Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Tenhle Zážeh bude skutečný zážeh,

protože budeme mluvit o růstu firem. Budeme škálovat,

budeme scale upovat a budeme scale upovat s nikým menším,

než Romanem Stupkou. Ahoj, Romane.

-Ahoj, Martine, dobré ráno. Ano, mám 196 cm,

na tu výšku si potrpím.

-Tak jo. Roman je spoluzakladatelem společnosti

ScaleUp Impact, je to kolega, byznys mentor, kouč,

aktivní sportovec a vášnivý babysitter svých

dvou vnoučat. Je to správně? -Je to tak. Ta moje vášeň

absolutně na té nejvyšší úrovni jsou ta dvě vnoučata dneska.

-Tak, než se pustíme do tebe a do škálování, pojď mi říct,

co tě za poslední dobu tvoje dvě vnoučata naučila,

co se dá použít v byznysu.

-Moje vnoučata mě učí zaprvé trpělivost.

Je hrozně jednoduché vlastně jakoby něco říct,

nařídit, ale to dítě to vlastně si bere po svém

a reaguje po svém. Velká implikace do byznysu.

Ty můžeš lidem říkat, co chceš, ale pokud to nekoupí,

nepochopí a nebudou ochotni to dělat, nefunguje to.

A druhá věc je vlastně snažit se dívat na svět jejich očima,

protože to je vlastně ten pohled toho zákazníka.

Tam není podstatné, co já zákazníkovi prodávám,

ale co on kupuje. Takže pro mě je to škola,

každý den, kdy jsem s nimi, si obrovsky užívám.

-Než se pustíme do tvojí knížky, kterou jste přeložili, do toho,

co vlastně s parťákem děláte, já tady vždycky se snažím ty lidi

představit nebo uvést je, nebo aby se uvedli

ohledně svojí profesní minulosti, aby bylo jasné

vlastně, jak na ty konkrétní problémy nahlížejí.

Můžeš nám teda v krátkosti říct něco o sobě a o

tom, co jsi prošel?

-Já vlastně skutečný byznys jsem začal dělat po revoluci,

ačkoliv už jsem pár let předtím byl v zaměstnání,

a ta první etapa byla společný podnik s firmou ze Stuttgartu,

která dělala de facto dodávky komponentů do auto výroby.

Dva roky hezké vzájemné zkušenosti, ale pokud jsem

já vnímal ten trh, Volkswagen koupil Škodovku a podobně,

tak ten byznys neměl perspektivu.

Oni na to nechtěli slyšet, já jsem šel dál.

Tak jsem strávil dalších 9 let u firmy Bristol-Myers Squibb,

což je jedna z těch 30 akcií na newyorské burze,

kde jsem vlastně byl generálním ředitelem,

a postavili jsme byznys od medical devices, tzn.

aplikace, medicínské pomůcky, až po 9 celkem kategorií,

včetně barev na vlasy. Takže pro mě to byla ta obrovská škola,

kde jsem dostal to formální vzdělání,

které mi vysoká ekonomická nenabídla.

Pak jsem vlastně se rozhodl, že půjdu dělat MBA,

protože v Bristolu jsem skončil a v rámci, nebo v průběhu MBA

jsem si udělal jeden projekt v médiích jako projektový

manažer a vzápětí přišla nabídka od České pojišťovny,

takže jsem vlastně dalších 3,5 roku strávil jako šéf vedení

České pojišťovny v roli obchod a marketing,

takže jsem dělal první svou restrukturalizaci.

Když jsme se pak nakonec nějakým způsobem rozešli,

hodnotově hlavně, tak jsem udělal jednu zásadní

takovou zvláštní možná chybu, šel jsem do boardu

Českého Telecomu před privatizací a těch dalších

12 měsíců mně dala hodně velký rozhled,

jak vypadá velký byznys v nepravidelném prostředí,

ve firmě, která má privatizovat, a to mě přesvědčilo asi,

že už další velký byznys dělat nechci.

Takže vlastně jsem odešel a začal jsem podnikat s kamarády.

Koupili jsme nějaké dvě firmy, ale vzápětí přišla nabídka

od Ericssonu, a když přišla třetí nabídka,

kdy já jsem pokaždé licitoval cenu,

tak jsem neodolal a stal jsem se na 4 roky generálním ředitelem

Ericssonu Československo

a vydržel jsem, jak jsem říkal, 4 roky.

Ale pak už mě to vlastně nebavilo vůbec být korporátním

náčelníkem, takže jsem se rozhodl, že změním kariéru.

A samozřejmě, jak jsem tuhle myšlenku udělal, přišla nabídka,

takže jsem další 4 roky strávil ve 3 projektech krizového řízení,

3 různé výrobní firmy,

velké tiskařské stroje v Olomouci, ETA v Hlinsku,

ve finále Window Holding, tzn. Vekra a další dvě značky.

A když jsem vlastně končil tuhle tu etapu a měl jsem na stole

další možnost, další projekt, tak jsem si uvědomil,

že vlastně nechci zachraňovat ty špatné firmy,

že budu radši pomáhat těm dobrým.

A vlastně tím impulsem byl ale Verne Harnish,

autor metodologie scaling up, kterého já jsem v mezidobě

potkal, a jak bych řekl, anglicky se říká fell in love,

prostě pochopil jsem, že to, co nabízí tu kuchařku,

tu metodologii, že je velmi užitečná.

Už jsem to mimochodem začal uplatňovat v těch projektech

toho krizového řízení a tomu se chci věnovat nadále.

Takže od roku 2014 dělám scalování firem.

-Super. Než se k tomu dostaneme, jenom mě napadlo,

ty jsi prošel teda hodně technických, nechci říct profesí,

ale technických byznysů. Máš tam služby, máš tam retail,

máš tam finance. Co z toho tě bavilo nejvíc?

-Já jsem vlastně díky tomu, jak jsem střídal ty obory,

tak já jsem se nestal nikdy specialistou na nic.

Já vždycky říkám, že jsem generalista v oboru jako

general management, řízení a transformace,

a to je vlastně to, co mě na tom nejvíc baví.

Mě dneska baví, ne ani ten produkt jako takový,

jestli to softwarový produkt, nebo jestli je to prostě krásná

voňavka, ale mě baví ta práce s těmi lidmi, ta struktura,

ty procesy, vlastně to, co dává ten proud do pohybu.

-Taková možná trochu provokativní otázka, proč by firmy měly růst?

-To je otázka, kterou si řada firem klade.

A já vždycky říkám, přátelé, to je první věc na vás, jo.

První dobrý důvod, který vidím, proč růst, je,

roste kolem vás ten trh. To znamená, pokud nerostete

vy minimálně s trhem, tak zaostáváte komparativně.

Jestli nechcete, je to vaše volba,

ale za nějakou dobu vás to dožene. A druhá věc

je samozřejmě vaše ambice. Chcete být významnější,

chcete být úspěšnější, chcete být lepší?

Tak ta cesta vede potom tím směrem růstu,

nikoliv směrem stagnace a smrskávání se.

-Jak vlastně docílit, říká se udržitelného růstu,

řekněme, dlouhodobého růstu, protože teďka jsme viděli i

během posledních tří let docházelo k velkým turbulencím

na trhu, některé firmy rapidně rostly.

Teď máme další takovou disrupci, bych nazval to diplomaticky,

evidentně zase spoustě firem to bude hrát

do karet, některým ne. Tyhle ty impulsy tě můžou přivést

rychle na vrchol, ale jak potom tam vydržet,

jak tu firmu růst 3, 5, 10 let? -Ty jsi řekl otázka,

co to je udržitelný růst na začátku.

A vlastně ten růst je definován několika faktory.

Zaprvé to je trh. Roste ten tvůj trh a segment rychle?

Tak to je něco, co můžeš teoreticky využít.

Zadruhé to je tvoje cash flow. To je fundamentální limit,

který ty si musíš uvědomit, růst potřebuje kapitál.

A pokud nemáš nástroj, jak ten kapitál vytvářet tou

vlastní operation, prostě z toho byznysu,

tak vlastně potřebuješ externí zdroje. Takže zase,

umíš získávat externí zdroje a proč by ti je lidé měli dávat,

jsi natolik zajímavá firma? No a třetí věc jsou samozřejmě

lidé a struktury. To znamená, máš lidi, kteří jsou výborní,

skvělí, rychlí, ale chceš je utavit?

Chceš je prostě..? Oni mají nějakou svoji kapacitu,

nějaké limity, takže pokud chceš růst,

musíš se neustále dívat o trošku víc dopředu a přemýšlet,

jak to udělám. Já vždycky dávám příklad.

Když si chceš postavit dům, pozveš si architekta.

Architekt začne se tě ptát, kdo tam bude bydlet,

jaký je váš styl, co chcete dělat a podobné věci,

a podle toho ti naprojektuje ten dům.

My v tom byznysu na tohle často nemyslíme,

my prostě jedeme na plný kule, co to dá a pak,

teď potřebuju honem člověka, teď potřebuju ajťáka,

potřebuju člověka do skladu, ale když ten problém řeším

v okamžiku, když ho mám, tak mám podstatně

menší paletu možností, ze kterých můžu vybírat.

-Jo a jak to vyřešit, rozumím.

Ty jsi říkal, že růst je teda moje rozhodnutí.

Když jsem se rozhodl, já jsem tu tvoji knížku samozřejmě četl,

pojď nám říct, kde bych teda měl začít fundamentálně.

Ty jsi tady vyjmenoval nějaké 3 pilíře, kterým se

mám věnovat, ale odkud začít.

Záleží to na nějakém aktuálním stavu mé firmy, nebo máš,

řekněme, univerzálnější postup?

-Mám univerzální postup, který vždycky musíš aplikovat

na konkrétní firmu, jo. Ale obecně, pokud chceš růst,

tak k tomu potřebuješ ty lidi. Protože sám máš 24 hodin denně

krát 7 maximálně. A to znamená, ty lidi ale musíš něčím

nadchnout, musíš říct, kam vlastně jdeme

a proč tam jdeme. To je úplný začátek.

A druhá věc potom, musíš ty lidi stavět tak,

aby to vlastně chtěli dělat, uměli to dělat,

takže vždycky chci a umím jsou ty dva klíčové faktory.

No a zatřetí musíš mít byznysovou strategii,

která ti to umožňuje. Vždycky říkáme, jak poznáš,

že máš dobrou byznysovou strategii, jednoduchý signál,

rostou ti tržby. To znamená, trefuješ dobrého zákazníka

s dobrou value proposition a pravděpodobnost dobrých

cenách a tak dále, takže ti to funguje. Takže tohle

to je asi ta moje odpověď.

-Hele, tady u toho bych se zastavil.

Není to tak dlouho, co,

měřeno čistě tržbami, všichni měli skvělou

byznysovou strategii. Spousta výrobních podniků,

což je třeba moje cílovka, která je menší než ta tvoje, tak

byly třeba na hranici vybudování dalšího výrobního závodu

a věděly, že, nebo cítily, že to je velký riziko,

takže do toho nešly. Ze dne na den s touhle byznysovou

úspěšnou strategií přišly o veškeré tržby,

obchodníci neobchodovali atd. atd.

Jak se teda pozná obchodní úspěšná strategie,

když tržby ti padnou ze dne na den na třetinu, 20 %?

-Já myslím, že ona existuje v tom byznysovém životě taková

teorie těch černých labutí, jo. Pokud se objeví černá labuť,

tak samozřejmě ty dopady můžou být zásadní a velmi

drtivé na ty firmy. Málokdo umí plánovat,

odhadovat černé labutě. Nicméně v té naší metodologii

my pořád s tím klientem každoročně opakujeme,

díváme se pohled dlouhodobý, na tříletý horizont, na rok.

Jaká rizika se tam mohou objevit. To znamená,

my se neustále vracíme k tomu, abys měl jakýsi risk management

zabudovaný do toho systému, jo. A ty samozřejmě neodhadneš

všechno, ale zvyšuje to tvoji šanci,

že si některé věci pohlídáš, nebo se zamyslíš,

co bych dělal pro to, abych to ustál v podobné situaci,

které věci můžu a s jakým rizikem dělat a které věci

naopak bych dělat neměl, protože to riziko je příliš veliké.

-Když stavíte takhle strategie, jak vlastně do nich

zakomponováváš nějakou diverzifikaci rizik?

Protože zároveň ano, mám výhled na 1, 2, 3, 5, 10 let,

ale zároveň vidím, že mnohdy se věří,

že zůstat v jednom

úzkém pásmu je ta cesta, jak vlastně vybudovat dlouhodobě

úspěšnou firmu. Jak to zakomponováváš ty?

-Já, moje role, nebo naše role, jak já, tak Pavel Křepelka,

my jsme spíš koučové, my nejsme konzultanti, jo.

To znamená, my vlastně koučujeme toho klienta.

Říkáme, dobře, kde chceš být za 3 roky?

Chci být jednička v Evropě. Co to znamená? Kolik

je to miliard atd.? Kolik musíš mít pro to trhu,

aby to fungovalo? Kolik musíš mít produktových

line, aby to fungovalo vlastně? A my toho klienta vedeme

těmi otázkami. On řekne, vidím, že v tom mém segmentu mám 50 %

trhu, a to prostě, už dál víc nedám,

respektive za enormní investice. Jak můžu rozšířit

ten svůj záběr, tzn. mám šanci postavit vedle produktovou lajnu,

rozšířit to geograficky, uděláme distribuční model atd.

Takže vlastně to je ta cesta, kde my toho klienta vedeme,

aby si to on vymyslel a hlavně já všem klientům říkám,

přátelé, já nejsem odborník na váš byznys,

já vašemu byznysu rozumím možná z pěti procent toho, co znáte vy.

Moje role je tady, abych vás metodicky dovedl k těm

správným otázkám a pomohl vám na to dát ty správné odpovědi.

-Když i na základě odpovědí na ty správně položené otázky

vidíš, že se ženou někam do černé díry,

taháš za červenou šňůru, nebo to necháváš být?

-Tahám, ale zase ten klient mě musí poslouchat, jo,

protože jak jsem ti říkal ten příklad, klient poměrně velký

vyrostl 5krát za 3 roky a v prosinci jsem mu říkal,

stopni to, udělej tohle to. Máš 2krát tak velké zásoby,

než potřebuješ, ořež to. On se ke mně vrátil v březnu

a říkal, kdybych tě býval poslouchal,

tak jsem ty 2 roky toho, teda ty 2 měsíce

toho cash flow ušetřil a dneska jsem neměl ty problémy, které mám.

-Tohle je velmi dobrý moment. Mně se to stává občas taky,

že vlastně přijde klient, něco se sebou chce dělat,

ale reálně jeho snáze se sebou něco dělat

je menší snaha, než moje.

Čím myslíš, že to je? Proč vlastně k nám přicházejí

klienti, kteří ve finále nechtějí až tak moc pracovat,

jak proklamují?

-Já myslím, že to do značné míry je lidská podstata.

My řešíme problém v okamžiku, když nastane.

Takže vlastně v okamžiku, kdy, málokdo z těch lídrů, tak,

jak já vnímám ty firmy, se opravdu dívá dopředu.

Ty úspěšné firmy totiž vlastně jedou, šlapou,

užívají si to, makají, aby byly ještě úspěšnější.

A jak říká jedno z těch pravidel,

úspěch je hrozně špatný učitel. Ty si většinou potřebuješ

nabít hubu, abys věděl, že to bolí.

Protože jinak tvoje ego, vlastně tvůj pocit

jako výjimečnosti, úspěšnosti, ti málokdy dá takový ten okamžik,

kdy řekne, počkej, zastav chvilku,

zamysli se nad tím. Takže to je asi ta moje odpověď, jo.

Já se obávám, že dokud většinou nenarazíme,

tak nemáme ambici hledat řešení toho problému.

-Další věc, se kterou se potkávám,

ty řešíš výsostně strategické věci.

-Plus jejich exekuci v každodenním životě.

-Tak tak, no, a to je ta nejdůležitější věc.

Hodně často se potkáváme, a už jsme to probírali i tady

v Zážehu, u těch menších a středních firem s tím, že

byť se čas od času někde objeví nějaká strategická iniciativa,

tak vlastně její exekuce ztroskotá na tom,

že není dostatečně vybudovaná

síla lidských zdrojů na to, aby vůbec ta strategie,

ta iniciativa, ta změna, inovace, cokoliv

v té firmě se protlačila.

Jak je to teda u těch větších firem, už jsou

na to vybudované týmy, struktury?

-Pro upřesnění, moje cílová skupina, tzv.

ten můj core client podle metodologie, je firma,

která má někde mezi vyššími desítkami jednotlivců,

až nižšími stovkami zaměstnanců. Obratově řádově jsou

to stovky milionů korun, až tam bývají někdy miliardy.

A vlastně jsou to soukromé firmy.

Já téměř výjimečně pracuji s korporáty, které mají někde

vlastníka za hranicemi. A vlastně ono to tu kapacitu

jako takovou často ani tyhle firmy nemají.

Oni mají spoustu lidí, kteří jedou jako fretky, makají,

aby splnili svoje každodenní KPIs, jo.

Takže tam ten problém je úplně stejný.

I jak nastavit tu kapacitu a hlavně ten mindset

pro to, aby to šlo. Mimochodem my říkáme,

že první bariéra růstu firmy je mindset majitelů

a managementu.

To je první bariéra růstu, jo. Takže to je ta moje odpověď.

-Kolik jich teda máš, když už jsme se dotkli bariér růstu?

-My definujeme 3 základní bariéry růstu. První

je mindset, tzn. schopnost fakticky se neustále

učit a rozvíjet. Druhá je scalovatelná infrastruktura

a třetí je efektivní sales marketing, tzn. to, co děláš

ty primárně, jak opravdu být na očích těm relevantním

zákazníkům v té frekvenci a v té kvalitě, jaké chceš.

-První bariéru neodstraníme. Pokud mindset dotyčného není,

tak asi se ani nepotkáme. Co děláš s tou druhou bariérou?

-Ta druhá bariéra je přesně o tom, že my plánujeme v logice

nějakého strategického plánu. My používáme krásný nástroj,

který se jmenuje one page strategy plan,

neboli strategie na jednu stránku,

kde vlastně my toho klienta vedeme tím celým

příběhem té firmy. Na začátku je to vlastně,

proč to děláme, tzn. jaké je naše ambice té firmy,

neboli poslání, co je náš dlouhodobý cíl,

kam se chceme dostat, a zatřetí hodnoty, tzn.

firemní kultura, kterou chceme mít,

anebo máme pro to, abychom se tam dostali.

Druhá akce je potom vlastně, jak to budeme dělat, tzn.

to je ta byznys strategie. Velmi zjednodušeně,

jaké mám klíčové kompetence, kdo jsou mí klíčoví zákazníci,

co je moje hodnotová nabídka, kterou nabízím,

proč to mají kupovat, a za čtvrté, jestli je tam nějaká

garance té značky, abych ještě víc podpořil

tu kvalitu té mé hodnotové nabídky.

A k tomu přichází tříletý horizont, tzn. my to nazýváme

šachové tahy, jestli chci splnit svůj dlouhodobý cíl,

kam se potřebuju dostat za 3 roky.

My to nazýváme speciálně šachové tahy proto, stejně

jako v šachách, dobrý hráč přemýšlí několik tahů dopředu,

takže vlastně, co musím za ty 3 roky mít vybudováno,

umět, zvládat proto, abych měl šanci atakovat

tu dlouhodobou strategii. A tam rázem už přichází

ty strategické úvahy, abych měl takhle velké věci,

no tak musím být v celé Evropě. Abych byl v celé Evropě,

co to znamená, co musí mít pro to, abych byl

v celé Evropě, jo.

Abych byl schopen vyrábět, co musím umět, abych

byl schopen prodávat. A vlastně my už tam potom

formulujeme ty hypotézy a z toho jsou zavedeny potom

konkrétní kroky, které nás povedou v tříletém horizontu.

No a pak přichází ta poslední etapa a to je ta exekuce, tzn.

co budu dělat tento rok, tento kvartál. A to jsou

kvartální priority firmy a na to navazující kvartální

priority členů managementu. Takže ta derivace je firma jako

rok, kvartál a pak teprve individua.

Takže my neděláme to, že si každý začne dělat svoje

priority jako management a pak začnou ten turecký bazar,

kde vlastně se dohadují, kdo co komu.

Viz jak jsem slyšel marketing, sales, my to děláme obráceně.

Co je náš strategický cíl na rok, co máme tenhle

ten kvartál zvládnout a kdo přispěje čím,

abychom tenhle ten konkrétní cíl zvládli. A pak se

to propadává dál do firmy. Tímhle tím vlastně

my zabezpečujeme to, že ta strategie nezůstane

na papíře, ale má fakticky propad v té realizaci

až na tu nejnižší úroveň.

-Podle tvých zkušeností, kolik je procentuálně,

nebo jakkoliv jinak vyjádřeno takovýchto firem? Protože to,

co já vidím, a i jeden z minulých dílů jsme

to tady zmiňovali, firem, které mají jasno,

kam chtějí kráčet, a mají zpracovanou strategii,

byznys plán, znají svoji vizi, proč, jakkoliv to nazveme,

je fragment bych si dokonce dovolil říct.

-Martine, málo.

Takže ten trh je obrovský, potenciál je to skvělý.

-Tak hurá na něj. -Já si vzpomínám,

byl jsem v jedné velmi úspěšné firmě.

Ono to je jako zrádné. Já jsem kdysi tuhle

tu metodologii dělal s Linetem před pěti, šesti, sedmi lety,

a když jsem se ptal 14 lidí, to byl ten jako globální board,

co je jejich strategie jednou větou, tak oni

mi to neuměli vlastně říct. Ale ta firma je natolik dobrá,

že ona to vlastně jakoby zná, zvládá to, jsou

fantastičtí, jsou skvělí. Vzali si řadu věcí,

které se jim hodí, ale oni jsou fakt špičkoví a jedou to, jo.

Takže to, že to neuměli formulovat,

to byla pouze otázka to s nimi sladit.

Ale pak jsou firmy, které říkají, my to vlastně máme,

my jsme skvělí, a nemají tu podstatu, jo. Takže jak říkám,

potenciál je podle mě obrovský a záleží na nás,

jak to my umíme prodat a přesvědčit ty lidi,

aby to chtěli dělat s námi.

-Vrátím se k té třetí zábraně, to jsi říkal, že je marketing.

Co vede tebe, nebo metodologii zrovna k sales a marketingu?

Protože zrovna nedávno se mi na LinkedInu strhla diskuze,

jaká pozice ve firmě je nejdůležitější,

tak proč zrovna sales a marketing u vás?

-Tohle jsem já nevymyslel, to je součást té metodologie.

Říkáme, tohle to je vlastně ten klíčový parametr.

My pokud máme dobrou strategii, tak ji musíme prodat

těm zákazníkům. A já vůbec neřeším sales a marketing,

kdo je důležitější. Tím ta naše metodologie,

co jsou firemní priority a kdo čím přispěje na tu firemní

prioritu, tak já vůbec neřeším vlastně,

jestli sales nebo... Tam se rovnou říká,

co pro to uděláš ty, co pro to uděláš ty,

co pro to uděláš ty. A ten commitment k tomu týmu

vlastně v tom výsledku je ten týmový a pak se

to rozpadá dolů dál. A mimochodem, vzpomněl jsem si

při tom podcastu, co jsi tady měl sales a marketing,

na jednu věc. Já když jsem přišel do boardu Telecomu

jako chief sales officer, měl jsem úkol 40 miliard jako

trvalého revenue a asi 10 "miliard" nového revenue

za ten rok, tak jsem vlastně velmi brzo pochopil,

pokud nebudu táhnout s marketingem za jeden provaz,

tak jsem v kelu. Tak co jsem udělal,

šel jsem za šéfem marketingu a říkám, Davide,

dodneška je to můj dobrý kamarád, říkám, Davide,

pojď mám nápad. Půjdeme za naším CEO a navrhneme mu,

že naše KPIs budou identické, tvoje jako moje. A naši lidi,

to uděláme půl napůl. To znamená, budu mít půlku

salesových specifických a budu mít půlku marketing specifických.

Šli jsme a tohle jsme udělali a dramaticky se snížila ta tenze

mezi těmi lidmi, že jo. Já to tady představuji,

já jsem měl stovky obchodníků a David měl asi

200 markeťáků, jo. Takže vlastně ta tenze byla obrovská,

ale jenom tenhle ten fakt, že my dva jsme měli společné KPI,

nám dramaticky pomohl zjednodušit ten problém.

-Mě vždycky udivuje, když si i virtuálně posadíš ty dva týmy,

které jsou opravdu ve spoustě firmách,

nechci říct úplně nepřátelské, ale nejsou si nakloněné,

do jedné místnosti

a necháš si je promluvit a řekneš si, co je vlastně to,

co identifikuje náš úspěch, což může být měření těmi KPIčky,

tak se ve firmě, a nejenom mezi salesem a marketingem,

ale mezi jakýmikoliv dvěma odděleními, kde to dře,

tak rozjasní mraky, že je to až neuvěřitelné.

-Pro mě to je problém toho lídra, toho šéfa. Protože,

jak říká Jim Collins, abys dokázal mít úspěšnou firmu,

nebo skvělou firmu, potřebuješ mít správné lidi

v autobuse ve správném sedadle, kteří dělají

správné věci správně. Takže šéf, který si skládá svůj tým,

musí nastavit i tu komunikaci, musí odhadnout ty typologické

věci, musí prostě k tomu dát ty procesy,

aby to fungovalo, takže...

-Jestli to teda amatérsky shrnu ty 3 bariéry růstu.

Musím chtít, musím mít dobře promyšlenou strategii,

kterou chci a mám čas exekuovat,

a vlastně tím salesem a marketingem si

v penězích potvrzuju, že mi to šlape. Je to tak?

-Dá se to tak parafrázovat. -Jak bys to parafrázoval ty?

-Já vždycky říkám, ty 3 bariéry jsou jasné,

leadership development, ten mindset, druhá je scalable

infrastructure a třetí je efektivní sales a marketing.

Takže ty jsi to trošku poohnul, ale v podstatě jsi

to vystihl tu podstatu.

-Okay. Další oblast, kterou jsi na začátku zmiňoval,

je cash flow a jeho řízení. Kde tady se dělají

podle tebe nejčastější chyby?

-První chyba, kterou já vidím a vidím to opakovaně,

často manažeři řídí firmu podle výsledovky a jak jim

výsledovka ladí na budget, který mají před sebou.

Ale ten život je finančně mnohem barevnější.

Ty máš kromě výsledovky rozvahu, kterou spousta lidí neumí číst,

a pak máš hlavně cash flow forecast,

prostě plánování cash flow, které spousta firem nedělá.

Takže na začátku je to tak, že všichni rozumí,

jak fungují finance, chápou vlastně,

co to je výsledovka, chápou, co je pracovní kapitál,

rozumí tomu, kde mají zaparkované ty peníze

a to je ten první krok. A pak samozřejmě mám ty dva

klíčové parametry, nebo ty klíčové věci.

Zaprvé analýza profitability, jo, kdo z mých klientů produktu,

distribuční kanál a podobně přináší peníze a kdo ne.

Tohle je úplně překvapivé. Já když jsem byl o tom klientovi,

jak jsem mluvil nedávno, s tím velkým růstem,

tak jsme zjistili, že 12 % jeho kategorií dělá 70 % jeho obratu.

A těch kategorií měl celkem asi 117. Tak si představ,

že máš 103 kategorií jiných, které ti dělají mraky práce,

spoustu věcí, ale přinášejí ti 30 % toho obratu.

To už je úplně první signál, jo.

A pak druhá věc, co děláme, je takové to, vlastně se

tomu říká cash conversion, tzn. cyklus, jak rychle jsem korunu,

kterou investuji do něčeho, schopen obrátit,

aby se mi vrátila zpátky. A třetí parametr je samozřejmě

měření produktivity práce, jo. A tyhle parametry si poskládáš

a bavíš se, co nám ovlivňuje tenhle ten parametr nejvíc,

co tenhle ten, a bavíš se o tom s tím týmem, aby oni to chápali,

aby oni to viděli. Tak ti to začíná jako nabíjet

ty náboje do toho... Tak musím udělat tohle to a ne,

ty potřebuješ používat 10 % budgetu v marketingu.

Ty potřebuješ, aby ten tým rozuměl, viděl tu logiku,

tam používáme třeba nástroj, který se jmenuje

revenue formula, tzn. vlastně vytvoř si matematickou

rovnici toho byznysu, A krát B plus C krát D rovná se Ypsilon.

Když si to popíšeš, tak vidíš, kde ti to teče. A jestliže vím,

že proměnná B je ten problém, tak co uděláme jako tým,

chlapi a holky, pro to, abychom to Béčko změnili.

-Z definice toho, co jsi tady popsal, ty teda pracuješ,

nikoliv jenom s majitelem, ale rovnou s celým managementem,

protože bez celého boardu to nedáš dohromady.

-Přesně tak. -Tohle jsou tak důkladné a hluboké analýzy,

že spousta firem vůbec neví. -Ale hlavně to je ta...

Mám osmiveslici a já když budu mít špičkového kormidelníka

a ti lidé na těch veslech nebudou veslovat tak,

jak potřebuje ta loď, tak nikam nedojedu.

-Jo jo.

To jsme probrali teda lidi, probrali jsme cash flow.

Třetí pilíř byl exekuce.

Jak se daří to, co společně namyslíte,

nebo co si pod tvým vedením oni tam myslí?

Protože to je asi ten ultimátní cíl.

Jak se to potom daří skutečně přetavovat v realitu?

-To je ten prubířský kámen, jo.

Jak říkají Američané, when the shit hits the fan,

tam se pozná ta pravda. Já jsem včera měl celodenní

"work" s jedním klientem a na konci jsem si tam nechal

toho svého a říkám mu, hele, uvědomuješ si, že tvoje

chování musí být tím opravdu klíčovým,

které to posune dál, jo. Podíváš se na to vlastně,

jak ty si změníš, nebo jak se mění v rámci transformace,

abys používal jeden nástroj ke komunikaci, jiným způsobem...

On říká, hele, já jsem 25 let v byznysu a mně se

to dělá hrozně těžko. Říkám, to je možná ten problém, jo,

protože v tu chvíli co uděláš pro to, aby to šlo.

Říká, aha, rozumím. Takže vlastně

tam to jakoby začíná, jo. Ale ta exekuce,

Baťa říkal, 1 % je nápad, 99 % je ta exekuce.

A podstatné je, že vlastně my máme 3 klíčové

nástroje na tu exekuci, priority, měření, tzn.

data, fakta, čísla, a zatřetí je to rytmus komunikace, jo.

Já třeba vidím obrovskou vlnu OKR.

Proti OKR vůbec nic nemám, protože to je vlastně jinými

slovy pojmenované to, co používáme my. Problém OKRek,

jak je dneska vidím, ony jsou vytržené z kontextu.

Já, když nemám lidi, kteří chtějí a umí,

nemám dobrou strategii, tak mě samotné OKR

neposunou o to dál. Ony mi pomůžou sladit možná

vzájemné priority a tak dále, ale mám dobře

nastavené ty priority? Vážou na ty konkrétní

strategické kroky? Tahle ta věc mi tam jako u toho chybí.

Takže to je přesně ten moment. Jaké máme priority pro to,

abychom dosáhli našich cílů. A ta diskuze, co jsou

ty nejefektivnější metody, které nás povedou,

které věci nesmíme dělat, aby nás tam jako nezavedlo

do slepé uličky. Takže exekuce, priority, data,

fakta, žádné dojmy a zatřetí prostě rytmus komunikace,

denní, týdenní, měsíční, kvartální, roční mítinky.

Zní to jako noční můra, ale denní mítink je 15 minut.

Když potkám Zbyňka Frolíka z Linetu, tak mi říká,

to je úplná pecka, to je největší věc,

co nám pomohla, máme každý den ve 12 hodin

12 minut máme patnáctiminutovku top managementu a to je to,

co nám pomůže být každý den na těch správných prioritách,

každý den, bez výjimky. Sobota, neděle samozřejmě neplatí.

-To jsem se zrovna chtěl zeptat. Mě tenhle ten hack zajímal,

protože, než jsi začal zmiňovat mítinky, tak z mojí zkušenosti,

všecko dobře míněno, ale pořád hodně někde

na boardu, někde v zasedací místnosti,

a na čem to failuje, je exekuce. Ty jsi teďka zmínil

několik mítinků. Jaký je teda hack,

jak si udělat dostatek času na to, abys to,

co exekuuješ v rámci změny strategie?

Protože ono to svým způsobem je vždycky změnový projekt.

Jak tuhle změnu

protlačíš do firmy mezi lidi, jak dokážeš pořád držet prst

na tepu doby, jaký je ten za tebe, nechci říct optimální, ale

dobrý postup? -Tam neexistuje jednoduchý hack.

Protože ty měníš návyky lidí, což je proces,

který trvá nějakou dobu. Takže první úplně bod je,

já, jako lídr, jdu příkladem a ukazuju to.

To znamená, já mám své týdenní priority,

které těm lidem ukazuju, já je challenguju,

aby ukázali oni své priority, já je pravidelně komunikuju

ta firma, abych ukázal, jak to vlastně funguje,

co děláme a podobně. Takže tam to začíná.

K tomu pak strhnu ten svůj board. A to samé,

když to ten board začne dělat, umí to, odtrénuje si to,

klidně 3 měsíce to může trénovat,

pak to posune na další patro. Jejich týmy to dělají dál

vlastně a tím pádem to propadává krásně celé dolů, jo.

Když se podíváš na ty ukázky těch mítinků,

Toyota, přijdeš do Kolína, tak vidíš přesně ten "logiku".

Ráno v 8:15 má, prostě všichni dělníci mají svůj denní mítink.

9 hodin má střední management, v 11 ho má top management,

bez výjimky, jo. Protože tam je ta disciplína,

která je podpořená tou technikou, tím procesem

a má to svoje výsledky. Takže neexistuje hack,

pokud měním chování, tak to začíná tím, že ho chci,

to je ten mindset, leadership development,

a pak už navazují všecky ty ostatní věci. Když jsem

poslouchal minule v jednom z podcastů Honzu Maška

o té inovaci, to je přesně ono, to je systém, to nejsou

nahodilé kroky. Disciplinovaný proces,

který mě dovede k tomu výsledku. -A ty jsi tady

jeden systém jmenoval. Denní teda stand upy,

nějaké denní review, co se stane, co se stát má,

a pak jsi jmenoval týdenní. -Týdenní mítinky,

tam mám klasické týdenní KPIs na prioritách. To znamená, vím,

že potřebuju získávat větší penetraci,

nebo potřebuju zvýšit konverzi na nějakém parametru.

Tak se dívám, jak se mi ta konverze mění týden

po týdnu a ptám se na ty věci, co jsme teda udělali pro to,

aby se to stalo, co nám funguje, co nám nefunguje.

Já potřebuju za týden hodinu na to, abych projel ty klíčové

věci, a jestli tam je nějaký problém,

abych ho dořešil. Okay, vidíme, že nám nefunguje Google,

zkusíme to na Facebooku, jo, v tuto chvíli, nebo máme málo

peněz, vidíme, že máme moc vysoké prostě PNO,

co s tím jako uděláme. Tohle je týdenní byznys review.

Jednou za měsíc mám čísla, mám výsledovku,

takže v tuto chvíli se dívám, dobře, co se nám tam ukázalo

za ten měsíc, které věci potřebujeme fakt vyřešit,

strategicky posunout dál. Mám je v prioritách,

mám tam rozfázované nějakým způsobem, jak to budu...

Kvartál, jak nám funguje strategie,

posunuje se někam ten trh, máme tam něco, já vlastně

neustále jakoby se snažím dívat i na to externí prostředí,

protože jakmile to nechám běžet rok, dva, pak zjistím,

že tam je nový konkurent, někdo mě prostě totálně vytlačil

z nějakého konkrétního řetězce a podobné věci,

které já v tom krátkodobém horizontu třeba nevidím.

-To je Romane ale hromada mítinků.

My tady mítinky bouráme, protože nemáme čas se potkávat.

-Hele, tohle je přesně ten argument, který já slyším,

a to, co říká Verne Harnish v té knížce, pokud tyhle

ty mítinky děláte správně, v tom správném formátu,

tak to zabere mezi pěti a deseti procenty vašeho

manažerského času, jo. Denní mítink je 15 minut,

týdenní mítink je maximálně 90 minut, měsíční mítink je 4,

někdy 8 hodin, kvartální mítink je celý den, možná 2 dny,

když tam je ofsajd, jednou za rok 2 dny.

Spočítej si to, načti si to, při 40 hodinách pracovního týdne

ti vyjde 5 % zhruba toho času. Tvoje role manažera

je informovat, motivovat, vést a tak dále tvé lidi.

Pokud nechceš věnovat čas tomu, aby sis to vymyslel a udělal to,

čemu vlastně věnuješ čas? -To znamená, že tyhle

ty mítinky jsou, bych si tipnul, informační,

nikoliv řešící, protože...

-Nikoliv. Tam je opravdu, my ty informace chceme

dělat velmi jednoduše, u nás tady třeba

používáme semafor. Ty máš zelenou, žlutou,

červenou na to, abys viděl, jak si stojíš v KPI,

potřebuješ 5 vteřin času. Zelená, super, šlape, neřeším,

žlutá, dávám bacha, červená, průšvih.

Máme hodinu na to, abychom se pobavili,

co uděláme s tím červeným políčkem,

které nás jako stojí čas a energii.

-Tak jsem to myslel, já jsem spíš myslel,

já jsem se špatně vyjádřil, ne vykecávací, tak

jak je klasický mítink tady pojímaný, sejdeme se na hodinu,

radši si tam do kalendáře dejte hodinu a půl až dvě,

protože se to vždycky protáhne. Ale já jsem to přesně takhle

myslel, informační ve stylu, nemáme problém, neřešíme,

máme problém a potenciálně se sejdeme bokem

na vyřešení toho problému. -Hlavně my to potřebujeme,

opíráme, tady jsme si dali kvartální priority,

které mají v sobě 12 aktivit, z toho jsou 5 prioritní.

Jak se posuneme v těch pěti prioritních oblastech,

co kdo udělá pro to, aby to bylo.

Jakmile furt se díváme na ty klíčové věci,

tak pořád jako mám ten fokus mnohem lepší a řeším

podstatné věci.

-Jo jo. Ještě jedna věc mě tady k tomu napadá.

Spousta lidí okolo mě teďka říká, chci,

aby lidé byli zodpovědní, dávám jim víc volnosti,

kontroluju třeba jednou za měsíc, dávám jim vlastně jako

cíl a cesta je na nich. Co bys řekl těmhle těm lidem

s takovýmto penzem mítinků, protože tam ty lidi vlastně

kontroluješ relativně nakrátko.

-Zaprvé, je to moderní, je to chtěné a má to svoje

velké úskalí. Já říkám, ta filozofie moje,

já je nekontroluju, já nechám, aby oni řekli, co pro to udělali,

kam se dostali a co chtějí změnit, pokud to nefunguje.

To znamená, tam ta podmínka k tomu, já musím změnit svůj

leadership styl z toho direktivního,

mnohem víc ten koučovací, jo. To znamená, v tu chvíli já se

ptám, co děláš pro to, aby ti to fungovalo,

funguje ti to skvěle, co by si z toho poradil kolegům,

aby to mohli oni tuhle tu metodu použít taky. Paráda,

co uděláš napříště, aby to bylo ještě lepší?

A neříkám, koukej udělat tohle to, tohle to.

Když to nefunguje, tak s ním říkám, hele, co děláš,

protože to nefunguje, jo, co bychom mohli udělat jinak

pro to, aby to fungovalo. Tenhle ten styl stojí čas

a já zase musím být jako lídr příkladem a ukazovat

to na své vlastní praxi. Moje priority, já jsem měl

těchto 5 priorit, dámy a pánové, podívejte se,

jak jsem dopadl, jo. Tohle mi funguje super,

tohle mi nefunguje. Já jsem to nezvládl,

proto a proto a proto, udělám tyhle ty nápravné kroky.

Když tohle dělám já, jako šéf, proč ti mí lidé by měli říkat,

hele, to je špatně atd. atd. Já říkám, když to můžu mít čas

na to já, proč na to nemáte čas vy?

-Jo jo. Já, co vidím v těch mých firmách, mnohdy je

koučování neproduktivní, což je pravda.

-Pokud ho neděláš dobře.

-Jasně, jasně. Teď jsem se do toho zamotal,

omluvám se, já jsem spíš myslel, pro ně je neproduktivní, jo,

protože tyhle ty typy lidí naběhnou na mítink, řeknou,

ty uděláš ty ty, ty to a cokoliv dalšího je opravdu pro

ně neproduktivní, protože to ze začátku prodlužuje

komunikaci, vyžaduje nějaké vzájemné pochopení atd.

atd. Tomu rozumím.

-Já jestli můžu doplnit, pro mě obrovskou školou byly

ty projekty krizového řízení. Představ si, že máš továrnu,

kde máš 1000 lidí. Ti na tebe koukají jako

na úplného vola. Přijel umělec z Prahy,

který má super auto a teď nám ukáže, jak to máme dělat, jo.

Takže ty máš, začínáš s důvěrou na úrovni 0, nebo minus.

A teď je na tobě, abys je přesvědčil o tom,

že nejsi úplný debil, že vlastně víš,

co s tím jakoby udělat alespoň trochu, až začneš dělat

věci, které jim začnou dávat smysl.

A ty vlastně musíš, ty máš ten leadership,

proto se používá ten termín situační leadership,

ty musíš odhadnout, kdy je to, teče nám loď, všichni jdeme

k pumpám a žádné diskuze, až po to, tady to deleguju,

Karle, je to kompletně na tobě, řekni mi, až to bude fungovat,

nebo když bys měl problém, jo. A tohle je podle

mě ten jeden model. Většina lídrů má jeden svůj

naučený styl, pořád rozkazuju a natvrdo deleguju, a zapomíná,

že prostě oni mají různé typy lidí,

různé typy problémů a že vlastně, když mají to širší

portfolio těch nástrojů, tak o to úspěšnější můžou být,

pokud je efektně používají.

-Souhlasím. My jsme se tady několikrát dotkli scale upu,

Verne Harnishe, metodologie. Tak nám o ní pojď něco povědět

a jak jste se vlastně s Pavlem k téhle metodologii dostali.

-Hele, u mě to bylo jednoduché. Já jsem součástí YPO,

což je nějaká tady organizace, a jednou přišel mail,

děláme tu školení Verne Harnishe v Praze,

je to tohle to, tohle to. Já říkám, no to se

mi líbí, jdu na to. Takže jsem strávil 3 dny s Harnishem,

dostal jsem základní školení a zamiloval jsem se do toho.

Je to trošku jako přehnané, ale prostě tak se mi to líbilo,

říkám, to je ono. Protože se nám to líbilo většině z těch lidí,

tak jsme ho za rok zopakovali. Přijel znovu Harnish,

znovu jsme si ho udělali. A já jsem byl zrovna ve fázi,

kdy jsem dělal krizové řízení v ETĚ, hned jsem ho použil,

říkám, hele, až potom, až to na to dojde,

tak já to budu dělat. No tak to uzrál čas,

ještě jsem dělal mezitím rok a půl další projekt.

A mezitím už jsem věděl, že to je ta věc,

které se chci věnovat. Takže až jsem dodělal

další projekt, tak jsem si šel a koupil licenci.

Pavel byl trošku nějaká jiná story.

On to zase dostal, on byl podnikatel tehdy,

spoluvlastnil tiskárnu, nějak mu to přišlo odněkud a pak

jsme se nějak potkali. Jeden náš kamarád nás propojil,

my se vlastně na dálku známe, protože Pavlova nevlastní

matka dělala u mě ve firmě a jeho brácha dělal

u mě ve firmě. Já jsem Pavla nikdy neznal.

Takže pak jsme se nějak sešli, začali jsme vlastně

spolupracovat, tak jako jsme se informovali a podobně,

a poslední 4 roky to děláme spolu.

-Okay. Vy jste, ty jsi hrozně tajuplný.

Vy jste tu knížku společně i do Čech přivezli, přeložili.

-A vydali. -A dokonce vydali.

Gratuluju k odvaze. Vydat knížku určitě není jednoduchá věc.

Když nás ty myšlenky, které tady probíráme,

zaujaly a měl bych třeba chuť navnímat víc informací

ohledně scale upu, tak co bych podle tebe měl udělat?

-Ten první nejjednodušší krok a nejlevnější je, kup si knížku,

stojí 350 Kč a máš ten první obrázek. Druhá věc je,

pardon, my publikujeme na síti naše scale up tipy,

Red Button scale up tipy, kterých je zhruba 110

v současnosti, každý týden jeden.

Tam získáš jako trošku konkrétnější obrázek.

No a třetí věc, že se teda ozveš nám a my se

pokusíme ti nabídnout nějakou alternativu.

Pro menší firmy my organizujeme tzv.

master class, to znamená, že dáváme dohromady 4-8 firem,

které se potkávají dvakrát měsíčně na 3 hodiny

ve formátu online, jednou až dvakrát za rok

fyzické potkání. A ty vlastně provádíme touhle tou metodou

a učíme je ty věci implementovat.

A potom pro ty větší klienty, kteří opravdu do toho chtějí

jít naplno a mají tu energii, čas a peníze, samozřejmě ono

to stojí nějakou korunu, tak potom děláme program

in house, že vlastně jeden z nás, buď Pavel nebo já,

se tomu věnujeme a děláme to s nimi každý den, každý týden,

pardon, jednou za měsíc, většinou celý den,

abychom tu firmu dokázali opravdu posunovat.

-Rozumím. Kde vás najdeme?

-LinkedIn, www.scaleup.cz,

to jsou asi nejlepší způsoby.

-Tak a než to úplně uzavřeme, ty máš pro nás připravený bonus,

tak nám o něm něco pověz.

-To, co vlastně vy uvidíte v knížce, tak my vám

dáme k dispozici. Tam jsou operativně,

nebo velmi jednoduché nástroje, které vy můžete začít

používat hned. Je to sada tzv. prostě těch growth tools,

kterým tak říkáme, a počínaje tím jednostránkovým

strategickým plánem, až přes některé nástroje na cash

flow řízení, všecko dostanete u Martina na webu.

Když si nebudete vědět rady, podívejte se na ty zdroje,

o kterých jsem vám mluvil. Ale jenom pochopení a když

to začne testovat, už vám dá nějaký inside a věřím,

že nějakou hodnotu, aspoň tu základní.

-My určitě děkujeme.

Abych to teda shrnul, tak cesta k růstu je přes můj

web a tvoje nástroje. Když si nebudeme vědět rady,

tak za tebou, nebo do knížky. Je to tak?

-Cesta k růstu primárně v tom, že se opravdu rozhodnu,

že chci růst a jsem ochoten ty věci dělat. Je to to samé,

jako když se chci odnaučit kouřit,

tak někdo to umí ze dne na den, u toho růstu většinou

to je bolestivější. A jinak to, co říkáš,

Martine, ta cesta je správná.

-Tak ti děkuju za účast a doufám, že vás všecky jsme

už pro růst zažehli.

-Já děkuju za čas a za tvoji energii,

kterou jsi dal do toho povídání se mnou.

-Bylo mi ctí a bylo to velmi příjemné, díky.

-Děkuji. -Tak ještě jednou, to byl Roman Stupka,

Zážeh věnovaný růstu firem. Pokud splňujete tu nejdůležitější

z nejdůležitějších podmínek a máte chuť,

elán a náladu cokoliv, jakkoliv tomu říkáte, pro růst,

tak jsme svoji práci udělali dobře.

Mrkněte na moje webovky, kde bude Romanův bonus.

Webovky jsou, jak už určitě znáte,

www.martinhurych.com a tam sekce Zážeh.

Pokud nás sledujete v podcastové aplikaci, nebo na YouTube,

tak určitě nezapomeňte dát odběr, abychom se

viděli i příště. No a mně už nezbývá,

než poděkovat za pozornost, držet vám palce a přát úspěch, díky.