Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude s Pavlem Kleinem.

Dobrý den, Pavle. -Dobrý den, Martine.

-Pavel je, a to se mi hrozně líbilo, široko pásmový mentor,

lektor, kouč, zakladatel projektu V křesle byznysu,

vášnivý lovec, rybář a milovník silných aut.

Na co jsem zapomněl?

-No to je vlastně všechno, protože když

to vezmeme od rána, tzn. od rybaření, potom přes den jízda

autem a večer myslivost, tak teď marně hledám to místo na práci.

-Každopádně Vy jste velmi činorodá osoba.

Pojďte se nám představit

ve zkratce, protože Váš životopis je velmi velmi obsáhlý

z pohledu toho, co následně budeme diskutovat

a dnešním tématem pro posluchače, diváky bude práce

s lidmi, práce s managementem, výstavba managementu

a potenciálně třeba i výměna lidí z managementu.

Tak aby vlastně posluchač a divák vždycky tušil,

z jakého úhlu komentujete, pojďte nám říct,

co jste v životě zažil profesně.

-Tak dobře, že jste řekl to profesně,

že nemusíme do detailů, protože, nebo do soukromého života,

jeden takový už podcast mám. Profesně jsem toho zažil hodně

na všech pozicích, šplhal jsem se nahoru až do pozic,

z mého pohledu, nejvyšších. Samozřejmě, nikoliv na pozici

generálního ředitele zeměkoule, tam jsem fakt jako konkurz

nedělal, ale od toho jsou jiní, kteří se tak cítí,

těch je hromada,

tam je narváno, ano skutečně. Ale já jsem sbíral zkušenosti

30 let, 30 let, ať už v pozici zaměstnance,

ale hlavně podnikatele a řekněme, že 30 let jsem

paralelně byl, nebo velkou část doby jsem byl paralelně zaměstnán

a současně jsem podnikal.

Byla to taková zadní vrátka a vlastně,

když jsem byl někde zaměstnán a rozjel se mně byznys,

tak jsem se to snažil do maximální možné doby udržet,

než jsem tedy šel na

soukromé podnikání, protože pořád jsem si dělal tu rezervu.

Já mám rád rezervy.

I když se zdá v mém věku, že už jsou vyčerpané,

ale pořád si myslím, že nějaké rezervy v tomto mám.

Takže jsem si zažil všechny možné pozice a nyní se věnuji

už mnoho let, řekněme, koučování, mentoringu,

ono ty pojmy jsou výkladově podle Wikipedie naprosto přesně

definované, ale já v té firmě působím jako člověk,

jako doktor té firmy, sice amatérský doktor, laik,

někdy i jako patolog, když ta firma už prostě není

zachranitelná a ten majitel si to nechce připustit,

ale tam už prostě nelze zpět, a pracuji s managementem,

aby se majiteli ad 1 ulevilo, ad 2 ta firma se buď rozjela,

nebo se podařila zachránit a nebo se udržel,

ukočíroval ten rychlý růst. Protože mám teď několik klientů,

kteří jsou v té růstové fázi, ale management nemají vybudovaný,

a jak rychle rostou, tak se najednou zarazí a potom

budou prudce padat, protože nemají nikoho,

kdo by uchopil ten jejich ajfr a pokračoval v tom dál.

-To je skvělý oslí můstek přesně k tomu, co bych dneska s Vámi

chtěl probírat a pokud možno,

čím praktičtěji, tím lépe. Mám předobraz konkrétní firmy,

kterou tady samozřejmě jmenovat nebudu.

Daří se, daří se i přes COVID a to, co se momentálně

děje, velmi dobře. Firma roste v desítkách procent ročně,

je to výrobní firma doteďka managovaná

nejužší rodinou, on a ona, a evidentně tak, jak firma roste,

není šance dohlédnout úplně na cokoliv.

Co teď? Jak si začít budovat management a jak vlastně začít

pomalu pouštět opratě, protože dodneška

znám úplně všecko ve firmě a takový ten obecný,

obecná domněnka je, že tím, jak začnu pouštět opratě

managementu, ztratím přehled o vlastní firmě. Co Vy na to?

-Ta domněnka je pouze obecná, protože v první řadě platí,

důležité je to rozhodnutí, to rozhodnutí a tak trochu

překonání vlastního ega, že najednou nebudu mít úplně

kontrolu nad vším, ale ta firma potom ztrácí

ten potenciál toho růstu, tzn. že majitel má být ten agregátor,

který tu firmu žene dál, ten vizionář, ale ty výkonné

složky by si měl vybudovat

pod sebou. Tam je to dost častý bod zlomu, protože

majitel, nebo majitelé se těžko smiřují s tím,

že někdo má za ně převzít tu pravomoc a mají

něco rozhodovat. Je to takový zacyklený stav.

Dám příklad, úplně takový ultimativní. Byl jsem,

pozvala si mě firma, která řekla, děláme to dobře,

ale pořád si myslíme, že nějaké malé rezervy tam jsou,

nějaké malé rezervy, jo a ještě dodali,

máte na to půl roku na rozkoukání. To je přece super

byznys, půl roku jsem se mohl rozkoukávat,

nulová odpovědnost, placená, výborné.

Za 14 dní jsem zjistil, že ta firma je řízená systémem

one man show, je řízena přesně tímto systémem, kdy majitel chtěl

vědět všechno, ale zdaleka

ti lidé už ho nebrali, protože ta firma měla 100 lidí

a už nemohl vědět o každém detailu.

Takže tam jediná moje rada byla, jeďte na dovolenou,

já Vám postavím management a dejte mně 3 měsíce na to,

abyste viděli, jestli je to funkční, nebo ne.

Podařilo se to, bylo to kruté. Kromě propouštění lidí jsem

směl všechno, takže jsem měnil od marketingu až po výběr

managementu, a to byla taková ta drsná varianta,

ale oni na to přistoupili, protože viděli, že stagnují,

ale že ten potenciál tam ještě nějaký je, a já za 14 dnů jsem

ten potenciál odhalil.

-Když se, v té lepší variantě, rozhodnou postavit si management

a dál tedy škálovat, růst, expandovat a akcelerovat firmu,

cokoliv si vymyslíte.

Vzhledem k nedostatku lidí, kteří jsou třeba na trhu,

jak si dobře ty kandidáty do toho managementu vybrat?

Máme jít dovnitř do firmy, máme jít mimo firmu,

jakou metodu třeba pro ty lidi, pro výběr těch lidí mám použít?

-Teď poslední případ byl takový, že jsem vybíral top management

a vybíral jsem ho skutečně tím způsobem, že pomocí jedné

agentury jsem vytahoval schopné lidi z firem, které

byly zdravé. Jenom jsem ty lidi přetáhnul a nebylo

to ani o penězích, nebylo to o benefitech, bylo to o tom,

že ti lidé dospěli do stadia, kdy si řekli, tak

tam já už nemám co. A byli to lidé tvůrčí,

tvořiví a chtěli se pořád posouvat.

Takže 20 kandidátů a u těch, u kterých jsem cítil,

že prostě jo, dobré, nějak bychom tady dožili za velmi

dobré peníze, ale nebyli naplnění,

tak tyhle ty jsem si vytáhl. Protože hledat top management

takhle na volném trhu, tak každý dobrý manažer dneska tu práci má.

Takže jsem si je vytáhnul z firmy, o které jsem věděl,

že je velmi silná.

-Ta moje cílovka, když řeknete střední management

nebo management, tak mnohdy začíná nabíhat pupínky,

protože ta první představa je, že to je hromada lidí a

že to bude hodně, když mám být hodně slušný, tak hodně drahé.

Pojďte mi říct třeba z Vaší zkušenosti,

v jaké posloupnosti byste začal obsazovat pozice a v jaké

posloupnosti byste kompetence toho majitele teda

nechal opouštět?

-Vezmeme si menší a střední firmu,

protože tam obvykle se začíná, kdy je třeba toho,

ten management si najmout. Kdo živí firmu?

No je to obchodník. To znamená, jako první já vybírám obchodníka.

-Teď jste teda do toho šlápnul, protože spousta firem

má představu, že firmu živí soustruh, anebo ajťák.

-To jsou lidé výkonní, ale obchodník nosí přece

peníze do firmy. Jako není problém téměř cokoliv vyrobit,

ale je problém to prodat. To znamená, že tím

nositelem peněz je vždycky obchodník.

-Tohle si vytesejte do kamene, nosičem peněz

je vždycky obchodník.

-Taková je moje zkušenost.

Když budu pokračovat u toho obchodníka,

tak mu dávám, nebo takhle, na prvním pohovoru,

já ho rozebírám na atomy, hledám tu jeho hranici

stresu a schopností, a to sice tak, že se stavím

do pozice jeho partnera. To znamená, jsem milý, hodný,

hloupý strejda, jo, s kloboukem, který ničemu nerozumí,

a teď mně něco nabídněte, produkt.

A potom jsem takový ten egocentrik, všechno vím,

všechno znám, jsem nejlepší na světě, třetí v okrese,

co Vy mně tady budete povídat, a čekám na jeho reakce,

jak se mnou bude pracovat. A když projde tímto testem,

tak je docela zpocený, jo, a já se tím bavím,

ale když obstojí, to neznamená, že má na všechno správné

odpovědi, já hledám logiku jeho myšlení, jak on se ke mně

snaží dostat, jak se mně to snaží prodat.

A to je pro mě ten člověk, který začíná jako obchodník.

Dám mu první, řekněme, jednodušší akce, které jsem si

sám už připravil a sleduji jeho růst.

Ale je to dynamické, musí to být rychlé,

protože stavění managementu 2 roky je strašně dlouhá doba,

ten management musí být velmi rychle akční. Takže jakmile

poznám, že je funkční, že funguje, dávám mu větší

a větší akce, ale stále mám ten dohled nad ním.

A pak si ho můžu pomaličku odsouvat a najednou už z něho

mám obchodního ředitele. A tím, že mně donáší peníze

do firmy, tak potom ten druhý je finanční ředitel,

protože ten s tím musí umět pracovat.

On to může být napřed hlavní ekonom nebo ekonom,

ale pak už se může dostat do pozice finančního ředitele

a najednou mám tým dvou zásadních lidí, obchodník,

který nosí peníze, a finanční ředitel,

který s nimi umí pracovat. -Jasně, jeden vydělává a druhý

utrácí co nejmíň. -No ale já to škrtám

tomu finančnímu ještě jednou pro jistotu jako.

Abych měl na toho soustružníka.

-Napadá mě k tomu jedna věc. Vy jste říkal, vezmu si

obchodníka, nechám ho přebírat největší zakázky,

pak z něj udělám obchodního ředitele.

Já mnohdy s touhle tou cestou nemám nejlepší zkušenosti,

protože se mně mnohdy ukazuje, že být dobrý obchodník neznamená

být dobrý obchodní ředitel. A vlastně převelením nejlepšího

obchodníka na pozici obchodního ředitele já mnohdy ztrácím

klidně třetinu, 40 % obratu té firmy.

Tak jak si na tohle to třeba dát pozor?

-To s Vámi úplně souhlasím, protože neexistuje žádný

univerzální návod. Když to uděláte takto,

tak to dopadne takto. To není matematika,

to je práce s těmi lidmi. To znamená, ano, já pokud mám

obchodníka, který je živel v obchodu,

ale není to systematik, není to analytik,

nemůže být obchodním ředitelem, to je jednoznačné.

Takže já jsem jenom začal tou jednoduchou kostrou,

že to je pro mě obchodník. Protože ti lidé, příklad z praxe,

člověk udušený administrativou,

neschopný nějakých větších výkonů, zahlcený tabulkami,

výkazy, a tak já jsem ho z toho vytáhl, řekl jsem fajn,

tady je auto, bylo to u klienta, auto, tady jsou naši klienti

a zkuste vyrazit do terénu, že jo.

No a najednou ten člověk se rozzářil, on byl šťastný

a denně mně reportuje sám od sebe, co všechno se

mu podařilo získat za zakázky, protože přestal být zatížený

tou administrativou. Vím, že to není obchodní ředitel,

ale je to ten prvosledový obchodník.

-Doporučil byste na základě tady toho jako s lidmi víc

pracovat a dávat jim šance na jiných pozicích ve firmě?

Protože co vidím, to je špatný obchodník, pryč,

jo, nebo to je špatná pozice, jakákoliv víceméně, pryč.

Dost málo vidím

i v těch menších, středních firmách,

klidně i rodinných, že se málo pracuje s potenciálem

těch lidí a chutí

pracovat na typech prací, které je baví. Znamená to,

že si dovolíte hrát v rámci svých konzultačních aktivit

šachy s lidmi a hledáte jim, jako v rámci struktury, lepší místo?

-Nejsou lidé špatně pracující, jsou jenom špatně umístění.

U klienta jsme přehodili 4, 5 lidí mezi sebou právě

po několikahodinových mých pohovorech s nimi,

abych odhalil vlastně ten jejich hlavní potenciál.

A první otázka byla, co se Vám na firmě nelíbí.

Byli zaskočeni, protože si mysleli,

že okamžitě půjdu za majitelem a půjdu to napráskat,

ale ten rozhovor byl důvěrný, protože já pracuji

rád jenom s jednou osobou, protože se dokážeme na sebe

načíst a získáme tu důvěru.

Z toho jsem poznal vlastně, kam by mohl to...

A pak jsem udělal výstup pro majitele, koho,

kam bych zařadil na jakou pozici, komu ubral

administrativu, nechal mu větší volnost,

a komu dal větší odpovědnost. A tím, že jsem s majitelem

té společnosti pracoval takhle 2, 3 měsíce

a od té doby se mi neozval, takže to považuji jako úspěch,

že se to podařilo.

Ozval se poděkováním teda, jo, ale už si mě prostě nenajal, no.

-Tak to máme obchodního a finančního ředitele.

Co podle Vás je dál potřeba?

-Potom se dostáváme k tomu, k té výrobě.

Když už mluvíme o ředitelích, ono je to takové,

vždycky by to měl být na tom začátku vedoucí,

to ředitel je trošičku zavádějící, pak se každý cítí

ředitelem, ale bereme tu malou, nebo menší a střední firmu,

takže bych nazval vedoucího, tak je to třeba šéf

provozního úseku. Protože to je ten, který řídí provoz.

To je ten, který generuje ten výrobek, ten produkt,

a který je za to zodpovědný. Takže to je třetí pozice v tom

pořadí, kterou já obvykle klientům doporučuji,

když začínají stavět ten management.

A proto používám i to opatrnější "vedoucí",

protože když si vezmeme zámečnickou dílnu a přijdu

tam a řeknu, postavíme Vám střední management,

tak majitel se zapře smetákem a řekne, ježišmarja,

to bude peněz a oni budou všichni blbí a já vím,

jak se to má kalit, popouštět, jo. Technologii znám,

ale oni budou úplně blbí, takže... A takhle postupně

až k tomu provoznímu vedoucímu se dostaneme.

-Kdy je čas na personalistu?

-Personalistu... Já se snažím používat externí personalisty,

nedá se říci, že od 50 lidí od 100 lidí, protože personalista

má mít všeobecný přehled. Jakmile personalista zakotví

pevně ve firmě, tak dostane klapky na oči.

Je zaměřený jenom na svůj obor, zpracovává výborně dotazníky

pro lidi, ale já si nemyslím, že by personalista byl u střední

firmy nutný, jo. To, kdo zpracovává mzdy,

je úplně někdo jiný, ale personalistu bych si hledal

sám externě a do středního managementu bych ho nestavěl,

pokud mluvíme o firmě 50, 100 lidí.

Je to dle mého zbytečné a jsou tam ty klapky na očích,

protože ta firma ho pohltí a nemá ten široký záběr,

takže když potom se majitel rozhodne vydat jinou cestou a

personalista pracuje ve firmě zámečnické,

tak těžko bude hledat to, že majitel řekne, hele,

tak my teď budeme dělat solární elektrárny a hledejte

nějakého špičkového technika na solární energie, že jo.

-Já proč se ptám...

Bývaly doby, podle mě je to čím dál důležitější,

ale byla taková bitka přátelská, jestli číslo 2 za majitelem,

nebo CEO ve firmě je šéf lidských zdrojů,

anebo šéf financí. Evidentně Vy tohle to nevyznáváte.

-Ne ne ne, určitě ne, určitě ne. Já, takhle, co živí firmu,

znovu se vrátím k tomu, obchodník a finance

řídí finanční. To jsou pro mě dva klíčoví lidé a bitku,

šéf lidských zdrojů je pro mě pozice těžko uchopitelná,

neříkám, že nemá být, určitě ve větších firmách ano,

ale stále tam vidím jenom tu, to jejich omezení

těch jejich schopností na ten daný segment,

ve kterém fungují. To znamená, pokud chci diverzifikovat příjem,

chci po svém personalistovi, ať mně najde úplně jiné lidi,

než hledal doteď, tak se trošičku ztrácí.

-Pořád, jako majitel, jsem u toho, pořád řídím management.

Je to tahle ta fáze? -Ano, přesně tak.

-Co říct těm, řekněme, akčnějším, hlavně teda mladším,

kteří mají typicky softwarové studio a říkají,

hele, mě už to nebaví, já potřebuji na Bahamy,

naberu si CEO, on to tady za mě všecko udělá a dokonce

mi tu strategii i vymyslí.

Co říct těmhle těm?

-Obor IT je v tomhle tom hodně specifický,

protože tam je to všechno v hlavě a pokud chce majitel

na Bahamy, tak si musí být vědom toho,

že musí být stále online ve spojení, protože zrovna

v IT oboru je to všechno extrémně rychlé. A on musí

extrémně rychle reagovat. Takže on si může vybrat výkonného

ředitele svého, který bude řešit běžnou operativu, běžnou práci,

ale tady bych si nedovolil jako jít na Bahamy a říct,

hele, tak tady mám člověka, teď už mně ta firma jenom

poroste, protože vydělávám bambilion peněz,

můžu si to dovolit. Tam bych byl velmi opatrný.

Zrovna v oblasti IT, která je extrémně rychlá,

protože kdo se neposouvá dopředu, kdo zůstává stát,

vlastně propadá. Protože všichni ostatní v IT vedle něj rostou.

Takže jakmile se zastavím, tak okamžitě vlastně

mě všichni předbíhají. -Jo jo. Řečeno Cimrmanem,

kdo chvíli stál, už stojí opodál. -Kdo chvíli stál,

již stojí opodál, ano. Takže žádná návnadná prkna

pro odlehčení mostu a že bych si tam hodil,

abych si odlehčil práci, tak abych si tam hodil svého

CEO a řekl si, fajn, mám vyděláno. Ano, pokud

chci zariskovat, můžu si to dovolit, že přijdu o

mnoho peněz, ale u IT firmy zrovna to není úplně nejvhodnější.

-Mě na tom vždycky zaráží ta věc, že já mám firmu a vlastně,

tím nechci říct, že najmout si CEO je špatná věc,

podle mě jde hodně o fázování, ale mnohdy vidím,

že majitelé jako by se vzdávali firmy ve smyslu toho,

ty jsi tady teďka CEO, ty nám vymysli strategii,

protože my nevíme, co s ní.

A já tohle to vidím za hrozně nebezpečné,

protože potom, když Vám CEO tu firmu odvede někam,

kde vlastně Vy ji, jako majitel, mít nechcete, tak už je pozdě.

Potkáváte se s něčím podobným nebo?

-Potkávám se a tady v tomto okamžiku zasahuji v tom smyslu,

jednak majitel ztrácí kredit u toho svého CEO, tzn.

že jakousi úctu, protože ten CEO si řekne,

hele, on už neví, jak dál, jo, já jsem přece chytřejší než on,

a co se může stát, vždyť on mu přece

ten byznys může převzít. Nemyslím v té firmě,

myslím v nějaké jiné. Takže si vychovávám

svého konkurenta. Takže jako majitel se netvářím

tak, že jsem úplně blbý a nevím, jak dál a ty jsi ten zachránce.

Protože pak se stanou dvě věci, CEO chce víc peněz,

chce větší pravomoci a hrozí tam to riziko, že si postaví

vedle toho svůj vlastní byznys, protože majitel neví kudy kam.

To znamená, že majitelé

mají mít stále vliv, mají mít stále dohled a i když neví,

tak před CEO se tvářím, jako že vím. -Jo jo.

Mám management.

Doteďka jsem byl

u všeho, nechce se mně to pustit, pořád mám

tendenci řídit hodně na krátko.

Co se mnou, abych vlastně svému managementu nestál v cestě?

-Když je porada managementu a všichni mlčí, tak je to špatně.

Když se tam hádají, nebudu říkat, že řvou,

ale když je tam ta konstruktivní diskuze, tak to funguje.

Takže co říct managementu, abych jim nestál v cestě je...

-Pardon, teď mě napadá, Pavle, u nás není ticho, u nás mluvím já.

-No to já taky, protože jsem sám, jo, nikdo mě neposlouchá,

takže jako já se taky někdy pohádám sám se sebou,

že jo, já jsem si postavil svůj vlastní management v sobě

a kolikrát se hodně pohádám. Ale abych mu nestál v cestě,

je, pracuji, nebo takhle, pracoval jsem tak,

že jsem nechával ty lidi vymyslet ten nápad. Řekl jsem,

já vím, jak bych to udělal, ale zkuste vy mně

navrhnout Vaše řešení. Ať už to byl obchodně technický,

jo, jakýkoliv ředitel, tak navrhněte svoje řešení.

Tím jsem co, tím jsem neztratil tvář, mohl jsem si

z toho vybrat to nejlepší, vycucat od každého ty nejlepší

myšlenky, no a potom jako big boss je vydat za svoje.

-Mám postavený management, ale protože jsme 2,

3 spolu majitelé, tak v managementu se

ocitly naše rodiny.

Vypadaly skvěle a nějak na to nemají. Co teď?

-Management, rodinný management funguje v omezené míře.

Neznám mnoho firem, kde by to bylo nekonfliktní,

byť navenek ta mediální tvář, jsme rodinná firma,

všechno nám to funguje, tak takových případů jsem

zažil mnoho, ale ve skutečnosti, až jsem do té rodiny,

do toho vedení firmy pronikl, tak jsem zjistil,

že ty vnitřní spory tam

jsou. A už to nejsou takové ty pohodové nedělní obědy

u té rodiny, ale prostě už jsou tam ty konflikty přenášené

z té práce do toho rodinného prostředí. U firem,

které se dostávají do této situace,

doporučuji najmout si skutečně management,

zůstat v rozhodujících orgánech, v představenstvu,

v dozorčích radách, ale přestávat být akční,

jako činí v tom řízení firmy. Protože firma je jenom tak velká,

jak je velký majitel. A teď si představme,

že tam je rodina, kdy chtějí všichni

velet, buďto patriarchát, matriarchát nebo

syn či dcera mě chtějí přerůst a začínáme mezi sebou bojovat.

Kdo to odnese, je to firma. Ta to odnese.

-Je to tak. O to hůř, pokud vlastně ty firmy,

nebo ty rodiny, pardon, jsou v té firmě 2, 3.

To už je potom špatná věc.

-Já si dovolím doplnit. Není to jenom o těch přímých

potomcích, ale o jejich drahých polovičkách.

Protože ty říkají, hele, tak tvůj brácha dělá míň než ty

a bere víc než ty, a začíná takové to domácí škádlení,

které potom jako může vyústit ve velký nesoulad,

protože prostě to tak tam ten, jak říká pan Werich,

do manželství vstupuje každý s vlastním názorem,

aby vzápětí ten její nabyl vrchu, že jo.

-My jsme tomuhle v korporátu říkali výměna názorů

s vlastním šéfem.

Je to tak. Na druhou stranu, pokud si uvědomím,

byť třeba jako jeden z těch spolumajitelů, že pode mnou

rodiny, něčí rodinný příslušník, můj, společníka, kdokoliv

neodvádí tu práci, kterou má, a on nemá, dámy prominou,

ty koule si přiznat, že na to nemají. Co teď?

Protože to opravdu rozežírá firmu zevnitř.

-Posunout ho na jinou pozici, posunout na jinou pozici.

Řešil jsem společnost, kde syn, který na to neměl, se měl stát

řídícím části společnosti a po

diskuzi s majitelem byl přesunut na místo vedoucího skladu.

Jo a tím byla splněna jakási vůle ho v té firmě nechat,

ale aby on sám pochopil, že dál už jako nedosáhne, jo.

Nejlépe, když si to ten člověk uvědomí sám, že dál nedosáhne.

A najednou byli všichni spokojeni.

Rodina řekla, fajn, tak pracuje ve firmě,

nemá špatné peníze, ale do řídící funkce ten člověk

rozhodně neměl. Dělal jsem osobní koučink s ním mnoho hodin

a musel jsem natvrdo říct majiteli, jako tohle fakt

není kluk, který by byl schopen řídit firmu.

Měl příliš vysoké sociální cítění a neuměl si prosadit,

nebyl autorita. A jako vedoucí skladu, dobré.

-Ještě mě napadá jedna docela častá situace v těch firmách,

ve kterých se vyskytuji já.

Jsem majitel a nechci dělat CEO.

Baví mě nějaká část firmy,

technologie, nebo technika obecně, finance, právo,

obchod třeba, ale nechci to řídit celé.

Necítím se na to, nemám zkušenosti.

Jak potom pracovat s tou dvojjedinou

rolí, kdy já vystupuji ráno jako majitel firmy a odpoledne jako

podřízený vlastního CEO?

-To je těžká schíza, jo, v tomto okamžiku to je těžká schíza.

Zase je to o egu a o intelektu toho majitele, který prostě si

to řekne, ono to může být z jedné strany pohodlné,

zjednoduším to. Ty se starej o faktury,

řiď lidi a já si tady budu zkoumat, ve svém

chlívečku si budu dělat svoje a

budu šťastný. Jde to, ale musím to sám sobě přeprat

a zase příklad z praxe, jeden z majitelů přesně toto si

uvědomil, nebo uvědomil, měl tento problém. Domluvili jsme se,

firma mu postavila velikou dílnu, které on sám sobě velel,

byl tam sám, pak si najal jednoho, druhého člověka

a přestal mluvit do řízení firmy.

Ale pochopil včas, že tam je šťastný,

že tam je šťastný a CEO samozřejmě neměl, dámy prominou,

koule na to ho seřvat, ale on to měl jako hobby,

současně to firmě vydělávalo peníze a on byl odstarostněn

od toho aktivního managementu. Takže tam se to povedlo.

-Já tam vidím ještě jednu, možná daleko větší neplechu.

Souhlasím s tím, že pokud ti majitelé, a oni mnohdy mají

tu sebereflexi si přiznat, že na to nemají,

protože tu firmu dotlačili někam

až na hranici vlastních možností. Pak si někoho

najmou a relativně v tom trojúhelníku, pětiúhelníku,

cokoliv to jako funguje velmi dobře.

Co já vidím za větší potenciální,

nechci to nazývat úplně problém, ale věc, se kterou

je potřeba počítat. Já, když k Vám budu mluvit jako majitel

firmy, ale v tu chvíli jako z pozice šéfa dílny,

přijde mi, že můj zaměstnanec mě bude vždycky brát jako šéfa,

mého šéfa, protože jsem furt majitel firmy.

-Bude, toho se asi nedá zbavit.

Je to celkem logické, protože lidé mají sebeobranné mechanismy,

takže i kdybych já, jako majitel firmy,

šel k soustružníkům, že teď budu dělat na soustruhu,

tak mě nebudou brát jako sebe rovného,

vždycky tam bude ten odstup a budou mě brát stejně jako

majitele firmy, takže to tam rozhodně bude.

-Co v takovýchto situacích proaktivně v

kůži toho majitele dělat, abych to v maximální možné

míře těm mým parťákům okolo mě usnadnil?

-I když se budu maximálně snažit to usnadnit,

tak se mi to nepodaří, protože jsem jiná sociální vrstva.

Kdysi jsem je přijímal, nebudou už se mnou chodit na pivo,

protože budou mít strach cokoliv říct a vyvolá to dusnou

atmosféru v té sekci, v tom segmentu.

Dejme tomu v té soustružnické dílně, když tam budu já,

jako majitel, a můžu se tvářit, přetvařovat, že jsem jejich

kamarád, že chodíme na pivo, pečeme prasátka,

nezapadnu do té vrstvy, protože,

když to pojmenujeme pravými jmény, tak já budu za soustruhem,

i když budu mít stejné peníze jak oni, tak si potom sednu

do své S-Klasse a odjíždím jako spokojeně domů a oni sednou

do oktávky a jedou domů. Takže prostě je to jiná

sociální vrstva. Tohle to nedělá dobrotu,

rozloží to ten kolektiv. Proto ten majitel by si měl najít

jiný obor činnosti, než má, aby nemusel být

mezi lidmi jakoby zaměstnanec. -To znamená, libero v rámci

firmy, anebo jako nějaké hobby mimo firmu?

-Hobby mimo firmu, ale které může přinášet prospěch.

To může být cokoliv, že jo, pokud člověka baví,

podcasty, začne točit podcasty, baví ho marketing,

nebo se do něčeho stylizuje takového a ne násilím,

ale co ho vždycky zajímalo a chtěl dělat, tak to doporučuji

spíš, než se zaimplementovat, nebo implementovat do těch

struktur těch svých zaměstnanců. -Takže v zásadě společný závěr

je, že, jestli to za Vás můžu takhle zobecnit, že v momentě,

kdy si naberu CEO, tak moje cesta majitele je pořád

nahoru a ne nikdy zpátky do firmy. Je to tak?

-Je to tak, je to přesně tak. Rozložím si ten segment,

ve kterém působím, a ti lidé tam se mě budou bát stejně,

protože to tak je. -Já totiž co mnohdy vidím,

tohohle kroku se spousta majitelů, a pořád opakuji,

v mé bublině, protože tohle to nemusí být jako generální

pohled, takže v tom, co vidím já,

oni se bojí, že nebudou mít co dělat.

A já naopak říkám, že být v uvozovkách jen majitel

je skvělá věc, protože tam teprve mám čas na strategii,

na rozvoj firmy, na budování

směru, které mě zajímaly, ale v rámci těch technikálií

a dennodenní agendy jsem na to neměl čas.

Chvilku to trvá, než se ten dotyčný přepřahá,

ale pak vidím, že ti majitelé jsou tam daleko šťastnější,

protože konečně začali dělat znovu to,

kvůli čemu šli do podnikání. Máte to taky tak?

-Těžko se mi Vám oponuje, když s Vámi souhlasím, že jo.

Zase příklad z praxe, ano, majitel jedné společnosti byl tou

běžnou agendou naprosto ubit a byl zvyklý na růst

a najednou se zastavil, že jo, a teď byl zděšen, jak to,

že stojíme, jak to, že nerosteme jako každý rok,

protože obor dobrý, pozice na trhu výborná a nerosteme.

A na konzultaci moje první otázka byla, co všechno děláte,

tak jako si připravil velký seznam, že jo,

kolik používáte firemních softwarů, používáme 4, tzn.

přepisujeme z jednoho do druhého.

A co děláte vy, no, já to všechno musím kontrolovat,

jestli je to správně přepsané. Říkám, a jak podnikáte,

kdy podnikáte, jo,

když Vám z Manny leze něco, pak to do CRMka,

pak to přepisujete do Excelu, z Excelu Vám to něco...

Kdy podnikáte, kdy máte čas na rozvoj, kdy máte

čas na to pracovat s lidmi, využít jejich potenciál?

Takže proto ta stagnace.

-Teď jsme mimochodem podnikání popsali jako průchod dlouhým

černým tunelem, kdy mě to baví na začátku a na konci,

až z něj zase vylezu. Tak to určitě není, že ne?

-Ne ne ne, tak je to, že jo, ta fáze toho nadšení,

vystřízlivění, děsu, jo, a pádu a potom zase zpátky.

Takhle to mám já, takhle to vnímám často u svých klientů.

Jde jenom o to, aby ten pád nebyl pod nulu, aby pořád

se to udržovalo nad nulou a ta oscilační křivka podnikání

je prostě daná. Když se podíváme na světové byznysmeny,

o kterých bychom řekli, že nikdy nemůžou udělat chybu,

tak najednou zjišťujeme, že tam prodělali, tam prodělali,

je to naprosto logické, jo. Není to nic, co by nás,

pokud to člověka smete poprvé, tak už by neměl dál podnikat,

neměl by to zkoušet. -Vy jste mimo jiné

i krizový manažer. Já jsem se tomu dneska chtěl

záměrně vyhnout, protože těch krizí teďka byla hromada

a trochu mi přijde, že spousta lidí na tom

dlouhodobě staví byznys, jakože prvoplánově,

takže jsem se tomu dneska chtěl vyhnout, ale jedna

věc mě tady zaujala. Vy jste to nakousl.

Jak se vysvětluje majiteli, že když se mu daří nejlíp,

tak musí spořit do prasátka, aby tím černým údolím,

které přijde za rok, za dva, za deset, prošel se

ztrátou co možná nejmíň kytiček?

-Já svými osobními příběhy z mého podnikání.

Naprosto jednoznačně řeknu, toto jsem, tady jsem byl,

toto se mně stalo a příště už jsem udělal taková opatření,

aby se mně to nestalo, právě protože jsem

krmil to prasátko, jo. V dnešní době prostě zachovat

co nejvíce aktiv, že jo, uvážlivě investovat,

protože nikdo neví, a tak dál. To už bychom zabíhali do toho...

Ale skutečně na svých příkladech, protože to ten člověk

pochopí nejvíce, nejlépe. Není to nic, co bych měl načteno

z knih, ale řeknu konkrétní případ, byl jsem v růstu,

věděl jsem, že mám jednoho zákazníka, a když ten zákazník,

nevyhraji u něj

výběrové řízení, tak padnu. Co jsem udělal předtím,

než se to stalo, protože se to stalo, muselo se to stát.

-Máte pocit, že tohle je vyhratelný boj,

protože mně to přijde mnohdy jako, že máte,

já mám tříletého syna, vysvětlovat mu,

že nemá šahat na horká kamna, dává smysl, až si

na ta horká kamna šáhne. Není to náhodou takhle

s managementem a vlastně s přípravou na krizi?

Protože já mám mnohdy tuhle tu zkušenost.

-Může to být, je to někdy takový Sisyfos, jo.

Já vždycky říkám, ať se nestanete Fénixem,

nebo ať se stanete Fénixem, který potom z toho popela

zase vstane. Tam je to o té síle.

Ono se to, já rovnou říkám, stane se Vám to,

určitě se Vám to stane. Zatím všichni, co mně tvrdili,

že mají lineární podnikání, já jim ho jenom přeju,

a když byli šikovní, tak to prodali v té nejvyšší,

v tom nejvyšším bodu a šli od toho pryč.

Protože věděli, tušili, měli informace, že se

něco potom stane. Takže ti jako nastoupali rychle, prodali.

To jsou firmy, které za 6 měsíců, za rok dokážou

udělat obrovský kapitál, v dnešní době zrovna IT.

Ale ti majitelé to neradi slyší, že by teď si měli utrhávat

od úst, i když vlastně říkám, nemusí být dotčený

Váš životní standard. Ale teď si pojďte najít rezervy

v té firmě, schovejte si do šuplíku krizový scénář

a v momentu, kdy se začnou ukazovat první vykřičníky,

čím víc vykřičníků uvidíte, čím víc signálních světýlek

zasvítí v té firmě, že je něco špatně,

začnete tahat z šuplíku ta řešení, která jste si

předpřipravili. Teď nemluvím o penězích, mluvím o řešeních,

co můžu škrtnout. Jako první neškrtám marketing,

pořád držím image té úspěšné firmy a tak dál,

a tak dál, a tak dál.

-Tohle je hrozně náročné na psychiku, že jo,

protože jednou krizí projdu, konečně se mi začne dařit,

konečně by chtěl začít chodit na ty ryby a mít jako všude klid

a já se přesně v tenhle moment musím zabývat tím,

co přijde, a vlastně potit se dál.

-Ale o tom to podnikání je. Podnikání není procházka

růžovou zahradou. To je prostě, to úplně není pro každého.

Tam je potřeba mít sílu, charakter, odvahu a

zdravý selský rozum. Nemůže to dělat každý.

-Co se týče stavění managementu, na co jsme z té Vaší

zkušenosti zapomněli?

-Jako u toho nejužšího týmu, tak jsme nezapomněli na nic.

Tam je to potom, jakým způsobem ten management deleguje níž, tzn.

to je ten pavouk, který tam se tvoří a tam i já,

jako majitel, si

tu kontrolu udržuji. Ale vezmu příklad obchodního ředitele,

on je odpovědný za všechno, on si vybírá vlastní lidi,

do toho já mu nemluvím, až do posledního rozhovoru,

kdy řekne, hele, mám tady dalšího obchodníka,

tak já si beru toho obchodníka, kterého on si vytipoval,

a dělám s ním znovu ten rozhovor. To znamená,

já pořád jsem ten, který má právo veta,

přijmu, nepřijmu. Když se mně ten člověk nelíbí,

řeknu okay, tvůj výběr, ale pozor, jakmile ti začne

padat výkon tvého střediska, ty budeš za to zodpovědný.

A protože pracuji jako

osobní kouč, prostě dokáži s těmi lidmi mluvit o vícero

věcech, tak ho předem upozorním na to, co z toho člověka cítím,

jak si ho navnímám, protože on to vnímat nemusí,

on může být oslněn prezentací toho obchodníka. Prodával

za stamiliony a nakonec se zjistilo,

že to byly stamiliony obratu, ale zisk byl v promilích,

že jo, což bohužel dneska

zase vídávám, že jsou obchodníci placeni z obratu a vůbec

ani majitele nezajímá, že třeba nemají zaplacené faktury.

To trošičku jenom, nebudu k tomu krizovému řízení to,

ale mám černá čísla ve výsledovce, uzávěrce,

ale nemám prachy, protože mně prostě nezaplatili.

Drobná chybka, která mě zabije.

-Co se týče práce managementu s nižším managementem,

nebo s delegováním, tady si dovolím použít skvělý oslí můstek

na náš networking, na kterém jsme se domluvili,

takže pro diváky jenom, Pavel přijde na networking,

jehož datum si teď nepamatuji, ale bude někde určitě tady okolo

v popiscích tohohle toho videa, nebo

v popiscích na podcastových aplikacích. Tam vlastně volně

navážeme na to, co jsme tady dneska probrali. A nás obou,

ale hlavně Pavla, protože Pavel bude hvězda networkingu,

se budete moct ptát na to, co vám třeba tady nebylo

úplně jasné, nebo co vás naopak zaujalo a potřebujete

dojasnit. Je to tak?

-Není to tak, protože já se za hvězdu rozhodně nepovažuji.

Já se jenom živím ústy, protože rukama nic neumím. -Okay.

-Ale těším se samozřejmě na všechny, kteří přijdou.

Moc se těším na otázky a těším se na setkání.

-To jsme dva.

V mezičase, kde Vás najdeme?

-Najdete mě v projektu V křesle byznysu, kde točím videocasty,

nahrávám tzv. one man show, tzn. moje zkušenosti z reálného

podnikání, z reálného života, a to je moje teď

největší platforma.

Na rybách mě nenajdete zatím ještě, protože jsem

to trošičku s tou prací přehnal, takže, takhle, já jsem odpovědný

vůči klientům, protože nechci ztratit jejich důvěru.

A jestliže klient má problém, nebo naopak potřebuje rychlou

radu, tak já musím být k dispozici, takže na rybách

mě nenajdete, najdete mě možná v noci v lese, ve skalách,

ale v projektu V křesle byznysu, tam mám natočených x epizod

s lidmi, kteří jsou zajímaví. Není to produktové video,

nehovoříme o tom, že prodávám tužku,

která umí neuvěřitelné věci, ale hovořím tam s lidmi,

kteří jsou zajímaví a současně tam předávám svoje zkušenosti.

-Vás osobně, Pavle, najdeme kde?

-Mě najdete někde mezi Brnem, Ostravou, Prahou, Budějovicemi,

Českou Lípou, někde tam rotuji po svých klientech,

a nebo V křesle byznysu jsem nově otevřel sekci

konzultace. Nazval jsem to samozřejmě sebestředně

Konzultace s Pavlem Kleinem, s kým jiným, že jo.

Tento projekt netvořím jenom já, tam už je celý tým lidí,

který se na tomto projektu podílí.

Ale mám tam konzultační hodiny online, které jsem spustil,

a tam podle toho kalendáře je vidět, že ty konzultační

hodiny začínají obvykle v 7 hodin večer a končí

v 11 hodin, takže tam mě najdete živě a rád všechny,

kdo bude mít zájem, tak ho tam uvítám.

A jinak cestuji po celé republice, takže,

teď většinu klientů mám v Praze v tomto okamžiku.

-Super, takže vkreslebyznysu.cz je ta hlavní domovská stránka.

-Ano, přesně tak.

-Děkuji, Pavle, za návštěvu a budu se těšit na networkingu

znovu na viděnou.

-Já se budu těšit na Vás, budu se těšit hlavně na diváky

a posluchače a tímto si dovolím Vás pozvat k Martinu Hurychovi.

Já tam budu jenom ten, co bude žvanit.

-Díky. -Taky děkuji. -Tak to byl Zážeh s Pavlem Kleinem.

Pavel už všecko řekl, takže mně zbývá jenom lehce zrekapitulovat.

Pozvánka na networking je na mých webových

stránkách www.martinhurych.com

v sekci Networking, překvapivě.

Pokud jsme vás pro účast zažehli, oba vás tam rádi uvidíme.

Pokud přijít neplánujete, ale pořád chcete být

v kontaktu se Zážehem a s dalšími epizodami,

tak určitě na YouTubu, nebo ve vaší oblíbené podcastové

aplikaci dejte odběr. No a mně už nezbývá,

než jenom poděkovat, popřát vám úspěch a držet palce, díky.