Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle, tohle je Zážeh.

Dnešní Zážeh bude s Lukášem Cirkvou ze společnosti

BCV solutions a rád bych vám dneska ukázal spoustu věcí,

o kterých jsme se tady doteďka bavili teoreticky, v praxi.

Lukáš je totiž zářným příkladem toho, jak spousta

témat z minulých epizod se dá v jedné firmě relativně

rychle implementovat. Ahoj, Lukáši.

-Ahoj, Martine, děkuji za pozvání.

-Tvoje firma dělá relativně úzký sortiment nebo výsek trhu.

Vy máte softwarovou firmu na identity management.

Můžeš nám rychle říct, co to je, abychom pochopili,

z jakého úhlu pohledu budeš koukat na ty moje otázky?

-Jsme expertem, děláme identity management, což znamená,

že pomáháme s automatizací správy účtů a práv

v mnoha aplikacích. Představte si velkou korporaci.

Přijdete, zaměstnanec, třeba do banky a první den potřebujete

přístupy do aplikací. A ve velkých firmách ty přístupy

zažádat, schválit a vytvořit prostě můžou trvat dny, týdny,

někdy i měsíce, kdy nemůžete pracovat, jste frustrovaní.

A náš systém my nainstalujeme, zkonzultujeme s klientem,

jak máte procesy teď, integrujeme jejich aplikace.

A funguje to tak, že typicky, když jste nový zaměstnanec,

tak máte nějakou smlouvu v personalistice,

my si tu smlouvu načteme, náš systém ji načte a založí

nějaké standardní přístupy a nadřízenému, protože to víme,

pošle dotazník, ale tyhle přístupy ti založíme

pro nového zaměstnance.

Tyhle si můžeš zažádat a my, systém je automaticky nastaví.

To znamená, já, jako zaměstnanec,

přijdu na pracovní místo a nadřízený mi dává, hele,

tady můžeš, máš přístupy a pracuj.

-To znamená, že vaše cílovka je typicky veliký korporát,

velká společnost. Je to tak? -Když jsme se dívali teďka

na boardu, schůzce našich ředitelů,

tak jsou to miliardové firmy. Typicky minimálně

300 zaměstnanců a ten náš byznys je, když mají historicky

různorodé systémy a hodně událostí v těch systémech.

Buď hodně účtů, třeba zaměstnanců nebo pacientů třeba,

máme nemocnice, anebo těch systémů jsou desítky,

stovky a tisíce. Máme firmu, telekomunikační firmu,

která má tisíce systémů, které jsou integrované

v našem systému, tzn. hodně operací,

které je potřeba dělat. Tam má ten náš systém přínos.

-Abychom dali kontext tomu, co se tady bude

následně probírat. Ty jsi začal prakticky od píky,

dneska máte vlastní produkt, někde jsem na vašem webu našel,

že spravujete okolo 5 000 000 různých účtů.

Můžeš nám tu vaši cestu od nuly až sem v rychlosti popsat?

-Já jsem historicky ajťák, takový ten tvrdý

administrátor systému.

Nechtěl jsem dělat dvě věci, řídit lidi a dělat účetnictví

a právo, a kde jsem skončil.

Začínal jsem postupně ve společnosti Avnet,

kde jsme evangelizovali to, co děláme na českém trhu.

Tehdy to bylo, 2002, to bylo tak, že když jsme přišli

za velkou firmou, kupte si software,

který vám pomůže něco automatizovat,

tak manažeři říkali, proč jako, já si najmu nového člověka,

ten mi to ručně dodělá. No a to už dneska nejde.

Dneska IT zaměstnanci jsou drazí a těžko je najít. To znamená,

my jsme s kolegou Zdeňkem Burdou,

teďka druhým partnerem naší firmy, dělali jako

zaměstnanci tyhle první projekty identity managementu v Čechách,

kdy ten náš byznys bylo, že jsme to učili partnery,

takže my jsme jim udělali první projekt, které obvykle

jako bývají nejtěžší. A představte si projekty,

jako 3 měsíce až 10 měsíců, poměrně náročné pro společnost

jsme dělali jako ČEZ, nebo CCS tehdy kartičky.

Když jsme udělali první projekt, tak ten partner si pak

toho zákazníka vzal a ty navazující projekty a servis

dělal vlastními silami. To znamená, my jsme učili

český trh, jak to dělat, vymysleli jsme metodiku a nás

to postupně doby začalo štvát. Jak jsme klienty ztráceli,

respektive, takový byl byznys model, my jsme chtěli

s koncákama pracovat dlouhodobě. Takže jsme si řekli,

založili jsme vlastní firmu, a nejdřív jsme fungovali dál jako

konzultanti pro ty koncové zákazníky

a pak jsme si začali vyvíjet vlastní software.

Protože ten software, který tehdy byl, tak stál miliony

korun jenom v licenci, jenom v pořízení. To znamená,

ta návratnost byla pro banky, telekomunikační firmy,

pro ty největší na trhu. No a my jsme díky tomu, jak jsme

dodávali ten systém, prodávali na českém trhu pro různé cílovky,

tak jsme věděli, co skutečně v tom softwaru

je potřeba a co ne. To znamená, my jsme se domluvil s prvním

klientem, řekli jsme mu, my vám neuděláme konektory

do všech systémů, ale do těchhle třech,

které skutečně potřebujete.

A neuděláme vám 100 reportů, ale 3.

Takhle jsme postupně bootstrappingem dělali náš

software na jednom klientu, na druhém, třetím atd.

To znamená, nejdřív jsme fungovali jako konzultanti,

pak jsme začali vyvíjet náš software

a postupně jsme nabírali to zákaznické portfolio.

-My když jsme se před pár měsíci, relativně hodně měsíci už,

potkali u Davida Koláře v MasterMindu, tak vy už jste

nějaký software měli, ale pořád jste fungovali jako

konzultační agentura aspoň tak, že jsem to tak pochopil.

Dneska už jste mnohem dál, dneska máte vlastní produkt.

V přípravě dokonce píšeš, že jste výroba. Jak se podařil

tenhle ten kotrmelec? Protože tohle to je něco,

co spousta lidí, o čem vlastně sní,

velmi těžko třeba hledají i ten produkt a málokdo až úplně

nakonec dojde. Jak se vám to podařilo? A možná,

v jaké fázi jste teďka, nakolik jste agentura,

nakolik jste výroba softwaru?

-My jsme začínali jako agentura, tzn.

ta zakázka byla na dílo v řádu několika milionů,

kdy ta propozice byla, chceme ty naše procesy

v organizaci využít a chceme, aby software se přizpůsobil nám.

A postupem doby tihle ti jako velcí zákazníci,

kteří jsou ochotni platit jako velké přizpůsobení,

tak ti se na českém trhu vyčerpali a my jsme viděli

velkou příležitost v podstatě v zákaznících, kteří nepotřebují

tolik přizpůsobovat na míru a využijí standardní produkt.

My jsme na tom našem produktu obrovsky zamakali,

když jsme ho vytáhli na světovou úroveň dneska,

kdy ta naše unikátnost je v tom, že obrovské množství

věcí si administrátor, operátor nastaví v tom systému sám.

Představte si to, když to nějak dám,

vyzrcadlím na konkurenci, ta jejich propozice je,

my máme nejvíce funkcí, ale, jo, pak vám musí přijít tým vývojářů,

kteří to dosochají na místě. Není to špatně,

ale je to pro někoho jiného. Já to vždycky přirovnávám

ke stavebninám,

buď stavební firma, která vám ten dům postaví, vymyslí a dodá,

anebo typový dům, který možná není pro každého,

ale je levnější a budete ho mít rychleji.

My jsme se posunuli do

typových domů a museli jsme překonat dvě věci.

První bylo posunout výrazně produkt, kdy dneska

jako opravdu administrátor si sám integruje koncový systém,

pokud chce, do nějaké úrovně, a může si v něm

zpracovávat účty a práva.

To byl jeden problém, tzn. vytáhnu ten produkt do toho,

aby bylo potřeba co nejméně dopřizpůsobovat

a druhé, mnohem těžší, bylo, že jsme museli změnit naše

mentální nastavení z toho, když k nám přijde zákazník

a má nějaké přání, tak my mu přizpůsobíme

ten software na míru, který jsme měli,

tzn. prodáme, vyměníme hodiny, náš čas, za nějaké peníze.

Ale je to jednorázově pro jednoho klienta a když příště

potřebuje udělat upgrade na novou generaci našeho

softwaru, tak to stojí samozřejmě nějaké peníze.

My jsme byli za ta léta nastaveni na, v obchodě,

prodávej hodiny, cokoliv zákazník potřebuje,

tak my jsme se potřebovali přepnout do toho, že to,

co potřebujete v tom našem softwaru je, ale dejme tomu,

do 80, 90 % vám to vyhovuje,

využijte to a těch 10, 20 % by stálo, Paretovo pravidlo,

80 % peněz, ty využijte na to, že integrujete další systém

do toho řešení, protože čím víc integrujete do identity

managementu, tím větší užitek to má. To znamená,

museli jsme se už v obchodě naučit,

prodávejte software, ne hodiny.

A to šlo do konzultantů,

musíte znát náš software do detailů a přesvědčte

zákazníka, že to stačí.

Museli jsme to vyřešit i v servisu,

prostě nepřizpůsobujte.

Byla to dlouhá cesta, my jsme začali v roce 2017,

to znamená, dneska už je to 5 let, kdy

ten náš byznys je o tom, že

my jsme neprodávali software, my jsme to používali jako nástroj

a prodávali jsme naše hodiny,

tak je to v tom našem oboru obvyklé. My jsme si

potřebovali ověřit, že zákazník je vůbec ochoten

zaplatit za software, to byl předpoklad.

První rok my jsme si ověřili, jde to, myslím si,

že obrat tehdy byl 700 000, druhý rok jsme si ověřili,

zaplatí za to znovu, další rok, každý rok a stojí

nás to zlomek času prodeje, to bylo jako velké překvapení,

velký předpoklad, že to platí skutečně všichni.

Musíte doručovat užitek a dneska už máme 20 % obratu z produktu.

-Super. Licenční politika je tedy SaaS, nebo jak to máte?

-On-premise, víceméně on-premise. Ten důvod je, že ten náš byznys,

ta naše specializace jsou na on-premise velké,

tlusté aplikace typu, představte si SAP nebo interní

ADčko, i nějaké cloudové, už se to posouvá,

ale zákazník to stále chce mít vevnitř.

My máme i předplatné, jsme schopni mít ten náš software

v cloudu, ale není po tom zatím poptávka.

-Jak moc chceš rozšiřovat těch 20 % versus těch 80?

Těch 80 je stále konzultačních, jestli tomu dobře rozumím teda.

Kde je ten ideální stav, kam směřuješ?

-Máme cíl strategický, dneska už do čtyřech let,

že chceme být 50 na 50, což logicky znamená,

když jsme šli od nuly, tzn. jako ten konzultační nechceme

tlumit, takže tzn. jednou takovou firmu,

než jsme měli předtím.

-Okay. Dá se to všecko zvládnout jedním produktem,

nebo budeš rozšiřovat produktové portfolio?

-My jsme začali na jednom produktu, byla jsme dlouhodobě

firma jednoho produktu. S tím, že podnikání jako takové,

to je taková jako cesta nahoru a dolu. Když jsme

založili firmu, tak jsme prodávali konzultace,

školení, třeba Linux administrace,

nebo jsme dodávali i jiné identity manažery

a dál pak jsme se jako hodně specializovali.

A dneska ten trend je, že k našemu softwaru přidáváme

i další produkty s tím, že hodně se snažíme být v našem

kruhu kompetencí. Typicky to jde tak,

že ten náš software je tak dobře udělaný,

že je to v podstatě platforma. My tam přidáme pár reportů,

trošku jiné formuláře a najednou z toho je

software trošku na řešení jiných problémů.

Představte si to jako léky,

účinná složka na bolest hlavy a bolest zubů je vlastně stejná,

ale jsou to jiné léky z důvodu marketingu. Tak my máme,

loni jsme přidali 2 nové produkty, ten loňský rok

v obchodě strategicky bylo, musíme se naučit prodávat,

dodávat a dělat nové produkty.

To znamená, ten loňský rok byl hodně učení nás.

Vytvořili jsme 2 nový produkty v nějakém pilotu a šli jsme

hned za zákazníky, tzn. hned jsme šli ověřovat,

jestli tam ten zájem bude. Ten jeden, v případě jednoho

produktu to bylo licenční manažer,

kdy představte si problém, kdy já, jako obchodní ředitel

ve velké firmě, platím licence,

RPčka, platím licence cloudu, ale nevím, kdo je má využít,

protože to spravuje nějaký ajťák a já mu musím volat a platím

v podstatě mrtvé duše. A to je furt identity manager

technologicky, ale jsou to trošku jiné formuláře,

které zpřístupňuju. A

tam my jsme to dokázali prodat, dokázali dodat

stávajícím zákazníkům. Je na to veliký zájem,

když to prezentuje, ale nikdo si to nekoupil z nových klientů.

To je takové hezké, že předpoklady a realita je jiná.

A zároveň jsme zkoušeli druhý produkt, access management,

a tam ten zájem byl obrovský, kdy jsme dokázali to hnedka

prodat jako několika klientům bez námahy.

Takže takhle jako ověřením jsme našli tu správnou cestu.

-To je dobře. Jak se obchodníkům daří absolvovat tenhle

ten kotrmelec? Panuje přesvědčení,

že buď prodávám dobře služby, nebo produkt. Vaši lidé

teďka dělají tu velkou otočku. Jak se jim to daří?

-Je to těžké. Je to cesta.

Je to cesta několikaletá, je to několikaletá cesta.

-Napadá mě, budeš, nebo

strategicky přemýšlíš o tom, že vlastně tyto prodeje

oddělíš od sebe?

-Ano, je to jedna z možností. Typicky přijde k nám nový

obchodník, teďka se nám to podařilo,

že se nám jeden jako výborně zapracoval a ten náš produkt

řešení je velice jako těžké technologicky absorbovat

a prodávat, protože přijdeme k zákazníkovi, to, co děláme,

je optimalizace systému zákazníka, kdy těch systémů,

které zákazník může mít a má ve výsledku, jsou stovky.

A vy, abyste byli relevantní, tak musíte rozumět, co je to SAP,

co je to personalistika, co je to service desk

a to je těžké. Versus produkt, který má nějaké vlastnosti,

tam se to prodává jednodušeji. Takže my tomu jdeme

naproti a každý rok uděláme,

třeba loni já jsem popisoval proces

obchodní, když jsme dělali šablony schůzek, šablony nabídek,

šablony nějakého cílového konceptu. To znamená,

jdeme cestou, kdy obchodníkovi se snažíme dát

co nejvíce prostředků, aby prodej pro něj byl snazší

a jednodušší a mohl se soustředit na zákazníka.

-Já jsem na začátku tohoto dílu říkal, že ty jsi příklad,

jak se nasazuje teorie do praxe.

Já jsem si tady vypíchl pár bodů, uvidíme,

kolik jich stihneme. Ten první je, nedávno tady byl

Mira Vlach a probírali jsme OKRka, ty jsi OKRka do firmy

nedávno nasadil. Pojď posdílet, jaké s tím máš zkušenosti.

Jaký byl ten proces nasazování a jaké z toho máš výsledky?

-To byla velmi, a je, velmi zajímavá cesta musí říct.

Já, když jsem je potkal, což bylo někdy v listopadu

loňského roku, tak jsem si říkal, no, drobnost, o co jde.

Ale jelikož jsem zvídavý, evoluční, tak jsem si sedl,

evoluční typ, rád jako zlepšuju věci,

tak jsem si sedl a ty naše cíle, které jsme měli na loňský rok,

jsem napsal vyloženě do nějakého konkrétního softwaru, Gtmhub,

to asi není podstatné, a při tom psaní mě to donutilo

ty naše cíle formalizovat úplně jinak.

Ten princip je,

kapička OKRka, objective cíl, nějaká kritéria,

ten objective cíl má být nějakým způsobem vysoký tak,

že i když se dosáhne 70 %, tak je to vlastně úspěch.

A při tom zápisu já jsem si uvědomil,

mě to nutí přemýšlet nad těmi cíli úplně jinak.

Třeba máme v ročních cílech spokojenost zaměstnanců.

-Okay. To je super. A jak se to měří?

-Jednoduše vlastně. Když jsme,

že nám přichází životopisy sami, že zaměstnanci nám sami posílají

lidi, třetí kritérium, které máme, tak je interní

dotazník, nějakým způsobem standardizovaný od Galpu.

A když jsem si tohle zkoušel zapisovat, tak říkám,

hele, mě to učí přemýšlet úplně jinak.

Sedl jsem si s našimi manažery, ukázal jsem jim to a oni říkají,

co nás zdržuješ.

Já tady mám cíle, jako proč.

To byla první schůzka. Druhá schůzka, sedl jsem si

s každým osobně, tam jim to secvaklo, říkají,

hele, to je dobré, jako fakt tam vidím užitek.

A na třetí schůzce, společně zase, jsme si ty cíle

na loňský rok naplánovali. A pak jsme řešili cíle na nový

rok, to bylo za nějaké 2 měsíce potom.

To znamená, pochopili jsme, co jsou OKRka, k čemu to je a

rovnou jsme je nasadili. Pak jsme plánovali na nový rok,

kdy jeden z cílů bylo navýšit obrat a zisk.

Říkám obchodnímu řediteli, přijď s návrhem.

Oni se šéfem realizace si sedli a přišli s návrhem, hele,

dvacetiprocentní růst, bude to fakt těžké,

ale víme, jak na to.

Já jsem se na to podíval i s tím vědomím,

že ten loňský rok byl přípravný.

Škrtnul jsem to, přidal jsem dalších 20 % a říkám,

tohle já si dovedu představit, ale nevím, jak toho dosáhnout,

to je ta změna.

Všichni na mě vyjeveně koukali a říkali, ty jsi se

snad zbláznil.

Říkám, dobrý, nasajte to, příště se o tom pobavíme.

Přišli příště a říkali, my tomu věříme,

chceme do toho jít, a to, že jako je to o té cestě najít

ten způsob, tak my ho najdeme.

A minulý týden jsme dělali revizi kvartálu.

Už je to aplikované, schválené v letošním roce

a ten cíl byl malý.

My jsme kvartál splnili, nebo splníme, teďka je březen.

To byl jeden z kroků, management, a já jsem měl jako

velkou ambici do ročních cílů

OKRek zapojit všechny zaměstnance. To znamená,

abych já, jako konzultant, těch máme, těch je u nás nejvíc,

jsem se zapojil nejenom do těch finančních cílů, jako zákazníky,

ale i do spokojenosti zaměstnanců.

Abych se zajímal o toho kolegu vedle mě, jak mu pomoct.

U nás hodně jdeme cestou svobodné firmy,

tak jsme na ten nový rok, jsme si v managementu rozhodli,

jaké cíle chceme jít, a šli jsme s tím za zaměstnanci a říkám,

tohle jsou naše návrhy. Já jsem tady proto,

abych se s tím o tom s vámi pobavil, aby vy jste

mě přesvědčili, že ty cíle mají být jiné,

anebo abychom si je schválili.

A kolega, Marcel Poul, mi říkal, proč, to je tvoje zodpovědnost,

naše zodpovědnost o tom rozhodnout, oni nechtějí

a nemusí to dohlédnout a bude to trvat dlouho atd. Měl pravdu.

Svobodná firma je, že možná ze začátku to trvá déle,

než lidi to navnímají, a začnou být angažovaní po delší době,

pokud jim to dává smysl. A my jsme cíle vysvětlovali jako

u každého minimálně 10 hodin, proč, jak, náročné,

jo, zvýšení obratového cíle o 40 %, vy jste se snad

zbláznili, nemáme na to lidi. A do těch ostatních cílů

my nepřispějeme, to se nás netýká.

Takovéto jako diskuze na té první schůzce a na druhou

schůzku řekli, my s tím souhlasíme, bude to těžké,

ale věříme tomu. Každý jednotlivě odsouhlasil.

Možná je toho hodně, ale za nás je to OK

a my napříště si přijdeme s návrhy, jak chceme pomoct.

A pak jsme měli, jak já říkám, celonárodní schůzku,

celofiremní schůzku, kde jsme se na cíle ještě jednou podívali,

všichni schválili a teďka jsme se o tom bavili,

jak každý tým pomůže, přispěje.

Od konzultantů tam byly takové ty příklady,

které já jsem předtím neviděl, bylo, já se chci zapojit

do náboru lidí,

já chci tady zajistit, přesadit květiny v kanceláři třeba,

hezké, takové, já udělám teambuilding.

A teďka jmenuji schválně ty boční úkoly,

kdy nejdřív říkali, já se nechci připojit,

a pak každý tým měl své nápady, manažeři nebyli na těch

schůzkách, jak přispějí, protože chtěli.

Naprosto úžasný zážitek pro mě a já měl pocit, že teďka jako

zavřu za sebou kancelář a pojedu na Bahamy tak na měsíc,

protože jsem dosáhl toho, co jsem si vysnil za x let.

-Jak dlouho tenhle ten proces tedy trval?

Jestli to dobře chápu, tak jenom pár měsíců k totální

změně přístupu těch lidí.

-Nejdříve jsme jenom v managementu si přepsali

ty cíle, které jsme měli na loňský rok.

To byl listopad.

Pak v prosinci jsme si zadefinovali v managementu,

navrhli cíle na nový rok a měsíc nám trvalo vydiskutovat,

že to takhle chceme a máme naplánované a příspěvek od lidí.

A pak mi ještě měsíc trvalo, už jdeme do rozpočtů.

Představte si Baťovy dílny, prostě tým má svůj vlastní

rozpočet, a to implementujeme prvně.

S cílem, toho se všichni bojí, jo, vy mě tady budete trestat

a proč já se mám bavit o penězích atd. Ale s cílem to,

jako dívat se na čísla,

protože metrika, dát lidem informaci,

že u nás si vývojáři na 14 denní bázi definují své vlastní úkoly.

Něco přijde od projektového manažera, něco od obchodů,

ale velkou míru svobody mají u nás kolegové,

co si tam dát a co si tam nedat. A já se jim snažím dát,

to je hodně můj úkol, metodiku,

aby se mohli rozhodovat, když budu dělat pro zákazníka A,

vydělám víc, když budu dělat pro zákazníka B, vydělám míň.

Tak aby se mohli rozhodovat i z tohohle pohledu,

nejenom z toho, kdo víc křičí, to známe. To je jeden cíl,

který mám, a druhý cíl je,

obchodníku, tady máme horší servis, servisní smlouvu,

dojednej tam lepší podmínky. To znamená, vyvolat tuhle

diskuzi, kdy v týmu mám jasnou zpětnou vazbu,

jak ta má činnost se projevuje v penězích.

O ostatních věcech se bavíme, spokojenost zákazníka,

funkčno řešení a rychlost servisu, a teď do toho chci

zapojit, a už to běží, už to běží rok, kdy postupně

to dávkujeme, informace, zapojit zpětnou vazbu finanční stránky.

Takže to je jeden podklad OKRek. A já říkám svobodné firmy,

svobodná firma jako nevznikne snadno,

to má jako 3 parametry. Musíte dávat jako velmi jasné

informace, tzn. transparentní firma, dát lidem pravomoc,

což se často říká, ale ta realita bývá jiná, a pak být trpělivý.

Je to cesta, nevznikne to hned.

Já třeba ukazuji interní finance firmy.

-Kam až? Do jaké úrovně? -Do mzdy. Mzdy ne.

Mzdy je jako jednoduchý balík, protože mzdy jsou hodně osobní

věc a tam tu odvahu ještě nemám.

Představte si čtvrtek, druhá hodina, já vcházím

do místnosti, 7 lidí. Je to formou tréninku.

Ukazuji výkaz za výkazem, ptám se a vysvětluji.

Typicky firemní účetnictví není výkaz, který bych nedokázal

popsat pozitivně a negativně, a v obou

dvou případech je to pravda.

A ten cíl, proč jim, proč to kolegům ukazuji, je,

abych vyvolal otázky, abych je zapojil do toho řešení

a aby se oni mohli lépe rozhodovat. To znamená,

já po nich chci velmi kritické tvrdé otázky.

Takovou máme kulturu. Taková ta klasická otázka,

která vás možná napadne. My účtujeme zákazníkům 2 000

na hodinu a já mám z toho zlomek, kde to je?

Říkám, ano, a teďka se bavíme o nákladech a ukazujeme si

to v číslech, a říkám, a jak bychom to měli změnit?

Je to cesta, dělám už to čtvrtým rokem, pátým.

V Covidu to teďka bylo horší, nechci to dělat online,

tak v Covidu to bylo jako na delší lokte. A ten důsledek

je, že kolegové si sami nabírají úkoly,

jako třeba si kolegyně vzala vyjednávání s Vodafonem

a měsíc je vařila a vyjednala jako super podmínky.

Přesně to jsou ty důsledky.

Druhý kolega přišel za mnou, protože já jsem to ani nevěděl,

a říká, ale ona byla fakt úspěšná,

jako dojednala nám mraky peněz, já chci, abys jí dal odměnu.

A já říkám, ty jí dej odměnu.

Pak přišla ta kolegyně a říká, on mi pomohl, já chci taky,

abych mu mohla dát... Říkám, domluvte se spolu.

Vím, že se domluvili, nevím, jak to dopadlo, kolik to bylo,

ale vím, že to udělali správně. -To zní úplně skvěle.

Napadá mě, ty jsi říkal, dejte lidem, jako

delegujte na lidi. Nebo jak jsi to říkal?

-Dejte jim pravomoci, dejte jim informace.

-Děkuji. Jsou lidé, myslíš obecně, u vás evidentně

jo, ale jsou lidé u nás, obecně, ochotní převzít zodpovědnost?

Protože to, co se ti povedlo takhle krátce,

může fungovat jenom v momentě, kdy ty dáš lidem pravomoci

a lidé vezmou do svých rukou zodpovědnost.

Jinak z toho bude anarchie.

Upřímně ti blahopřeji k tomu, že se ti ten kotrmelec

povedl takhle rychle. Jak to vidíš třeba okolo sebe?

Jsi lucky man, nebo je to vlastně normální

a jenom se bojíme to udělat?

-Já si osobně myslím, že direktivní nebo

svobodná firma, že jedna není lepší nebo horší, než ta druhá.

U té direktivní to funguje úplně stejně pro někoho.

A to je i odpověď na tvoji otázku.

Někomu to sedí, někomu to nesedí.

A já jsem taky zezačátku byl direktivní, výkonnostní,

tlačil jsem lidi a každou minutu jsem počítal a účtoval

a hlídal si to, takový ten policajt ve firmě.

A mně zaměstnanci po dvou, třech letech odešli.

Takže to prostě se nedá dlouhodobě vydržet.

My máme v hodnotách dlouhodobost a mě to hrozně mrzelo, zrada,

že jo, proč to udělal, já se tak snažím a jsme nejlepší.

Ono to bylo i z toho důvodu, že ani já jsem v tom

nebyl příjemný. Tak jsem dlouho jako hledal tu cestu,

až jsem došel k tomu stavu, který je, a je to práce možná

10 let, to nebylo hned. Samozřejmě to začíná na výběru

lidí, kdy, když přijde k nám nový kandidát,

tak už to dneska děláme tak, že celý den s námi

jde pracovat něco, aby nás nasál.

A baví se s ním ten konkrétní tým, ne nějaké HR.

Třeba to, na co narážíme, je, že si dáváme velmi tvrdou

zpětnou vazbu.

Ne nepříjemnou, ve smyslu útočnou, respektující.

Máme u nás takový, já to nazývám nálepkou,

bezpečný přístav. Já jsem třeba nabral loni

jednoho zaměstnance, který nebyl úspěšný a přišel

za mnou kolega a říká, to se ti nepovedlo,

ty jsi se mě nezeptal, mně se ten dotyčný nelíbil na první,

příště to udělej líp.

Říkám, děkuji, máš pravdu.

Tohle těm lidem předáváme už na prvním kole pohovoru.

S tím, že jsme poměrně velice nároční na pohovorech

a snažíme se jim předat

to, o čem my jsme.

My vám nabízíme smysl, zodpovědnost a osobní růst.

Ten smysl je v tom, že já, když jsem seděl na pohovorech,

tak velice často jsem slyšel, já v korporaci XY 2 roky

vyvíjím nějaký software a

nikdy jsem neviděl uživatele.

Nebo ještě hůř, oni to zamázli, zrušili a má práce byla

naprosto zbytečná. My jsme přesný opak.

U nás něco uděláte v softwaru a za týden to používá uživatel

a sedíte s ním v jedné místnosti.

Máme třeba zákazníka Kooperativa a teďka slyšíte,

jako vidíte ty zářivé oči, hele, mně to fakt ušetřilo práci,

díky za to, to tam mělo být dávno. Anebo hůř,

to se vám tedy nepovedlo. Ale vidíte toho koncáka.

A máme na zodpovědnost jako úžasné projekty.

Třeba Všeobecná fakultní nemocnice mají zdravotnickou

dokumentaci v elektronické podobě, tzn. ty složky nemusí

tisknout, archivovat, skartovat atd. Mají

to v elektronické podobě, což vypadá v jedenadvacátém

století jako jednoduché, ale tam je ten legal problém,

právní, v tom, aby to bylo jako podepsané a v čase jako skutečně

právně uznatelné. A my jsme součástí toho řešení

na straně digitálního certifikátu podpisu,

představte si to jako občanku, kdy lékař nechodí někam na poštu

pro vydání akreditovaného podpisu, ale na pracovišti

v nemocnici, a my zprostředkováváme

komunikaci mezi poštou a interními systémy.

To znamená, přes náš software se vydává digitální občanka.

A to je obrovský přínos a za to může jeden konkrétní

kolega u nás, který se tím může pyšně chlubit.

Řekl jsem zodpovědnost, pravomoci.

Když přijde nový kolega, tak ho hnedka cpeme do pravomocí,

začíná na bugu a končí, že má zodpovědnost

za nějaký systém nebo řešení. Poslední je osobní růst

z těch třech parametrů, kdy s tímhle hodně pracujeme.

Třeba každý týden, máme takovou kulturu,

že každý týden máme minimálně jeden trénink při

25 zaměstnancích. Funguje to tak,

když já se něco naučím, kdokoliv ze zaměstnanců, tak mám

povinnost to předat ostatním. Já jsem byl u Radima na školení

vyjednávání a hnedka za týden jsem to předával interně

v nějakém souhrnu, nejsem tak dobrý jako Radim Pařík.

A kolegům se to moc líbilo, objednali se na školení hned.

-To jsi mi sebral to druhé téma, které jsem chtěl

dneska v krátkosti otevřít,

samoučící se organizace. Nedávno tady byl Honza Mašek,

říkali jsme, že takovýchto firem na trhu moc není.

Ty jsi teďka otevřel, že to vlastně sám děláš,

nebo i tví lidé to dělají. Už jsi vlastně zmiňoval,

já osobně třeba částečně beru i jako trénink to,

že ukazuješ lidem finance, protože je do toho dostáváš.

Je to hromada času. Je to nějaká seriózní investice

tvoje do firmy. Co ti to přináší?

-V konečném důsledku to přináší růst znalostí,

schopností zaměstnanců,

který se projevuje v penězích. Takhle jednoduché to je.

Ve firemních penězích, v zisku. My za loňský rok,

a teď přemýšlím,

fluktuace byla, myslím si, že jeden člověk

dlouhodobý odešel. To znamená, my jsme byli na zaměstnancích

na 0 a zisk jsme narostli o 20 % právě z tohohle důvodu.

Samozřejmě interní školení si, jako obrovská investice

v naší oblasti, ale na druhou stranu, když to neuděláte,

tak vás to jednou doběhne.

-Jak to třeba u vás organizujete? Ty jsi říkal jednou týdně

nějaké školení. Je to,

v té tvé organizaci pravděpodobně ne,

ale je to na mus, musí tam člověk jít,

nebo je to na dobrovolné bázi, jak vybíráte témata atd. atd.?

-Tohle jde hodně ze mě.

Já jsem jako člověk, který, mám potřebu se každý den něco naučit.

Poslouchám podcasty, čtu knížky, chodím na MasterMind,

jako neustále vyhledávám informace.

A i takovéto lidi najímám.

Dřív to bylo, to nebylo tak. Dřív jsem musel jako chodit

po té firmě a říkat, hele, něco jsi se naučil,

pojď to prezentovat. V podstatě jako vynucovat.

Kolegové říkali, já nemám čas a ono to nikoho asi

nebude zajímat. Takže jsme se poměrně dlouho hledali a

po několika letech to dostanu do té firmy jako standard.

Hele, já se něco naučím, tak to předávám ostatním.

A je to celé na dobrovolné bázi, tzn.

já jsem se naučil vyjednávání, jo, byl jsem školení vyjednávání,

tak já na to udělám termín a ti lidé tam přijdou.

A když to proškolím blbě, tak už mi nepřijdou.

Je to celé dobrovolné. Takhle jednoduché to je, tzn.

na jednu stranu jsou všichni podporovaní k tomu,

aby čas věnovali předávání zkušeností, znalostí ostatním.

Na druhou stranu neplácáme se za chyby a dáváme si

zpětnou vazbu, jak nám to hodně pomohlo.

-Až doteď to zní úplně neuvěřitelně.

Promiň, já jsem tě přerušil ještě.

-Byla to obrovská práce. Léta trvalo jako dostat se do toho,

aby se to do té firmy zažralo. A ty se znáš s Alešem Romanem,

ten měl nejlíp hodnocený trénink od vývojářů na téma,

jak se dostat na schůzku telefonem, od vývojářů,

jak se dostat na schůzku, neuvěřitelný.

Jako opravdu různé tréninky a každý týden.

-Chtěl jsem říct, že tohle vypadá úplně skvěle.

Úplně slyším některé pochybovače za kamerou a za Spotify.

Kde je to "ale"? Co se vám nepovedlo,

nebo kde jsou ty slepé cesty, které se vždycky

logicky nezmiňují?

Řekni mladým nějaký fuckup.

-Není to pro každého. Taky se nám stalo i v takhle malé firmě,

že se nám do firmy dostal travič studní.

Dneska už jsou kolegové naučení tak, že si to nenechávají

pro sebe, ale buď jdou přímo do něho,

anebo to řeknou mně nebo kolegům, hele,

prostě ten pomlouvá, ten šíří, i když je to odborník, tak...

To znamená, jako neustále je potřeba hlídat si,

jestli prostě jsme v souladu s firemní kulturou, nebo ne.

Takže to je asi nějaký fuckup, který prostě jako souvisí s

životem. A druhá věc, to, co třeba teďka řešíme

jeden příklad obchodní, máme zákazníky miliardové

firmy a nemáme úplně ty největší v České republice,

takové ty echt velké korporace,

protože nemluvíme stejným jazykem.

-Okay. Nechodíš na kafíčka? -Nechodím na kafíčka.

My jsme takoví ti, co prostě realizují, co věci posouvají.

A když sedíme proti někomu, kdo má problém a je ochoten jako

ho řešit a prosadit interně, tak si rozumíme. Ve chvíli,

kdy přijdeme na schůzku a tam proti nám sedí 12 lidí

a 1 mluví, tak tam si moc nerozumíme.

Nekritizuji, není to špatně, ani dobře, každá ta firma

jako to dělá z nějakého důvodu. My ty politické zatím

neumíme, ale chceme.

-Rozumím. Kdyby posluchači nebo diváci měli chuť s tebou

něco z praxe zkonzultovat, protože evidentně to,

co se píše v knížkách, jde přetavit do praxe,

ty jsi toho příkladem, kde tě najdeme? -Jsem na webu,

jsem na webu, na LinkedInu, e-mail, telefon,

neváhejte mi zavolat, napište mi. -Tak možná váš web

tedy v tom případě. -Bcvsolutions.eu.

-Prima, děkuji. Děkuji za účast a za vhled do praxe.

-Děkuji. -Tak to byl Lukáš Cirkva ze společnosti BCV solutions.

Doufám, že jsme vás přesvědčili, že to, co v minulých epizodách

jsme probírali mnohdy teoreticky, lze skutečně

přetavit do praxe. Lukášova společnost

je toho zářným příkladem. Pokud jsme vás zaujali

i jakkoliv jinak, tak nám dejte odběr na,

ať už YouTube, nebo ve vaší podcastové aplikaci.

Mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com,

kde bude bonus k této epizodě. Na ten jsme pohříchu v zápalu

rozhovoru zapomněli, ale já z Lukáše pro vás určitě

něco vydoluji. No a mně už nezbývá, než poděkovat

za pozornost, držet vám palce a přát úspěch, díky.