dopravní prostředek

je teda potom na tom exekutivním managementu?

-Asi se to, dá se to takhle říct, dá se to takhle říct.

S tím, že ta vize je jako relativně obecná. Ale ano.

-To znamená, azimut, neříkám přímo bod, kam mám dojít.

-Azimut, dalo by se to nazvat azimutem, ano.

-Napadá mě, kdybych Vás poprosil, v třech, pěti větách shrnout

správní rady do nějakého doporučení pro ty,

co půjdou za vámi, co by si měli vylepit na monitor,

vytesat do kamene, napsat na recepci.

Co by to bylo?

-Správní rady je překvapivě relativně jako složitá struktura.

Protože vyžaduje vztah mezi ředitelem a správní radou,

kdy správní rada na jednu stranu

vlastně řediteli pomáhá, tzn. on je ten ředitel na spoustu

rozhodnutí sám a potřebuje mít parťáka, se kterými

ta rozhodnutí diskutuje. Například, já nevím,

výměna jednoho z členů exekutivního týmu,

on se nemá s kým by se o tom bavil a správní rada je parťák

pro tuhle diskuzi. Takže správní rada nabízí

pomocnou ruku řediteli často. Zároveň ho ale kontroluje

a vlastně klade si systematickou otázku,

je to ten správný ředitel pro tu naši vizi.

Takže je to vlastně jako pomoc a dohlížení.

Zároveň nastavuje v těch klíčových rozhodnutích,

které ředitel dělá, mu nastavuje zrcadlo

a ta rozhodnutí schvaluje. To znamená, vlastně posuzuje,

jestli argumenty, které ředitel pro, já nevím,

řekněme, akvizici firmy, nebo zadlužení, nebo

obsazení nějakého trhu, jestli ty argumenty,

které ředitel pro to rozhodnutí má,

jsou ty správné. Takže díky tomu ta rozhodnutí jsou kvalitnější,

protože je tam ta kvalitní diskuze, ale taky složitější

a byrokratičtější, takže je to do určité míry

byrokratický složitý orgán, který ty věci zpomaluje,

prostě ředitel se nemůže probudit a říct, tak doleva.

Prostě to nemůže udělat, jo, najednou.

Je za tím nějaká byrokracie, která je potřeba. Což někdy

může vést k tomu, že ta rozhodnutí jsou pomalejší,

ale obecně to vede k tomu, že ta rozhodnutí

jsou kvalitnější. Právě proto, že prostě se někdo nemůže

probudit a najednou něco udělat.

A je tam ta hranice správní rady, kdy

pomáhá, kontroluje, hlídá, dohromady a nastavit si to,

aby ten ředitel měl dostatek svobody a dostatek kompetencí,

aby správní rada nedělala mikromanagement,

a na druhou stranu, aby správní rada nebyla trafika,

kde se ti lidé sejdou a jenom poplácají ředitele a řeknou,

pane správče, musíte se snažit. Tak tenhle ten balanc

je relativně těžký a je potřeba se ho učit,

jak z hlediska ředitele, který najednou nad sebou něco má,

doteď na to nemusel být zvyklý, tak z hlediska správní rady,

prostě poskytnout prostor a zároveň ale tady být v pozoru.

Otázka zněla, co bych firmám doporučil,

začít se to učit, začít se to učit,

začít chodit na nějaké kurzy, číst nějaké knížky,

bavit se s někým, začít to zkoušet a postupně

zjišťovat prostě, než do té vody skočím,

jak ta voda vlastně, co mi přináší.

-Teď mě napadlo,

existuje v tom angloamerickém světě třeba nějaká statistika,

korelace, že firmy, které

mají tohle to těleso, protože nějaký důvod těch těles být musí,

že jsou úspěšnější dlouhodobě, v dlouhodobém horizontu?

-No neexistuje, protože všichni v anglosaském světě

mají správní radu. To je prostě jako zákonem dané,

že tam musí být. Takže tak, jako u nás to je jenom u nadací,

tak v anglosaském světě to je u všech firem.

Takže takováto korelace, můžeme říct, jestli anglosaský

svět je úspěšnější než jiný, to je jako jiná otázka.

-Já si myslím, že jo.

-Já si to myslím taky.

Takže já jsem žádnou takovou statistiku nečetl.

-Okay. Jak jsme říkali, tak Vy firmám pomáháte tahle

ta tělesa stavět. Kdyby někdo z našich posluchačů

a diváků zatoužil z

Vás dostat víc informací, nebo možná rovnou takovéto

těleso si postavit, kde Vás najdeme?

-Takhle, budu, rád si o tom s kýmkoliv popovídám,

jsem na LinkedInu, takže kdokoliv mě může kontaktovat.

Říkám, správní rady jsou můj koníček. To, co

čím dál tím více soustředím a pro mě je čím dál tím víc

důležitá environmentální udržitelnost, takže preferuji

firmy, které ji mají ve svém programu přímo zakotvenou nějakým

způsobem environmentální udržitelnost, takže takové

firmy vítám, řekněme, víc než ostatní. Protože

je mi to blízko a protože si myslím, že to je potřeba.

-Okay. Takže v hnědouhelných dolech Vás neuvidíme. -Asi těžko.

-Děkuji moc za příjemné povídání.

-Taky díky, Martine. Díky. -Tak to byl Libor Mertl.

Pokud jsme vás nadchli a začali jste uvažovat o správní radě,

nebo jakémkoliv doporučovacím tělesem na začátek,

tak jsme svoji práci udělali dobře.

Pokud o nás dáte vědět i svým kamarádům, známým,

budeme ještě radši. Vy sami určitě dávejte liky

a dávejte odběry, ať už ve svých podcastových

aplikacích, nebo na YouTube, protože jinak se

svět o nás nedoví.

Pokud budete chtít, k

němu jsme se nedostali, já slibuji, že z Libora

nějaký bonus určitě dostanu po téhle té epizodě,

pokud se budete chtít dostat i k bonusu,

určitě koukněte na moje stránky www.martinhurych.com/zazeh.

No a mně už nezbývá, než jenom držet vám palce

a přát úspěch, díky.